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ECOLE NATIONALE DES SCIENCES

APPLIQUEES - TANGER UNIVERSITE ABDELMALEK


ESSAÂDI

PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté à l’école pour obtenir le diplôme

Ingénieur d’état en Génie Industriel et logistique

Titre

Implémentation du management visuel au magasin et mapping d’une zone de


préparation de commandes

Réalisé par Encadré par

TAOUANI Kaoutar M. Abderrazak BOUMANE

Soutenu le : 26/05/2015

Jury : M. Abdelfettah SEDQUI, professeur à l’ENSAT,

M. Abdeljebbar CHERKAOUI, professeur à l’ENSAT,

M. Abderrrazak BOUMANE, professeur à l’ENSAT.


Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Avant-propos
 Nom et prénom élève stagiaire : Kaoutar TAOUANI.

 Intitulé du travail : Implémentation du management visuel au magasin et

mapping d’une zone de préparation de commandes.

 Etablissement d’accueil : Site de distribution de Sanofi Aventis Maphar, à

Aïn Sebba, Casablanca.

 Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :

 M. Hassan RACHIDI, Directeur Technique et HSE,

 M. Salah AGOURRAM Responsable Méthodes.

 Nom et prénom du directeur du projet à l’ENSA : M. A. BOUMANE.

 Date de début et de fin du stage : Du 23 Février au 23 Juin.

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Résumé
Ce rapport est la synthèse du travail réalisé dans le cadre d’un stage de projet de fin d’études qui a duré

quatre mois au sein du site de distribution de la filiale marocaine du groupe français Sanofi, basé à

Casablanca, Aïn Sebaa, et précisément, au sein de la direction technique et HSE.

Le stage a porté sur deux projets distincts. Le premier concerne le lancement de deux chantiers +QDCI

et représente une des étapes de la LEAN Road Map des centres de distribution Sanofi. Cette dernière

comprend quatre axes : Performance management, Industrial Agility, Streamlined Flows, et Common

Lean Culture. Le projet +QDCI ainsi que l’implémentation du Visual Management représente la

première étape de l’axe performance management. Nous avions comme mission de planifier et piloter le

projet, ainsi qu’assurer un support continu par rapport à l’application du standard ainsi que le suivi de

toute action ou mesure prise.

Quant au deuxième projet, il porte sur le mapping de la zone de préparation PIL PFDC. Le but de ce

deuxième projet était de revoir le mapping actuel afin de libérer les emplacements affectés à des produits

abandonnés en vue de pouvoir intégrer de nouvelles références.

Les deux projets ont abouti aux résultats attendus. D’un côté, la zone PIL PFDC a connu

l’implémentation du nouveau mapping. D’un autre, les deux zones de réapprovisionnement, et de

préparation de commandes clients sont actuellement doté d’un tableau +QDCI et les équipes

opérationnelles tiennent des réunions quotidiennes conformément au standard +QDCI de Sanofi.

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Abstract
During my four months graduation internship at Sanofi’s affiliate in Morocco and precisely at
the distribution center in Casablanca, I had the opportunity to work closely with several
managers at the technical and HSE1 administration on several occasions.
This report will summarize the main missions on which I intervened. Firstly, I took part in
implementing a Lean +QDCI project, which is according to Sanofi’s Lean Road Map the first
step towards achieving performance management excellence.
This project consists in implementing a +QDCI dashboard as a visual management tool in two
areas in the warehouse: the replenishment area as well as the order preparation area. Myself
along with my tutors were charge of planning, and organizing all necessary workshops and
insuring all necessary support to the operational teams. This work also concerns the mapping
of an order preparation area: PIL PFDC, which consists in allocating storage placements for
all existing and new products.
Overall, we reached satisfying results regarding both projects. In fact, both the replenishment
area and the order preparation areas now have a +QDCI dashboard and daily meetings take
place in order to maintain the +QDCI standard and achieve a continuous amelioration. In
addition, the new mapping is now operational.

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‫‪Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping‬‬
‫‪d’une zone de préparation de commandes‬‬

‫ملخص‬
‫هذا التقرير هو خالصة العمل ال ذي تم إنجازه في إطار تحضير مشروع نهاية الدراسة والذي استمر مدة أربعة‬
‫أشهر في موقع التوزيع للفرع المغربي التابع للمجموعة الفرنسية ‪ ،Sanofi‬ومقره في الدار البيضاء‪ ،‬عين السبع‪ ،‬وبالتحديد‬
‫في اإلدارة التقنية‪ ،‬السالمة والبيئة‪.‬‬

‫التدريب ركز على مشروعين منفصلين‪ ،‬األول يتعلق بانطالق ورشتين ‪ QDCI+‬والتي تمثل واحدة من مراحل‬
‫خارطة الطريق الخاصة بمراكز التوزيع ‪.Sanofi‬هذه األخيرة تتضمن أربعة محاور‪ :‬إدارة األداء‪ ،‬مرونة الصناعة‪ ،‬تبسيط‬
‫خطوط التدفق و ثقافة ‪ Lean‬مشتركة‪.‬‬

‫مشروع ‪ QDCI+‬إضافة إلى تأسيس إدارة بصرية يمثال الخطوة األولى في إدارة األداء‪ .‬مهمتنا هي التخطيط‬
‫وقيادة المشروع مع ضمان الدعم المستمر فيما يتعلق بتطبيق المعايير وتتبع أي إجراء أو تدبير تم اتخاذه‪.‬‬

‫أما المشروع الثاني‪ ،‬فإنه يتناول رسم خرائط لمنطقة إعداد ‪ .PIL PFDC‬وذلك بهدف إعادة النظر في التعيين‬
‫الحالي وتحرير األماكن المخصصة للسلع المهجورة لتكون قادرة على دمج مواد جديدة‪.‬‬

‫المشروعان وصال إلى النتائج المنتظرة‪ .‬من جهة‪ ،‬منطقة ‪ PIL PFDC‬عرفت إنجاز تعيين جديد ألماكن‬
‫التخزين‪ ،‬ومن جهة أخرى‪ ،‬منطقتا إعادة التموين وإعداد طلبات العمالء تمن حاليا لوحة ‪ ،QDCI+‬والفرق التشغيلية تعقد‬
‫اجتماعات يومية وفقا لمعيار ‪ QDCI+‬لشركة ‪.Sanofi‬‬

‫‪4‬‬
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Table des matières


Remerciements ........................................................................................................................................ 8
Glossaire – Abréviations ......................................................................................................................... 9
Introduction ........................................................................................................................................... 11
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du contexte de projet ................................ 12
1. Groupe SANOFI........................................................................................................................ 12
2. Sanofi au Maroc ........................................................................................................................ 13
3. Présentation de l’environnement ............................................................................................... 15
3.1. Réception ........................................................................................................................... 17
3.2. Préparation de commande ................................................................................................. 18
3.3. Réapprovisionnement ........................................................................................................ 20
3.4. Vignettage ......................................................................................................................... 21
3.5. Expédition et contrôle des commandes ............................................................................. 22
3.6. Retour ................................................................................................................................ 22
4. Organisation de stage ................................................................................................................ 22
5. Contexte du projet ..................................................................................................................... 24
Chapitre 2 : +QDCI au magasin ........................................................................................................ 27
1. Descriptif du projet .................................................................................................................... 27
2. Cahier des charges fonctionnel du projet .................................................................................. 29
3. Stratégie de conduite de projet .................................................................................................. 31
3.1. Organisation du projet ....................................................................................................... 31
3.2. Outils et ressources ............................................................................................................ 33
3.3. Planning ............................................................................................................................. 34
4. Déroulement +QDCI ................................................................................................................. 35
4.1. Déroulement général : ....................................................................................................... 35
4.2. Indicateurs définis au secteur de réapprovisionnement ..................................................... 37
4.3. Indicateurs définis au secteur de préparation de commandes clients ................................ 40
5. Perspectives de travail : ............................................................................................................. 44
Chapitre 3 : Mapping de la zone de préparation de commande PFDC ......................................... 49
1. Descriptif du projet .................................................................................................................... 49
2. Cahier des charges fonctionnel .................................................................................................. 51

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

3. Stratégie de conduite de projet .................................................................................................. 52


3.1. Organisation du projet ........................................................................................................... 52
3.2. Outils et ressources ................................................................................................................ 53
3.3. Planning ................................................................................................................................. 53
4. Déroulement du projet ............................................................................................................... 54
5. Perspectives de travail : ............................................................................................................. 56
6. Conclusion :............................................................................................................................... 59
Conclusion générale .............................................................................................................................. 61
Annexe1: Walk the flow........................................................................................................................ 62
Annexe 2: Grille AMDEC..................................................................................................................... 64
Annexe 3 : Fiche de suivi ...................................................................................................................... 65
Annexe 4 : Fiche- Compte Rendu Réunion ........................................................................................... 66
Annexe 5 : Fiche suivi, Journées intensives .......................................................................................... 67
Annexe 6 : Agenda de l’atelier +QDCI (journées intensives) ............................................................... 68
Annexe 7 : Récapitulation Gemba Walk ............................................................................................... 69
Annexe 8 : Etat des lieux mensuel ........................................................................................................ 71
Annexe 9 : Checklist Opération Mapping ............................................................................................. 72
Bibliographie/ Webographie : ............................................................................................................ 73

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Index des figures


Figure 1. Présence internationale du groupe Sanofi .............................................................................. 12
Figure 2. Répartition du chiffre d'affaires net en 2014 .......................................................................... 13
Figure 3 Walk the flow - Flux physique au sein du magasin ................................................................ 16
Figure 4. Walk the flow- Flux à la zone de réception ........................................................................... 17
Figure 5. Walk the flow- Flux à la zone de préparation de commande ................................................. 19
Figure 6. Ensemble des niveaux de stockage ........................................................................................ 20
Figure 7. Diagramme de Gantt prévisionnel ......................................................................................... 23
Figure 8. Diagramme de Gantt réel ....................................................................................................... 23
Figure 9. Extrait d'un plan d'action standard ......................................................................................... 28
Figure 10. Expression de besoin, +QDCI .............................................................................................. 29
Figure 11. Lean Road Map for Performance Management ................................................................... 32
Figure 12. Planification du projet +QDCI ............................................................................................. 34
Figure 13. Extrait de la première base de données ................................................................................ 49
Figure 14. Expression de besoin, Mapping PFDC ................................................................................ 51
Figure 15. Planification Mapping PFDC ............................................................................................... 53
Figure 16. Extrait du fichier du mapping .............................................................................................. 55

Index des tableaux


Tableau 1. Ensemble des mouvements assurés par le réapprovisionnement au sein du magasin ......... 21
Tableau 2. Intervenants dans les projets ................................................................................................ 24
Tableau 3. Standard de notation - AMDEC .......................................................................................... 25
Tableau 4. Standard +QDCI .................................................................................................................. 28
Tableau 5.Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs HSE ............................................ 37
Tableau 6. Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs Qualité ....................................... 38
Tableau 7.Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs Délai ........................................... 39
Tableau 8. Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs Coût ........................................... 39
Tableau 9.Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs- Implication ................................ 40
Tableau 10 .Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs-HSE .............................. 40
Tableau 11. Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs - Qualité ......................... 41
Tableau 12. Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs - Délai ............................ 42
Tableau 13. Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs - Coût ............................. 42
Tableau 14. Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs -Implication ................... 43
Tableau 15. Illustration de mouvements superflus ................................................................................ 54
Tableau 16. Support Mapping Chart ..................................................................................................... 57
Tableau 17. Codes couleur du mapping chart ....................................................................................... 57

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier M. D.FOLLIOT, directeur des opérations à Sanofi
Aventis Maphar, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage de fin d’études au sein de
son honorable établissement et de travailler sur ces projets.
Je remercie également M. H. RACHIDI et M. S. AGOURRAM pour leurs
disponibilités, leurs remarques pertinentes, leurs empreintes d’expérience et leur
accompagnement.
Je remercie M.A. BOUMANE professeur à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées
de Tanger, pour ses conseils précieux sur mon rapport de stage.
J’ai bénéficié tout au long de ce travail d’un accompagnement bienveillant et exigeant
de la part de nombreux responsables, qui m’ont aidé à me familiariser avec l’activité
de l’entreprise. Je souhaite ainsi remercier tout le service distribution/magasin pour
son amabilité.
Je remercie tous les participants au projet pour leur attention et leurs commentaires sur
mon travail.
Enfin, je remercie tous les membres du site, qui tous et chacun à sa manière, ont su
m’accueillir avec gentillesse et m’ont chaleureusement considérées une des leurs.
Je leur exprime toute ma reconnaissance.
Enfin je remercie tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce
rapport.
Je me dois de remercier tous les membres du corps enseignant de l’Ecole Nationale
des Sciences Appliquées de Tanger et particulièrement le corps professoral rattaché à
la filière Génie Industriel et Logistique ainsi que le corps administratif.
Je remercie également les membres de jury pour avoir accepté d’évaluer ce travail.
Merci à ma famille, et mes amis.
Merci pour m’avoir toujours obligé à me placer une tête au-dessus de ce que je croyais
être capable d’atteindre.

