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ECOLE NATIONALE DES SCIENCES UNIVERSITE ABDELMALEK

APPLIQUEES - TANGER ESSAÂDI

PROJET DE FIN D’ETUDES


Présenté à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger

pour obtenir le diplôme

Ingénieur d’état en Génie Industriel et Logistique

Titre

SUPPLY CHAIN 4.0, ACCOMPAGNEMENT DE LA TRANSFORMATION


DIGITALE

Réalisé par

BENKIRANE Yasmine

Encadré par

M. LIM Dich - Senior Manager (Talan Consulting)

M. BRITEL Mohammed Reda – Professeur (ENSA Tanger)

Soutenu le 02-07-2018

Ce rapport est confidentiel

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Avant-propos

Nom et prénom de l’élève stagiaire :


BENKIRANE Yasmine

Intitulé du travail :
Supply Chain 4.0 : accompagnement de la transformation digitale

Etablissement d’accueil :
Talan Consulting
21, Rue Dumont d’Urville, 75016 Paris
Téléphone : + 33 1 42 97 96 96

Etablissement d’origine :
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger

Encadrants Professionnels :
M. LIM Dich, Senior Manager IT & Digital

Encadrant pédagogique :
M. BRITEL Mohamed Reda, Professeur chercheur à l’ENSA Tanger

Date de début et de fin du stage :


19 Février au 17 Aout 2018

Cadre de coopération :
Convention de stage

Soutien financier :
1900 € bruts mensuels

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Dédicaces

A L’éternel, Dieu tout puissant, je te remercie de m’avoir procuré courage et santé


A ma mère, trésor sacré, je te dois ma vie et je t’aime d’un amour fou, démesuré
A mon père, ma boussole, mon repère, l’homme de ma vie, ma fortune adorée
A mes sœurs, âmes pures et complices au quotidien, perles rares brillantes et nacrées
A mon frère, notre bijou à tous, l’enfant tant attendu, notre protégé, notre fierté
A ces jeunes âmes qui ont retrouvé leur créateur avant de voir leurs rêves réalisés
A ma clique, vous êtes la seconde famille qui m’a soutenue et supportée
A ma famille, à mes proches, les liens de sang ne peuvent être omis ou effacés
A tous mes amis qui ont cru en moi, ou qui simplement m’ont accompagnée
A tous mes instituteurs et professeurs, ces êtres braves et investis, âmes dévouées
A tous mes encadrants, tous mes supérieurs et collègues qui m’ont guidée et motivée
A tous ceux qui ont participé à mes succès, à mes échecs, à mes enseignements et progrès
Je tiens à vous faire part de ma profonde gratitude, à vous remercier
Je vous dédie ce modeste travail, mais surtout ma gratitude, ma sincérité

A mes succès : ce n’est que le début,


A mes échecs : je suis prête pour les prochains,
A mes rêves : I am on the way !

“Life isn't about finding yourself. Life is about creating yourself.”


– George Bernard Shaw

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Remerciements
Je tiens avant tout à exprimer ma profonde reconnaissance filiale à ceux qui ont toujours veillé,
sans répit sur mon bien-être matériel, moral comme intellectuel, M. BENKIRANE Saïd et Mme.
YAMANI Touriya, vos sacrifices et efforts ont toujours été source de motivation, votre amour
source de courage.
Je remercie ensuite tous les membres de ma famille, mon frère et mes sœurs, Omar, Ijlal, et Farah
pour leur présence, soutien et encouragements pour mes initiatives professionnelles.
Je remercie mon encadrant M. BRITEL Mohammed Réda pour sa disponibilité ses conseils et
encouragements
Je tiens, en particulier, à remercier l’entreprise d’accueil TALAN CONSULTING en témoignant
toute ma reconnaissance à l’ensemble de ses collaborateurs, pour l’expérience enrichissante et
pleine d’intérêt qu’ils m’ont apporté durant la période de stage.
Mes sincères remerciements, s’adressent en premier lieu à M. LIM Dich, Senior Manager, pour sa
confiance, son accueil, son encadrement, sa disponibilité, sa patience et ses précieux conseils qui
m’ont permis d’acquérir très rapidement énormément de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être.
Ce stage a requis, par ailleurs, tout au long de sa durée, l’attention, l’aide et le soutien de plusieurs
autres personnes et collègues de travail auxquels je témoigne présentement, ma profonde gratitude
pour leur grande sollicitude.
C’est dans ce sens que je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à l’IT & Digital Tribe :
M. BOUCHARD Gael, M. RAMCHURN Indradev, M. BATTEAULT William, M. SALLE
Sébastien, M. GUITTON Romain, M. STOIANOFF NENOFF Siméon, M. DE LA CONDAMINE
Adrien, M. DEJONGHE Dorian, M. AMEGANVI LAWSON Enam, Mme. EL KHOURY Fidele,
M. JOIE Florian, M. D’ESCRIVAN Hubert, M. DELAVAQUERIE Rémi, Mme. CAMUS Solène,
M. HAURY Xavier, M. THORETTE Vincent, Mme HAJJI Alia, M. PHOUYBANHDYT Jerry,
Mme FEHRI Dhouha, M. MASMOUDI Nadim, Mme THEVENET Sophie, Mme SOCRATE
Amélie, M. QUEBRIAC Louis-Valéry, M. DEMANDRE Jean-Yves
Par la même occasion, je remercie toutes personnes ayant participé de loin ou de près à ce projet,
pour leur sympathie qui a favorisé mon intégration dans le projet et l’entreprise.
Enfin, je tiens, en témoignage de ma profonde gratitude, à adresser mes sincères remerciements à
toute l’équipe pédagogique de l’ENSAT, à mes professeurs comme aux intervenants
professionnels, responsables de nos formations théoriques et pratiques, pour avoir su assurer leur
mission avec abnégation et dévouement.

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Résumé
Ce rapport synthétise le travail réalisé dans le cadre de mon projet de fin d’études pendant une
durée de 4 mois et deux semaines au sein de Talan Consulting, Business Unit IT & Digital
Advisory grâce à son offre SMAC (Social, Mobility, Analytics, Cloud) pour l’obtention du
diplôme d’Ingénieur d’état en génie Industriel et Logistique de l’Ecole Nationale des Sciences
Appliquées de Tanger (ENSAT).
Ce rapport rend compte de la période que j’ai passée chez Talan Consulting en tant que consultante
en IT & Digital.
Au cours de cette période je suis intervenue à plusieurs niveaux autant en interne qu’en clientèle,
dans des missions internes ayant pour objectifs la définition du parcours du consultant et de son
modèle d’évaluation, la mise en place d’un catalogue de formations et l’organisation des différents
parcours de formations. Les Chantiers externes concernent essentiellement de la gestion de projets,
de l’amélioration des processus et organisations ainsi que de la conduite de changement.
Ce rapport s’articule essentiellement autour de mon intervention au sein de la Direction des
Systèmes d’Information (DSI) d’un groupe d’édition, dans le but de gérer les projets et d’améliorer
le Support IT du Groupe (Service Après-Vente - SAV), ce qui s’est fait grâce à la redéfinition des
processus et de l’organisation de l’équipe chargée de ce périmètre.
L’objectif principal des missions étant d’instaurer de nouveaux processus, de nouvelles règles ou
de nouvelles organisations, l’implication des collaborateurs du clients est un acte décisif pour le
succès du projet, et c’est sur celui-ci que s’articulent les différentes méthodologies adoptées.
Les autres chantiers menés au cours de cette période de stage seront présentés en annexe de ce
rapport.

9
Abstract

This report summarizes the work done as part of my end-of-studies project during 4 months and
two weeks at Talan Consulting, IT & Digital Business Unit thanks in its SMAC offer (Social,
Mobility, Analytics, Cloud ) to obtain the diploma of State Engineer in Industrial Engineering and
Logistics of the National School of Applied Sciences of Tangier (ENSAT).
This report reflects the period I spent at Talan Consulting as an IT & Digital consultant.
During this period I intervened on several levels both internally and with the clients, internally,
the missions aimed at defining the consultant’s career path and improving his evaluation model,
other objectives are the setting up of a training catalogue to improve the consultant’s skills and the
setting up of training courses. External projects mainly concern project management,
improvement of processes and organizations as well as change management.
This report is essentially based on my involvement within the Information Systems Department
(ISD) of a publishing group. in order to manage the projects and improve the IT Support of the
Group (After-Sales Service - SAV), which was done thanks to the redefinition of the processes
and the organization of the team in charge of this perimeter.
Since the main objective of the missions is to introduce new processes, new rules or new
organizations, the involvement of the client's collaborators is a decisive act for the success of the
project, and it is on this one that articulates the different methodologies adopted.
The other projects carried out during this internship period will be presented as an appendix to this
report.

10
‫ملخص‬

‫يلخص هذا التقرير العمل المنجز خالل فترة تدريبي ضمن مشروع نهاية الدراسة الذي امتد على مدى ‪ 4‬أشهر و أسبوعين في‬
‫شركة ‪.Talan Consulting‬‬
‫و قد جرى هذا التدريب في وحدة األعمال الرقمية و اإلستشارية التي ترمي الى مرافقة التحوالت التكنولوجية التي تخضع اليها‬
‫الشركات في عصر الرقمنة‪ .‬و يهدف هذا المشروع الى الحصول علي شهادة مهندسة في مجال الصناعة و اللوجيستيك من‬
‫طرف المدرسة الوطنية للعلوم التطبيقية في طنجة‬
‫خالل هذه الفترة ‪ ،‬تدخلت على عدة مستويات ‪ ،‬سواء داخليًا أو عند الزبون ‪ ،‬في مهام داخلية تهدف إلى تحديد المسار الوظيفي‬
‫للخبير االستشاري ونموذج التقييم الخاص به ‪ ،‬وإعداد كتالوج تدريبي ‪ ،‬وتنظيم مختلف الدورات التدريبية‪ .‬تتعلق المشروعات‬
‫الخارجية بشكل رئيسي بإدارة المشروع ‪ ،‬وتحسين العمليات والمنظمات باإلضافة إلى إدارة التغيير‬
‫سا إلى مشاركتي في قسم نظم المعلومات )‪ (ISD‬لمجموعة نشر ‪ ،‬وذلك من أجل إدارة المشاريع وتحسين‬
‫يستند هذا التقرير أسا ً‬
‫دعم تقنية المعلومات للمجموعة (بعد انتهاء الخدمة)‪ - .‬المبيعات )‪ ، - SAV‬والذي تم إجراؤه بفضل إعادة تعريف العمليات‬
‫وتنظيم الفريق المسؤول عن هذا النطاق‪.‬‬
‫وبما أن الهدف الرئيسي للبعثات هو تقديم عمليات جديدة ‪ ،‬أو قواعد جديدة أو منظمات جديدة ‪ ،‬فإن مشاركة المتعاونين مع‬
‫العميل هي عمل حاسم لنجاح المشروع ‪ ،‬وهو في هذا المجال توضيح المنهجيات المختلفة المعتمدة‪.‬‬
‫سيتم عرض المشاريع األخرى التي تم تنفيذها خالل فترة التدريب الداخلي كتذييل لهذا التقرير‪.‬‬

‫‪11‬‬
Liste des acronymes
A AMOA Assistance à la maitrise d’ouvrage
AMOE Assistance à la maîtrise d’œuvre
B BDC Bon De Commande
BI Business Intelligence
BU Business Unit
C CR Compte Rendu
CRM Customer Relationship Management
D DAD Digital Asset Delivery
DDSI Direction départementale des systèmes d’information
DSI Direction des systèmes d’information
E EAN European Article Numbering (code à barre)
ERP Enterprise Resource Planning
F FIFO First In First Out
G GEREP Gestionnaire de représentants
GP Gestionnaire de produit
L LIFO Last In Fist Out
M MEV Mise En Vente
MOA Maitrise d’ouvrage
MOE Maitrise d’œuvre
N NUART NUméroARTicle interne Hachette
P PDCA Plan Do Check Act
POC Proof Of Concept
POD Print On Demand
PLV Publicité sur le Lieu de Vente
R RGPD Règlement Général pour la Protection des données
S SAV Service Après-Vente
SI Système d’information
SMAC Social, Mobility, Analytics, Cloud
T TDB Tableau De Bord
U UE Union Européenne

12
Table des Figures
Figure 1: Présentation en chiffres de l'organisme d'accueil .......................................................... 26
Figure 2: les différents pôles métiers du groupe ........................................................................... 26
Figure 3: secteurs d'activité principaux de Talan Consulting ....................................................... 27
Figure 4: Leviers SMAC ............................................................................................................... 28
Figure 5: Un trait d’union entre le conseil stratégique et opérationnel et la technologie ............. 28
Figure 6: Le réseau Transilien ....................................................................................................... 32
Figure 7: Diagramme de l'expression du besoin ........................................................................... 38
Figure 8 : Planning prévisionnel ................................................................................................... 40
Figure 9 : Diagramme de Gantt prévisionnel ................................................................................ 40
Figure 10 : Processus de gestion du référentiel article sur SI ....................................................... 45
Figure 11 : Les différents outils de la plateforme ......................................................................... 47
Figure 12 : définition du planning de fabrication .......................................................................... 48
Figure 13 : Schéma de Transmission entre les différentes plateformes ........................................ 50
Figure 14 : Processus de réservation de stock ............................................................................... 52
Figure 15 : La gestion du stock sur SI ........................................................................................... 52
Figure 16 : Capture d'écran des tickets créés sur l'outil JIRA ....................................................... 69
Figure 17 : Capture d'écran du tableau de chiffrage...................................................................... 70
Figure 18 : Capture d'écran du tableau des actions reportés ......................................................... 71
Figure 19 : Capture d'écran suivi des actions ................................................................................ 73
Figure 20 : Nouvelle organisation du SAV ................................................................................... 75
Figure 21 : Capture d'écran du tableau de suivi au 16/04/2018 .................................................... 77
Figure 22 : Capture d'écran d'une partie du sondage..................................................................... 78
Figure 23 : mise en place des différentes formations .................................................................... 79
Figure 24 : Planning des tâches Réel ............................................................................................ 87
Figure 25 : Diagramme de Gantt Réel .......................................................................................... 87
Figure 26 : Relevé d'Information, Décision et d'Action ................................................................ 93
Figure 27 : Légende météo générale projets ................................................................................. 94
Figure 28 : Météo générale Projets ............................................................................................... 95
Figure 29 : Suivi par projet #1 ...................................................................................................... 95
Figure 30: Suivi par projet #2 ....................................................................................................... 96
Figure 31: Planning général de projet ........................................................................................... 96
Figure 32 : Plan d'action au 05/04/2018 ...................................................................................... 100
13
Figure 33 : Sondage 1 .................................................................................................................. 103
Figure 34 : Sondage 2 .................................................................................................................. 104
Figure 35 : Sondage 3 .................................................................................................................. 105
Figure 36 : Sondage 4 .................................................................................................................. 106
Figure 37 : Sondage 5 .................................................................................................................. 107
Figure 38 : Sondage 6 .................................................................................................................. 108
Figure 39 : Capture d'écran du planning de livraisons ................................................................ 109
Figure 40 : Capture d'écran du support de présentation 1 ........................................................... 110
Figure 41 : Capture d'écran du support de présentation 2 ........................................................... 110
Figure 42 : Capture d'écran du support de présentation 3 ........................................................... 111
Figure 43: Capture d'écran du support de synthèse 1 .................................................................. 115
Figure 44 : Capture d'écran du support de synthèse 2 ................................................................. 115
Figure 45 : Capture d'écran du support de synthèse 3 ................................................................. 116
Figure 46 : Capture d'écran du support de communication exemple 1 ....................................... 117
Figure 47 : Capture d'écran du support de communication exemple 2 ....................................... 117
Figure 48 : Planning prévisionnel de mise en place des outils .................................................... 118
Figure 49 : Capture d'écran du tableau d'inventaire des tutoriels ................................................ 118
Figure 50 : Capture d'écran tutoriel ............................................................................................. 119
Figure 51: Capture d'écran du plan de migration de données ..................................................... 119
Figure 52 : Capture d'écran du support de synthèse de satisfaction ............................................ 122
Figure 53 : Capture d'écran du support de synthèse de satisfaction ............................................ 123
Figure 54 : Capture d'écran du support de formation Cloud exemple 1 ..................................... 124
Figure 55: Capture d'écran du support de formation Cloud exemple 2 ...................................... 124
Figure 56 : Capture d'écran du Quiz Cloud ................................................................................. 125
Figure 57 : Capture d'écran support supply chain 4.0 dans l'industrie pharmaceutique ............. 126
Figure 58 : Capture d'écran support Supply chain 4.0 dans l'industrie pharmaceutique ............. 126
Figure 59 : Capture d'écran Supply Chain 4.0 dans l'industrie Pharmaceutique exemple 3 ....... 127
Figure 60 : Exemple cas d'usage maintenance prédictive ........................................................... 127
Figure 61 : Exemple 1du support Carreer Developement ........................................................... 128
Figure 62 : exemple 2 du support Carreer Developement .......................................................... 129
Figure 63 : Capture d'écran Benchmarking Apple Pay exemple 1 ............................................. 129
Figure 64 : Capture d'écran Benchmarking ApplePay exemple 2 .............................................. 130

14
Table des Tableaux
Tableau 1: Chantiers d’interventions de Talan consulting ............................................................ 27
Tableau 2 : Echelle de pondération ............................................................................................... 41
Tableau 3 : Règle de définition de criticité ................................................................................... 41
Tableau 4 : Tableau AMDEC........................................................................................................ 42
Tableau 5 : Types d'articles sur le SI............................................................................................. 47
Tableau 6 : Chantiers de l'outil éditorial ....................................................................................... 66
Tableau 7 : Les chantiers de l'outil Commercial ........................................................................... 66
Tableau 8 : Les chantiers de l'outil Compagnon ........................................................................... 67
Tableau 9 : Les chantiers Transverses ........................................................................................... 68
Tableau 10 : Estimation du temps de projet et du budget ............................................................. 70
Tableau 11: Tableau des charges et des jours projets reportés...................................................... 71
Tableau 12 : Comité de pilotage SAV .......................................................................................... 76
Tableau 13 : Comité provisoire de suivi ....................................................................................... 76
Tableau 14: Les différentes étapes d'un projet IT ......................................................................... 88
Tableau 15 : Résumé des actions récentes .................................................................................... 94
Tableau 16: Récapitulatif du nettoyage de la boite ..................................................................... 101
Tableau 17: Récapitulatif du nettoyage de la boite Cyclage générale ........................................ 102
Tableau 18: Synthèse des informations reccueillies.................................................................... 111
Tableau 19: Synthèse des irritant et besoins associés ................................................................. 113
Tableau 20 : Description des principaux processus .................................................................... 114
Tableau 21 : Description des principaux profils ......................................................................... 114
Tableau 22 : Proposition d'outils adaptés .................................................................................... 115
Tableau 23: lieux de stockage ..................................................................................................... 116
Tableau 24 : droits et accès utilisateurs ....................................................................................... 116