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Glossaire – Abréviations
ADC : Administration des Commandes

BUP : Buffer Palette : zone physique, tampon pour le réapprovisionnement CAP/CAD

BUT : Buffer Palette temporaire, pour les produits sans emplacement BUP, ou CAP/CAD.

CAD : Zone physique de préparation des cartons standards des produits à faible rotation.

CAP : Emplacement fixe pour 2 palettes, approvisionné depuis le BUP. Il s’agit d’une zone de
prélèvement à forte rotation.

Corbeau : Zone tampon de passage par tridi des palettes pour l’entrée ou la sortie des palettes
du palettier. Un cariste transpose les palettes jusqu’aux corbeaux pour qu’un tridiste les
récupère afin de les ranger dans l’emplacement approprié dans le palettier.

EMG : Echantillon Médical Gratuit

HBD : Hygiène Bucco-Dermique

HSE : Hygiène Sécurité Environnement

KPI : Key Performance Indicator (Indicateurs de performance)

LAB : zone de vignettage

MV : Modèle de Vente

OT : Ordre de Transfert

PAL : Zone physique de stockage des palettes (le palettier)

PFDC : Pierre Fabre Dermo-Cosmétique

PFI : Produits Finis Importés

PFF : Produits Finis Fabriqués

PIL : Zone physique de préparation du détail

PLV : Publicité sur Lieu de Vente

PPV : Prix Public de Vente

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

RE A (respectivement B) : zone de réception du bâtiment A (respectivement B).

US : Unité de stock

RET : zone de retour

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Introduction
Ce stage a porté sur deux projets distincts : l’implémentation du +QDCI dans deux
zones du magasin et sa clôture dans deux autres, ainsi que sur la mapping d’une
zone de préparation de commandes.

D’une part, le premier projet s’inscrit dans le cadre de la démarche Lean


qu’entreprend le groupe Sanofi dans tous ses sites, et précisément dans le volet de
management de la performance. En effet, l’implémentation d’un +QDCI est la
première étape sur la Lean Road Map selon les standards Sanofi. Le site inauguré en
Avril 2013, a déjà connu l’implémentation du projet Lean +QDCI au niveau du
magasin, à la zone de réception des marchandises et à la zone d’export. Quant à
l’extension du +QDCI, elle concerne les zones de réapprovisionnement et de
préparation des commandes clients

D’autre part, le deuxième projet concernant le mapping d’une zone de préparation de


commandes représente une des missions routinières de tout logisticien. Le but était
de revoir le mapping actuel afin d’octroyer des emplacements pour les nouvelles
références produits et supprimer ceux des produits abandonnés.

Le rapport suivant détaille le déroulement des deux projets ainsi que les ressources
utilisées, les actions prises et les connaissances et compétences mises à l’épreuve.

Effectivement, nous présentons dans le premier chapitre l’organisme d’accueil afin


de développer la nature de l’activité en question ainsi que le contexte des projets
réalisés. Puis, nous présenterons dans le deuxième chapitre le projet de l’extension
du +QDCI au magasin en détaillant son déroulement via les parties suivantes :
diagramme de Gantt et planification de projet, cahier de charges fonctionnel, phases
de projets, analyse de risques ainsi que les ressources et outils utilisés. Et puis, nous
relaterons le cœur du projet et détaillerons son déroulement ainsi que les résultats
obtenus avant de conclure avec les perspectives du travail. Dans le troisième
chapitre, nous présenterons le projet du mapping de la zone PIL PFDC en suivant le
même schéma.

Finalement, un bilan sera dressé afin d’évaluer les deux projets en termes d’acquis
ainsi qu’en termes de performance et réalisation des objectifs préalablement fixés.

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et


du contexte de projet

1. Groupe SANOFI
Sanofi est un leader mondial de la santé centré sur les besoins des patients, qui recherche,
développe, fabrique et commercialise des solutions thérapeutiques innovantes. Sanofi possède
des atouts fondamentaux dans le domaine de la santé avec 7 plateformes de croissance : la
prise en charge du diabète, les vaccins humains, les produits innovants, la santé grand public,
les marchés émergents, la santé animale et le nouveau Genzyme. Avec plus de 110 000
collaborateurs répartis dans cent pays, Sanofi assure une présence internationale forte :

Figure 1. Présence internationale du groupe Sanofi

Principales activités :

 Pharmacie : Des solutions de santé qui couvrent des domaines


thérapeutiques majeurs dont : le diabète, l’oncologie, les maladies rares, la
sclérose en plaques et les maladies cardiovasculaires.
 Vaccins humains : Plus d’un milliard de doses de vaccins produites par an
pour immuniser 500 millions de personnes et protéger contre 20 maladies
infectieuses.

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

 Santé animale : Une gamme complète de produits pour améliorer la santé, le


bien-être et les performances des animaux d’élevage et des animaux de
compagnie.

Chiffre d’affaire Net en 2014 :

Figure 2. Répartition du chiffre d'affaires net en 2014

Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) :

Chaque jour, les 110 000 collaborateurs de Sanofi agissent pour protéger la santé et favoriser
l’accès aux soins du plus grand nombre. En tant qu’entreprise de santé, la qualité, la sécurité,
l’éthique et le respect de l’environnement sont au cœur de ses activités.

Face à 1/3 de la population mondiale qui n’a pas accès aux soins, Sanofi choisit d’agir selon
trois axes :

- Améliore l’accès au médicament,


- Réduire les inégalités de santé au travers de la fondation Sanofi Espoir,
- Promouvoir des soins de qualité en luttant contre les médicaments contrefaits.

Ainsi, Sanofi assure plus de 300 programmes d’accès aux soins dans plus de 80 pays, avec
plus de 190 millions de personnes bénéficiaires dans le monde.

2. Sanofi au Maroc
Le Groupe Sanofi est présent au Maroc depuis plus de 50 ans à travers 2 filiales : Sanofi-
Aventis Maroc et Maphar (qui a célébré en 2011 ses 60 ans). Ayant su saisir l’opportunité de
se lancer dans la fabrication du médicament dès 1965, le groupe SANOFI a développé une

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

activité pharmaceutique nationale. Cet engagement se traduit par des investissements


scientifiques, humains et industriels de grande envergure.

L’activité de Sanofi-Aventis Maroc consiste à enregistrer, produire, importer et distribuer


des produits de santé : médicaments innovants, classiques, génériques, vaccins et produits de
santé grand public dans plusieurs aires thérapeutiques : oncologie, diabète, maladies
cardiovasculaires, système nerveux central, antibiothérapie, maladies rares, compléments
nutritionnels, dispositifs médicaux...etc.

Les activités de Maphar concernent l’enregistrement, la production, la distribution et la


commercialisation des produits pharmaceutiques, parapharmaceutiques ainsi que des gammes
diététiques et des dispositifs médicaux, pour le compte de nombreux laboratoires
internationaux (Pierre Fabre ; Astra Zeneca ; BMS...) dits commettants.

Indicateurs clés :

- Leader du marché pharmaceutique au Maroc


- 1 médicament sur 5 vendu à la pharmacie est produit et/ou commercialisé par le
Groupe Sanofi au Maroc.
- 1 site de production à Casablanca (Zenata) certifié par l’OMS (Organisation Mondiale
de la Santé) pour la production de l’antipaludéen ASAQ Winthrop® qui est exporté
vers plus de 30 pays d’Afrique Subsaharienne.
- Double certification du site industriel de Zenata de son système de management
intégré en Environnement (ISO 14001) et en Santé et Sécurité (OHSAS 18001) du site
de Zenata.
- 1 site de distribution : une plateforme logistique de dernière génération inaugurée en
avril 2013, à Aïn Sebaa.
- Une importante activité export vers l’Afrique subsaharienne : 22% du CA.
Site de distribution de Sanofi au Maroc
La plateforme logistique est le plus grand centre de distribution du Groupe Sanofi en
Afrique, ce qui témoigne de la volonté du Groupe Sanofi de développer ses
investissements et activités au Maroc et de consolider sa position de leader.
Le montant de l'investissement avoisine les 20 millions d'euros. Les travaux ont
débuté en mai 2011, et l'exploitation opérationnelle et l’inauguration officielle se
sont déroulées en avril 2013.
L'objectif de cet investissement est double :

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

- Offrir un service client de qualité accompagné d'une optimisation des coûts de


distribution,
- S'inscrire dans le cadre de la Stratégie Nationale de Développement de la
Compétitivité Logistique.
D’une superficie de près de 12 000 m² et d’une capacité de 14 500 palettes, le nouveau centre
de distribution de Sanofi au Maroc traite actuellement 1 200 références produits. Ce modèle
de centre de distribution, à la pointe de la technologie, intègre de manière harmonieuse les
nouvelles technologies, les services de pointe et les normes HSE.

3. Présentation de l’environnement
Le site se charge de la distribution (nationale et export) de produits finis fabriqués, dits PFF,
au site de production de Zenata, ainsi que des produits finis importés, dits PFI.

Le département Supply Chain est responsable de la définition des besoins en


approvisionnement ainsi que leurs traductions en planning, éventuellement communiqué à la
direction logistique, ainsi qu’à la direction distribution.

Les prévisions de ventes sont réalisées via des outils informatiques internes propres au groupe
SANOFI : Manugistic et M2 qui permettent de réaliser un forecasting par rapport aux produits
groupe et communiquer le besoin en question. Pour les commettants, ils communiquent leurs
prévisions de vente au chargé d’approvisionnement-commettant afin de décliner leurs
prévisions sur toute l’année, compte tenu de l’historique des ventes.

Appels d’offres et marchés


Un service Marché rattaché à la direction commerciale est en charge de l’établissement du
tableau de Rolling qui est similaire à un tableau de planification et qui contient : le nom du
client, le nom des produits, la quantité commandée, la DLC exigée …etc. Les produits
destinés aux marchés sont sujets à un vignettage et à des conditions de préparation et
livraisons spécifiques.

Le schéma suivant trace les différentes étapes du flux physique au sein du magasin depuis la
réception des produits :

15
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Figure 3 Walk the flow - Flux physique au sein du magasin

Tout au long de ce processus, d’autres acteurs interviennent en parallèle, notamment :

 La qualité pour la libération de produit,


 L’administration des commandes pour la prise de commandes,
 La logistique pour planifier le traitement des lots,
 Etc.

Remarque :

Le flux physique est schématisé suivant un Walk the flow. Le standard suivi par rapport aux
symboles utilisés est détaillé sur Annexe1: Walk the flow.

16
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

3.1.Réception

Les palettes des produits fabriqués sur


Zenata sont déjà munies de cette fiche
informative.

Le blocage d’un lot jusqu’à sa libération


par les responsables qualités n’est
effectué que sur système. Le magasin ne
comporte pas de zone de quarantaine
physique.

Figure 4. Walk the flow- Flux à la zone de réception

Le +QDCI à la réception
Dans le cadre de la démarche d’amélioration continue et de la promotion de communication,
chaque matin à huit heures et demie, une réunion de quinze minutes se tient au magasin, à la
zone de réception ; en présence des opérateurs, du chef de secteur et occasionnellement d’un
responsable, durant laquelle sont discutés les renseignements réalisés la veille par les
opérateurs sur les fiches accrochées au tableau de bord.

Le tableau de bord établi, dit tableau +QDCI, est inspiré du triangle (QCD) de la performance.
En fait, le (+) fait référence à l’aspect sécurité qui est parmi les priorités de Sanofi, et le (I) à
l’implication du personnel, tel que :

- L’indicateur (+) permet le suivi de l’état du lieu en marquant toute identification de


situation à risque,

17
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

- L’indicateur (Qualité) permet le suivi des défauts administratifs. En fait, tout manque
d’information ou autre qui bloque la réception informatique sur SAP, est considéré
comme un défaut administratif,
- L’indicateur (Délai) permet le suivi du délai de résolution d’un problème de qualité,
- L’indicateur (Coût) permet le suivi du nombre de palettes réceptionnées, c’est-à-dire
transférées vers la zone REA ou REB. Une réunion précédente a permis de fixer une
capabilité estimée par les opérateurs : entre 100 et 150 palettes réceptionnées par jour,
avec une marge d’un camion par jour,
- L’indicateur (I) permet le suivi de l’implication du personnel en signalant l’absence de
toute personne durant le briefing du matin.

Notons qu’en plus de mentionner l’événement, pour chacun des indicateurs, les opérateurs
renseignent aussi la solution à apporter si possible, la personne responsable à contacter : pilote
de l’action, et le délai de résolution du problème convenu.

3.2.Préparation de commande
La préparation physique d’une commande diffère selon la nature de sa nature :

 Commande détail : ce type est un picking pur, se caractérise par de petites quantités
ainsi qu’une grande variété de produits et est réalisé dans des zones dites PIL. En fait,
nous distinguons entres trois zones PIL selon les produits :
- Zone PIL MAP : où s’effectue la préparation de commandes des produits
Maphar.
- Zone PIL SAM : où s’effectue la préparation de commandes des produits
Sanofi.
- Zone PIL Pierre Fabre Dermo-Cosmétique (PFDC) : où s’effectue la
préparation de commandes des produits du commettant Pierre Fabre, et autres
produits cosmétiques ou HBD.
 Commande cartons standard : il s’agit d’une commande dont la quantité est un carton
ou plus, mais moins d’une palette. Les cartons sont acheminés depuis le CAD1.
 Commande par palette : une palette est acheminée directement depuis le palettier en
vue d’être expédiée au client.

La préparation d’une commande se déclenche suite à une passation de commandes d’un client
non sujet à un blocage général2, et suit l’enchaînement suivant :

1
CAD : Cartons Dynamiques : Voir le paragraphe suivant relatif au réapprovisionnement.

18
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Figure 5. Walk the flow- Flux à la zone de préparation de commande

Les échantillons et produits promotionnels sont préparés au niveau de la zone PIL dite PLV-
EMG en suivant des listes similaires aux listes colisage et la préparation s’effectue en
fonction des villes et/ou des délégués médicaux.

Les zones PIL communiquent grâce à des convoyeurs sinon directement avec la zone de
réapprovisionnement afin de récupérer les produits nécessaires. La préparation s’effectue
selon un « Pick to Light » depuis des emplacements dits emplacements PIL, et la
communication avec le système, le cas échéant SAP, est assurée grâce à des étiquettes dites
Etiquettes de préparation ou HU Client.

Remarquons la dépendance de ce processus par rapport à celui du réapprovisionnement que


nous expliciterons dans la partie ci-dessous.

2
Un client en blocage général ne peut pas passer de commande jusqu’à régularisation de son état auprès des
services financiers.

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

3.3.Réapprovisionnement
Le stockage s’effectue dans l’un des deux magasins (A ou B), dans un palettier. Or, afin de
préparer une commande, on ne peut prélever directement depuis le PAL que pour une
commande d’une palette. D’où la fonction de la zone de réapprovisionnement en tant
qu’intermédiaire entre différents niveaux et zones de stockage selon la structure démontrée
par la figure ci-dessous :

Figure 6. Ensemble des niveaux de stockage

L’équipe de réapprovisionnement réalise quotidiennement de nombreux mouvements d’unités


de stocks, en plus du réapprovisionnement des zones de préparation de commandes, résumés
par le tableau ci-dessous :

Magasin cédant Magasin Prenant


REA PAL
REB PAL
BUP
CAP
CAE
PAL TMP
EXPORT
PLP
LAB

20
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

916
CAP
BUP
CAD
BUT CAD
CAD
CAP PIL
BUT

Tableau 1. Ensemble des mouvements assurés par le réapprovisionnement au sein du magasin

La zone dite 916 fait référence à la vente directe. Ainsi, un mouvement PAL 916
se traduit par l’exécution d’une commande d’une palette.

Le BUT est une zone intermédiaire pour alimentation des zones PIL pour les
produits sans emplacements CAP ou CAD, ainsi que pour l’alimentation du CAD
pour les articles sans BUP.

La zone dite TMP est une zone intermédiaire temporaire sur système pour traiter des
mouvements urgents particuliers.

3.4.Vignettage
Certes les produits finis fabriqués au niveau de Zenata sont déjà vignettés en modèle
de vente (MV) avec le PPV3 approprié, mais les produits finis importés doivent être
vignettés avant de pouvoir être commercialisés.

Aussi, le vignettage intervient en cas d’une commande destinée à une clinique, ou


une institution étatique telle que le ministère de la santé.

Cette opération s’effectue actuellement manuellement, en attente de paramétrage des


machines, selon un planning réalisé par le coordinateur logistique en fonction de la
planification des réceptions réalisée par les chargés de réapprovisionnement. Or, ce
planning peut varier suite à des ruptures de stocks, une commande urgente ou tout
autre imprévu.

La remontée des produits à vignetter s’effectue depuis le palettier (PAL) vers le


LAB (espace de vignettage). L’opération de vignettage s’effectue en parallèle au
remplissage d’un dossier de vignettage destiné au service qualité, qui relate les
conditions de vignettage, en informant principalement à propos de :

3
PPV : Prix Public de Vente

21
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

- Date et heure de début et de fin : une information cruciale pour les produits de
chaîne froide,
- Etat des lieux au début et à la fin de l’opération : un vide de ligne est effectué
à chaque fin de vignettage d’un produit,
- Mention des produits : précédant et suivant le produit en cours.

Une fois les produits vignettés, ils seront stockés à l’emplacement qui leur est dédié
ou directement transférés à la préparation de commande.

3.5.Expédition et contrôle des commandes


Il existe quatre quais d’expédition, où les palettes vont être regroupées par
commandes. Aussi, un contrôle préalable s’effectue pour vérifier la conformité du
contenu de la commande par rapport à une liste de colisage par livraison qui est
détaillée par produit, et par lot.

3.6.Retour
Le magasin de retour se charge de la réception de la marchandise retournée par le
client ou par le transporteur (CTM) même avant la réception du produit jusqu’au
client.

La structure du magasin de retour est telle qu’il existe deux zones : la zone 904, et la
zone RET.

La zone RET est non adressée contrairement à la zone 904, ce qui cause plus de
difficultés pour retrouver une commande ou un colis donné.

La gestion du magasin de retour dépend fortement du service qualité qui se charge


de la régularisation du statut de la marchandise retournée, et décide s’il s’agit
d’articles à retourner au stock ou destinés à la destruction.

4. Organisation de stage
Ce stage a duré quatre mois, débuté formellement le 23 Février et pris fin le 23 Juin.

Le diagramme de Gantt ci-dessous retrace son déroulement :

22
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Figure 7. Diagramme de Gantt prévisionnel4

Figure 8. Diagramme de Gantt réel

Le circuit d’intégration était une opportunité pour se familiariser avec l’activité du


site ainsi qu’avec les opérations effectuées au niveau des différents services et
d’assimiler le circuit général. En fait, c’est grâce à ce circuit d’intégration que nous
avons pu élaborer des propositions d’axes d’améliorations et les schémas
récapitulatifs : Walk the flow présentés plus haut.

La décision de l’affectation du sujet a eu lieu suite à ce circuit, et compte tenu de nos


préférences et objectifs ainsi que de la stratégie et priorités de l’entreprise.

En effet, ce stage a porté sur deux projets, à savoir : une extension d’un projet Lean
+QDCI dans deux zones de magasins : zone de réapprovisionnement et zone de
préparation de commandes, ainsi que sur le mapping de la zone de préparation de
commande Pierre Fabre.

4
Le déroulement des projets sera détaillé davantage sur des diagrammes de Gantt propres à chaque projet
dans le chapitre suivant.

23
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Effectivement, le magasin est réparti en plusieurs zones, principalement :

- Zone de Réception ;
- Zone d’expédition,
- Palettier ;
- Zone de réapprovisionnement ;
- 3 zones de préparation de commande : PIL SAM, PIL MAP et PIL PFDC.
- Zone export,
- Zone EMG et PLV : Echantillon Médical Gratuit et Publicité sur le Lieu de
Vente,
- LAB : zone de vignettage ;
- Chambres froides ;
- Chambres fortes ;
- Zone de rejets.

5. Contexte du projet
Dans le cadre d’un Projet de Fin d’Etudes, nous sommes amenés à valider nos acquis dans un
environnement professionnel en participant à des projets au sein d’une entreprise qui nous
permettent de mettre en œuvre nos connaissances ainsi que d’acquérir de nouvelles
compétences. Ainsi, nous avons participé aux projets d’extension du projet Lean +QDCI,
ainsi qu’à la revue du mapping de la zone PIL PFDC.

Le tableau suivant précise les intervenants dans le cas des deux projets :

Projet Maître d’ouvrage Maître d’œuvre


- Responsable Méthodes
Projet 1 :
Site de distribution Sanofi - Directeur technique et HSE
Extension du
Aventis Maphar, - Moi-même, stagiaire à la DT et HSE,
+QDCI au
Casablanca, Maroc élève ingénieure à l’Ecole Nationale des
magasin
Sciences Appliquées de Tanger.
- Responsable Méthodes
Projet 2 : Site de distribution Sanofi
- Moi-même, stagiaire à la DT et HSE,
Mapping du Aventis Maphar,
élève ingénieure à l’Ecole Nationale des
PIL PFDC Casablanca, Maroc
Sciences Appliquées de Tanger.

Tableau 2. Intervenants dans les projets

24
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Afin de mener à bien un projet, une analyse de risques est nécessaire afin de respecter les
délais fixés et atteindre les spécifications pré désignées sans exploitation de ressources
supplémentaires.
Le risque est défini comme la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux
prévisions de dates d'achèvement, de coût et de spécifications ; ces écarts par rapport aux
prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.