15
Table des matières
Avant-propos .............................................................................................................................. 3

Dédicaces ................................................................................................................................... 5

Remerciements ........................................................................................................................... 7

Résumé ....................................................................................................................................... 9

Abstract .................................................................................................................................... 10

‫ ملخص‬......................................................................................................................................... 11

Liste des acronymes ................................................................................................................. 12

Table des Figures ..................................................................................................................... 13

Table des Tableaux ................................................................................................................... 15

Introduction générale ................................................................................................................ 21

CHAPITRE 1 : Cadre général du projet ................................................................................... 23

Introduction ............................................................................................................................... 25

1. Contexte général du projet : .................................................................................................. 25

1.1. Contexte Pédagogique : .................................................................................................. 25

1.2. Contexte professionnel : ................................................................................................. 25

2. Organismes d’accueil ............................................................................................................ 26

2.1. Le prestataire de services ............................................................................................... 26

2.2. Les clients ....................................................................................................................... 29

3. Présentation du projet ............................................................................................................ 32

3.1. Les missions en clientèle ................................................................................................ 32

3.2. Les missions en interne .................................................................................................. 34

4. Management de projet ........................................................................................................... 35

4.1. Méthodologies adoptées ................................................................................................. 35

4.2. Cahier des charges fonctionnel ...................................................................................... 37

Conclusion ................................................................................................................................. 42

CHAPITRE 2 : Etude de l’existant .......................................................................................... 43

16
Introduction ............................................................................................................................... 45

1. Présentation des outils internes .......................................................................................... 45

1.1. Présentation de la plateforme ...................................................................................... 45

1.2. Présentation des différents outils de la plateforme ..................................................... 47

2. Les environnements de travail............................................................................................ 53

2.1. Environnement de spécifications ................................................................................ 53

2.2. Environnement de Développement ............................................................................. 54

2.3. Environnement de recettes .......................................................................................... 55

2.4. Environnements de Pré-production et de Production ................................................. 56

2.5. Environnement de maintenance .................................................................................. 56

3. Les Tests ............................................................................................................................. 56

3.1. Test Unitaire................................................................................................................ 57

3.2. Test d’intégration ........................................................................................................ 57

3.3. Test de Non régression ................................................................................................ 57

4. Approche de Pilotage des chantiers de la plateforme Cyclade .......................................... 58

4.1. Objectifs ...................................................................................................................... 58

4.2. Activités ...................................................................................................................... 58

4.3. Livrables ..................................................................................................................... 59

5. Moyens d’identification et de suivi des problèmes ............................................................ 59

5.1. Comités Ambassadeurs ............................................................................................... 59

5.2. SAV............................................................................................................................. 60

5.3. Technologies ............................................................................................................... 60

5.4. Outil JIRA ................................................................................................................... 60

5.5. Outil BUGZILLA ....................................................................................................... 61

Conclusion ................................................................................................................................. 61

CHAPITRE 3 : Mise en œuvre et réalisations ......................................................................... 63

Introduction ............................................................................................................................... 65

17
1. Les différents chantiers ...................................................................................................... 65

1.1. Outil Editorial ............................................................................................................. 65

1.2. Outil Commercial........................................................................................................ 66

1.3. Outil Compagnon ........................................................................................................ 67

1.4. Réversibilité ................................................................................................................ 67

1.5. Chantiers Transverses ................................................................................................. 68

1.6. SAV............................................................................................................................. 68

2. Gestion de projet ................................................................................................................ 68

2.1. Chiffrage du projet ...................................................................................................... 69

2.2. Gestion de projet et suivi des réalisations ................................................................... 72

3. Amélioration des processus et organisation ....................................................................... 73

3.1. Périmètre SAV ............................................................................................................ 73

3.2. Périmètre formations ................................................................................................... 78

Conclusion ................................................................................................................................. 79

Conclusion et perspectives ....................................................................................................... 81

Bibliographie et webographie .................................................................................................. 83

Annexes .................................................................................................................................... 85

Annexe 1 : Diagramme de Gantt Réel ...................................................................................... 87

Annexe 2 : Cycle de vie des projets IT ..................................................................................... 88

Annexe 3 : Compte Rendu du Point Journalier Cyclade du 06-04 ........................................... 89

Annexe 4 : Support Comité Projet ............................................................................................ 94

Annexe 5 : CR des ateliers d’identification de problèmes SAV ............................................... 97

Annexe 6 : Compte-rendu des points ponctuels « Nettoyage Boite Cyclade » - 10/04/2018 . 101

Annexe 7 : Sondage utilisation de la plateforme ..................................................................... 103

Annexe 8 : Contribution chez l’acteur logistique.................................................................... 109

1. Planning des livraisons ............................................................................................. 109

2. Présentation des outils Office 365 ............................................................................ 109

18
3. Ateliers fonctionnement métier ................................................................................. 111

4. Atelier Stratégies de stockage et fonctionnement métier .......................................... 116

5. Communication ......................................................................................................... 116

6. Démonstration des outils........................................................................................... 118

7. Migration des données .............................................................................................. 119

8. Accompagnement ..................................................................................................... 120

9. Réunion de bilan ....................................................................................................... 122

Annexe 9 : Chantiers internes ................................................................................................. 124

1. Certification Program ................................................................................................ 124

2. Supply Chain 4.0 in the industrial field .................................................................... 125

3. Skills Developement ................................................................................................. 128

4. Career Developpement .............................................................................................. 128

5. NFC et Apple Pay : ................................................................................................... 129

19
20
Introduction générale
Dans un monde en perpétuel développement où les flux de marchandises et d’informations
ne cessent de se densifier et de s’accélérer, les entreprises se retrouvent face à un vrai défi. Elles
doivent en effet intégrer de nouvelles technologies afin de faire évoluer leur organisation et leurs
processus pour survivre dans l’ère du numérique.
L’arrivée à maturité de différentes technologies telles que l’intelligence artificielle, le big
data analytics, le cloud computing, l’impression 3D, l’internet des objets ou encore les drones et
cobots, est en train de créer les conditions propices à une « tempête digitale qui va créer de la
rupture dans les modèles économiques des entreprises ».
C’est pour répondre à ce besoin grandissant des entreprises à transformer leurs flux,
processus et organisations que l’offre SMAC a vu le jour, portée par la BU IT & Digital au sein
de laquelle j’ai effectué mon stage.
A cet égard l’entreprise cliente éditrice de livres adopte et développe la digitalisation des
processus et la mobilité de ses collaborateurs en mettant en place ses propres solutions
informatiques qui permettent de piloter la prospection, réaliser et gérer des commandes, présenter
les programmes, visualiser les stocks, etc…
Les collaborateurs étant très dépendants de la solution, garantir une disponibilité quasi-
complète de celle-ci est l’un des enjeux majeurs de la DSI, et améliorer la qualité de service du
support est une priorité absolue.
Ce même désir de digitaliser les processus anime un acteur logistique pour migrer ses outils
vers le Cloud et développer la mobilité des collaborateurs. C’est dans ce sens qu’a vu le jour le
projet d’industrialisation des usages Offices 365 visant l’adoption des outils par les 5000
collaborateurs de cette entreprise.
Mes missions au sein de ces entreprises clientes ainsi qu’au sein de l’entreprise d’accueil
sont donc l’objet de l’expression de besoins particuliers. J’aborderai en corps de rapport un
chantier spécifique, celui de la gestion de projet et de l’amélioration du service support de l’éditeur
de livres, et ce dans le but de garder un fil conducteur et une logique permettant de rendre compte
de la situation jusqu’à résolution du problème et obtention de résultats. Les autres missions
réalisées lors de cette période seront quant à elles présentées au niveau du cadre général du projet
de fin d’étude et développées en annexes pour préserver cette même logique.
C’est ainsi que j’aborderai dans un premier temps la description générale de l’organisme
d’accueil et des deux clients, la définition du contexte général de chacune des missions et le cahier
des charges qui en découle ainsi que le management de chacun des deux projets.
21
La seconde partie de mon rapport s’intéressera à la mission menée auprès de l’éditeur de
livre et portera sur l’étude de l’existant dans cette mission à savoir les différents outils et
environnements.
Une dernière partie traitera de la mise en œuvre et la réalisation des solutions à savoir la
gestion des différents projets, la définition de nouvelles procédures et organisations et
l’accompagnement du changement.
Ce rapport sera clôturé par un bilan et les perspectives de ce projet de fin d’études.

22
CHAPITRE 1 : Cadre général du projet

Dans ce chapitre, j’ai situé mon projet de fin d’études dans les deux contextes où il s’insère, à
savoir le contexte académique relatif à mon cursus scolaire, et le contexte professionnel lié aux
projets qui m’ont été confiés au sein de Talan Consulting.
Je présenterai dans un premier temps le contexte académique du projet, puis son contexte
professionnel en présentant l’organisme d’accueil, ses missions et références ainsi que les
clients chez lesquels ont été menées les missions. La seconde partie sera dédiée aux cahiers des
charges et à la gestion de projets.

23
24
Introduction
Ce chapitre comprend les contextes du projet, une présentation et une description de
l’organisme d’accueil Talan Consulting, comme Il présente son historique, décrit son secteur
d’activité et ses missions, il présente également les organismes clients ainsi que les contextes liés
à chaque projet.

1. Contexte général du projet :


1.1. Contexte Pédagogique :

Le projet de fin d’études est la dernière étape du parcours scolaire qui marque la fin de la phase
de formation au sein de l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger. Ce parcours qui
s’étale sur cinq ans d’études se déroule comme suit :
• Deux années préparatoires où l’étudiant est censé acquérir les connaissances de base et
les outils théoriques nécessaires pour un futur ingénieur.
• Trois ans en cycle ingénieur qui visent à développer le savoir-être et le savoir-faire de
l’élève ingénieur dans le but de le préparer à l’insertion professionnelle.
Ce présent travail est réalisé dans le cadre du projet de fin d’études qui s’est déroulé au deuxième
semestre de la 3ème année du cycle ingénieur, dans le but d’obtenir le diplôme d’ingénieur d’Etat
en génie industriel et logistique. Il a été réalisé au sein de la société Talan Consulting.
L’encadrement au cours du déroulement du projet a été assuré par M. BRITEL Mohammed
Réda, professeur à l’ENSA de Tanger. La validation du travail réalisé est une tâche attribuée aux
membres constitutifs du jury de à l’ENSAT. Ce jugement est porté suite à une soutenance où
l’essentiel du travail sera présenté, et suite à l’évaluation de la qualité du rapport de synthèse.

1.2. Contexte professionnel :

Le projet de fin d’études est une étape nécessaire qui a pour but de faciliter la transition entre
le monde universitaire et le monde professionnel. Il s’agit non seulement d’une opportunité pour
mettre en pratique l’ensemble des connaissances et savoir-faire acquis durant le cursus scolaire,
mais aussi une occasion pour apprendre à s’adapter avec les différentes situations purement
professionnelles. S’agissant du monde du conseil, le contexte professionnel a la spécificité de
mettre le stagiaire/consultant en stage directement en phase avec des chantiers externes où, celui
doit non seulement appliquer ses connaissances théoriques, mais aussi apporter des solutions à
valeur ajoutée vis-à-vis du client.

25
2. Organismes d’accueil
2.1. Le prestataire de services

2.1.1. Talan Groupe

Talan en quelques chiffres :

15ans 160M€
d’existence de CA [2016]

5 Valeurs 14 implantations
• L’ouverture
• Le respect
1700
Collaborateurs Paris Tunis New-York
• L’esprit
Lyon Londres Montréal
d’entreprendre
Nantes Genève Toronto
• L’esprit d’équipe
Rennes Luxembourg Hong-Kong
• La transparence
Amiens
Montpellier
Figure 1: Présentation en chiffres de l'organisme d'accueil

Différents pôles métiers :

AMOA, plateaux Agiles


650 consultants

Pôle Technologies et Operations

Pratiques du Digital,
Un pôle Conseil métier
capacité à réaliser des POCs
pour comprendre les
200 collaborateurs
enjeux et identifier les
Un panel leviers de la
Développements
d’expertises transformation avec un
applicatifs nearshore
en réponse fort ancrage sectoriel
250 collaborateurs
150 consultants

Expertises BI, CRM, ERP, et Ecosystème Des moyens


BIG DATA Partenaires d’animer et
350 collaborateurs
4
Ecosystème de partenaires Communautés Campus Innovation
digitaux

Figure 2: les différents pôles métiers du groupe

26
2.1.2. Talan Consulting

Acteur de l’optimisation des processus.


Talan consulting offre un service de conseil stratégique, en management et opérationnel sous
différentes formes et s’étalant sur de nombreux secteurs :

Figure 3: secteurs d'activité principaux de Talan Consulting

Missions Capacités d’intervention


• Analyse stratégique d’offres
• Schémas directeurs Métiers & Systèmes d’Information
• Stratégie Digitale
Éclairer la route des • Audits des organisations
dirigeants
• Business case
• Implémentation de nouvelles organisations
• Refonte de processus métier et déploiement
• Amélioration des opérations

Optimiser le quotidien • Structuration et mise en service d’un contrôle de gestion


• Mise en place de gouvernance et d’indicateurs de pilotage
• Accompagnement au lancement de nouveaux concepts
• Aide au pilotage et à la conduite du changement
Soutenir les grands • Appui opérationnel sur projet : PMO, déploiement
projets ou programmes
• Interventions « SWAT » sur projet / Dérisking

Tableau 1: Chantiers d’interventions de Talan consulting

27
2.1.3. Offre SMAC

Une fondation pour les nouveaux business models :

Usages
Fluidification Optimisation Géolocation, la vision 3D, Pilotage des Optimisation de Prévisions
administrative des tournées gestion des urgences infrastructures la maintenance d’activités
Digital

Outils / apps
Mobile Apps mobiles IoT - objets Algorithmes Assistant Plateforme low-
Digital Workgrid
workplace métiers / clients connectés Prédictifs intelligent code

Plateformes IT Agiles
Social Mobility Analytics Cloud
Digital Workplace Smartphone / Tablettes Gouvernance des données Datacenters
Environnement de travail Enterprise Mobility Management Big Data / Data Lake Infrastructure as a Service
Réseau Social Entreprise Apps Store Data Viz / Dashboards Marketing des services
IT

Outils Collaboratifs Apps Factory Smart Data / BI Plateforme as a Service


Office 365 / G Suite ATAWAD/BYOD/CYOD/COPE/COBO Data Science Automatisation / API
Employee Experience Politique de dotation Connaissance client Orchestration
Productivité Marketing digital Public / Privé / Hybride / Multi

Infrastructure building blocks


Réseaux Machine Stockage OS Middleware

Figure 4: Leviers SMAC

2.1.4. IT & Digital Advisory

Une approche business et performance des enjeux IT digitaux apportant une réponse
globale aux besoins de nos clients, de la stratégie à la mise en œuvre opérationnelle
« Nous nous appuyons sur notre maîtrise des technologies de l'information et des usages pour
accompagner nos clients à tirer la valeur de la Transformation Digitale de leur entreprise »

TRAIT
Une approche Conseil en stratégie D’UNION Une maîtrise des technologies
opérationnel pour accompagner les disruptives associant les expertises IT et
Directions IT & Digitale, Métiers et Digitales pour une réponse globale en
Générales dans leur Transformation Tiers de confiance
Digitale Une démarche Conseil

Conseil Technologie
« Voice of Business »
sous l’influence des
Technologies

Figure 5: Un trait d’union entre le conseil stratégique et opérationnel et la technologie

28
2.2. Les clients

2.2.1. Groupe d’édition

L’entreprise cliente est un groupe d'édition français. Créé en 1826. Au fil de ses
acquisitions, ce groupe est devenu le premier éditeur en France et le deuxième en Espagne. Il fait
partie des dix principaux conglomérats d'édition.
L’entreprise regroupe toutes les activités industrielles du Groupe Livre, tant dans le domaine de la
distribution que de la diffusion, pour les éditeurs du Groupe, mais aussi d'autres éditeurs.
Le groupe en chiffre en 2017 :

+DE
7 587 17 323 150
COLLABORATEURS NOUVEAUTÉS MARQUES D’ÉDITION

+ DE
2 289 210
MILLIONS D’EUROS DE Millions d’euros DE 84 000
CHIFFRE D’AFFAIRES RÉSULTAT OPÉRATIONNEL TITRES au format numérique

Les différents métiers :

• Edition : Ce métier, couvre toutes les fonctions qui vont de l’assistant d’édition débutant qui
intervient dans la réalisation matérielle du livre, au directeur éditorial qui élabore la politique
éditoriale et supervise sa réalisation. Son rôle consiste à élaborer une politique éditoriale,
rechercher et sélectionner des auteurs, concevoir les livres et établir et suivre des budgets.
• Direction artistique : Au cœur de la création éditoriale ce métier recouvre des fonctions
allant du maquettiste au directeur artistique. En interaction forte avec l’édition, la direction
artistique conçoit l’aspect graphique des ouvrages et est garant de la qualité graphique et des
illustrations des ouvrages.
• Fabrication : Les équipes de fabrication assurent l’interface entre les équipes éditoriales et
les fournisseurs (photograveurs, imprimeurs, et autres prestataires de la chaîne graphique
papier ou numérique…). Elles sont notamment chargées de la définition des modes de
production et de la stratégie d’achat, de la gestion des budgets d’achats, de l’élaboration des
charges techniques, de la gestion des devis, des appels d’offres et du choix des fournisseurs,
et, enfin, du suivi de la production (planning qualité, quantité jusqu’à la facturation).
• Distribution : Après l’impression, la chaîne éditoriale n’est pas encore bouclée… Avant leur
arrivée en rayons, les ouvrages sont emmagasinés, triés, répartis, surveillés, réexpédiés,
29
facturés et payés à leur maison d’édition. Ces différentes missions relèvent du Centre de
Distribution du Livre (CDL) du Groupe, implanté à Maurepas (Yvelines). Chaque jour entre
15 et 20 000 colis sont confectionnés à Maurepas, pour livrer plus de 20 000 clients
(librairies, Relay, grandes surfaces…).
• Numérique : Avec le développement des pratiques de lectures numériques, les possibilités
éditoriales ouvertes par les nouvelles technologies et la révolution des réseaux sociaux, les
compétences numériques et internet sont devenues déterminantes pour la majorité des
équipes, depuis les métiers de l’éditorial à la distribution en passant par la communication et
le marketing.
• Commercial : Avec pour objectif le développement du chiffre d’affaires et la progression
des parts de marché les fonctions commerciales assurent la mise en place des nouveautés,
prennent les commandes auprès des clients et veillent à la présence des ouvrages chez les
clients libraires. Poste particulier : celui de délégué pédagogique, qui a pour responsabilité de
promouvoir les titres des éditeurs scolaires.
• Marketing : Il intervient à de nombreux niveaux de conception du livre : études de marchés,
promotion, suivi des actions commerciales, merchandising… Ces missions sont remplies par
les chargé d’études, assistants marketing, chefs de projet/produit et chargés de promotion.
• Communication : L’édition étant un marché de l’offre, faire connaître un livre par tous les
réseaux de communication et d’information possibles (médias, blogs, réseaux sociaux,
publicité…) est un outil essentiel pour développer la notoriété d’un auteur et l’exposition d’un
livre et faire parvenir ce dernier à ses lecteurs potentiels.
• Gestion : Intégrés aux maisons d’édition les contrôleurs de gestion travaillent en étroite
collaboration avec les équipes éditoriales et marketing. Garant du résultat du département, le
contrôleur de gestion joue un rôle clé dans les bons résultats de la maison d’édition. Les
contrôleurs de gestion centraux interviennent sur l’analyse des résultats sur un périmètre plus
large composé de plusieurs branches, dont certaines à l’étranger.
• Comptabilité : Les équipes comptables ont la responsabilité d’une ou plusieurs unités, elles
sont chargées de responsabilités classiques que l’on retrouve dans tous les secteurs d’activité.
Cas particulier à l’édition : le « comptable auteur ». Il suit le contrat de ce dernier, établit les
décomptes des droits et acquitte ceux qui lui sont dus.
• Informatique / SI : Le Groupe est doté de sa propre structure informatique. Les équipes
d’études et de développement assurent l’évolution des systèmes informatiques et la bonne
administration des réseaux.