Le risque est à prendre en compte dès la définition du projet par le chef d'avant-projet, puis
par l'équipe entière et remis à jour en cours d'exécution du projet. En effet, l'analyse du risque
permet aux principaux acteurs concernés, de mieux appréhender les risques afférents au
projet, de mieux les maîtriser tout au long du cycle de vie du projet et d'en réduire les effets
voire même les éliminer totalement.

Nous avons opté pour une analyse de risque selon la méthode AMDEC vu les avantages
qu’elle présente en joignant les aspects qualitatifs et quantitatifs, ainsi que sa démarche
holistique.

Le but de l’évaluation des risques est d’estimer le degré de criticité des risques identifiés et les
hiérarchiser.

Nous considérons que le risque est d’autant plus important si :

- Les conséquences de son apparition sont graves,


- La probabilité de son apparition est forte,
- Le risque de non détection est important.

A chaque risque identifié, sera attribuée une notation permettant de déterminer un indice de
criticité C calculé à l’aide de la formule qui suit : C= Gr*Pr*Pnd, tel que :

Paramètre Gr Paramètre Pr Paramètre Pnd


Note Niveau de gravité Probabilité Probabilité de non
d’occurrence détection
1 Mineur Inexistant Détection assurée
2 Moyen Rare Détection possible
3 Majeur Occasionnelle Détection aléatoire
4 Inacceptable Fréquente Non détectable

Tableau 3. Standard de notation - AMDEC

La grille en annexe (Annexe 2: Grille AMDEC) représente un inventaire des risques remis à
jour en cours d’exécution des projets.

25
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Projet 1 : Extension du
projet Lean +QDCI au
magasin

26
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Chapitre 2 : +QDCI au magasin


1. Descriptif du projet
Le projet concerne l’extension du +QDCI dans le magasin aux zones de réapprovisionnement,
et de préparation de commandes clients.

Le +QDCI est un outil Lean de Sanofi inspiré du standard Qualité Coût et Délai. Chez Sanofi,
à l’issue d’un Lab & Land multi sites, ils ont évolué en + Q D C I avec l’addition du + pour
les notions HSE et du I pour l’ « Involvement » ou la participation.

Ces indicateurs :

 Permettent de suivre des points clés de la ligne,


 Ne correspondent pas à un suivi des personnes,
 Peuvent être utilisées partout dans les usines et/ou dans les bureaux.

En fait, le but de ces indicateurs est de savoir si une situation est normale ou pas.
Fonctionnement global : 5 signes graphiques : + Q D C I.
- Chaque lettre est divisée en 31 jours.
- Chaque jour est divisé en 1 à 3 KPI au maximum.

Il y a une marque pour chaque jour :


- Objectif atteint
- Objectif non atteint
- Etat intermédiaire optionnel (selon indicateur)

Le tableau ci-dessous explique les indicateurs retrouvés sur tout tableau de bord Sanofi :

Indicateur Périmètre de l’indicateur

Le (+) est lié aux sujets d’hygiène, sécurité et


environnement,

27
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Le (Q) est lié à la qualité et représente le nombre de


déviations et de rejets dus à la qualité.

Le (D) pour Délai représente la voix du client et


est lié à ses aux attentes.

Le (C) pour Coûts est lié au coût standard :

A-t-on produit ou agi au coût standard ?

Le (I) pour Involvement est lié aux personnes sur le


Gemba (le terrain). Cet indicateur suit leur implication
sur la performance journalière du Gemba étudié.

Tableau 4. Standard +QDCI

De plus, au-dessous de chaque KPI, une fiche dite plan d’action explicite les problèmes
relevés et les actions à entreprendre. Pour chaque objectif non atteint, pout un des indicateurs,
la fiche doit être dûment renseignée.

Figure 9. Extrait d'un plan d'action standard

28
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Effectivement, des points journaliers et hebdomadaires se tiennent pour discuter des résultats
affichés sur le tableau de bord, ainsi que des problèmes relevés et de l’avancement des actions
lancées en présence du pilote désigné.

Le projet s’inscrit dans le cadre de la démarche Lean5 qu’entreprend le site. Effectivement, il


existe déjà deux chantiers pilotes (zone de réception et zone export) sur le magasin où le
projet a déjà été implémenté et dont l’expérience est un succès vu l’amélioration remarquée :
des délais de résolution de problèmes diminué de deux mois à 3 jours, une implication
croissante des opérateurs, ainsi qu’une remontée de problèmes efficace.

La mise en place d’un chantier Lean +QDCI suit des règles et des standards bien définis chez
Sanofi. Ainsi, une planification préalable qui tient compte de ces règles était nécessaire.

2. Cahier des charges fonctionnel du projet


2.1. Expression du besoin

A qui rend-t-il service ? Sur quoi agit-il ?


1.

Zone de
SANOFI Maphar
réapprovisionnement
Aventis
Zones de préparation
de commandes
Projet +QDCI

Dans quel but ?

Améliorer la maîtrise des opérations et du


processus en général.

1. Contraintes Figure 10. Expression de besoin, +QDCI

Contraintes de ressources :
Ce projet demandera la participation, voire la mobilisation de ressources vitales à l’activité du
site : les zones de réapprovisionnement et de préparation de commandes sont des zones
sensibles compte tenu de la nature centrale de leurs fonctions.

5
Lean : Le Lean manufacturing est un système de production à haut rendement qui tend à supprimer toute forme
de gaspillage (retards, stocks, …) pour livrer ce que le client attend, au moment où le client le veut et au coût le
plus faible possible. (D’après les standards Sanofi Aventis).

29
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Contraintes de temps :
La nature du projet, ainsi que les standards qui le régissent accentuent la contrainte de temps.
En fait, le respect des délais était parmi les principaux challenges de projet.
Contraintes d’implication :
Comme tout projet Lean, la principale contrainte consiste à la participation active des
différentes parties prenantes et principalement des services opérationnels. Effectivement, il est
nécessaire de pouvoir traduire un projet Lean, non seulement en avantages pour le top
management mais aussi pour les équipes opérationnelles dont l’implication est une des clés de
succès de tout projet Lean.

2.2. Objectifs
Ce projet a pour objectif d’assurer une meilleure maîtrise des opérations et du
processus de réapprovisionnement (respectivement de préparation des commandes
client) en entier à travers une meilleure connaissance de sa capabilité, et son état :
normal ou pas normal. En effet, et à l’image des résultats remarqués au niveau des
deux chantiers pilotes, le principal résultat et objectif est d’assurer rune remontée de
problèmes efficace et de diminuer le temps de résolution en assurant une meilleure
réactivité et communication intra, et inter-secteurs.

2.3. Enjeux
Vu la mobilisation de ressources exigée par un tel projet, l’enjeu financier est de taille. En
d’autres mots, il faut maîtriser au maximum possible le temps alloué aux différentes phases du
projet afin d’assurer une exploitation optimale des ressources pour éviter tout dépassement
qui affectera négativement l’activité du site.

De plus, le succès du projet est vital vu qu’il y aura une deuxième extension par la suite afin
d’implémenter le +QDCI au sein de l’ensemble du magasin avant de déclencher tout autre
projet ou action Lean de niveau 2 qui concernera la définition d’indicateurs de performance
plus mûrs et plus pertinents. Aussi, les premiers chantiers pilotes ont été réalisés avec
l’assistance d’un consultant du groupe Sanofi Aventis externe au site Maroc. Ainsi, le succès
de ce projet prouvera également la capacité des ressources actuelles internes au site à conduire
un projet de Lean en bonne et due forme.

2.4. Intervenants du projet


Le projet Lean suivant requiert la participation des services : opérationnel, de soutien, ainsi
que le top management représenté par un sponsor.

30
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Les deux chantiers ont connu la participation de quinze personnes au total :

- Equipes opérationnelles : chefs de secteurs et opérateurs,


- Chef de la supply chain,
- Chef de distribution,
- Directeur technique et HSE,
- Responsable méthodes à la Direction Technique et HSE,
- Moi-même, stagiaire à la Direction Technique et HSE.

Les équipes opérationnelles représentent la pièce centrale du chantier et y


participent activement.
Le chef de la supply chain a participé en sa qualité de sponsor en apportant son
support régulièrement à la démarche et en encourageant les équipes projet.

Le chef de distribution a participé en sa qualité de process owner en apportant son


savoir-métier ainsi qu’en s’assurant de l’alignement entre les objectifs opérationnels
et ceux de l’entreprise.

Les membres de la direction technique ont pris en charge le volet de formation et de support
en s’assurant de la compatibilité du déroulement du chantier par rapport au standard groupe,
ainsi qu’en préparant le chantier en termes d’informations ou de documents nécessaires, de
matériel, et autres aspects logistiques.

3. Stratégie de conduite de projet


3.1. Organisation du projet
 Etat des lieux
Le magasin du site comporte plusieurs zones dont certaines sont déjà dotées de l’outil
+QDCI, notamment la zone de réception et d’export. Ce projet portera sur la zone de
réapprovisionnement ainsi que les zones de préparation de commandes (PIL Maphar, PIL
Sam, PIL PFDC, et PIL PLV).

Ces zones manquent actuellement de management visuel, et d’outils de suivi opérationnels.


Effectivement, la complexité du flux, ainsi que la charge de travail rend encore plus difficile
la remontée des problèmes et leurs résolution dans un délai qui ne nuit pas à la livraison de la
commande client.

31
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

 Etat cible
A l’image des résultats obtenus au niveau des deux chantiers pilotes, nous visons un état
optimal qui permettra la remontée des problèmes et leurs résolutions de manière efficace et
durable. De plus, ce projet influencera la communication intra et inter secteurs grâce à une
meilleure connaissance des processus et leurs capabilités, une disponibilité d’informations sur
le terrain ainsi que d’un support de communication plus visuel.

 Actions d’amélioration
Pour atteindre cet état, nous avons démarré un chantier Lean +QDCI dans les zones :
de réapprovisionnement, et de préparation de commandes clients.
En fait, il s’agit du premier outil à implémenter afin d’assurer un management de
performance quotidien selon la Lean Road Map du groupe comme représenté ci-
dessous :

Figure 11. Lean Road Map for Performance Management

L’outil +QDCI a l’avantage d’assurer une remontée de problèmes et d’information


directement depuis le terrain et surtout d’impliquer les équipes opérationnelles. Par
conséquent, son implémentation qui va de pair avec celle du Visual Management constitue un
premier pas vers l’instauration de la culture Lean au site du site.

32
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

3.2. Outils et ressources


Ce projet est régi par les standards Sanofi et fait appel à plusieurs outils Sanofi, tels que : le
WAW, le Workshop Board et la Success Story :

 WAW : Why A Workshop :

Le document WAW permet en définissant : le chantier, le besoin du workshop, les challenges,


ainsi que l’organisation de cerner le problème et les contraintes à surmonter en implémentant
le projet.

Ce document se prépare avant la tenue des journées intensives et fait l’objet de


validation par le sponsor ainsi que par les fonctions support participant au chantier.
Le besoin du chantier permet d’énumérer les différentes anomalies ou aspects à
corriger à l’issue de ce chantier. Quant à l’analyse des défis, elle vient pour répondre
aux besoins en termes de sécurité, qualité, coût, délai et implication, à l’image des
indicateurs +QDCI qui vont être mis en place. Le troisième encadré concerne les
ressources, et comporte les différents membres participants au chantier en spécifiant
leurs rôles. En fin, le dernier encadré comporte la méthodologie et l’organisation
suivie en vue de relever les défis cités pour répondre aux besoins et résoudre les
problèmes relevés.

Nous avons pu mettre au point un WAW pour chaque secteur.