30
2.2.2. Acteur logistique

Le groupe :
L’acteur logistique présenté dans cette partie est une entreprise
ferroviaire publique française, officiellement créée par convention entre l'État et les compagnies
de chemin de fer préexistantes. Elle est notamment présente dans les domaines du transport de
voyageurs, du transport de marchandises et réalise la gestion, l'exploitation et la maintenance
du réseau ferré national dont elle est propriétaire.
C’est l’un des premiers groupes mondiaux de mobilité et de logistique, avec une présence
dans 120 pays, 33,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires dont près de 25 % à l’international et
270000 collaborateurs en 2017. Groupe public à vocation de service public, fort de son socle
ferroviaire français, l’entreprise élargit l'offre des services de transport afin de proposer une
mobilité fluide et de porte à porte à ses clients, voyageurs, chargeurs ou autorités organisatrices.
Cet acteur logistique regroupe 6 métiers :
• Réseau : Gérer, maintenir et développer le réseau ferré national, en donnant la priorité au
réseau existant et à l’Île-de-France.
• Voyageurs : simplifier les déplacements en proposant toutes les solutions de mobilité
partagée grâce à Transilien, TER, Intercités et OUI
• Gares & Connexions : regrouper des compétences diverses pour un seul objectif :
rénover et développer les 3 000 gares ferroviaires du réseau.
• Keolis : acteur majeur du transport public au service des autorités organisatrices. Keolis
propose une chaîne complète de modes de transport : bus et cars, métros, tramways,
trains, vélos, stationnement, autopartage, covoiturage, navettes maritimes et fluviales.
• Logistics : En prenant en charge leur chaine logistique, cette entité est le partenaire de la
compétitivité des entreprises, à travers ses 3 activités :
o Geodis : spécialiste du transport logistique de marchandises en France et dans 120
pays
o TFMM : Transport Ferroviaire et Multimodal de Marchandises
o Groupe Ermewa : gestionnaire d’actifs
• Immobilier : Acteur majeur de la transformation urbaine, il participe au « mieux vivre
ensemble la ville » et contribue à la mobilisation nationale pour le logement.

31
L’entité concernée par le projet :
Transilien est le nom du réseau de trains de banlieue desservant principalement les gares d'Île-de-
France.

3,2M de voyageurs quotidiens, soit 2/3 des

voyageurs SNCF

3% de croissance du trafic, par an, depuis 10 ans


6,8% de croissance constatée en 2016
382 gares
6 200 Trains par jour

Figure 6: Le réseau Transilien

3. Présentation du projet
Etant dans un contexte bien précis, à savoir celui d’un cabinet de conseil, j’ai été amenée à
intervenir autant au niveau interne du cabinet qu’en mission en clientèle.
C’est ainsi que le projet de fin d’étude a été l’occasion de gérer plusieurs projets en simultané
qui feront l’objet des chapitres à venir.

3.1. Les missions en clientèle

Le rôle principal et premier d’un consultant est celui de prestataire de service auprès des
différents clients. C’est donc dans ce sens que j’ai été engagée sur deux missions en clientèle durant
cette période de stage.

3.1.1. Groupe d’édition

Cadre du projet
L’entreprise a lancé plusieurs chantiers SI fonctionnels et techniques couvrant la
plateforme SI Diffuseur que je ne nommerai pas pour des raisons de confidentialité. Dans ce cadre,
les évolutions du SI génèrent une phase de transition à sécuriser à travers un pilotage des activités
sur plusieurs briques fonctionnelles (BDC, Compagnon, tableau de bord…).
Le cycle des projets implique plusieurs acteurs (DSI, MOA, Digital, Responsables des
canaux de diffusion…) dont les enjeux sont orientés « Customer » et sous la responsabilité d’un
responsable de domaine applicatif.

32
La multiplicité des initiatives ayant un impact sur la plateforme implique une réactivité
accrue. Ces initiatives proviennent, notamment, de l’évolution des usages des commerciaux, des
partenaires, des chantiers « Digitaux » …
La DSI de ce groupe d’édition souhaite être accompagnée pour projeter et piloter avec une
vue 360° les enjeux et les initiatives déclinés à travers les différents chantiers portés par l’équipe
du domaine applicatif, tout en étant orienté “expected results” et répondre aux besoins d’études, à
la mise en œuvre, au suivi des fonctionnalités et à l’anticipation des évolutions.

Objectifs de projet
• Disposer d’une vision de l’avancement des chantiers, des contraintes et des exigences
(écosystèmes, environnements, acteurs, projets, etc.), afin de bien factualiser les enjeux et
leurs impacts en termes de planning et de livraisons.
• Piloter l’ensemble des chantiers afin de sécuriser le déroulement du projet, assurer le suivi
du planning et coordonner la gestion des ressources. Fournir un outil de pilotage de la
performance et de suivi de l’atteinte des objectifs du projet.
• Instruire une dynamique et une mobilisation des parties prenantes au sein de la
gouvernance projet mise en place pour assurer un pilotage quotidien et stratégique.
• Communiquer en amont et au fil de l’eau sur le projet ainsi que sur les évolutions attendues.
• Proposer une feuille de route adaptée aux nouvelles fonctionnalités et éventuellement du
support Cyclade.
• Définir un cadre de suivi budgétaire du projet avec le contrôle de gestion.

3.1.2. Acteur logistique

Contexte
L’entreprise ferroviaire a lancé un programme de digitalisation des usages visant
l’industrialisation des outils Office 365 auprès des 5000 collaborateurs de l’entité :
• Dans le projet digital pour tous l’entreprise met à disposition de ses employés la suite
Office 365 et envisage l’industrialisation de ses usages dans le but d’augmenter la
productivité des collaborateurs
• Le déménagement à St Denis dans des locaux favorisant le travail collaboratif (majorité
d’open space) constitue une évolution de modes de travail exigeant une certaine
flexibilité et mobilité et un détachement des postes fixes

33
• La DDSI joue un rôle d’acteur de la transformation digitale et d’accompagnement des
métiers, il s’agit donc du client demandeur de services.
Objectifs
• Donner les moyens à la DDSI de devenir un acteur incontournable de la transformation
digitale auprès des collaborateurs des différents services et projets
• Donner les moyens d’accompagner les métiers dans l’adoption des services Office 365
sur des volumes d’acteurs importants et conduire le changement pour une adoption
• Assurer un suivi de l’adoption de ces services par les métiers avec une philosophie
d’amélioration continue
• Permettre un gain de productivité grâce à l’adoption de ces outils

3.2. Les missions en interne

La polyvalence, l’engagement et l’esprit entrepreneurial étant des valeurs de bases d’un


cabinet de conseil, il est donc important pour un consultant de participer à des chantiers en interne
durant les périodes de faible charge, et secondairement au travail à réaliser chez le client afin de
participer au développement des processus interne à l’entreprise à laquelle il appartient.

3.2.1. Les offres et Benchmarking

Être à l’écoute du marché et créer une proximité avec le client régissent l’activité et le
développement du cabinet, c’est dans ce sens que participer à la création d’offres et réaliser des
benchmarking est du ressort du consultant. Ma contribution à ce jour a donc porté sur trois sujets
distincts :
• RGPD : Règlement Général pour la Protection de la Donnée, étude ayant pour objectif
d’éclairer les entreprises sur une réglementation appliquée le 01/05/2018 sur le recueil et
l’exploitation des données personnelles dans l’UE.
• Supply chain 4.0 : Pour un acteur pharmaceutique, l’objectif du Benchmarking est de
clarifier les différents usages d’une Supply Chain 4.0 et d’identifier les pistes de
développement du Client ainsi que son positionnement dans la pyramide de la
transformation numérique.
• Usages NFC : Cette étude est le produit de l’identification d’incidents au niveau des
bornes de passages des voyageurs en trains. La technologie NFC est source de conflit
avec l’application APPLE PAY empêchant alors l’ouverture des portes aux passagers.

34
3.2.2. Le Certification Program

Né d’une ambition de formalisation et d’unification des connaissances et compétences des


consultants, le certification program est un programme de formations en interne s’articulant autour
des 4 leviers de l’offre de l’IT & Digital Advisory, à savoir Social, Mobility, Analytics et Cloud.
L’objectif de ce programme est de fournir une formation sur les fondamentaux des technologies
associées à chacun des leviers et permettre aux consultants d’intervenir sur n’importe quelle
mission de l’offre quelle que soit sa formation de base.

3.2.3. Les Guildes

La guilde est l’occasion pour un consultant de participer volontairement à un projet en


interne qui l’intéresse et lui permet donc non seulement de développer ses compétences mais aussi
de participer au développement du cabinet.
C’est ainsi que ma contribution en ce sens a été brève sur la guilde Skills Developement, ayant
pour objectif l’organisation et la mise à disposition de formations pour les consultants. La seconde
contribution s’est faite au sein de la Guilde Career Development ayant pour objectif de définir la
trajectoire et le processus d’évolution et d’évaluation des consultants.

4. Management de projet
« Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique […] Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences,
d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. » (Guide
PMBOK)
Ce guide fournit une ligne directrice permettant de manager tout type de projet du démarrage
à la fin, et décrit le cycle de vie du management de projet et les processus associés, je m’en
inspirerai afin de mener à bien mon projet de fin d’études, en suivant la méthodologie proposée et
adoptant certains de ses outils, principes et normes.

4.1. Méthodologies adoptées

4.1.1. AGILE

Le terme "agile" définit une approche de gestion de projet qui prend le contre-pied des
approches traditionnelles prédictives et séquentielles de type cycle en V ou waterfall (en cascade).
La notion même de "gestion de projet" est remise en question au profit de "gestion de produit". De
façon à raisonner davantage "produit" que "projet". Après tout l'objectif d'un projet consiste bien
à donner naissance à un produit.
35
Une approche dite "traditionnelle" attend généralement du client une expression détaillée
et validée du besoin en entrée de réalisation, laissant peu de place au changement. La réalisation
dure le temps qu'il faut et le rendez-vous est repris avec le client pour la recette. Cet effet
tunnel peut être très néfaste et conflictuel, on constate souvent un déphasage entre le besoin initial
et l'application réalisée. On se rapporte alors aux spécifications validées et au contrat. Certains
projets se terminent dans la douleur (surtout dans le cadre d'un contrat au forfait classique) au
risque de compromettre la relation client. De plus il n'est pas rare que certaines fonctionnalités
demandées se révèlent finalement inutiles à l'usage alors que d'autres, découvertes en cours de
route, auraient pu donner plus de valeur au produit.
L'approche Agile propose au contraire de réduire considérablement voire complètement
cet effet tunnel en donnant davantage de visibilité, en impliquant le client du début à la fin du
projet et en adoptant un processus itératif et incrémental. Elle considère que le besoin ne peut être
figé et propose au contraire de s'adapter aux changements de ce dernier. Mais pas sans un minimum
de règles.

4.1.2. PDCA

Mener une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème selon le cycle


du PDCA permet d’avoir une méthode structurée et de mettre en oeuvre les solutions les plus
adaptées et pérennes.
Le PDCA est une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème,
symbolisée par la roue de Deming.

P : Plan = planifier
Cette étape est très importante, car elle consiste à bien cadrer le sujet ou le problème, afin
d’identifier des solutions pérennes.
Cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant leur planification et les acteurs
intervenants pour mener les différentes.

D : Do = réaliser
Cette étape consiste en la mise en œuvre des actions définies précédemment.

36
C : Check = vérifier
Il s’agit ici de vérifier l’efficacité des actions menées. Ceci peut se faire par le biais de
mesures, d’indicateurs, ou d’observations. Un délai peut être défini selon la nature de l’action.
Des ajustements doivent être réalisés, si nécessaire en revenant à l’étape P, lorsque des
actions se révèlent inefficaces ou peu performants.

A : Act = assurer et améliorer


Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des
actions mises en œuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents, tels
que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires.
Il s’agit également d’identifier des améliorations, en revenant à l’étape P pour les mettre en œuvre.

Le choix des méthodologies adoptées est dû, dans un premier temps à la nature des projets
qui impose une certaine dynamique dans la résolution. En effet la prestation de service ayant pour
objectif la satisfaction client, celle-ci encourage une certaine flexibilité garantie par les itérations
de la méthodologie Agile, associée à une philosophie d’amélioration continue apportée par la
méthode PDCA.

4.2. Cahier des charges fonctionnel

4.2.1. Expression du besoin

L’expression du besoin consiste à identifier les spécifications de l’étude attendue par


l’utilisateur. Elle permet également d’identifier clairement les éléments à étudier et les fonctions à
assurer pour mieux répondre au cahier des charges. Pour cela j’ai commencé par mettre en place
le diagramme de l’expression du besoin général correspondant au point de vue organisme
d’accueil.
C’est ainsi que le diagramme englobe les différents besoins exprimés auprès de Talan
Consulting en sa qualité de prestataire de services.

37
Sur quoi agit-il ?
A qui rend-il service ?
Les processus, organisations
Talan Consulting
et outils des entreprises

Quel est le besoin ?


Accompagner les entreprises
dans leur transformation
digitale

- Faciliter la transition des entreprises et leur adhésion dans l’ère du numérique


- Instaurer et encourager l’usage de bonnes pratiques
- Développer le positionnement du cabinet dans le marché

Figure 7: Diagramme de l'expression du besoin

Afin de contrôler la validité du besoin, il serait pertinent de répondre aux questions suivantes :

➢ Pourquoi le besoin existe-il ?


Parce que les entreprises ne disposent pas d’expertise dans le domaine et ont besoin
d’accompagnement et d’orientation.

➢ Pour quoi le besoin existe-il ?


Pour permettre aux entreprises d’adopter de manière adéquate les nouvelles technologies

➢ Qu’est ce qui pourrait faire évoluer ou disparaître le besoin ?


Disparition des dernières technologies comme le Cloud, l’intelligence artificielle, l’internet des
objets, etc, peu probable, les technologies sont en constante évolution.

Après avoir répondu à ces trois questions, il est clair que le besoin est validé !

38
4.2.2. Contraintes

La gestion de ce projet doit tenir compte d’un certain nombre de contraintes détaillées ci-dessous,
elles sont de trois types :
• Contraintes pédagogiques
- Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet ;
- Appliquer les méthodes de résolution de problèmes ;
- Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet ;
- Acquérir de nouvelles connaissances et compétences.
• Contraintes temporelles
- Rendre les livrables du travail réalisé en respectant les délais préétablis.
• Contraintes de réalisation
- Assimiler les processus de l’entreprise et les tâches de chaque intervenant dans le projet ;
- Acquérir les données et les informations nécessaires ;
- Respecter les différentes chartes des clients et leurs attentes
- Impliquer le client lors du déroulement du projet

4.2.3. Outils et ressources

Les outils et les ressources mis à ma disposition pour la réalisation de ce projet sont :
- Le matériel de bureau (ordinateur portable, souris, bloc note, etc)
- Les méthodes de gestion de projet
- Les méthodes d’optimisation et d’amélioration
- Les logiciels : Edraw ; Ms Project ; Excel ; PowerPoint ; Word
- Les outils Office 365
- La plateforme interne et la boite de support

4.2.4. Planning

La gestion des délais d’un projet consiste à planifier l’ensemble des activités du projet dans
le temps et à les piloter de façon à respecter au mieux les engagements initiaux. Pour cela, il faut
planifier les activités quotidiennes et décomposer les grands objectifs stratégiques en résultats
tangibles et réalistes (livrables) de façon à organiser son temps et suivre ses priorités au jour le
jour. Le diagramme de Gantt prévisionnel ci-dessous rends compte du déroulement prévu de mon
stage et l’annexe 1 présente le diagramme de Gantt réel du projet réalisé.