 Workshop board :
Il s’agit d’un document récapitulatif du chantier qui est tenue à jour et réalisé au fur
et à mesure que l’on avance dans le chantier. Ce document permet de reporter les
points suivant :

- L’équipe participant au chantier,


- Les défis rencontrés,
- La démarche suivie,
- L’état initial, avant-projet,
- Illustration de la zone concernée,
- Plan d’actions mis au point suite à l’atelier,
- Résultats et indicateurs obtenus.

Nous avons pu mettre au point un workshop board pour chaque secteur.

33
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

 Lean Success Story :

Suite à l’implémentation d’un chantier Lean, et après sa clôture, un document


Success Story est mis au point afin de capitaliser l’expérience et faciliter sa
reproduction par la suite.

Pour ce faire, une réunion est tenue entre les différents membres ayant participé au
chantier en vue de réaliser une analyse comparative entre l’état de la zone en
question avant et après l’implémentation du +QDCI.

3.3. Planning
Phase1 : Préparation chantier et planification
Cette phase permet de préparer le chantier Lean en collectant les données nécessaires au bon
déroulement de la période intensive, ainsi que la préparation logistique de cette période
concernant la réservation de salle, la disponibilité des participants, et du matériel nécessaire
pour le projet.

Le diagramme de Gantt reprend la planification d’un chantier +QDCI en précisant le livrable


et les ressources nécessaires au niveau de chaque étape :

Figure 12. Planification du projet +QDCI

Aussi, nous nous sommes reposés sur une checklist qui fait partie du standard. .

34
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Phase 2 : Période intensive


Cette période dure 3 jours, et permet de former les participants au Lean management
et au standard +QDCI et principalement de définir les KPI à suivre par secteur. En
effet, au bout de cette phase, les participant auront construit un tableau de bord
+QDCI et seront capables d’adopter et appliquer le standard +QDCI.

Phase 3 : Implémentation du +QDC I


Durant cette dernière phase de travail de groupe du chantier Lean, le tableau de bord
+QDCI est implémenté (physiquement) au magasin et les opérateurs ainsi que le
process owner commencent à y adhérer. Effectivement, des réunions de suivi sont
organisées tout au long de cette phase et les fonctions support accompagnent les
équipes opérationnelles durant les premières réunions afin de s’assurer du bon
déroulement et de l’implication des opérateurs.

4. Déroulement +QDCI
4.1. Déroulement général :
Le projet s’est déroulé selon le planning précisé sur le diagramme de Gantt. De plus, nous
avons mis au point des fiches de suivi, et des check-lists pour s’assurer du bon déroulement
du projet (Annexe 3 : Fiche de suivi, Annexe 4 : Fiche- Compte Rendu Réunion et Annexe 5 :
Fiche suivi, Journées intensives).
La première phase a permis une collecte de données importante, en plus de de la planification
du chantier Lean et principalement des journées intensives qui ont été tenues le 11,12 et 13
Mai en présence des équipes opérationnelles et fonctions support selon l’agenda jointe en
Annexe 6 : Agenda de l’atelier +QDCI (journées intensives).
Cet atelier étalé sur 3 jours a permis de former les membres des équipes
opérationnelles présents aux notions de Lean, de Visual Management, ainsi qu’au
standard +QDCI.

Suite à cette formation, nous avons commencé un travail de brainstorming qui a permis aux
membres des équipes opérationnelles de définir les KPI à suivre et les objectifs à atteindre. En
effet, il s’agit là de l’objectif principal de cet atelier : la définition des indicateurs et des
objectifs. Aussi, il est primordial de noter que ce sont les équipes opérationnelles qui
définissent les KPI et les objectifs, et il est aux fonctions support de les encadrer afin de
s’assurer du respect du standard et de la pertinence de l’indicateur.

35
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Une Gemba Walk a permis aux participants de consolider les acquis et de les appliquer sur
terrain en visitant le magasin afin de déceler les anomalies et revoir la situation avec plus de
recul. En fait, à l’issue de cette activité, nous avons pu établir un document regroupant toutes
les anomalies et situations à caractère non normal (Voir Annexe 7 : Récapitulation Gemba
Walk) qui nous a été utile durant la séance de brainstorming du lendemain.

La première journée qui a porté sur les notions de Lean, de visual management ainsi
que sur le standard +QDCI a été assurée aux deux secteurs confondus. Toutefois, la
définition des KPI et des objectifs a été réalisée séparément ; et nous avons pris part
à la définition des KPI et des objectifs du secteur de réapprovisionnement.

Les membres participants ont suggéré différents indicateurs qu’ils trouvent pertinents pour
chaque symbole : +, Q, D, C et I. Puis, ces suggestions ont été discutées afin de ne retenir que
deux KPI par lettre au maximum.

Après avoir identifié les indicateurs, les membres de l’équipe opérationnelle devaient se fixer
un objectif par indicateur, aidés par des données extraites du système reflétant le volume de
l’activité, la fréquence des opérations ou encore la capacité d’un emplacement ainsi que des
estimations terrain.

Le projet en lui-même nécessite la participation des services opérationnels et de support,


principalement durant la période intensive. Or une fois le +QDCI implémenté, il est aux
fonctions support, et principalement à la DT, de suivre le projet et s’assurer de sa stabilité
auprès des services opérationnels afin de procéder par une correction ou tout autre action
jugée nécessaire. En effet, une période d’entrainement et de stabilisation a été prévue ; le
+QDCI ne sera considéré opérationnel qu’à partir du 1 er Juin. Cette période intermédiaire
donnera la chance aux équipes opérationnelles dans l’ensemble et particulièrement aux
membres n’ayant pas participé au chantier de mieux comprendre le standard, son champs
d’action et son mécanisme.
Ce travail comme décrit a permis la définition de KPI et d’objectifs pour les deux secteurs : 6

6Rappel :

- Un rond vert fait référence à une situation normale où l’objectif fut atteint.
- Une croix en rouge fait référence à une situation anormale où l’objectif n’a pas pu être atteint, et nécessite la prise d’une
action afin de corriger l’écart.
- Une journée hachurée est une journée non planifiée (Week-end, jour férié …).

36
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

4.2. Indicateurs définis au secteur de réapprovisionnement


 Indicateur + :

Objectif 1 : Nombre de situation à risque de


choc chariot/chariot, chariot/palettier,
chariot/piéton.

Vert : Aucune situation à risque de choc n’a


été remontée par l’équipe.

Rouge : Une ou plusieurs situations à risque


de choc remontées par l’équipe.

Objectif 2 : Nombre de palettes stockées


dans les zones non autorisées

Vert : Zéro palettes stockées dans les zones


non autorisées.

Rouge : Une ou plusieurs palettes stockées


dans les zones non autorisées.

Tableau 5.Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs HSE

Après concertation avec les membres de l’équipe opérationnelle présents, différents risques
HSE ont pu être mis en lumière, dont les deux retenus : les situations à risque de choc :
chariot/chariot, chariot/palettier ou encore chariot/piéton et la présence de palettes stockées
dans les allées de circulations des chariots.

Ces situations à risque de choc sont souvent dues au non-respect du passage piéton tracé et
des consignes HSE ainsi qu’à des angles morts particuliers chez les caristes et les tridistes.
Quant aux palettes stockées dans les zones autorisées et particulièrement dans les allées de
circulation des chariots représentent non seulement un obstacle mais peuvent également
engendrer de graves accidents.

37
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

 Indicateur Q :

Objectif 1 : Nombre d’emplacements de préparation


réclamés vide< 2 par division

Vert : Nombre d’emplacements de préparation


réclamés vide< 2 par division

Rouge : Plus de deux emplacements de préparation


réclamés vides par une ou plusieurs divisions.
Objectif 2 : Zéro défauts qualité réclamés par les
clients ou remontés par l’équipe

Vert : Aucun défaut qualité réclamé par les clients ou


remontés par l’équipe

Rouge : Un ou plusieurs défauts qualité réclamés par


les clients ou remontés par l’équipe.
Tableau 6. Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs Qualité

D’une part, le réapprovisionnement peut être automatique : un job informatique est lancé
automatiquement chaque demi-heure afin de réapprovisionner les emplacements vides ou
ayant atteint un certain seuil. D’autre part, il peut être manuel : le chef de secteur reçoit des
emails de la part des différents clients du secteur afin de lancer un réapprovisionnement ou
d’analyser une situation de blocage. Dans le cadre du réapprovisionnement manuel, certains
cas ne font pas partie du déroulement quotidien des opérations de réapprovisionnement
comme il est le cas par exemple pour un produit dont le réapprovisionnement est bloqué sous
motif de non disponibilité d’un emplacement.
Ainsi, l’équipe de ce secteur se sont fixés l’objectif de deux réclamations par divisions de ce
genre de cas.
Quant aux défauts de la qualité, ils concernent tout manque d’identification pour une unité de
stock (absence d’US ou d’étiquette) ainsi que tout état non conforme (palette cassée, carton
cabossé …).

38
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

 Indicateur D :

Objectif :
Nombre d’Ordres de Transfert créés entre15h de J-2
et 15h de J-1 qui sont en retard

Vert : Aucun O.T créé entre15h de J-2 et 15h J-1


n’est en retard.

Rouge : Un ou plusieurs O.T crées entre15h de J-2 et


15h J-1 sont en retard.

Tableau 7.Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs Délai

A l’origine de tout mouvement effectué par les membres de l’équipe du secteur de


réapprovisionnement se trouve un O.T. Cet indicateur suit l’exécution des OT créés depuis un
peu plus de 24h.

Soit la réunion tenue un jour (J), une extraction de données depuis SAP permettra de vérifier
si un OT créé entre 15h de J-2 et 15h de J-1 n’a pas encore été exécuté.

 Indicateur C :

Objectif :
Nombre de postes d’Ordre de Transfert exécutés par jour

Vert : Entre 600 et 900 OT exécutés.

Rouge : Moins de 600 OT ou plus de 900 OT exécutés.

Tableau 8. Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs Coût

Une extraction de données depuis SAP sur une année glissante Mai 2014 – Avril 2015 a
permis d’identifier un intervalle par rapport au nombre d’OT exécutés par jour, jugé correct

39
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

par l’équipe opérationnelle. Quotidiennement, l’équipe exécute un peu plus de 730 OT d’où
l’intervalle (+20%, - 20%) obtenu.

 Indicateur I :

Objectif :
Présence de l’ensemble de l’équipe

Vert : réunion 5 mn faite.

Orange : au moins 1 participant absent

Rouge : Réunion non faite.

Tableau 9.Secteur de réapprovisionnement, Indicateurs et objectifs- Implication

Parmi les principaux facteurs de succès d’un chantier Lean +QDCI est l’implication du
secteur opérationnel et son engagement à remonter les problèmes rencontrés et suivre les
actions à entreprendre.

4.3. Indicateurs définis au secteur de préparation de commandes clients


 Indicateur + :

Objectif 1 : Zéro carton empilé dans les


zones CAD/PIL.

Vert : Zéro carton empilé.

Rouge : Un ou plusieurs cartons empilés.

Objectif 2 : Zéro palette/engin dans les


zones non autorisées.

Vert : Aucun engin et aucune palette n’est


dans une zone non autorisée.

Rouge : Présence de palette(s)/engin(s) dans


une zone non autorisée.

Tableau 10 .Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs-HSE

40
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Parmi les risques recensés au sein des zones de préparation de commandes, en plus de la
présence des palettes ou engins dans les zones non autorisées, on retrouve l’empilage des
cartons qui en plus du risque de chutes de charge qu’il représente, constitue un problème
ergonomique majeur pour les préparateurs.

 Indicateur Q :

Objectif 1 : Zéro produits (palette/carton/boite)


non conformes (cabossés, endommagés) :

Vert : Zéro produit non conforme.