39
Figure 8 : Planning prévisionnel

Figure 9 : Diagramme de Gantt prévisionnel

4.2.5. Analyse des risques

Pour faire face aux risques pouvant entraver le bon déroulement du projet et pour atteindre
les objectifs ciblés, la réalisation d’une AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs
Effets et de leur Criticités) s’est avérée nécessaire afin d'identifier les différents risques ainsi que
les paramètres critiques à prendre en considération, maitriser ces risques et prévoir des actions
préventives ou en mettre en place d’autres curatives.
Afin d’établir ce tableau nous avons eu recours à un jugement personnel de l’impact de
chaque risque.
La détermination des valeurs de Gravité G, de fréquence F et de non détectabilité ND s’est
faite selon l’échelle suivante :

40
NOTE FREQUENCE F CRITERES DE SELECTION
La probabilité d’apparition de l’évènement
1 Jamais rencontré
dans le projet est nulle
La probabilité d’apparition est faible mais
2 Rarement rencontré
pas nulle.
La probabilité d’apparition est non
3 Rencontré régulièrement
négligeable.
4 Probabilité quasi-certaine d’apparition La probabilité d’apparition est forte.
NOTE GRAVITE G CRITERES DE SELECTION
1 Négligeable Effet non perceptible par l’équipe.
2 Mineure Désagrément faible pour l’équipe.
Gene ou désagrément pour l’équipe
3 Majeure ou grave
important.
4 Très grave ou catastrophique Gravité très importante.
NOTE NON DETECTION ND CRITERES DE SELECTION
Des signes avant-coureurs manifestes et
1 Fortement détectable
impossibles à manquer existent.
Peu de signes avant-coureurs, il est possible
2 Détectable
de ne pas les détecter.
3 Peu détectable On a toutes les chances de ne pas le détecter.
Il n’existe aucun signe avant-coureur, la
4 Non détectable
détection est impossible.
Tableau 2 : Echelle de pondération

En posant C indice de criticité avec C=F*N*G et

Risque important (C>=30)


Risque moyen (16<C<30)
Risque faible (C=<16)
Tableau 3 : Règle de définition de criticité

41
Solution Solution
Risque Cause Effet G F ND C
Préventive Curative
Mauvaise Mal Mauvaise 5 2 2 20 -Faire exprimer Reprendre le
analyse du compréhension définition des au maître travail dès le
besoin du besoin objectifs du projet d’ouvrage ses début.
exprimé besoins pour le
par le projet
maître -Reformuler
d’ouvrage l’expression des
besoins
Perte des Le support sur La perte de toutes 4 2 2 16 Enregistrement Reprendre le
documents lequel étaient les informations sur le Cloud en travail perdu
du projet. stockées les peut retarder interne
données est considérablement
tombé en les délais du
panne. projet.
Utilisation Utilisation des Résultats non 4 2 2 16 Maximisation N’utiliser que
de données fichiers non représentatifs des inventaires les données
erronées actualisées ou déclarées sur le
expirées SI
Mauvaise Sous-estimation Retard sur les 5 3 4 60 Suivre de près Planning
gestion de de la charge de les états accéléré pour
projets / livrables
temps travail d’avancement ; se rattraper

Tableau 4 : Tableau AMDEC

Conclusion
Ce chapitre a été consacré à la familiarisation avec l’entreprise d’accueil et ses clients à travers leur
présentation, mise en contexte, ainsi que leurs missions. Une seconde partie a porté sur le management
du projet, ses contraintes, plannings, outils et ressources. Une analyse des risques me permettant de me
situer par rapport au projet a été menée afin d’essayer de minimiser le plus possible les risques.

42
C HAPITRE 2 : Etude de l’existant

Le projet suivant s’inscrit dans le cadre de l’activité du cabinet de conseil en tant


qu’accompagnateur de la transformation digitale des entreprises avec pour principale finalité la
satisfaction du client.
Ce chapitre traitera d’un chantier en particulier choisi pour représenter notre projet de fin
d’études, à savoir l’accompagnement de la transformation digitale de l’éditeur, particulièrement
sur les volets d’amélioration de son outil interne, ainsi que son équipe de support. Il aura donc
pour vocation dans un premier temps la définition du périmètre projet et ses différents chantiers
et problématiques, en décrivant les processus généraux relatifs aux chantiers étudiés.

43
44
Introduction
Ce chapitre rend compte de l’existant du projet mené chez l’éditeur de livres et comprend une
présentation de la plateforme de travail et les outils du SI principal sur lequel il faut intervenir. Je
présenterai dans ce qui suit les différents environnements de travail qui concernent les projets de
développements ainsi que les différents types de test réalisés pour valider une production de
développement.

1. Présentation des outils internes


Avant d’entamer la résolution du problème il est primordial de se familiariser avec ses
périmètres direct et indirect.

1.1. Présentation de la plateforme

L’éditeur de livre a décidé de développer lui-même son Système d’Information qui a pour
principal objectif la gestion du référentiel article, Il permet de suivre les articles (physiques ou
numériques) tout au long de leur cycle de vie :

1.1.1. Processus de gestion des articles sur SI

Création Enrichissement Commercialisation Après-Parution

• Projets • Images • Articles physiques : • Articles physiques :


• Articles physiques • Argumentaires o Note de mise de vente o Etat et stocks
• Articles • Extraits feuilletages o Saisie des objectifs o Remise en vente
Numériques • Contenus
o Suivi de prospection o Données POD
complémentaires
o Suivi de réception et
• Œuvres
audiovisuelles facturation
• Prix littéraires • Articles numériques :
o Choix des territoires
o Prix par pays
o Prix promotionnels
o Commercialisation /
Distribution

Figure 10 : Processus de gestion du référentiel article sur SI

45
*Les projets sont des créations à l’état brouillon (non validées) sur le système d’articles physiques
ou numériques en suivant les étapes éditoriales et entrant les données obligatoires, après la
validation de ce brouillon les projets sont reconnus sur système comme articles numériques ou
articles numériques.

1.1.2. Les principales fonctionnalités de la plateforme

La plateforme permet d’accéder à de nombreuses fonctionnalités notamment :


• Création / Enrichissement / Commercialisation des articles
• Création / Enrichissement des Intervenants
• Création / Enrichissement des Collections éditoriales et Séries
• Recherche avancée (multi critères)
• Extractions de données
• Imports en masse (création et mise à jour) de donnée
• Génération de maquettes
• Paramétrages :
o Gestion des thèmes par collection
o Saisie des taux de change et de mark-up (marquer le prix des articles)
o Paramètres utilisateurs (modifier, ajouter, supprimer)

1.1.3. Les différents items du système

Charque type d’article correspond à un item sur le SI :


Items Physiques Items Numériques
Article unitaire (livre ou revue) Ebook PDF,
Article à Taxes multiples Ebook / EPUB,
PLV vide EPUB fixed layout texte/image,
PLV Gratuit EPUB v3 reflowable
Colis – PLV pleine Albin Michel KFB
Projet Manuel numérique type KNE
Article physique non distribué Fichier audio
Print On demand Fichier vidéo
Papeterie (calendrier, contenant, répertoire, Application Iphone, Ipad, Windows, Android
agenda) Module in-app
Audiolivre, Base de données

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Matériel pédagogique, Site internet
Edition numérique sur support physique Ebook non distribué
Fichier feuilletable
Tableau 5 : Types d'articles sur le SI

1.2. Présentation des différents outils de la plateforme

Éditeur Commercial Compagnon


2014-2015 2015-2016 2017-2018
Base des articles (visuels, Préparation des programmes • Outils de présentation de
argumentaires, pages de Nouveautés (objectifs, programme aux libraires et
intérieures…) titres miroirs, suivi de la aux enseignes
prospection…) • Outil de prise de commande
• Outil de transmission
d’informations dans la
plateforme générale
• Pilotage de la prospection
Figure 11 : Les différents outils de la plateforme

1.2.1. Outil Editeur

L’outil éditeur permet de créer des articles et intervenants sur la plateforme permettant de
constituer la Base de Données initiale du SI.
• Créer un projet d’œuvre
o Introduire les données générales telles que le titre de couverture, le sous-titre ou
un titre court
o Définir le type de produit (article, projet, article non distribué, colis)
o Remplir la pyramide de distribution et éditoriale (éditeur, division, collection,
marque éditoriale, collection éditoriale, série, famille éditeur)

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o Remplir les blocs intervenants (données auteur)
o Décrire le contenu (langue, thème de référence et mots clés depuis liste
déroulante)
o Si manuel d’éducation remplir les champs éducation (système éducatif, classes,
diplôme et filières ainsi que la nature des contenus
o Saisir les données techniques (nombre de pages, dimensions et type de façonnage)
permettant de définir la méthodologie d’impression
o Entrer les données projet (budget et commentaires) en attendant la validation par
le comité éditorial
o D’autres fonctionnalités existent comme la définition des droits d’auteurs, la mise
en place du planning de production, prix et date de MEV prévisionnels, etc

Figure 12 : définition du planning de fabrication

• L’outil permet également de transformer le projet en article par sa validation ce qui


permet de générer des codes article comme l’EAN et le NUART
• Il est possible de créer directement un article physique en suivant les mêmes étapes que
précédemment, et l’enrichir, ainsi que d’introduire les données comptables de l’article
48
• L’enrichissement d’un article consiste en l’intégration d’images, argumentaires, œuvres
audiovisuelles, sites, promotions,
• L’article est maintenant prêt à la commercialisation selon le processus suivant :
1. Positionner l’article sur un RUN (date à laquelle l’article est sensé paraitre), définir les
caractéristiques et prix (profil éditeur ou diffuseur)
2. Saisir des objectifs éditeurs et grilles offices (spécifications articles, quantité à livrer à
distribution) (profil éditeur)
3. Rendre Visible Diffuseur (chargé de distribution) (profil éditeur)
4. Saisir des objectifs diffuseurs et grilles offices (spécifications articles, quantité à livrer)
(profil diffuseur)
5. Cocher Prêt pour la MEV (profil éditeur ou diffuseur)

Toutes ces actions peuvent être faites de manière unitaire titre à titre ou bien sur plusieurs articles
à la fois.

1.2.2. Outil Commercial

Cet outil permet d’analyser les données commerciales présentes dans le SI et de suivre les
différents états des articles.

L’interface ACDC est une interface d’Aide au Choix et à la Décision Commerciale qui permet
de récupérer des données d’historique de ventes pour les importer/appliquer sur la nouveauté. Il
est possible :
-Soit d’importer des objectifs à partir des quantités vendues sur un titre.
-Soit d’appliquer le poids de chaque réseau à l’objectif total pour répartir l’objectif total global sur
tous les réseaux.
-Soit de consulter simplement les historiques de ventes sans les réutiliser dans Cyclade ensuite.

L’interface Bon de commande : permet la création, la gestion et le suivi des commandes ;


• Rechercher un article ou une nouveauté
• Créer un bon de commande
• Publier un bon de commande : la publication des bons de commandes et réservée aux
diffuseurs (représentants)
• Ajouter un intercalaire
49
• Extraire un BDC
• Importer un BDC
• Paramétrer les informations des articles d’un BDC selon deux modèles :
Paramétrage par défaut
-S’applique aux contenus de type : Accroche, Argumentaire et Contenus
Complémentaires
-Permet de cibler champ par champ les contenus automatiquement
-Permet de configurer en une seule fois, la remontée automatique des contenus
-Ne permet pas de paramétrer un champ par défaut
Paramétrage personnalisé
-Permet pour un ou plusieurs articles de remonter des contenus ciblés
-S’applique uniquement aux articles sélectionnés et ne permet pas une remontée
automatique des contenus (il faut le sélectionner pour qu’il remonte)
-L’inaccessibilité d’un champ en paramétrage à l’article, signifie qu’il a déjà été
paramétré par défaut

1.2.3. Outil Compagnon

L’outil Compagnon est une application déconnectée de présentation des articles en rdv
libraire. Ce nouvel outil est interconnecté avec les outils ADIE et ADIE Transmission.

Figure 13 : Schéma de Transmission entre les différentes plateformes

50
ADIE Transmission permet :
• D’envoyer des commandes
• De transférer à l’outil Compagnon des commandes ou modifications de paramètres
effectuées dans ADIE
• De récupérer les mises à jour des articles sur vos BDC Compagnon et les contenus
complémentaires.
L’outil permet de :
• Rechercher un client
• Rechercher un article
• Accéder et gérer les commandes en attentes
• Accéder à l’historique de modifications d’un BdC
• Créer une proposition de commande
• Accéder aux BdC
• Créer une commande (sélectionner client, ajouter des articles, paramétrer les conditions
commerciales)
• Valider et transmettre une commande
• Tableau de bord (avancement de la prospection, suivi d’articles, suivi des clients)

1.2.4. Outil de réservation de stock

L’outil Réservations cherche à répondre aux problématiques clés :


• La quantité réservée pour un ouvrage cumule les multiples demandes de réservations sans
détail de l’origine de la demande, d’où :
- Risque d’utilisation abusive d’un stock réservé par un autre utilisateur que celui à
l’origine de la demande de réservation ;
- Absence de suivi détaillé des réservations en dehors du suivi manuel réalisé par certains
GP ou éditeurs eux-mêmes ;
- Risque de bloquer du stock à tort (purge faite manuellement).

L’outil Réservations permet entre autres :


• D’associer les consommations du stock réservé avec les demandes de réservations
initiales, afin d’éviter les conflits liés à des consommations non associées à une demande

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• De limiter les réservations pour une période définie avec possibilité d’anticiper des
réservations sur du stock à recevoir en planifiant une réservation et éviter de bloquer du
stock trop en avance
• De suivre en temps réel les réservations dans la plateforme pour un suivi de stock optimal
• De rechercher facilement les articles faisant l’objet de réservation : recherche avancée et
extraction de données dans le SI.

Demande de réservation Demande de fabrication

Diffuseur Editeur Gestionnaire de produit

Consultation et suivi Saisie des réservations Lancement de


des réservations −Réservations pour les fabrication PLV (BSF)
besoins de l’éditeur
−Réservations pour les
diffuseurs
−Réservations pour les
PLV (pré-réservations)

Figure 14 : Processus de réservation de stock

La gestion des réservations suit 2 étapes principales :


1. Les demandes de réservations  bloque une partie du stock d’un article
2. La consommation du stock réservé  puise dans le stock réservé
Le Stock réassort correspond au stock disponible physiquement
▪Stock disponible = stock réassort – stock réservé

Figure 15 : La gestion du stock sur SI

Les réservations diminuent le stock disponible.


• Si le stock réservé = ou > au stock réassort, l’article n’est plus disponible à la vente.

52
1.2.5. Outil de suivi des réservations

L’outil de suivi des réservations Phare permet de disposer :


• Du détail et suivi des consommations
• De l’état des stocks et réservations
• Du détail des stocks
• Du détail des réceptions (réimpressions) et des réservations
• Du détail des Commandes servies sur réservation (RESEG = 1)
• De l’état de la réservation globale
• Du détail des pré-réservations PLV

▪Règle de Gestion : La réservation est modifiable tant qu’elle est au statut « En attente » ou « En
cours ». Une fois au statut « En cours » et avec des consommations, seule la quantité réservée et
la date de fin sont modifiables.
▪Règle de Gestion : On ne peut annuler une réservation que si elle est au statut « En attente » ou
« En cours » et tant qu’il n’y a pas de consommations.

2. Les environnements de travail


Dans le cycle de vie du SI, il existe un certain nombre de phases distinctes, à savoir :
• Les spécifications
• Le développement
• Les recettes fonctionnelles et techniques
• Les tests
• La production,
• La maintenance
A l'issue de chaque phase, un certain nombre de documents, scripts, programmes, devront être
également livrés car nécessaires au passage à la phase suivante.
Chaque phase est donc liée à un environnement décrit ci-dessous :

2.1. Environnement de spécifications

Cette phase vient juste après la conceptualisation qui consiste en l’élaboration du descriptif
du produit espéré.
L’environnement est mis en place de telle sorte qu’on puisse répondre à la question « quoi
» concernant un projet.
53
Il s’agit de la première phase formelle obligatoire du développement informatique.
Pendant cette phase sont rédigés :
• Les spécifications des besoins fonctionnelles et techniques, pour cela des réunions sont
réalisées avec des représentant métiers pour s’aligner sur les besoins, les besoins
techniques sont discutés quant à eux au sein de l’équipe de développement entre les
AMOA, AMOE, MOA et MOE.
• Le plan de développement du projet, qui détaille les différentes phases et charge et divise
le projet en sous-projet
• Le plan de test, qui représente un planning des échéances et de la répartition des tâches
pour faire les tests
• La faisabilité des besoins doit être déterminée si possible avant la fin de la phase de
spécification, pour éviter des chantiers longs sans résultats.
• Cette faisabilité peut être améliorée par un accord sur des besoins de substitution si le
besoin original n'est pas concrétisable
• La planification du projet progresse parallèlement à la spécification des besoins.
S’agissant de projets de développement sous méthodologie Agile, certains besoins peuvent
évoluer ou disparaitre en fonction de l’évolution du projet, mais garder le backlog initial en vue
est primordial.

2.2. Environnement de Développement

En programmation informatique, un environnement de développement est un ensemble


d'outils qui permet d'augmenter la productivité des programmeurs qui développent des logiciels.
Il comporte un éditeur de texte destiné à la programmation, des fonctions qui permettent, par
pression sur un bouton, de démarrer le compilateur ou l'éditeur de liens ainsi qu'un débogueur en
ligne, qui permet d'exécuter ligne par ligne le programme en cours de construction. Certains
environnements sont dédiés à un langage de programmation en particulier.
Dans un environnement de développement « intégré » (abrégé EDI en français ou IDE en
anglais, pour integrated development environment), les outils sont prévus pour être utilisés
ensemble (le produit d'un outil peut servir de matière première pour un autre outil) 1. Les outils
peuvent être intégrés dès le départ, c'est-à-dire qu'ils sont construits dans le but d'être utilisés
ensemble. Il peut aussi s'agir d'un ensemble d'outils développés sans lien entre eux et intégrés à
posteriori.

54
L'objectif d'un environnement de développement est d'augmenter la productivité des
programmeurs en automatisant une partie des activités et en simplifiant les opérations. Les
environnements de développement visent également à améliorer la qualité de la documentation en
rapport avec le logiciel en construction. Certains environnements de développement offrent
également la possibilité de créer des prototypes, de planifier les travaux et de gérer des projets.

2.3. Environnement de recettes

En informatique, le test d'acceptation (ou recette) est une phase de


développement des projets, visant à assurer formellement que le produit est conforme aux
spécifications (réponse donnée à un instant « t » aux attentes formulées). Elle s'inscrit dans les
activités plus générales de qualification.
Cette étape implique, en la présence effective des différents acteurs du projet, MOA et
MOE, le déroulement rigoureux de procédures de tests préalablement décrits, et l'identification de
tout écart fonctionnel ou technique.
La recette fonctionnelle a pour but la validation des fonctionnalités exprimées dans le
cahier des charges et détaillées dans les spécifications fonctionnelles. La MOA procède donc à sa
propre série de tests de validation.
Chargée de contrôler les caractéristiques techniques du produit livré, la recette technique, ou
VABE (vérification d'aptitude à la bonne exploitabilité) regroupe les tests suivants :
• Les tests d'exploitabilité : les tests de supervision, de sauvegarde... et en particulier les
tests de respect des exigences d'architecture technique ;
• Les tests de performance.
La recette, ou plutôt « les recettes » d'un projet de développement informatique doivent faire
partie intégrante du projet. Cela signifie notamment que les phases de recette doivent être :
• Estimées : combien de temps nécessaire (élaboration des documents, passation, rapports,
etc.) et a fortiori combien d'argent ?
• Planifiées : les tests doivent être prévus dans le planning du projet, comme des phases à
part entière.
• Évaluées : quelle est l'efficacité de la recette, au regard de la satisfaction du client, du
quota de bugs décelés, etc. ?

55
2.4. Environnements de Pré-production et de Production

L'environnement de pré-production est un environnement qui permet de pré-valider les


intégrations et développement après avoir effectué les recettes.
Cet environnement peut faire référence à un déploiement partiel de la solution ou du
logiciel, afin de valider la phase de test et vérifier le bon fonctionnement dans un environnement
comparable à celui de la production, ou de valider la recette après une montée en charge (en volume
c’est-à-dire stockage ou en utilisateurs c’est-à-dire charge réseau et système)
Et enfin l'environnement de production correspond à l’hébergement définitif de la solution
dans le parc applicatif. Cette phase nécessite :
• Le dimensionnement des espaces de stockages et des serveurs
• La création des users finaux et leur formation
• La sécurisation : politique d'artchivage, disponibilité, sauvegarde et restauration,
réplication / duplication
• L’intégration avec le SI réel (modifications des liens vers les données ou ressources
externes à l'appli)
• La mise en place d'outils de contrôle en temps réel, de trace, d'indicateurs

2.5. Environnement de maintenance

C’est environnement correspond principalement à la pérennité, la qualité et la portabilité du


code et de la qualité de la documentation. C’est dans cet environnement que se font :
• Les évolutions fonctionnelles
• Les corrections des bugs éventuels
• Les intégrations à de nouveaux environnements matériels et logiciels
• Les suivis / gestions des incidents : outils de supervision (réseau, système, BDs…)
• Les suivis d’indicateurs

3. Les Tests
Dans une logique de qualité de service et de supervision de la qualité les tests constituent
une phase importante que ce soit au niveau de la phase de recette ou de maintenance notamment
pour les évolutions fonctionnelles. Je présenterai donc 3 type de tests principaux :

56
3.1. Test Unitaire

En programmation informatique, le test unitaire (ou « T.U. », ou « U.T. » en anglais) ou test


de composants est une procédure permettant de vérifier le bon fonctionnement d'une partie précise
d'un logiciel ou d'une portion d'un programme (appelée « unité » ou « module »).
Dans les applications non critiques, l'écriture des tests unitaires a longtemps été considérée
comme une tâche secondaire. Cependant, les méthodes Extreme programming (XP) ou Test Driven
Development (TDD) ont remis les tests unitaires, appelés « tests du programmeur », au centre de
l'activité de programmation. À noter que le test unitaire peut ne pas être automatique.
Il s’agit donc simplement de vérifier, en fonction de certaines données fournies en entrée
d’un module de code (on parle parfois d'unité fonctionnelle testée, ou SUT pour system under
test), que les données qui en sortent ou les actions qui en découlent sont conformes aux
spécifications du module.
En d'autres termes, il s'agit de vérifier le respect du contrat de service du module.

3.2. Test d’intégration

L'objectif de chaque phase de test est de détecter les erreurs qui n'ont pas pu être détectées
lors de la précédente phase.
Pour cela, le test d’intégration a pour cible de détecter les erreurs non détectables par le test
unitaire.
Le test d’intégration permet également de vérifier l'aspect fonctionnel, les performances et
la fiabilité du logiciel. L'intégration fait appel en général à un système de gestion de versions, et
éventuellement à des programmes d'installation. Cela permet d'établir une nouvelle version, fondée
soit sur une version de maintenance, soit sur une version de développement.
Le concept d'intégration continue fait référence à la notion d'intégration exposée plus haut.
Le principe consiste à rendre systématique et plus ou moins automatique l'intégration des
différents composants d'un système dès que ces composants sont modifiés, pour faire en sorte que
les effets produits par ces modifications soient rapidement mesurables. Ceci permet notamment
d'éviter les gros bugs difficiles à déceler, et favorise l'agilité dans les projets.

3.3. Test de Non régression

Une régression est un défaut introduit dans un logiciel à l'occasion de corrections


de bogues ou n'importe quel changement établi dans un logiciel : ajout de nouvelles
fonctionnalités, modification de fonctionnalités existantes ou modification d'un composant externe

57
au logiciel lui-même : nouvelle version du système, de l'interface graphique, d'un compilateur ou
d'une bibliothèque tierce qui interviennent dans son fonctionnement.
La régression fonctionnelle est donc un bug informatique qui entraîne un impact non désiré
sur une fonctionnalité qui marchait dans une version N-1 du logiciel. Elle menace le bon
fonctionnement du logiciel, ce qu'il est important d'éviter ; on effectue à cette fin des tests de
régression. Il est également courant de parler de tests de non-régression, ou TNR. Ces tests
permettent de s’assurer qu’un problème ne se reproduira jamais dans le futur.

4. Approche de Pilotage des chantiers de la plateforme Cyclade


Il est pertinent de remettre le projet dans son contexte, après avoir présenté de manière plus
claire son existant, ses plateformes et outils ; c’est donc dans ce sens que je reprendrai brièvement
les objectifs de cette mission, les activités prévues, ainsi que les livrables envisagés.

4.1. Objectifs

• Sécuriser le déroulement du projet d’un point de vue planning et mise en œuvre.


• Assurer la synthèse des actions pour éclairer les arbitrages.
• Anticiper les pics de charge, partager les décalages avec tous les acteurs du projet,
faire apparaître clairement les dépendances entre chantiers.
• Assurer une consolidation régulière des plannings des chantiers pour permettre un
pilotage efficace au niveau projet.
• Partager à tous les niveaux du projet l’avancement global (responsabilisation /
émulation).

4.2. Activités

• Assurer la bonne mise à jour des outils de planification pour chacun des chantiers du
projet
• Effectuer des points hebdomadaires avec les chefs de projet pour s’assurer de la bonne
tenue des délais
• Consolider les plannings dans un planning projet
• Préparer les instances hebdomadaires et mensuels et rédiger leurs comptes rendus

58
• Porter une attention particulière aux jalons du projet et adopter une attitude pro-active
pour se prémunir des potentiels retards. En cas de retard sur un jalon, informer le
responsable du domaine applicatif et proposer un plan d’actions.
• Remonter la vision projet pour faciliter la prise de décision.
• Assurer la coordination des actions sur les sujets transverses (Conduite du changement,
SI, Marketing, financier…)
• Rédiger les supports nécessaires à la coordination des actions et contribuer à s’assurer
que les actions et décisions qui y ont été décidées sont effectivement mises en œuvre
• Assurer la coordination des actions entre les différents chantiers
• Capitaliser sur la coordination des actions pour en tirer un retour d’expérience
• Assurer le lien entre les acteurs des chantiers autour du référentiel projet et des pratiques
de pilotage.

4.3. Livrables

• Supports des instances hebdomadaires mensuelles de pilotages.


• Supports nécessaires à la coordination des actions.
• Feuille de route des différents chantiers.
• Reporting général (indicateurs de suivi des projets, tableaux de bord, risques).
• Compte-rendu des instances.

5. Moyens d’identification et de suivi des problèmes


Afin de bien cerner les évolutions et modifications à apporter au SI, il est important de relever
les problèmes actuels et de s’approcher des différentes instances métiers pour garantir la proximité
requise pour mener à bien les projets IT.
C’est ainsi que de nombreuses manières de détecter les problèmes et demandes d’évolution
existent et se présentent comme suit :

5.1. Comités Ambassadeurs

Les comités ambassadeurs ont pour principale vocation de réunir les responsables métiers et
les responsables des systèmes d’informations afin de relever les différents problèmes et irritants.

59
Ces réunions ont pour objectif de permettre aux équipes de MOA et de MOE de proposer des
solutions aux problèmes et de mettre en place des évolutions des différentes solutions permettant
de prendre en charge les nouveaux besoins fonctionnels des métiers.
Les réunions ont une fréquence mensuelle.

5.2. SAV

Le SAV ou service de support IT est une équipe composée de MOA, d’AMOA, de AMOE et
de MOE disposant d’une boite de messagerie centrale permettant aux utilisateurs de les contacter
pour des demandes d’informations, de services ou des déclarations d’incidents et problèmes ainsi
que pour des demandes d’évolutions.
C’est donc au cours du traitement des demandes que les besoins métiers et autres problèmes
sont identifiés.

5.3. Technologies

L’évolution des technologies de stockage, de contrôle ou de calcule imposent certaines


modifications à apporter aux différentes solutions logicielles et sont donc aussi à l’origine de
certaines évolutions.
La stratégie DSI peut aussi être à l’origine de nouvelles fonctionnalités.

5.4. Outil JIRA

Jira est un système de suivi de bugs, un système de gestion des incidents, et un système
de gestion de projets développé par Atlassian.
Les différentes demandes et incidents sont à l’origine de création de tickets au niveau de l’outil
JIRA qui permet d’organiser et de suivre le traitement des tickets.
Chaque ticket porte un identifiant unique permettant de tracer les différents états de traitement.
Les différents statuts de traitement sont :
• Nouveau : à chaque identification et ouverture d’un ticket
• Assigné : lorsque le ticket est pris en charge par un MOA ou un MOE qui devient
garant de sa résolution
• Rouvert : lorsque le problème réapparait ou que la charge permet d’apporter une
solution définitive au lieu de celle provisoire
• Résolu : lorsque la solution apportée est jugées suffisante / satisfaisante
60
5.5. Outil BUGZILLA

Bugzilla est un logiciel libre de système de suivi de problèmes avec interface web,
développé et utilisé par l'organisation Mozilla. Il permet le suivi de bogues ou de « demande
d'amélioration » (RFE en anglais) sous la forme de « tickets ». Logiciel de type
serveur, architecture trois tiers, il est écrit en langage Perl. Il est disponible
sous UNIX (Linux, BSD, etc.) et est distribué sous tri-licence MPL/LGPL/GPL.
Bugzilla gère le suivi de bugs provenant de sites, logiciels et courriels. Il classe les bugs en
fonction de leur étape d'étude.
Le processus de gestion des bus est comme suit :
• Arrivée, bug non confirmé
• Prise en compte du bug, bug confirmé
• En cours d'étude
• Résolu
• Corrigé
• Doublon
• Ignoré
• Non reproductible
• Invalide
• Solution insatisfaisante, bug rouvert
• Solution satisfaisante, bug vérifié

Conclusion
Ce chapitre a permis la familiarisation avec la situation existante du projet à savoir les
différentes plateformes et outils mis à disposition des collaborateurs ainsi que la présentation des
différents environnements de travail et les termes couramment utilisés lors de l’intervention sur le
projet. Une dernière partie à permis de parcourir les différents moyens de détection de problèmes
ou de demandes d’évolution.

61
62
C HAPITRE 3 : Mise en œuvre et réalisations

Ce dernier chapitre présentera l’essence de mon travail, à savoir les missions réalisées dans le
cadre de mon intervention chez le groupe d’édition. Ce travail a consisté dans un premier lieu à
identifier les différents projets en cours et les différents irritants pour ensuite intervenir sur ces
différents chantiers en les mettant en corrélation et les améliorant.
Ce chapitre retracera donc les différentes étapes de la méthodologie PDCA.

63
64
Introduction
Ce chapitre rend compte de toute la phase d’apport de solutions menée auprès du client en
appliquant principalement la méthode PDCA. En guise de rappel, je commencerai par reprendre
la partie de l’approche adoptée pour piloter les différents chantiers. Je présenterais par la suite les
différents chantiers déjà entamés ou prévus, pour exposer dans ce qui suit la partie gestion de projet
et d’amélioration des processus et organisations.

1. Les différents chantiers


1.1. Outil Editorial

Au niveau de l’outil Editorial, les différents chantiers relevés sont les suivants :
Chantier Problèmes identifiés
Certaines difficultés fonctionnelles ont donné naissance à des demandes
d’évolutions des métiers telles que :
• L’impossibilité de publier un article directement dans le site
éditeur > 33079
Evolutions
• L’impossibilité de définir un contrôle sur l’âge à la définition
fonctionnelles du statut commercialisable d’un article > 37462
• A l’extraction, il n’y a pas d’aperçu et de validation de
l’autorisation de publication > 36958
Des bugs bloquants tels que celui relatif à la suppression des données
(Droits d'auteur, type budget ...) > 37979
La plateforme de diffusion du catalogue d’articles n’est pas très
performante :
• Elle ne répond pas aux besoins de paramétrage du périmètre
article extrait pour les e-libraires ;
E-libraire • Elle consomme beaucoup de temps lors des échanges de
données ;
• Ne permet pas d’effectuer des remises groupées aux clients
(extraction batch)
• Les informations de publications peuvent être erronées
L’outil ne permet pas de retrouver ou de générer automatiquement des
Refonte de la gestion
mots clés à partir des descriptions des articles et fichiers d’import à
des mots clefs
destination des éditeurs.

65
Dédoublonnage La création d’intervenants dans Cyclade Editorial par plusieurs éditeurs
Intervenant est à l’origine de la présence de plusieurs doublons dans l’outil.

Les Diffuseurs ont relevé de nombreux écarts de performance dans la


Réservation de stock gestion des stocks notamment le fait que la réservation et gestion des
V2 stocks se font enseigne par enseigne et client par client et une gestion
multiple est impossible
Interface Planning- Les représentants n’ont pas accès aux plannings de production et n’ont
Données GPAO / donc pas de visibilité sur les dates de mise à disposition des articles
CYCLADE pour les prises de commandes.

Tableau 6 : Chantiers de l'outil éditorial

1.2. Outil Commercial

Les différents chantiers de l’outil Commercial sont les suivants :


Chantier Problèmes identifiés
Les données de suivi des réservations ne sont pas très fiables et le résultat
Phare 3 requêtes
de la quantité de stock est biaisé
Certaines fonctionnalités n’existent pas ou sont incomplètes :
• L’ajout automatique d’argumentaire et contenus au BDC
Bon de commande • La modification des BDC se fait uniquement avec les EAN
• La modification d’un BDC n’est pas possible si celui-ci est
ouvert par une autre personne
Tableau de bord
Le pilotage des directions des ventes est difficile à réaliser.
Réassort
Les fonctionnalités actuelles du module ne permettent pas de rendre
Talon réassort
compte d’objectifs de nouveauté fiables.

Tableau 7 : Les chantiers de l'outil Commercial

66
1.3. Outil Compagnon

Les différents chantiers de l’outil Compagnon sont les suivants :


Chantier Problèmes identifiés
L’outil Compagnon n’a pas été déployé sur l’ensemble des entités de
Déploiement l’entreprise notamment dans les pays suivants : Canada, Suisse, Belgique et
dans l’entité « International »
Certaines anomalies et Bugs sur l’application sont pris en charges par
Fabernovel, le contrat devant prendre fin en Avril, il faut s’assurer de leur
Incidents / Bugs
résolution avant fin du contrat. (Les identifiants sont les suivants 1084 / 1086
/ 1092 / 1095 / 1096 / 1097 /1098)
Transmission et
Les délais de téléchargement des données vers compagnons sont trop long en
contenus
raison de la qualité de la transmission.
complémentaires
La première version étant performante mais améliorable, des améliorations
Compagnon V2 indépendantes et non liées sont trop longues à gérer une deuxième version
devrait être mise en place.
Compagnon de IL n’est pas possible d’avoir en temps réel et en mode connecté une
consultation restitution du BDC
Le sous-traitant Fabernovel décide de mettre fin au contrat (voir chantier
Choix partenaire
Réversibilité)

Tableau 8 : Les chantiers de l'outil Compagnon

1.4. Réversibilité

Fabernovel a annoncé le désir de ne pas poursuivre sa collaboration avec l’entreprise à la fin de la


période de garantie (1er avril 2018).
3 sociétés consultées pour reprendre la maintenance et le développement de l’évolution de l’outil
Compagnon (évolutions et reader online) :
▪ Atos
▪ Talan Labs
▪ Viseo

67
1.5. Chantiers Transverses

D’autres chantiers transverses existent de l’outil Compagnon sont les suivants :


Chantier Problèmes identifiés
Les utilisateurs IT et métier ne connaissent pas suffisamment la
Formation plateforme et ses outils et ont besoin d’être formés aux nouvelles
fonctionnalités
Le support IT n’est pas très performant et certaines demandes persistent
SAV
depuis de nombreux mois sur la boite de messagerie (voir Chantier SAV)
Le mode mise à jour n’est pas automatique et les Images JPEG ne peuvent
Intégration contenus
être générée à partir des PDF de contenus complémentaires dans le but
complémentaires
d’être intégrés à des PPT
Les données statistiques ne sont pas automatiquement remontées dans cet
ACDC nouvelle requête
outil d’aide au choix et à la décision commerciales
Pour la gestion des représentants, il n’y a pas d’outil à disposition qui
Table GEREP
permette de visualiser la situation actuelle des exceptions clients
Renouvellement de Le matériel informatique des représentants devient obsolète (ordinateurs
Matériel + douchettes)

Tableau 9 : Les chantiers Transverses

1.6. SAV

Le support est un service assuré aussi bien en interne que sous-traité auprès de SCC, et la partie
interne connait des remontées d’insatisfaction des utilisateurs, en raison du délai d’attente et de la
qualité de service.

2. Gestion de projet
Une étape importante de tout projet serait celle comprenant la planification en amont et le chiffrage
des actions à mener en cours de projet.

68
2.1. Chiffrage du projet

Des réunions rassemblant AMOA, AMOE, MOA et MOE permettent de définir les charges
des actions à mener entre les spécifications, le développement, les Tests unitaires et d’intégration,
la recette et la mise en Production.
Ceci permet de prioriser et de prévoir les jours de travail ainsi que le budget à mettre en œuvre.

2.1.1. Actions gérées au niveau des outils

Les différents bugs et incidents sont relevés à partir des différentes solutions citées précédemment
(Jira et Bugzilla)

Figure 16 : Capture d'écran des tickets créés sur l'outil JIRA

Une sélection est effectuée sur les différentes actions afin de définir les actions à prioriser et
celles à reporter.

Actions retenues à réaliser


Les évolutions prioritaires ainsi que les demandes de résolution de bugs bloquants et de
problèmes importants nécessitent une priorisation et une prise en considération au plus tôt, cette
capture d’écran permet de donner une idée sur les différents tableaux de chiffrage réalisés sur les
différents projets.

69
Figure 17 : Capture d'écran du tableau de chiffrage

Ce recensement des différentes actions à mener permet d’estimer le budget à allouer au projet.