Rouge : Produit(s) non conforme(s)

Objectif 2 : Pas de déchets dans les zone de


préparation.

Vert : Zéro déchets dans la zone de préparation.

Rouge : Présence de déchets dans la zone de


préparation.

Tableau 11. Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs - Qualité

Les membres de l’équipe opérationnelle présents ont insisté sur la qualité du produit et sa
conformité vu la perturbation que peut causer un carton non conforme à la préparation d’une
commande. En fait, un carton ou un produit peut être cabossé à cause de l’empilage des
produits, à cause d’une manutention excessive ou encore d’une mauvaise qualité du
conditionnement secondaire ou tertiaire.
De plus, les audits qualité précédents ont souvent remontés des problèmes de déchets dans les
postes de préparations : cellophane, cartons vides, scotch ….d’où l’intérêt et la pertinence du
deuxième indicateur.

41
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

 Indicateur D :

Objectif :
Pas de préparation interrompue pour plus de
quinze minutes

Vert : Aucune préparation n’a été interrompue


pour plus de 15 minutes.

Rouge : Une ou plusieurs préparations ont été


interrompues pour plus de 15 minutes.

Tableau 12. Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs - Délai

La préparation de commande représente une étape majeure précédant directement


l’expédition. Ainsi, tout retard de préparation résultera en un retard de livraison. D’où la
pertinence de cet indicateur afin d’éliminer tout facteur à la source de ce retard.

 Indicateur C :

Objectif 1 : Nombre de lignes de commande


préparées physiquement >= 95% de l’objectif à
préparer

Vert : Nombre de lignes de commande préparées


physiquement >= 95% de l’objectif.
Rouge : Nombre de lignes de commande
préparées physiquement < 95% de l’objectif.
Objectif 2 : Pas de commandes déballées ou
nécessitant le déballage.

Vert : Zéro commande à déballer.


Rouge : Déballage d’une commande ou plus.

Tableau 13. Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs - Coût

42
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Le chef de distribution a un objectif mensuel et variable à réaliser en termes de chiffre


d’affaires. La préparation de commande étant une étape nécessaire avant toute facturation, le
premier indicateur permettra un suivi en temps réel des bénéfices réalisés. Quant au second, il
fait référence à des cas isolés de « déballage de commande ». Cette opération étant sans valeur
ajoutée et à l’origine d’une importante mobilisation de ressources doit faire l’objet d’un suivie
afin de la maîtriser au maximum.

 Indicateur I :

Objectif :
Présence de l’ensemble de l’équipe

Vert : réunion 5 mn faite.

Orange : au moins 1 participant absent

Rouge : Réunion non faite.

Tableau 14. Secteur de préparation de commandes, Indicateurs et objectifs -Implication

Notons que la situation présente une particularité avantageuse : les deux processus sujets à ce
projet sont liés par une relation : client/fournisseur. En effet, le réapprovisionnement est
fournisseur de la préparation de commandes. Ainsi, nous avons jugé judicieux de discuter des
indicateurs suivis et de leurs choix entre les deux équipes.

Parmi les principaux facteurs de succès d’un chantier Lean +QDCI est l’implication du
secteur opérationnel et son engagement à remonter les problèmes rencontrés et suivre les
actions à entreprendre. A terme de cet atelier de trois jours, les indicateurs pour le tableau
+QDCI ont été identifiés et les équipes opérationnelles ont été formées au standard afin de
pouvoir animer la réunion +QDCI quotidienne et communiquer au reste des membres de
l’équipe le travail réalisé.

La troisième phase porte sur le lancement effectif du +QDCI au sein de ces zones. Une durée
de rodage et d’entraînement d’un peu plus de deux semaines a été prévu afin de ne
commencer officiellement le +QDCI qu’au 1er Juin 2015.

Durant cette période, l’équipe support sera présente durant toutes les réunions +QDCI pour
s’assurer de la bonne application du standard et sa compréhension par l’ensemble des

43
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

membres des équipes opérationnelles et suivre l’avancement de son implémentation afin de


prendre toute mesure jugée nécessaire.

Effectivement, nous avons pu durant cette période témoigner d’une adhérence progressive et
une compréhension et acceptation incrémentale de l’outil +QDCI. Les premières semaines
nous ont permis de :

o Rappeler les règles de tenue de la réunion,


o Rappeler le standard/ codes couleurs ( , ),
o S’assurer de l’adoption de l’outil par l’ensemble de l’équipe opérationnelle sur
chaque secteur et particulièrement pour les membres n’ayant pas participé au
chantier,
o Mieux cerner les objectifs et même l’interprétation des indicateurs : améliorer
la formulation pour assurer une meilleure compréhension,
o Suivre l’implication de l’équipe,
o Suivre l’avancement des actions via PDCA.
o Assurer un support par rapport à la disponibilité ou l’obtention de toute
information nécessaire.

5. Perspectives de travail :
Durant la période du stage, le +QDCI a permis de mettre en lumière plusieurs problèmes et
anomalies : cartons empilés, débordement d’emplacements, …etc. Toutefois, un problème
récurrent et commun aux deux secteurs a déclenché une réflexion, à savoir : le stockage des
palettes dans les zones non autorisées telles que les allées de circulation des chariots, contre le
mur, les passages piétons …etc. ainsi, nous avons commencé à établir une DMAIC pour
déclencher une réflexion et comprendre la cause racine ainsi que la nature de ce problème.

Define :
- Définition du périmètre d’actions et identification des processus et des équipes
concernées,
o Nature des palettes en question : palettes à ranger, palette de commande prête,
palette de réapprovisionnement, palette vide …etc.
o Responsable de ces palettes : quel secteur ?
o Où sont-elles supposées être ?
- Estimer le coût de la non qualité générée et les conséquences de l’état actuel :
o Perte de traçabilité,

44
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

o Non maîtrise du flux en question,


o Attente générée chez le client (interne ou externe).
- Considérer l’état de l’agenda par rapport à la priorisation des actions à mener : y-a-t-il
des chantiers en cours qui sont en relation avec ce sujet. Si oui, seront-ils influencés ou
représentent-ils une contrainte de plus à considérer ?

Nous suggérons de suivre la démarche Lean Sanofi, et réaliser un WAW pour synthétiser
cette phase.

a. Measure :
Il s’agit de la collecte des données : (les exemples sont donnés en considérant le cas des
palettes des commandes de clients préparées)

o Depuis le système :
 Nombre de commandes préparées par jour par division,
 Nombre moyen de palettes nécessaires pour le regroupement d’une
commande,
 Y –a- t-il moyen de connaître sur système le temps d’arrivée du
client ?
o Depuis de terrain :
 Relativement à la zone de regroupement :
 Détermination de la capacité de regroupement en palette et par
conséquent en commande,
 Estimer la rotation et l’occupation de cette zone en moyenne,
 Qu’en est-il pour sa fonction CAE ?
 Observer la manière de travail (déviation par rapport à la procédure( ?
Est-elle rédigée ?)  mauvaise exploitation spatiale de la zone),
 S’informer auprès de l’expédition par rapport à l’arrivée des clients
(rdv, notification à l’avance … etc.),
o Mettre en place un moyen de suivi par rapport à l’arrivée des clients pour
récupérer leurs commandes prêtes : quand, par canal, par rapport à la date de
saisie de la commande, si concerné par blocage, par client ….etc.

La liste ci-dessus est loin d’être exhaustive. Une séance de Brainstorming avec les personnes
concernées est nécessaire afin de valider la définition de périmètre et d’identifier les données
jugées pertinentes et nécessaires.

45
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

b. Analyse :
- Synthétiser les résultats afin de peindre l’état des lieux actuel,
- Procéder par une analyse comparative : capacité et charge,
- Identifier les causes racines du problème : ISHIKAWA,
- Déterminer le besoin,
- Identifier l’ensemble des ressources actuelles et leurs capabilités,

Suite à la collecte de données, une seconde séance de Brainstorming s’impose pour partager
les interprétations des données et les analyser.

A la fin de cette phase, nous suggérons l’établissement d’un workshop board, accompagné
d’un plan d’actions détaillé.

c. Improve :
Il s’agit de réaliser les actions d’amélioration.

Nous suggérons comme première action d’assurer une formation aux équipes de préparation
de commandes sur l’optimisation de construction d’une palette, pour assurer une distribution
équilibrée de charge tout en comportant le maximum de cartons. En assurant cet aspect, la
manutention des palettes se fera avec plus de sécurité, et leur éventuel stockage sera plus aisé
puisque l’ensemble des palettes sera homogène. De plus, on pourra même voir le nombre de
palettes nécessaires au regroupement d’une commande diminuer et par conséquent l’espace
mobilisé également.

d. Control :
Suivi des actions d’amélioration et évaluation par rapport aux objectifs fixés.

La prochaine étape consiste à retenir les actions ayant prouvé leur efficacité, et revoir les
situations qui présentent un écart en vue de le corriger.

6. Conclusion

D’une part, les indicateurs définis et suivis grâce au tableau +QDCI reflètent les contraintes
ainsi que les objectifs actuels. Ainsi, une fois ces objectifs atteints et ces contraintes
maîtrisées, de nouveaux indicateurs seront établis en suivant la même démarche afin d’assurer
une amélioration continue. De plus, le standard +QDCI du groupe prévoit la possibilité d’un
+QDCI de niveau 2, dont les objectifs sont plus stratégiques et les indicateurs plus mâtures.

46
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

D’autre part, la Road Map standard prévoit également d’autres axes d’amélioration en plus de
l’axe de performance management où s'inscrit l’outil +QDCI, tels que : industrial agility ou
encore streamline the flow qui donnent lieu à l’application d’autres outils et méthodes tels que
le GPS : Gemba Problem Solving ou encore le VSM : Value Stream Line.

47
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Projet 2 : Mapping de la
zone de préparation
Détail- PIL PFDC

48
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Chapitre 3 : Mapping de la zone de préparation de


commande PFDC7
1. Descriptif du projet
Ce projet est une mission récurrente étant donné la forte rotation des produits PFDC, et leur
variété. Effectivement, le mapping de la zone de préparation de commande PFDC : PIL PDFC
est revu chaque six mois afin d’identifier les produits en faible rotation, voire même les
produits abandonnés et réaliser une nouvelle affectation d’emplacements en prenant en
compte les nouveaux produits.

Ainsi, la première étape du projet réside dans la collecte de données par rapport aux produits
existants à la zone PIL. En effet, une extraction de données depuis SAP nous a permis de
récupérer un fichier Excel détaillé, dont la figure suivante représente un extrait où seuls
figurent les colonnes principales :

Figure 13. Extrait de la première base de données

7
PFDC : Pierre Fabre Dermo-Cosmétique

49
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Les articles sont distingués par un code unique dit code GMID. De plus, les produits peuvent
être répartis en trois principales catégories :

 MV : Modèle de Vente ;

 EM ou EMG : Echantillon ;

 PACK : des packs regroupant plus d’un seul produit, qui sont traités en tant qu’un
produit à part entière.

Afin d’évaluer la rotation des articles, nous avons opté pour une double évaluation
en fonction de la quantité prélevée ainsi que du nombre de prélèvements. D’où le
paramètre final :

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑′ 𝑢𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 = 𝑄𝑚𝑜𝑦 ∗ 𝑁𝑚𝑜𝑦

Où :

 Qmoy fait référence à la quantité générale consommée d’un produit donné


divisée par sa durée,

 Nmoy fait référence au nombre de prélèvements effectués pour ce même


produit.