Total Charge (j) 79

Suivi (j/h) 12

Jours K€

Total 91 70
Tableau 10 : Estimation du temps de projet et du budget

Actions reportées
Pour des raisons de faisabilité, de budget ou de manque de ressources, certaines actions sont
reportées. Celles-ci sont chiffrées de la même manière afin d’avoir une visibilité sur les projets à
mener dans le futur. Ci-dessous une capture d’écran du tableau des actions reportées.

70
Figure 18 : Capture d'écran du tableau des actions reportés

De la même manière, cela permet d’évaluer le budget et les jours projets :

Total Charge
61
(j/h)
Suivi (j/h) 9
Jours K€
Total 70 54
Tableau 11: Tableau des charges et des jours projets reportés

2.1.2. Actions gérées en dehors des outils

Les actions menées en dehors des outils de suivi de tickets sont chiffrées de la même manière :
des réunions sont réalisées pour réunir les différents acteurs et les challengers sur les délais afin
de pouvoir rationnaliser l’ensemble des actions en respectant les différentes corrélations.
Un exemple d’un Compte Rendu de réunion est explicité ci-dessous :

Cadrage du projet Compagnon V2 :


Charge MOA :
• Nettoyage des JIRAS (supprimer les doublons, regrouper par grand thème, etc…) : 5
jours
• Préparation + 2 ateliers ambassadeurs : 3 jours
• Documentation des fiches JIRA : 5 jours
71
Interface MOE-MOA :
• Charge C. G / X. H : 5 jours

Charge MOE :
• Chiffrage technique (A. M) : 3 jours

TOTAL : 21 jours

Cadrage du projet BDC V2 :


Charge MOA :
• Nettoyage des JIRAS : 2 jours
• Préparation + atelier ambassadeurs : 1 jour
• Documentation des fiches JIRA : 3 jours

Interface MOE-MOA :
• Charge C. G / X. H : 3 jours

Charge MOE :
• Chiffrage technique (A. M) : 2 jours

TOTAL : 11 jours

2.2. Gestion de projet et suivi des réalisations

Il existe un grand nombre de fonctions au PMO (Project Management Officer), qui vont au-
delà des standards et d’une simple méthodologie. De plus, ils participent au management des
projets stratégiques. Les tâches incluent également la surveillance et le reporting des projets.
C’est ainsi que concernant le reporting, un suivi quotidien et hebdomadaire sont mis en place
pour assurer une meilleure visibilité sur l’ensemble des projets réaliser.

2.2.1. Centralisation des différents projets

L’un des premiers irritants relevés est celui correspondant à la décentralisation des données.
En effet chaque équipe gérant son projet de son coté, il n’y a pas de vue globale sur les différents
chantiers et cela peut être à l’origine d’une mauvaise gestion des charges et des priorités.
C’est ainsi qu’un fichier de suivi centralisant toutes les actions a été réalisé et communiqué
aux différents acteurs des projets.

72
Figure 19 : Capture d'écran suivi des actions

2.2.2. Suivi quotidien

Un suivi quotidien est réalisé auprès des différents porteurs de projets et un CR est réalisé, validé
à l’issus de chaque réunion, puis transmis aux différents collaborateurs du service IT.
En annexe un exemple de CR quotidien.

2.2.3. Suivi hebdomadaire et comité projet

Afin de garantir la qualité et la conformité des livraisons des comités projets sont mis en place de
manière hebdomadaire incluant tous les acteurs projets.
En annexe un support de comité Projet

3. Amélioration des processus et organisation


Certains chantiers ont non seulement nécessité l’intervention en tant que gestionnaire de projet,
mais aussi une intervention d’amélioration et de redéfinition des processus et organisations.

3.1. Périmètre SAV

Le service de support de l’éditeur de livres a connu de nombreuses remontées d’insatisfaction


des utilisateurs en raisons de manque de réponse ou de délais de réponse trop long, c’est ainsi que
l’intervention a consisté à déterminer dans un premier temps les différents problèmes à l’origine
de ce manque de qualité de service, afin de proposer des solutions et veiller à leur application.

73
3.1.1. Identification des problèmes

Afin d’identifier les problèmes et irritants au niveau du SAV, plusieurs ateliers individuels ont été
réalisés auprès des différents intervenant (voir CR en annexe 5)
Ces ateliers ont permis d’identifier les problèmes suivants :
• Différences de compréhension et d’application sur les processus de gestion et sur
l’organisation
• Traitement des mails en LIFO et non en FIFO
• Outil (Boîte mail) non adapté pour le suivi des demandes :
o Le suivi des tickets en cours de traitement est irrégulier et sans formalisation de
processus
o Le reporting de l’activité n’est pas réalisé
o Les retours vers les utilisateurs ne sont pas centralisés au niveau de la cellule
SAV
o La boite Cycle sert également pour les communications courantes (pollution des
messages)
o Utilisation de la boîte mail pour stocker les demandes d’évolution
• Les collaborateurs MOA et MOE priorisent les projets et souhaiteraient intervenir sur
sollicitation
• La satisfaction des utilisateurs n’est pas tracée et les questions redondantes ne sont pas
recueillies dans une base de connaissance.

3.1.2. Propositions des acteurs du SAV

Au niveau de l’organisation :
• Réunions pour suivre et échanger autour des demandes
• Clarifier et préciser l’organisation et les rôles des parties prenantes
Au niveau des processus :
• Formalisation des processus existants et leur communication
• Sensibilisation des utilisateurs concernant les demandes (joindre fichier, clarifier objet…)
• Mettre en place les processus pour suivre la satisfaction des utilisateurs et rendre compte
de la QS
• Accompagner le SAV lors des mises en production des nouvelles fonctionnalités
• Partager les retours des utilisateurs (les escalades)

74
Au niveau de l’outillage
• Mise en place d’un outil de suivi et de gestion des demandes
En se basant sur ces retour l’élaboration d’un nouveau modèle de gouvernance et de nouveaux
processus a été plus aisée, ce qui a donné lieux aux résultats ci-dessous.

3.1.3. Nouvelle organisation et rôles

Les rôles n’étant pas définis de manière claire et précise, une réorganisation de la gouvernance
ainsi que sa communication se sont imposées.
En effet redéfinir et clarifier l’organisation permettent de responsabiliser chacun des acteurs
du SAV et de garantir les traitements en cas d’absence ou de congé.

Figure 20 : Nouvelle organisation du SAV

3.1.4. Comitologie

La comitologie permet de fixer les différentes fréquences de suivi des projets ainsi que de clarifier
les objectifs et participants.

75
Pilotage du SAV
Type Objectifs Participants Fréquence
• Revue de la performance et de la qualité de service du
• Directeurs
SAV
Suivi de Domaine Mensuel
• Revue des incidents critiques, des mises en production
opérationnel • Responsable 1 heure
ou modifications
du SAV
• Suivi du plan d’action d’amélioration
• Cellule SAV
Revue des • Revue et priorisation des demandes Hebdomadaire
• Responsable
demandes • Revue de la performance opérationnelle du SAV 1 heure
du SAV
Tableau 12 : Comité de pilotage SAV

Comité provisoire de suivi quotidien


Afin d’accompagner au mieux la transformation de l’organisation des points journaliers de suivi
et de synchronisation ont été mis en place au cours du premier mois.
Type Objectifs Participants Fréquence
• Responsable
Suivi • Revue des difficultés rencontrées du SAV Journalier
quotidien • Bilan journalier du traitement des demandes • Pilote niveau 15 minutes
1 SAV
Tableau 13 : Comité provisoire de suivi

3.1.5. Identification des futurs axes d’amélioration

Dans une logique d’amélioration continue à court moyen et long terme certains axes
d’amélioration ont été prévus lors de la mise en place des nouveaux processus.
• Mise en place des comités de suivi de la Qualité de Service du SAV
• Présentation du processus de prise en compte des demandes avec l’outillage
• Nettoyage de la boite Cyclade et rappel des règles d’utilisation
• Investigation sur l’utilisation de Jira comme outil

76
3.1.6. Mise en place du reporting

Afin de rendre compte de l’efficacité de la solution proposée et d’aider à mieux suivre les
traitements des demandes au niveau de la boite de messagerie, un fichier Excel a été mis à
disposition, co-renseigné dans un premier temps puis rempli de manière autonome par le premier
niveau de support :

Figure 21 : Capture d'écran du tableau de suivi au 16/04/2018

Nous remarquons que le nombre de mails non lus a diminué drastiquement en l’espace du
premier mois d’intervention.
Il est à noter qu’à l’arrivée d’un mail celui-ci est marqué non lu tant qu’il n’est pas pris en
charge, les mails ne sont classés qu’une fois la demande traitée.

3.1.7. Points ponctuels de nettoyage de la boite

Deux ateliers ponctuels de nettoyage de la boite ont permis de réduire de manière drastique les
mails non traités à date. Ce fut également l’occasion de sensibiliser au respect des processus lors
du traitement des demandes (faire un retour de prise en charge de la demande à l’utilisateur, faire
un retour de résolution et valider la solution proposée par l’utilisateur, etc)
Le CR correspondant à l’une des réunions se trouve en annexe 5.

77
3.2. Périmètre formations

Afin de détecter les besoins en termes de formation des différents collaborateurs, IT et métier,
un sondage a été mené auprès de l’ensemble des collaborateurs concernés par l’outil.

3.2.1. Sondages et analyse de besoin

C’est ainsi que le sondage à été mené auprès de 945 utilisateurs


Les réponses recueillies sont au nombre de 266
125 personnes ont été intéressées par une formation sur l’outil et ses fonctionnalités

Figure 22 : Capture d'écran d'une partie du sondage

L’intégralité du sondage est en Annexe 7


78
3.2.2. Mise en place d’ateliers de formation

C’est donc ainsi que ce sondage a permis de mettre en place un planning de formations assurées
par les AMOAs sur les différents usages des outils ainsi que les nouvelles fonctionnalités.

Figure 23 : mise en place des différentes formations

Conclusion
Ce chapitre a permis de rendre compte du travail réalisé au sein du groupe d’édition au cours
d’une mission qui a duré deux mois. A l’issus de cette mission une nette amélioration des processus
existants et de l’organisation a été remarquée.

79
80
Conclusion et perspectives
Dans le cadre de l’intervention de l’entreprise d’accueil en tant que prestataire de services
dans le domaine du Conseil en IT et Digital, j’ai été amenée à participer à plusieurs chantiers
d’amélioration des processus et organisations ainsi qu’à l’accompagnement du changement des
équipes IT et métiers.
Ma contribution au sein du groupe d’édition a permis de suivre et gérer les projets et de
réaliser des reportings et CR des points de suivi. L’amélioration des processus de SAV a permis
de réduire drastiquement les mails en attente et d’augmenter la qualité de service du service
support. La mise en place d’ateliers de formation a permis de familiariser d’avantage les
utilisateurs avec les différents outils et de réduire le nombre de demandes d’information reçu sur
la boite de l’équipe support (une baisse atteignant une moyenne de près de 20 demandes
quotidiennement).
Mes contributions chez d’autres clients notamment l’acteur logistique ont permis de
faciliter la transition aux usages d’outils sur Office 365. Celles au sein de Talan Consuting ont
permis de définir un processus d’évolution clair du parcours de consultant et de mettre à disposition
des formations basiques lui permettant d’intervenir sur chacun des leviers de SMAC.
Cette expérience m’a permis dans un premier temps de découvrir le métier du conseil
stratégique et opérationnel en IT & Digital et de monter en compétences dans des domaines très
demandé dans le marché actuel de l’ère numérique, tels que le Cloud Computing, la gestion de
projet et le digital workplace avec les usages d’outils collaboratifs tels que Office365.
En plus de l’aspect technique, cette expérience m’a permis d’affronter mes propres limites
et de faires faces à certaines difficultés, notamment en gestion du temps, m’étant engagée sur de
nombreux sujets par excès de motivation, j’ai réalisé l’importance du rapport qualité/quantité, cette
expérience a aussi été l’occasion d’améliorer mes Soft Skills et d’apprendre à écouter pour adopter
entièrement la posture de consultante.
Ce sont ces enseignements qui ont défini mes perspectives à court, moyen et long termes.
A court terme, mes objectifs principaux sont de mener à terme les différentes missions sur
lesquelles je suis engagée ainsi que de gagner en compétences sur les différents leviers de SMAC
et d’acquérir des certifications sur les technologies liées à chaque levier pour pouvoir apporter de
la valeur à cette entreprise qui s’apprête à m’accueillir. A moyen terme je compte acquérir les
compétences en soft skills nécessaires pour transformer mes axes d’amélioration actuels en
aptitudes et acquérir des compétences business et managériales. A long terme je projette de
Manager des équipes et leurs apporter les enseignements nécessaires à leur évolution.
81
C’est ainsi qu’en guise de conclusion, je tiens à remercier toute personne ayant participé à
ce long processus d’apprentissage, je réitère donc mes remerciements à mes parents, sœurs et
frères, à mes enseignants encadrants et collègues, et j’adresse toute ma gratitude aux acteurs de
mes prochains enseignements.

82
Bibliographie et webographie
Documents internes à Talan Consulting

https://www.acteos.fr/actualite-and-evenements/supply-chain-et-transformation-digitale
16/04/2018 12:23
https://support.office.com/fr-fr/article/quelle-est-la-diff%C3%A9rence-entre-office-365-et-la-
suite-office-2016-ed447ebf-6060-46f9-9e90-a239bd27eb96 16/04/2018 12:23
https://fr.wikipedia.org/wiki/Project_management_office 16/04/2018 12:23
https://fr.wikipedia.org/wiki/Test_de_r%C3%A9gression 16/04/2018 12:23
https://fr.wikipedia.org/wiki/Test_d%27int%C3%A9gration16/04/2018 12:23
http://www.test-recette.fr/tags/test-dintegration/16/04/2018 12:23
https://fr.wikipedia.org/wiki/Traitement_par_lots16/04/2018 12:23
https://econsultancy.com/blog/68851-six-ways-digital-is-changing-the-pharma-healthcare-industry
22/02/2018 11:55
http://www.drgdigital.com/drg-digital-innovation-blog/report-modernizing-the-patient-journey-with-digital
http://medicalfuturist.com/disruptive-technology-pharma/ 22/02/2018 12:23
https://www.strategyand.pwc.com/reports/digitization-in-pharma 22/02/2018 14:29
https://www.helloopenworld.com/panorama-de-la-digitalisation-de-big-pharma-59 22/02/2018
14:29
https://rctom.hbs.org/submission/pfizers-digital-supply-chain-transformation-innovation-or-
necessity/23/02/2018 à 10:40
https://d.dam.sap.com/a/Pxmmnc/Realizing%20IoTs%20Value%20IDC%20Whitepaper.pdf?sou
rce=social-glo-voicestorm 23/02/2018 à 10:40

83
84
Annexes

85
86
Annexe 1 : Diagramme de Gantt Réel

Figure 24 : Planning des tâches Réel

Figure 25 : Diagramme de Gantt Réel

87
Annexe 2 : Cycle de vie des projets IT

ÉTAPES OBJECTIF LIVRABLES


Expression des Rassembler et formaliser les besoins Dossier d’expression des besoins
besoins dans un domaine technique ou Cahier des Charges
fonctionnel
Étude Étudier et formaliser les éléments Dossier d’Étude d’opportunité
d’opportunité nécessaires à la prise de décision sur le
lancement ou non d’un projet
Conception Étudier du général vers le détaillé les Dossier d’étude préalable,
spécifications de la Dossier d’étude détaillée
solutionÉventuellement maquetter Dossier d’Architecture
Dossier de Description des Données,
Dossier d’étude technique
Planification Mettre en place le projet : organisation Planning du projet
de l’équipe, des moyens matériels et Organisation de l’équipe de réalisation
humains,Définition des tâches,
élaboration des plannings
Développement Construire la solution retenue selon les Programmes,
spécifications validées Scripts de création du schéma BD, des
shell scripts
Dossier d’installation, Procédures arrêt
redémarrage de l’application
Descriptions des traitements différés
(batchs)
Tests, Recette, Valider la conformité de la solution Plan de tests
préproduction construite et de sa capacité à la mise en Dossier d’Architecture
production Cahier des contraintes techniques
Description des Données
Consignes d’exploitation
Mise en œuvre Installer et déployer la solution recettée Dossier d’installation
Exploitation Surveiller, Administrer les comptes et Journal de Bord
les systèmes, Sauvegarder, Épurer, Consignes et modes opératoires
Archiver, Exécuter les travaux différés, (sauvegardes, restauration, redémarrage,
Déceler les incidents de production reprise après panne, ...)
Maintenance Prise en compte des anomalies et Suivi des anomalies et demandes
demandes d’évolutions d’évolutions
Mesure de la performance et controle Tableau de bord
qualité
Tableau 14: Les différentes étapes d'un projet IT

88
Annexe 3 : Compte Rendu du Point Journalier Cyclade du 06-04
Présents :
- Xavier HAURY
- Yasmine BENKIRANE
- Sarah PARDON

Excusés :
- Dich LIM
- Christian GANNE
- Adrien PATISSON
- Damien KARM
- Aurélien MESSAGER

1 - Mise en Production Cyclade avril- 24/04

La mise en production est prévue le 24/04.