Ces deux paramètres sont calculés comme suit :

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑔é𝑛𝑟𝑎𝑙𝑒 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟é𝑙é𝑣𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢é𝑠


𝑄𝑚𝑜𝑦 = 𝑁𝑚𝑜𝑦 =
𝐷𝑢𝑟é𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 𝐷𝑢𝑟é𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡

La durée produit fait référence à la durée depuis le 1er OT8 confirmé jusqu’au jour de
l’extraction : 31/03/2015. Le minimum considéré est un mois. Une commande à
honorer génère éventuellement un ordre de transfert confirmé dit OT. Ainsi, nous
pourrons récupérer une bonne traçabilité depuis le système en se basant sur des OT
dits confirmés : l’OT est dit créé à la génération d’une instruction d’OT et confirmé.

8
OT : Ordre de Transfert.

50
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

2. Cahier des charges fonctionnel


2.1. Expression du besoin

A qui rend-t-il
2. service ? Sur quoi agit-il ?

Emplacements des
Préparation de détail,
produits.
Pierre Fabre

Mapping Détail
Pierre Fabre

Dans quel but ?

Identifier les produits abandonnés et exploiter leurs


emplacements, compte tenu de l’afflux de nouvelles
références.

Figure 14. Expression de besoin, Mapping PFDC

2.2.Contraintes

Contraintes de temps et de ressources :


Ce projet exige l’implication des services opérationnels, vu leur familiarisation avec
les produits. Effectivement, suite l’analyse du mapping présent, le nouveau mapping
est sujet à une vérification et validation sur terrain en présence de l’équipe
opérationnelle. De plus, l’implémentation du mapping qui est source de transfert
physique ainsi qu’informatique sur SAP, mobilise un nombre important de
ressources et il est fondamental de ne pas dépasser une journée (continue) pour
l’implémentation du nouveau mapping. D’où la vitalité du respect des délais ainsi
que la disponibilité de l’équipe de travail.

Autres Contraintes
- Prise en compte de nouveaux produits dont la rotation est encore incertaine ;
- S’assurer que le nombre d’emplacements octroyé à un produit donné couvre le besoin et
par conséquent ne génère pas de réapprovisionnements supplémentaires ;

51
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

- Prise en compte du regroupement de produits par gamme : HBD9, RF et autres ;


- Assurer au maximum possible une proximité entre un article Modèle de Vente (MV) et
l’Echantillon Médical Gratuit (EMG) qui lui correspond ;
- Disponibilité des services opérationnels : vue la charge de travail élevée durant le reste du
mois, l’équipe opérationnelle n’est disponible que durant la première semaine ;
- Nombre d’emplacements limité ;

2.3.Objectifs
- Identifier les produits abandonnés ;
- Allouer des emplacements aux nouvelles références ;
- Optimiser le trajet de picking ;
- Réaliser un nouveau mapping ;
- Documenter le nouveau mapping ;
- Implémenter le nouveau mapping.

2.4.Enjeux :
- Optimisation du trajet de picking,
- Optimisation de l’exploitation des emplacements.

3. Stratégie de conduite de projet


3.1. Organisation du projet
 Etat des lieux
Le mapping actuel est instauré depuis un peu plus de six mois. Les nouvelles références-
produits à ajouter, la finitude des emplacements disponibles ainsi que la forte rotation des
produits, nous pousse à revoir le mapping actuel afin d’en réaliser un second plus approprié.

 Etat cible
L’état cible est l’instauration d’un mapping approprié : nouveaux emplacements
destinés aux nouvelles références-produits ainsi qu’un nouvel arrangement général
des produits.
 Actions d’amélioration :
Pour réaliser un mapping optimal, nous avons exploité deux bases de données.
D’une part, une extraction depuis SAP nous a permis de faire l’inventaire des
différents produits présents au PIL PFDC sur une année glissante avec l’ensemble

9
HBD : Hygiène Bucco-Dentaire.

52
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

des ordres de transferts relatifs à chaque article. D’autre part, le responsable magasin
PFDC nous a fait part de sa base de données qui comportait des informations
complémentaires telles que la gamme des produits ou encore leurs statuts. Aussi,
l’analyse comparative des deux bases de données a donné lieu à une troisième base
de données qui regroupait un ensemble de produits à étudier cas par cas, en
concertation avec l’équipe PFDC pour confirmer le statut de chaque article.
3.2. Outils et ressources
 Extraction de données depuis système : extraction de l’ensemble des Ordres de
Transfert(O.T) confirmés sur une année glissante, entre 01 Avril 2014 et 31 Mars
2015 ;
 Excel pour le traitement de la base de données,
 Gammes de produits : regroupement des produits,
 Liste de nouveaux produits et estimations,
 Liste de produits officiellement abandonnés,
 Ancien mapping de la zone,
 Remarques des opérationnels.

3.3. Planning
Pour réaliser le mapping, nous avons suivi la planification suivante :

Figure 15. Planification Mapping PFDC

53
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

4. Déroulement du projet

Une fois la base de donnée est traitée, nous avons mis au point un deuxième fichier
Excel synthétisant les informations suivantes :

 Code GMID article,


 Désignation article,
 Quantité générale,
 Rotation,
 Rang,
 Code EM article (s’il existe un échantillon correspondant),
 Désignation EM article (s’il existe un échantillon correspondant),
 Emplacement actuel,
 Nouvel emplacement.

Le rang d’un article est déterminé selon sa rotation, tel que l’article avec la plus forte
rotation se voit octroyé un rang de 1, et celui qui le suit un rang de 2 ...etc.

Remarquons qu’une deuxième analyse est effectuée une fois les nouveaux
emplacements sont déterminés pour tous les articles en comparant ces derniers avec
les anciens emplacements. En fait, cette deuxième analyse permet en plus de vérifier
l’adéquation du nouveau mapping, d’éviter tout changement inutile comme
schématisé ci-dessous :

Emplacement 1 Emplacement 2
Produit 1 Produit 2

Tableau 15. Illustration de mouvements superflus

En effet ce type de mouvement en plus de ne pas affecter l’accessibilité d’un produit


génère un travail supplémentaire.

La figure suivante est un extrait du fichier Excel du mapping de la zone PIL PFDC
et explicite la notion de rotation et de rang par rapport aux emplacements :

54
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Figure 16. Extrait du fichier du mapping

Ainsi, les mouvements verticaux ainsi que les mouvements horizontaux


dépendent de la rotation de l’article en question. Toutefois, pour les articles
à EM, nous préconisons de laisser les emplacements en haut en en bas du
MV à l’EM correspondant :

Rang d’un Emplacement


Exemple :
produit
1 EMG1 Idéalement, un MV de rang (i) sera
placé dans un emplacement (2) et son
i 2 MV
EMG sera placé au-dessus, à
3 EMG1 l’emplacement (1), ou au-dessous, à
l’emplacement (3).
4

55
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

De plus, nous avons intégré dans notre analyse la notion de gamme. En effet, nous
distinguons trois principales gammes de produits : HBD, RF, autres. D’autre part, et en vue
d’optimiser le trajet de picking, nous avons étudié la structure des commandes préparées.
Ainsi, nous avons effectué quelques dernières modifications afin de rapprocher les produits
commandés fréquemment ensemble appliquant l’esprit de la technologie de groupe.

5. Perspectives de travail :
La démarche de travail actuelle suivie, bien qu’efficace pourrait être améliorée afin
d’être plus efficiente.

Nous visons la mise en place d’une procédure plus réactive, voire même
proactive qui permettrait de :

- Optimiser l’octroi des emplacements PIL PFDC,


- Faciliter la revue du mapping en visant des codes précis,
- Améliorer l’équilibrage des gares de préparation,
- Optimiser le trajet de picking,
- Assurer une meilleure compatibilité entre la quantité réapprovisionnée et la
quantité nécessaire et par conséquent prioriser le réapprovisionnement des codes,
- Assurer un flux de préparation continu.

Pour atteindre cet état cible, il nous est impératif de revoir la démarche de travail
suivie. Cette proposition a été réalisée à la fin de l’implémentation d’un nouveau
mapping à la zone PIL PFDC suivant l’ancienne démarche expliquée ci-dessus, et a
pris en compte une multitude de remarques et commentaires notés au fur et à mesure
de l’avancement de la mission.

Pour l’amélioration de toute situation, un moyen de suivi et de remontée de données


terrain est primordial. Ainsi, on propose la tenue d’une visite mensuelle régulière à
la zone PIL PFDC dans le but de réaliser un état des lieux en s’aidant de la fiche en
Annexe 8 : Etat des lieux mensuel.

Cette visite permettra en premier lieu une meilleure connaissance des contraintes
terrain ainsi que d’identifier des problèmes récurrents et par conséquent la mise en
place de solutions plus durables.

Aussi, un partage régulier de données entre le responsable PFDC et le responsable


méthodes en charge de l’octroi des emplacements est un facteur clé pour améliorer

56
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

l’exploitation et la réactivité du mapping de la zone PIL PFDC. Ainsi, un produit en


arrêt à épuisement de stock par exemple verra son emplacement récupéré dès
l’épuisement du stock voire même avant s’il est nécessaire et son emplacement sera
marqué comme prochainement vacant sur le mapping chart comme expliqué ci-
dessous.

Le Mapping chart est un outil que nous proposons qui repose sue le visual
management et vise la facilitation de la communication et partage d’informations.
Le mapping chart est une version imprimée du mapping actuel en A3 qui sera
plastifiée et ne comportera aucune mention des produits présents dans les
emplacements. Accroché à un white board, il sera accompagné de documents
support reprenant les informations comme ci-dessous :

Emplacement GMID Désignation GMID Désignation Emplacement Gamme Rque


produit EM EM EM

Tableau 16. Support Mapping Chart

Sur le mapping chart, des codes couleurs permettront une lecture instantanée de
l’état des emplacements en fonction du statut des produits qui les occupent :

Couleur Explication
Référence MV active
Référence MV active avec EM correspondant
Arrêt à épuisement de stock
Produit en rupture, avec mention de la date de réception prévue
Emplacement occupé par un EMG à MV correspondant.
Emplacement occupé par un EMG sans MV correspondant
Emplacement occupé par un Pack, avec mention de la date prévue de
son arrêt = date du 1er OT confirmé + 3 mois.
Emplacement vacant

Tableau 17. Codes couleur du mapping chart

57
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

A la demande de l’octroi d’un nouvel emplacement pour un produit donné ou tout


autre motif, le mapping chart permet de répondre plus efficacement à la demande.

Aussi, le mapping chart permet un suivi de l’état du PIL, pour avoir une meilleure
connaissance de sa composition afin d’améliorer de façon continue les règles de
mapping.

La visite mensuelle permettra de mettre à jour le mapping chart et par conséquent le


mapping en soi si nécessaire.

Nous suggérons également de définir des seuils et des mesures standards à


considérer lors de l’octroi des emplacements. A la réception d’un nouveau produit,
ou encore au changement de fardelage ou de carton d’un produit depuis son
fournisseur, les nouvelles mesures sont comparées à celles de l’emplacement afin de
s’assurer de la compatibilité de ce dernier et modifier si nécessaire l’emplacement
du produit. De même, il serait judicieux de fixer un seuil par rapport au poids d’un
carton, au-delà duquel ce dernier ne pourra pas occuper un emplacement en hauteur.

La démarche du mapping suivie actuellement serait maintenue en guise de suivi


général : Opération Mapping, et nous avons mis au point un ensemble de
recommandations pour fluidifier davantage cette opération.