La composition de la mise en production intègre :
• Cyclade Commercial : évolution du bon de commande – Gestion PDF => JPEG
• Audiolib : prix numérique
Les évolutions suivantes peuvent être livrées en batch :
• Cyclade Commercial : évolution du bon de commande – CYC 47/77
• Cyclade Editorial : les fiches bugzillas - 33079
• E-libraire : Portail d’administration
• Dédoublonnage intervenant

Cyclade Editorial
Rappel de l’état d’avancement des développements :
• 33079 : Recette finalisée. Livraison groupée avec les évolutions batch le 5/04. Risque de
retard avec une livraison décalée en début de semaine 15 (Lundi 9/04).
• 36958 : La mise en production peut être réalisé en décalé de la MEP de mars (car batch).
Charge des développements estimée à 2/3 jours.
 Attention : planning MOE et MOA très chargé, cette évolution sera intégrée dans la
MEP de mai.
• 37979 : Reprise des investigations DUNOD à partir de la semaine 16 (16-20/04).
Travail à réaliser
• Mise en production Batch le (D. KARM, 9/04) – Vu avec E.BAROUX
• 37979 : Reprendre les investigations sur le bug bloquant (D. KARM, 16/04)
Cyclade Commercial – BDC
89
Rappel de l’état d’avancement des développements :
• CYC-46 : L’évolution proposée aujourd’hui ne convient pas (problèmes de champs).
Spécifications à relancer suite au comité ambassadeur du 30/03.
• CYC-47 : Disponible en recette mais des problèmes sont rencontrés sur la plateforme
Cyclade Recette. Livraison groupée avec les évolutions batch retardée au 9/04.
Décorrélation possible (décision prévue au Lundi 9/04) de la MEP de la CYC-47 et de la
33079 car nouveaux cas de tests envisagés sur la CYC-47.
• CYC-77 : Choix du scénario 1 validé par C. DEBRUCKER le 22/03.
Planning : Fin des développements prévue fin semaine 14. Début des recettes prévu
semaine 15. La mise en production peut être décorrelée des MEP hebdomadaires.
• Mise à disposition en recette de l’évolution PDF ➔ JPEG semaine 15
Travail à réaliser
• CYC 47 : Réaliser la recette de la version corrigée (A. PATISSON, 9/04)
• Fournir la charge de travail de la recette CYC 77 afin de planifier le planning des recettes
d’avril (A. PATISSON, 9/04)

2 – Cyclade Compagnon
Rappel de l’état d’avancement des développements :
• Réception le 13/03 du planning de développement des fiches restantes Compagnon :

o HC-1082 En attente, ticket reste ouvert


o HC-1084 0,5 jours-homme : planifié le 20/03 (Pierre) ➔ recette réalisée : OK
o HC-1096 0,5 jours-homme : planifié le 22/03 (Pierre) ➔ recette réalisée : OK
o HC-1097 1 jours-homme : planifié le 20/03 et 21/03 (Pierre) ➔ Cas non reproductible mais le
ticket reste ouvert pour le moment
o HC-1098 0,5 jours-homme : planifié le 26/03 (Pierre) ➔ recette réalisée : OK
o HC-1095 1 jours-homme : planifié le 21/03 et 22/03 (Pierre) ➔ recette réalisée : OK
o HC-1099 développement en cours
o HC-1101 Recette réalisée : OK
o HC-1102 à recetter
o HC-1103 Recette réalisée : OK
o HC-1092 1 jours-homme : planifié le 19/03 (Pierre) ➔ recette réalisée : OK
o HC-1086 sera déployé quand le 1084 et 1095 seront validés ➔ recette réalisée : OK

 A noter : Il n’y a plus de contrat de maintenance pour le moment.


Travail à réaliser
• Réaliser recette 1102 (A. PATISSON, 11/04)
• Faire une repasse global de l’application Compagnon (A. PATISSON, 11/04)
• Planifier point avec A. BELIER pour modélisation de compagnon (A. MESSAGER, 13/04)

3 – Cyclade Editorial
Chiffrage évolutions et bug restants à traiter Cyclade Editorial :

90
En attente du plan de charge E-libraire pour planifier le développement des évolutions et bugs restants sur les
jalons avril / mai / juin.
Il a été évoqué lors du point que la disponibilité des ressources MOE et MOA était limitée sur les périodes avril
et mai.
• Evolution S2 : (environ 6 jours de développement)
• Bugs à traiter : Besoin d’un cadre budgétaire pour lancer les développements (DAD)

3/04 : D. KARM a fourni à A. MESSAGER le plan de charge E-libraire.


 Pas de nouvelles informations depuis le dernier point.
Travail à réaliser
• Validation des évolutions Cyclade Editorial prioritaires en adéquation avec le budget restant
disponible (E. LABAT, 6/04)
• Fournir la capacité à développer sur la période avril et mai afin de planifier les développements des
évolutions Cyclade Editorial restantes. (A. MESSAGER, 6/04)
 Il manque une partie du planning des charges d’E-Libraire (partie staffing de P.
ANDRADE : discussion le 4/04 après-midi entre D. KARM et A. MESSAGER à ce sujet)

4 - Formation
Formation B2R planifiée le 6/04.
A noter que les représentants Bayard B2R sont tous équipés de poste non-Hachette et donc sans
l’application Zenworks. L’intervention d’un informaticien du côté de B2R est nécessaire pour
installer Compagnon sur les postes des représentants.
La procédure d’installation a été fournie à l’informaticien le 4/04.
5 - Talon réassort
Objectif Planning :
o Correction de tous les points développement (4/04)
o Valider l’environnement de recette (S. PARDON, 6/04)

 Risque fort sur le planning du fait que de nombreux points sont à reprendre en
développement (mal développés ou non développé).
 Sujet complexe : pas de vision claire de l’estimation de la charge des correctifs à mettre en
place
 Planning : Le jalon de livraison en production pour mi-avril semble pouvoir être respecté.
Cependant, il a été évoqué durant le point qu’il est préférable d’attendre le retour de S.
PARDON pour assurer le SAV de Talon réassort.
Nouvelle date de livraison en production recommandée : fin avril. Attention à bien
prendre en compte les congés de S. PARDON et d’A. MESSAGER dans le planning.
Mettre en place un relais durant les périodes de congés afin de suivre l’avancement
du chantier Talon réassort.
Etat d’avancement de la recette :

91
• Première recette des interfaces (IHM) finalisée : les retours ont été faits à Aurélien Messager.
Livraison de nouveaux correctifs / développements le 28/03
• Recette calcul des tendances : les articles à simuler en recette sont disponibles.

 Les ralentissements d’exploitation rencontrés sur Cyclade le 3/04 ont impacté la recette de
Talon réassort le même jour. Un retard dans la livraison de Talon réassort est très probable.
 Tests non finalisés (Identification du dysfonctionnement de l’import, autres tests à faire le
06/04 après-midi – après formation)

6 - Choix prestataire développement Compagnon


Le sujet « choix du prestataire » sera mis à l’ordre du jour lors du daily meeting afin de suivre
efficacement l’avancement du chantier. Une slide suivi du chantier a été créée et intégrée dans le
support du COPROJ.
Un point hebdomadaire de suivi du choix du prestataire a été planifié.
1er état des lieux du backlog Compagnon V2 réalisé par A. PATISSON le 27/03.
Le backlog a été envoyé aux différents soumissionnaires.
Les réponses des soumissionnaires sont en cours de réception :
• Tala Labs ne souhaite pas répondre à la sollicitation
• Viseo : 1ère réponse reçue
• Atos : Pas de réponse

7 - SAV
Suite à la remonté d’insatisfaction de certain Métier, dans le service rendu du SAV, une Task Force
sera mise en place pour fiabiliser la Qualité de Service du SAV.
Cette Task Force mettra en place les actions suivantes :
• La mise en place de points journaliers de revue de l’activité SAV
• Organisation d’une réunion de travail pour identifier les irritants et proposer des actions
correctives (organisation, outillage, …)
• Construction d’un outil de suivi des traitements et de reporting QS
Arrivée de Yasmine BENKIRANE le 23/03 pour fiabiliser la qualité du service du SAV.
• Fin des entretiens individuels SAV le 3/04

 Pas de nouvelles informations depuis le dernier point.

8 – DAD
Travail à réaliser
• Création de contenus complémentaires : Validation de la DAD par G. MULLER.
Diffusion à réaliser par le secrétariat (C. GANNE, 5/04)
• Initier la DAD Evolution BDC, déploiement & table GEREP (C. GANNE, 6/04)

92
9 – ZENWORK
Un premier point visant à identifier les problèmes rencontrés sur Zenwork a été réalisé le 3/04.
Suite à ce point, une liste des correctifs attendus (classés par ordre de priorité) a été réalisée.
Travail à réaliser
• Traiter l’ensemble des correctifs P1 (A. BELLIER, 20/04)

10 - RIDA : Relevé d’Information, Décision et d’Action


Catégorie # Description de la tâche Responsable Date Etat

Talon réassort 1 Réaliser la recette S. PARDON 6/04 En cours

Réaliser DAD Evolution Cyclade BDC &


DAD 2 C. GANNE 6/04 En cours
déploiement
Déploiement Planifier le lancement de la réinitialisation des
3 C. GANNE 06/04 A initier
Compagnon équipes DELSOL
Voir avec E. LABAT gestion budgétaire des
Cyclade Edito 4 C. GANNE 03/04 Terminé
bugzillas restants à traiter (DAD ?)
Cyclade BDC 5 CYC 47 : Finaliser la recette A.PATISSON 05/04 En cours
Cyclade
6 B33079 : Finaliser la recette E. BAROUX 5/04 Terminé
Editorial
Figure 26 : Relevé d'Information, Décision et d'Action

93
Annexe 4 : Support Comité Projet
Date de
Périmètre Sujet Description
réalisation
Correctif mis en place pour la connexion simultanée sur
Commercial CYC 103 30/05
un Bon de commande

Commercial CYC 106 Logo Bayard 30/05

Mise en production du module Réassort de l’outil


Commercial Talon réassort 30/05
Commerciale pour fiabiliser les objectifs de nouveautés

Commercial PDF => JPEG Reprise des PDF terminée 30/05

Dédoublonnage
Editorial Mise en production du volet SOLR 30/05
intervenant
Suppression de données (Droits d'auteur, type budget ...)
Editorial B37979 30/05
(DUNOD)
Tableau 15 : Résumé des actions récentes

Figure 27 : Légende météo générale projets

94
Figure 28 : Météo générale Projets

Figure 29 : Suivi par projet #1

95
Figure 30: Suivi par projet #2

Figure 31: Planning général de projet

96
Annexe 5 : CR des ateliers d’identification de problèmes SAV

Les 26, 29 Mars et le 03 Avril 2018

Présents :

- Dich LIM
- Yasmine BENKIRANE
- Sarah NICOLLEAU
- Soizic ZADITH
- Sarah PARDON
- Adrien PATISSON
- Emmanuel BAROUX

Les entretiens ont été menés individuellement afin de rendre compte des différentes
compréhensions des processus et de mettre en valeur les différentes propositions d’amélioration.
Chaque intervenant a pu clarifier sa position et son ressenti par rapport à l’organisation et aux
processus actuels du SAV.
Bilan des entretiens :
Situation Actuelle du SAV et difficultés

• Il y a une divergence au niveau de la compréhension et de l’application des processus de


gestion et au niveau de l’organisation,
• Outil (Boite mail) non adapté pour le suivi des demandes :
o Le suivi des tickets en cours de traitement est irrégulier et sans formalisation de
processus,
o Le reporting de l’activité n’est pas réalisé,
o Les retours vers les utilisateurs ne sont pas centralisés au niveau de la cellule SAV,
o La boite Cyclade sert également pour les communications courantes (pollution des
messages),
o Utilisation de la boite mail pour stocker les demandes d’évolution et gérer les mots de
passes oubliés/expirés,
o Des erreurs ou omissions sont relevées en cours de traitement (mails ouverts non
traités, mails non classés, etc),
o Les niveaux d’urgences sont difficilement identifiables et les mails sont traités en LIFO
(Last In First Out),
• Les collaborateurs MOA et MOE priorisent les projets et souhaiteraient intervenir sur
sollicitation,
• La satisfaction des utilisateurs n’est pas tracée et les questions types ou redondantes ne sont
pas recueillies dans une base de connaissance,
• Les compétences actuelles de Sarah et Soizic ne leur permettent pas de manager la boite de
manière autonome,
• Non-respect des processus de la part de certains utilisateurs (contact personnel des MOE
MOA sans passage par la boite Cyclade, précision moindre des mails),
• Nombre d’utilisateurs en croissance, turn-over des éditeurs important et évolution constante
des outils.
Propositions d’amélioration des intervenants du SAV
Au niveau de l’organisation :
97
• Organiser des réunions pour échanger autour des tickets ainsi que des réunions de suivi
des traitements,
• Clarification et communication des différents rôles, responsabilités, objectifs et niveaux
de service,
• Formalisation des documents, supports et procédures pour la gestion du SAV et bonnes
pratiques à mettre en place,
• Mise en place de sous-dossiers plus spécifiques (pour les contrats dossier commercial) et
gestion de tickets fonctionnels et des oublis/expiration de Mots de passe en dehors de la
boite,
• Mise en place d’une base de connaissances,
• Prévoir des séances/sessions pour le transfert de connaissance
Au niveau des processus :
• Formalisation, clarification et communication des processus de gestion de la boite Cyclade
avec définition des délais de traitement,
• Sensibilisation des utilisateurs (joindre fichier clarifier objet…),
• Mise en place d’une procédure de priorisation et de gestion des urgences,
• Mise en place des processus pour gérer et suivre la satisfaction des utilisateurs,
Au niveau de l’outillage :

• Mise en place d’un outil de suivi et de gestion des tickets (solution proposée Jira).

Travail à faire

• Formaliser les différents processus et prévoir des ateliers de formation et de sensibilisation


pour l’équipe support,
• Clarifier l’organisation et mettre en place un premier niveau de support (interface entre les
utilisateurs et responsable du routage, du suivi et du reporting)
• Mise en place et actualisation du suivi des traitements sur la boite
• Nettoyage de la boite Cyclade et rappel des règles d’utilisation
• Mise en place des comités de suivi de la Qualité de Service du SAV
• Mise en place d’une solution de suivi des mails et de reporting
• Investigation sur l’utilisation de Jira comme outil
• Investigation sur la base de connaissance et les supports de gestion SAV envisagés
• Mise en place démarche de sensibilisation des utilisateurs
• Investigation sur une démarche de recueil de données de satisfaction utilisateurs

Plan d’action :
Points irritants Actions Responsables Dates Objectifs Statut
Formalisation, Processus unique avec

Différentes clarification et unification compréhension et Réalisé


compréhensions et du processus général de
traitement C. GANNE application unanimes
applications des 05/04
processus de X. HAURY Définition claire et
gestion et Clarification de explicite des rôles et Réalisé
d’organisation, l’organisation
responsabilités

98
Atelier « Bonnes Adoption des nouveaux
pratiques » :
X. HAURY processus et des
Présentation/échanges ? A initier
autour du processus B. Yasmine bonnes pratiques par
détaillé de traitement, de
les intervenants N1.
suivi et de reporting.
Facilitation de la gestion

Investigation sur et du suivi des tickets et


Outil (Boite mail) S. ZADITH
non adapté pour le l’utilisation de Jira comme 13/04 palliation à une majorité A initier
A. MESSAGER
suivi : outil de points irritants cités

ci-dessous

Suivi quotidien des • Rendre compte


23/03 de la QS En
traitements mails grâce à
au • Réduire le cours
un fichier Excel backlog et
30/04 nettoyer la
Reporting activité (provisoire ?)
S. NICOLLEAU boite
non réalisé Reporting hebdomadaire

de l’activité (KPI..) grâce à Avoir une vision globale


16/04 A initier
un fichier Excel (+ tableau sur le service du SAV

de bord)

Suivi irrégulier des

tickets en cours de

traitement

Erreurs ou Mise en place d’un fichier Mettre en place un

omissions en cours de création et de suivi des S. NICOLLEAU 16/04 tracking (provisoire) des A initier

de traitement (mails tickets (Excel) tickets.

ouverts non traités,

mails non classés,

etc),

Les niveaux

d’urgences sont X. HAURY Permettre une plus


Définition de règles de
difficilement B.Yasmine grande réactivité aux
gestion et de priorisation
identifiables et les E. BAROUX 16/04 mails et clarifier les A initier
– incluses dans le fichier
mails sont traités en A. PATISSON règles de gestion et de
de suivi des tickets
LIFO (Last In First S. PARDON priorisation

Out),

La satisfaction des Mise en place d’un Facilitation de la


X. HAURY A
utilisateurs n’est pas processus de gestion et 07/05 gestion et du suivi
B. Yasmine initier
tracée de suivi de la des tickets et

99
satisfaction des palliation à une
Utilisateurs majorité de points
irritants cités ci-
dessous
les questions types

ou redondantes ne KM pour récolter les Baisser la demande


X. HAURY A
sont pas recueillies réponses redondante / 07/05 et faciliter le
B. Yasmine initier
dans une base de FAQ traitement
connaissance,

Les compétences S. PARDON Autonomie du N1 et


actuelles de Sarah et
Points hebdomadaires
A. moins de charge sur En
Soizic ne leur de transfert de 02/04
permettent pas de PATISSON les autres Niveaux cours
manager la boite de connaissance
manière autonome, E. BAROUX de support
Ateliers/ formations et
sensibilisation des
Non-respect des
processus de la part S. NICOLLEAU
utilisateurs (ex : mails
de certains X. HAURY
utilisateurs (contact de la part de cyclade Baisser la demande
personnel des MOE B. Yasmine A
annonçant que les 23/04 et faciliter le
MOA sans passage S. PARDON initier
par la boite Cyclade, mails envoyés traitement
A. PATISSON
précision moindre
des mails), directement aux MOA E. BAROUX
MOE ne seront plus
traités)
Figure 32 : Plan d'action au 05/04/2018

Améliorations et gains estimés :


- Processus clairs et une compréhension unanime de ces processus
- Libération des MOE et MOA et gestion centralisée de la boite Cyclade
- Réduction du WIP dans la boite
- Réduction des demandes d’information et d’assistance grâce à une meilleure
communication des questions/réponses récurrentes
- Traçabilité complète des demandes futures
- Montée en compétence de S. NICOLLEAU et de S. ZADITH
- Lead times plus court des demandes dans la boite.
- Garantie et suivi de la QS et de la satisfaction des utilisateurs

100
Annexe 6 : Compte-rendu des points ponctuels « Nettoyage Boite
Cyclade » - 10/04/2018

Présents :
- Xavier HAURY
- Yasmine BENKIRANE
- Sarah NICOLLEAU
- Adrien PATISSON

1. Sous dossier Cyclade Compagnon

A. PATISSON s’est chargé de parcourir la boite mail « Compagnon » et d’identifier les mails à classer
ainsi que ceux à traiter par lui-même, par S. PARDON ou par S. NICOLLEAU.
Les mails de Bernard AMOYEL sont à garder en « non lus » car seront traités par A. PATISSON.
Pour les anciens mails restants, il faudrait faire un retour à l’utilisateur pour demander si le problème
persiste ou s’il a été pris en charge/résolu afin de les classer (par S. NICOLLEAU).
Le résultat de ce point se reflète comme suit :
Date de suivi 09/04 10/04
Date Classés
Non lus Lus Non lus Lus
mails\Statut
2007 25 0 13 0 12
01/2018 28 2 4 1 25
02/2018 17 0 6 0 11
03/2018 5 4 5 1 3
04/2018 7 1 3 1 4
TOTAL 82 7 31 3 55
Tableau 16: Récapitulatif du nettoyage de la boite

Comme le rend compte le tableau, 55 mails ont été classés durant le nettoyage de la boite
Compagnon, avec un passage de 82 mails non lus à 31.
Travail à faire.
Un second point sera prévu avec A. PATISSON (échéance : 13/04) afin de traiter les 29 mails
antérieurs à Avril restants.