Ces recommandations porteront sur des opérations ou préparatifs à réaliser avant


l’implémentation physique :

Recommandations avant la finalisation du mapping :


- Vérifier rigoureusement les mouvements de transfert afin d’exclure
tout mouvement superflu,
- Identification des produits lourds,
- Identification des produits légers,
Préparatifs pour l’implémentation physique du mapping (Voir Annexe 9 :
Checklist Opération Mapping) :
- Equipe mapping :

Il est primordial de disposer d’une équipe qui sera mobilisée pour le mapping afin de
pouvoir finir dans les délais fixés.

58
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Cette équipe doit être constituée d’au moins : 1 personne chargée de la mise à jour
de la fiche article, 1 personne chargée réapprovisionnement pour réaliser les
transferts informatiquement via OT ainsi que l’édition des nouvelles étiquettes, un
opérateur pour réaliser le transfert physique et le responsable méthode chargé du
mapping pour suivre l’avancement de l’opération. Notons qu’il est vital d’assurer
une communication efficace entre le chargé de ma mise à jour de la fiche article et le
chargé réapprovisionnement. En effet, le premier devrait toujours avoir une certaine
longueur d’avance. Aussi, il serait judicieux de constituer une deuxième équipe
similaire dont les membres pourraient prendre la relève si nécessaire.

L’opération mapping étant particulière, une brève formation pour les membres de
l’équipe n’ayant pas d’expérience pourrait devra être programmée avant le jour J
afin de les familiariser avec la nature de l’opération, son objectif ainsi que risques.

- Matériel nécessaire :

L’implémentation physique du mapping constitue également une opportunité pour


réaliser un inventaire des unités de stocks et permet d’identifier des anomalies telles
que les emplacements débordants. Pour ces derniers, il faut prévoir en plus de la
modification de la capacité de l’emplacement sur SAP, la préparation d’une palette
afin de retourner la quantité supplémentaire vers le palettier. D’où la nécessité de
prévoir des palettes vides, des US banalisés, des cartons vides, un rouleau
cellophane, un transpalette et la disponibilité d’un cariste pour réaliser le transfert
physique vers le corbeau en attendant son rangement définitif par un tridiste.

Vu l’importante quantité des étiquettes éditées durant le transfert physique des


cartons, ainsi que la continuité de l’opération mapping au-delà des horaires de
disponibilité de l’équipe chargée de nettoyage, nous recommandons la mise en place
de grands cartons pour récupérer les résidus des étiquettes consommées.

6. Conclusion :
Les propositions nécessitant une collecte de données visent principalement
l’amélioration de la maîtrise du processus de l’octroi des emplacements ainsi que
l’identification de toute pratique nuisant au maintien du mapping et de son
opérabilité. Effectivement, avec l’implémentation de ces outils, un partage de
données précoce permettra une meilleure démarche. De plus, les données collectées

59
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

et l’éventuelle maîtrise du processus et par conséquent du besoin permettra


l’établissement d’un cahier de charge bien défini en vue d’informatiser ce processus
et de réaliser une application intelligente capable de proposer un mapping compte
tenu de l’ensemble les considérations.

60
Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Conclusion générale
Ce stage a principalement porté sur deux missions, à savoir la mise en place du +QDCI dans
deux zones au magasin, ainsi que l’établissement d’un mapping pour la zone PIL PFDC.

En premier lieu, le projet +QDCI a permis la standardisation et la mise en œuvre du


management visuel grâce à l’outil +QDCI dans les deux zones où il est actuellement
opérationnel. Il s’agit d’un outil vital pour assurer une remontée d’informations depuis le
terrain et représente une première étape nécessaire pour la réalisation de tout autre projet
d’amélioration. Depuis sa mise en place, nous avons pu remarquer la corrélation entre les
différents indicateurs suivis et principalement : coût, qualité et délai ainsi que les
conséquences de tout événement perturbateur ou toute décision prise par d’autres directions
que celle de la distribution. Aussi, plusieurs problèmes rencontrés sur les zones sujettes à ce
projet ont donné lieu à de nouveaux projets et réflexions. En effet, le +QDCI offre un suivi de
l’activité sur terrain permettant ainsi de bien délimiter le périmètre de toute situation qui exige
l’attention et l’intervention des managers. Les principales contraintes rencontrées durant ce
projet étaient relatives à la disponibilité des participants et en conséquent le respect des délais.
De plus, le travail en étroite collaboration avec les équipes opérationnelles fut une expérience
extrêmement enrichissante au niveau professionnelle et personnelle.

En deuxième lieu, le projet de mapping du PIL PFDC a abouti à l’implémentation d’un


nouveau mapping à la zone de préparation de commandes PIL PFDC ainsi que la résolution
de certaines anomalies remarquées durant le déroulement. Nous avons pu intégrer la totalité
des références nécessaires, en évitant les mouvements inutiles ; nous avons compté 80
nouveaux codes, et avons pu préserver 60% des anciens emplacements. Aussi, les remarques
de l’équipe opérationnelle par rapport au poids des cartons ainsi que l’accessibilité des
emplacements nous ont été d’une grande utilité. En outre, nous avons pu développer des
propositions de démarches à suivre pour améliorer le déroulement de l’opération de mapping
et la fluidifier.

En fin, nous avons pu atteindre les objectifs fixés au départ et répondre aux besoins spécifiés
dans les cahiers de charges. De plus, nous avons pu souligner des axes d’améliorations
supplémentaires ainsi que d’autres projets afin d’assurer une amélioration continue au sein du
site.

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Annexe1: Walk the flow

Document à code à
barre permettant une
lecture numérique

Opération Secteur ou service


externe intervenant
dans le processus
Contrôle
Décision

Delay

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Evénement
déclencheur

Opération
permettant une
traçabilité

Tagged process

Dossier

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Annexe 2: Grille AMDEC


N° Catégories Descriptif du risque G Pr Pnd C C(%)10 Actions
Bonne maîtrise des standards et bonne communication sur les
R1 Non-respect des standards 4 3 1 12 19%
plans d'action
Suivi rigoureux du planning et prévoir des marges pour les tâches
R2 Non-respect des délais 3 4 2 24 38%
critiques
Non disponibilité des Valider les périodes qui exigent 100% de mobilisation par les
R3 4 4 3 48 75%
participants participants
Aspect Aviser les autres services des jours de tenue de réunion ou de
R4 Non disponibilité de salles 2 3 2 12 19%
organisationnel formation et réserver la salle en avance
Manque de support du top Assurer une communication continue sur le déroulement du projet
R5 3 1 1 3 5%
management et des plans d'actions à venir
Assurer un suivi Post-projet basé sur des notes prises au cours de
Ne pas clôturer le projet : Ne 38% l'implémentation afin de réaliser une capitalisation d'expériences
R6 pas réaliser une 3 4 2 24
Mise au point d'une fiche de suivi- post, et une fiche de suivi-en
capitalisation d'expérience
cours
Standard +QDCI non 38%
R7 Aspect 4 2 3 24 Une période d’entraînement est prévue
assimilé
organisationnel-
Non implication des parties Encourager la participation active durant l'atelier et prôner l'écoute
R8 facteur humain 4 4 3 48 75%
prenantes active : il est aux opérateurs de construire les KPI.
Suivre de près l’implémentation du +QDCI et l’évolution des KPI
R9 Non adéquation des KPI 4 2 4 32 50%
après l’IW
Non adéquation des
R 10 3 2 1 6 9% Suivi fournisseur, mesure chantiers pilotes
matériels
R 11 Etude emplacement en groupe
Aspect Non adéquation de
3 2 3 18 28% Intégrer le service opérationnel vu leurs connaissances de l'état du
technique l'emplacement du tableau
terrain en période de PIC ou autre.
Non disponibilité de Collecte de données holistique et globale : sur terrain et depuis
R 12 4 3 3 36 56%
données système.
Interprétation inadéquate des Vérification des cas particuliers (produits en rupture, produit en
R13 4 3 3 36 56%
données. arrêt à épuisement de stock …) avec le responsable PFDC.

Remarque : Pour les paramètres G, P, et Pnd ; une


C>60 Actions Pré-Projet
note de 1 est interprétée telle que : Mineur,
60>C>30
Inexistant, Détection assurée.
C<30 Action Projet en cours
10
C(%)= C/ (4*4*4)= C/64
Action Post-Projet

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Annexe 3 : Fiche de suivi Projet +QDCI 2015

Zone :
Date : Du Au
Indice :

Date Constat Description Action Fin au plus tard Etat

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Annexe 4 : Fiche- Compte Rendu Réunion


Date :
Date de la prochaine réunion :

Sujet :

Ordre du jour :

Participants :

Relevé d’actions :

N° Action Responsable Echéance Commentaire/ Etat

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Annexe 5 : Fiche suivi, Journées intensives

Projet +QCDI 2015  08h30 - 10h00


 10h30 - 12h30

Journées intensives  13h30 - 15h00


 15h30 - 17h00

Programme du jour Remarques

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d’une zone de préparation de commandes

Annexe 6 : Agenda de l’atelier +QDCI (journées intensives)

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
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Annexe 7 : Récapitulation Gemba Walk

Constat Impact Impact Impact Autres secteur Réapprov. Prép.Cde Commentaires


Q D HSE
Palettes non conformes X X X X X X Constaté à la RCP,
impact tout secteur
client
Priorisation des missions X X X ? Qui
? Quels critères ?
Rangement des chariots X
Palettes Export rangées X X Aviser Export X X
dans les allées de
circulation des chariots
Palettes mal rangées : X X X X
passage chariot, rayon,
Palette de commandes X X X
préparées dans les allées
de circulation,
Carton cabossé X X X X
Empiler deux cartons au X X X x
niveau du CAD 
Risques : risques HSE,
endommagement du
produit,
difficulté/accessibilité

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Inefficacité du monitoring X
et compte rendu par
rapport à la détection des
anomalies
Lenteur système X X
Exit soudain non désiré du X X X
système, sans sauvegarde
des actions précédentes
Rangement des palettes X Service Nettoyage X
vides
Cellophane Hors BUP X X X
Carton PIL + Mention X X X
manuscrite
BUT encombré X X X X BUT largement
Suggestion : Préparer occupé par les
depuis le BUT. palettes PFDC.

Encombrement de la zone X X X Secteur Expédition X X X


de regroupement : affecté
- Cdes. Bloquées par le
credit management,
- Planning avec le client
- Traitement des
reliquats
Inclinaison PIL X X X X X
Inclinaison CAD X X X X X

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Annexe 8 : Etat des lieux mensuel


Mois :

Visite réalisée par :

Capacité à Emplacement à Produit Avancement


Qualité Maintenance Autres Descriptif - Action
redéfinir réaffecter To watch de l’action

Je coche selon la nature de l’anomalie remarquée. J’explique Je suis l’action

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d’une zone de préparation de commandes

Annexe 9 : Checklist Opération Mapping

Je vérifie Etat (OK, NOK, EN COURS) Commentaire


Nouveau mapping réalisé et validé11
Fichier de transfert finalisé
Réalisation de blocs
Valider la liste des participants & leurs fonctions
valider le timing pour chaque participant
demander aux participants de venir avec leurs
chaussures de sécurité
préparer accueil sécurité et équipement de sécurité
constitution des groupes
préparer kit de formation
3 grands cartons
6 US banalisés
1 transpalette
1 chariot
6 palettes vides
1 rouleau cellophane
1 rouleau étiquette
5 cartons vides

11
Le mapping est dit validé après avoir annulé tout mouvement superflu ou incompatible avec la nature du produit concerné.

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Implémentation du mangement visuel au magasin et mapping
d’une zone de préparation de commandes

Bibliographie/ Webographie :

Procédures internes,
Documentation Lean interne :
 Visual Management,
 Lean Management,
 Standard +QDCI.
Documents relatifs aux chantiers Lean pilotes, au niveau de la
zone de réception et de la zone export.

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