101
2. Boite Cyclade Générale
S. NICOLLEAU s’est chargée de la Boite de réception générale (mails antérieurs à Mars 2018) avec

dans un premier temps vérification des mails datant de 2017 puis leur classement (possibilité de

classer ces Mails validée par E. BAROUX et C. DE BRUCKER) ; dans un second temps, elle a parcouru

les mails afin d’identifier les différents traitements possibles : classement des mails traités dans les

sous-dossiers , remontée de ceux dont elle n’a pas la connaissance au N2, ou retour vers l’utilisateur

pour information (si problème persistant, résolu, etc).

Le résultat de ce point se reflète comme suit :

Date de suivi 09/04 10/04


Date Classés
Non lus Lus Non lus Lus
mails\Statut
2007 15 0 0 1 14
01/2018 2 0 0 1 1
02/2018 4 0 1 1 2
03/2018 6 5 6 2 3
04/2018 5 19 5 10 9
TOTAL 32 24 12 15 29
Tableau 17: Récapitulatif du nettoyage de la boite Cyclage générale

Comme le rend compte le tableau, 29 mails ont été classés durant le nettoyage de la boite Cyclade
générale, avec un passage de 32 mails non lus à 15.
Travail à faire.
Un second point sera prévu avec S. NICOLLEAU (échéance : 13/04) afin de traiter les 7 mails
antérieurs à Avril restants.

102
Annexe 7 : Sondage utilisation de la plateforme

Figure 33 : Sondage 1

103
Figure 34 : Sondage 2

104
Figure 35 : Sondage 3

105
Figure 36 : Sondage 4

106
Figure 37 : Sondage 5

107
Figure 38 : Sondage 6

108
Annexe 8 : Contribution chez l’acteur logistique

1. Planning des livraisons

La mission venant pour répondre à des demandes clients et dans une logique d’itération par
application de la méthode Agile un planning a été réalisé pour suivre les différents chantiers projet.

Figure 39 : Capture d'écran du planning de livraisons

2. Présentation des outils Office 365

La logique d’accompagnement de la transformation étant telle que les différents supports


doivent être livrés au comité de direction et pas effet cascade aux différents niveaux de chaque
direction : une présentation des outils office a dû être mise en place pour assurer la bonne
communication sur les outils.
Pour cela des Slides permettant de relever les irritants actuels, les nouveaux usages et les
fonctionnalités liés à chaque outil ont été mis en place pour une présentation orale destinées aux
comités de Direction :

109
Figure 40 : Capture d'écran du support de présentation 1

Figure 41 : Capture d'écran du support de présentation 2

C’est ainsi que la présentation a compris tous les outils de la suite Office 365

110
Figure 42 : Capture d'écran du support de présentation 3

3. Ateliers fonctionnement métier

Des ateliers métiers ont été réalisés afin de cerner leur besoin en termes de fonctionnalité et
de justifier la transformation des usages et la montée en productivité issue de l’adoption des outils
A l’issus de ces ateliers des CR ont été réalisé ainsi que des support de communication :
Fonctionnement actuel
Synthèse des informations recueillies
DESCRIPTION
Sujet à outiller Comitologie en lien avec les sujets du département Tarification Vente Validation
Planning / durée du projet N/A, permanent
Instances de pilotage et de CD TVV, Copil SI, Copil EGT, revue de performance, revues d’investissement, CEB
gouvernance importants pour TVV, Copil Projets, …
Nombre d’acteurs internes dans 80
l’entité
Nombre d’acteurs externes dans Variables, n'a pas besoin d'accès aux outils
l’entité
Tableau 18: Synthèse des informations reccueillies

Description du sujet
+ Il s’agit d’outiller la communication en lien avec la comitologie des projets du département TVV
+ Le but de cette initiative est de mettre en place des processus et des outils permettant de facilité et
d’améliorer la communication projet et la diffusion des contenus associés :
 Informer des échéances à venir pour anticiper les préparations
 Partager un calendrier complet des différentes instances
 Identifier des canaux de communication plus pertinents que les actuels
 Partager du contenu
 Communiquer (notamment gérer les messages à l’extérieur)

111
Irritants et Besoins
Besoins macros :
+ Partager un planning global des différentes instances
+ Communiquer aux acteurs internes et externes concernés
+ Partager des contenus associés à ces instances

Partage de contenus :
+ A posteriori de chaque instance : mettre à disposition le contenu qui a été présenté à chaque
occasion (notamment gérer les messages vers l’extérieur)
+ Offrir la possibilité aux acteurs de pouvoir les réutiliser pour s’informer ou les intégrer à une autre
présentation
+ Partage des supports de présentation directement dans l’invitation
+ Si possible, lien vers le compte rendu dans OneNote dans chaque réunion

+ Disposer d'un suivi des modifications et de gestion des versions

Réunions :
+ Si possible apparaître avec une couleur différente (selon les 4 niveaux d'instances – instance TVV
globales, …)
+ Chaque réunion doit pouvoir être typée selon différents niveaux
+ Il faudrait pouvoir filtrer par type et les faire apparaître de manière différenciées, lisible au mois
+ Chacun doit pouvoir voir la liste des participants comme pour une réunion Outlook, même s’il ne
participe pas
+ Idéalement, on devrait pouvoir ajouter des tags complémentaires transverses (0 à n) sur lesquels on
pourrait filtrer – et on pourrait en créer de nouveaux au fil de l’eau
 Des tags par sujet :
o Equipements
o SI
o Financier
 Des tags par participants :
o IDF-M
o GIE
o RATP/OPTILE
Instances concernées :
+ Instances TVV globales :
 CD TVV
 Copil SI
 Copil EGT
 Revues de performance
112
 Revues d’investissement
 CEB importants pour TVV (avec éventuellement la liste des dossiers présentés) + échéances en
rétro-planning
+ Instances projets TVV :
 Copils projets (qui seraient idéalement créés dans le calendrier par les chefs de projet)
+ Instances externes de haut niveau :
 CA STIF
 Comité billettique (2/an)
 Comité de programme Vente et Validation,
 Point mensuel + échéances en rétro-planning
+ Instances externes autres :
 Copils SI Services

IRRITANTS BESOINS ASSOCIES


Pas de visions centralisées des + Regrouper le planning des instances dans un seul visuel
instances
Difficultés à faire le lien entre les + Possibilité d’insérer les contenus dans les invitations
instances et leurs contenus
Pas de gestion centralisée de la + Stockage des contenus en un seul espace et possibilité de gestion des
documentation accès
Utilisation exclusive du mail comme + Identifier les canaux qui répondent aux besoins de chaque type de
canal de communication mal adapté communication et de leur contenu
Tableau 19: Synthèse des irritant et besoins associés

Planning détaillé du projet

N/A, permanent.
Acteurs internes et externes (liste)
Cf la liste Excel fournie avec ce document (nom du document qui contient la liste des
acteurs internes et externes fournie par le métier).
Détails processus métier
Liste et description des principaux processus
MACRO PROCESSUS DESCRIPTION
Informer des échéances à venir + Informer les acteurs concernés sur les instances à venir
+ (S’assurer de la présence des invitations dans leur calendrier personnel)
Anticiper les préparations + Assurer la logistique (réservation de salle, de matériel, …)
+ Envoyer les invitations
+ Créer et/ou centraliser les contenus associés
+ Mettre à disposition ces contenus
Partager un calendrier complet + Donner de la visibilité aux acteurs concernés sur le planning des instances
des différentes instances passées et à venir
Communiquer à la suite de ces + Diffuser les CR
instances + Donner accès aux documents présentés pendant la réunion
+ Mettre à disposition du contenu associé à la réunion

113
Partager du contenu + Mettre à disposition du contenu pour consultation, modification et
téléchargement
Communiquer (notamment + Assurer la communication notamment avec les acteurs externes à la SNCF
gérer les messages à
l’extérieur)
Tableau 20 : Description des principaux processus

Détails des profils identifiés


Liste des principaux profils
Cf liste fournie dans laquelle sont recensé les acteurs et leur profil (lien hypertexte vers le
fichier Excel)

Description des principaux profils


PROFIL DESCRIPTION
Coordinatrice Projet + Responsable de la production de certains contenus
+ Est en responsable de la diffusion du planning des instances
+ Est en charge de la diffusion des contenus associés aux instances
+ A besoin d’être administratrice du SharePoint
PMO + Est en charge des invitations pour chaque instance
+ Participe à la production de contenus associés aux réunions
+ A besoin d’être administratrice du SharePoint
Animateur(rice) d’instance + Anime certaines des réunions
+ Besoins d’accès au contenu en lecture, modification et téléchargement
Acteurs du/des projets + Participe aux réunions
+ Besoins d’accès au contenu en lecture, modification et téléchargement
Consommateur de contenu + Besoins d’accès au contenu en lecture, téléchargement et ponctuellement en
TVV modification
Consommateur de contenu + Besoins d’accès ponctuels à certains contenus en lecture, téléchargement et
hors TVV ponctuellement en modification
Tableau 21 : Description des principaux profils

Spécificités acteurs :
+ Pour la coordinatrice de projets et la PMO, il faudrait pouvoir distinguer les réunions pour lesquelles
elles sont responsables de la production du support ou non.
+ En dehors des Copil projets, l’idée serait que la coordinatrice de projets et la PMO gérions le
remplissage des évènements du calendrier et des documents
+ Dans l’idéal, on peut importer facilement des réunion présentes dans des calendriers Outlook
 En conservant le lien en cas de mise à jour des informations dans Outlook
 Mais il ne faut pas que tout TVV soit destinataires des mails envoyés aux participants
Proposition d’outils adaptés
OUTILS OBJECTIFS IRRITANTS RESOLUS
Calendrier + Planning global avec possibilité de + Pas de visions centralisées des instances
SharePoint partage
+ Centraliser sur un seul visuel plusieurs
calendriers
+ Catégoriser les réunions réunies sur un
seul visuel

114
Calendrier + Centraliser sur un seul visuel plusieurs
Outlook de calendriers
groupe (à + Catégoriser les réunions réunies sur un
étudier) seul visuel
Bibliothèque + Centralisation de la documentation + Difficultés à faire le lien entre les instances
de document + Possibilité de gérer les habilitations pour et leurs contenus
SharePoint ouvrir ou restreindre l’accès à la + Pas de gestion centralisée de la
documentation documentation
+ Possibilité de partage en consultation, + Utilisation exclusive du mail comme canal
téléchargement et modification de communication, outil non optimal
OneNote + Partager des notes avec l’ensemble d’un + N/A
groupe sur les différentes instances
+ Créer des blocs-notes spécifiques pour
les groupes identifiés
Tableau 22 : Proposition d'outils adaptés

Figure 43: Capture d'écran du support de synthèse 1

Figure 44 : Capture d'écran du support de synthèse 2


115
Figure 45 : Capture d'écran du support de synthèse 3

4. Atelier Stratégies de stockage et fonctionnement métier

Ces ateliers ont pour principale vocation de définir les emplacements des données à migrer
sur le Cloud, pour la même équipe le résultat a été comme suit :
Volume de
Equipe / acteurs Lieu de stockage actuel Lieu de stockage cible
données
Coordinatrice projet En local 2 Go Sharepoint cible (adresse URL)
PMO Disque réseau partagé 1 Go Sharepoint cible (adresse URL)
TVV SharePoint (adresse URL) 3 Go Sharepoint cible (adresse URL)
Tableau 23: lieux de stockage

Projet / entité Utilisateur Outils Données/répertoire Accès

TVV User 1 SharePoint Tout X


TVV User 2 SharePoint Instance TVV globale X
TVV User 4 SharePoint Copil EGT X
DGIF User 5 SharePoint CEB (important pour TVV) X
Tableau 24 : droits et accès utilisateurs

5. Communication

Cette partie consiste en la communication autour du projet de migration vers Office 365 en
explicitant les intérêts du projet.

116
Figure 46 : Capture d'écran du support de communication exemple 1

Figure 47 : Capture d'écran du support de communication exemple 2

117
Figure 48 : Planning prévisionnel de mise en place des outils

D’autre supports détaillent chacune des étapes

6. Démonstration des outils

Pour cette partie des vidéos d’assistance et des tutoriels ont été mis en place pour faciliter
l’adoption des outils : Avant cela un inventaire a été réalisé pour étudier la portée de la
communication déjà réalisée :

Figure 49 : Capture d'écran du tableau d'inventaire des tutoriels

Ces vidéos portent sur l’ensemble des outils présenté plus tôt.

118
Figure 50 : Capture d'écran tutoriel

7. Migration des données

Cette partie consiste en la préparation à la migration des données en fonction des différentes
échéances afin de préparer les utilisateurs à la transition qui se fait de manière graduelle.

Figure 51: Capture d'écran du plan de migration de données

119
8. Accompagnement

Cette partie consiste en l’accompagnement de la transformation des usages par la mise en place
d’ateliers de formation et de préparation des contenus pour recueillir les différents retours des
utilisateurs.
Cette phase n’ayant toujours pas eu lieu, je présenterai ci-dessous les différents supports préparés.
Des FAQ ont été mises en place pour chaque outil, à titre d’exemple celle de Teams :

Accéder à Teams
Comment accéder à Teams ?

Pour avoir accès au service Teams, il vous suffit de remplir le formulaire en ligne disponible
ici pour vous et votre équipe. Moins de 48h après la demande, la tuile Teams apparaîtra dans
Office 365.

Puis-je accéder à Teams depuis le navigateur Internet de mon ordinateur ?

Concernant FireFox : la version actuellement installée sur les postes de travail SNCF (v52)
ne permet pas d'accéder à Teams. Une mise à jour est prévue, nous vous tiendrons informés
de sa disponibilité.

Concernant Internet Explorer : il est possible d'accéder à


Teams en ajoutant le site dans les sites de confiance.

1/ Connectez-vous sur portal.office.com et cliquez sur la tuile


Teams.

2/ Cliquez sur la roue crantée en haut à droite de la fenêtre


d'IE puis sur Option Internet.

3/ Cliquez sur l'onglet Sécurité.

4/ Cliquez sur le bouton Site de confiance puis sur Sites.

5/ Cliquez sur Ajouter et fermez toutes les fenêtres. Vous


pouvez dorénavant utiliser Teams sur votre navigateur
internet IE.

120
Structurer son espace d'équipe
Comment facilement retrouver un message important ?

Vous pouvez retrouver des messages que vous considérez comme important. Au préalable
vous devez les enregistrer.

1/ Pour enregistrer un message, cliquez sur


l'icône Enregistrer sur le message souhaité.

2/ Pour retrouver le message, cliquez sur votre photo de profil en bas à droite de
la fenêtre Teams.

3/ Puis sur Enregistré. Vous retrouvez alors les messages


enregistrés.

A quels outils ai-je accès lorsque je crée un espace Teams ?

Lorsque vous créez un espace Teams, vous avez accès à un espace conversationnel qui vous
permet d'envoyer des messages instantanés à votre équipe et même d'établir des
conversations audio et vidéo. Vous avez également accès à une bibliothèque partagée, un
bloc-notes d’équipe, un plan Planner, une liste de diffusion, un calendrier d’équipe et un site
Sharepoint d’équipe.

Vous avez également accès à une bibliothèque partagée, un bloc-notes d'équipe, un plan
Planner, une liste de diffusion, un calendrier d'équipe et un site SharePoint d'équipe.

Vous pouvez également accéder à des sites SNCF, des sites Internet externes et à des
applications métiers depuis votre navigateur (seuls les liens en https:// sont acceptés).

Où est stocké un document que j'envoie sur le canal d'un espace d'équipe ?

Lorsque vous créez un canal dans un espace d'équipe, un répertoire est automatiquement
créé dans la bibliothèque de documents partagés de votre espace. Le répertoire porte le nom
du canal. Lorsque vous envoyez un document sur un canal, il est automatiquement enregistré
dans le répertoire correspondant.

Administrer son espace d'équipe


Combien d'espaces d'équipe puis-je créer ?

Vous pouvez créer au maximum 250 espaces d'équipe.

Combien peut-il y avoir de personnes au maximum dans un espace d'équipe ?

121
Un espace d'équipe peut contenir jusqu'à 999 personnes.

Combien peut-il y avoir de membres dans une discussion privée ?

Une discussion privée peut accueillir jusqu'à 20 participants.

Combien peut-il y avoir de participants à une web conférence ?

Une web conférence peut accueillir jusqu'à 80 participants.

9. Réunion de bilan

Des questionnaires de satisfactions ont été mis en place pour rendre compte des différents retours
utilisateurs :

Figure 52 : Capture d'écran du support de synthèse de satisfaction

122
Figure 53 : Capture d'écran du support de synthèse de satisfaction

Ce projet a permis une réelle montée en compétences en termes d’accompagnement du


changement et en termes d’utilisation des outils Office 365.

123
Annexe 9 : Chantiers internes
1. Certification Program

Il s’agit d’un support de formation pour expliciter les fondamentaux des différents leviers SMAC :
Le premier module concerne le Cloud ; ci-dessous des captures d’écran du support et du Quizz,

Figure 54 : Capture d'écran du support de formation Cloud exemple 1

Figure 55: Capture d'écran du support de formation Cloud exemple 2

124
Figure 56 : Capture d'écran du Quiz Cloud

2. Supply Chain 4.0 in the industrial field

Cette étude consiste à comprendre l’état actuel d’un acteur de l’industrie pharmaceutique, de le
positionner par rapport à la Supply chain 4.0 et de mettre à sa disposition des cas d’usage réel
impliquant les technologies de l’ère du numérique.

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Figure 57 : Capture d'écran support supply chain 4.0 dans l'industrie pharmaceutique

Figure 58 : Capture d'écran support Supply chain 4.0 dans l'industrie pharmaceutique

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Figure 59 : Capture d'écran Supply Chain 4.0 dans l'industrie Pharmaceutique exemple 3

Figure 60 : Exemple cas d'usage maintenance prédictive

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3. Skills Developement

Ce chantier a consisté en un listing des différentes formations mises à disposition en interne


pour pouvoir mettre en place des formations propres à l’offre de l’équipe

4. Career Developpement

Ce chantier est mis en place afin de clarifier le parcours d’évolution et d’évaluation du consultant,
des brainstorming et ateliers nous en permis de penser à des moyens innovants d’intégrer le
consultant dans la vie de l’entreprise dans une logique de rétention :

Figure 61 : Exemple 1du support Carreer Developement

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Figure 62 : exemple 2 du support Carreer Developement

5. NFC et Apple Pay :

Il s’agit ici d’une étude suite à des remontées de problème de blocage des portiques pour des
voyageurs possédant l’application Apple pay

Figure 63 : Capture d'écran Benchmarking Apple Pay exemple 1

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Figure 64 : Capture d'écran Benchmarking ApplePay exemple 2

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