Rapport PFE ATTOU Abdesselam

Optimisation du system de distribution :
Implantation de « Two Bin Sytem » & « Decanting Area ».
I NTRODUCTION
Pour faire face à la concurrence et l’évolution de son image de marque, Lear
Corporation s’est penchée sur l’amélioration de son système de production, de distribution et
de qualité pour mieux répondre aux aspirations du marché et du client.
Ce travail s’inscrit dans le cadre du Projet de Fin d’Etudes ayant comme objectif
l’amélioration du système du magasin des matières premières et l’optimisation du système
d’alimentation pour toutes les chaines de montage d’usine.
Dans cette optique, on était amené à faire une étude détaillée sur le système de
distribution qui relie le picking et les zones de montage et à établir une démarche pour
implanter le « Two Bin System » afin de résoudre le problème majeur qui est le sur-stockage.
Dans le même sens on était chargé d’implanter une nouvelle zone de stockage et de
préparation « Decanting Area » entre le magasin matière première et le picking qui a pour
objectifs la livraison juste à temps avec la quantité juste nécessaire.
Le présent travail est réparti sur 4 chapitres présentant la démarche suivie pour la mise
au point et l'organisation de ces missions :
Le premier chapitre présente une description générale de l’entreprise au sein de

laquelle le projet de fin d’études s’est déroulé.
Le deuxième chapitre présente le contexte général du projet, ainsi que la stratégie de

conduite qui a pour objectif d’assurer le bon déroulement du projet.
Le troisième chapitre est consacré à détailler les grandes phases de l’implantation de

Two Bin System, l’élaboration des solutions et l’évaluation des résultats et des gains obtenus.
Le quatrième chapitre décrit la démarche à suivre pour implanter le Decating Area

dans le magasin matière première, et la mise en place d’un flux matériel ainsi l’évaluation des
gains.
Le bilan des travaux effectués et les perspectives ouvertes viennent conclure ce

rapport.
1
C HAPITRE 1
PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
Dans ce chapitre, je présenterai le groupe

Lear corporation en général et Lear Morocco
en particulier.
2
I. Présentation du groupe LEAR Corporation

1. Aperçu historique
Lear Corporation a été fondée en 1917 à Detroit, Michigan en tant que American
Metal Products, un fabricant de tubes, d’assemblages soudés et tamponnés pour les industries
automobiles et aéronautiques.
Dans les années 1980 et 1990 Lear a pris de l'expansion grâce à une série
d'acquisitions. Elle tentait de devenir un distributeur complet d'équipements intérieurs
automobiles : elle souhaitait fournir les sièges, les circuits électriques, les garnitures
intérieurs, etc., aux fabricants automobiles.
Cette stratégie a subi d'importants revers à la fin de l'année 2005 lorsque les fabricants
automobiles ont décidé de ne pas se fier à un seul fournisseur pour les équipements intérieurs.
Avec des ventes de 14,1 milliards de dollars en 2011, Lear se classe N ° 189 parmi les
Fortune 500.
2. Les filiales de LEAR Corporation

La délocalisation économique peut être considérée comme la facette la plus visible de
la mondialisation, elle repose sur le principe de transférer une activité, des capitaux et des
emplois en des régions du pays ou du monde bénéficiant d'un avantage compétitif afin de
réduire les coûts de réalisation.
Dans ce cadre et pour répondre rapidement aux exigences de ses clients, Le réseau
mondiale LEAR s’étale sur les cinq continents Aujourd'hui, Lear fournit des sièges complets
et des systèmes de management d’alimentation électrique EPMS modélisés et fabriqués par
une équipe diversifiée de 113.000 employés dans 145 sites à travers le monde.
Amérique Afrique Europe Asie Australie Total

Nombre de pays 6 3 13 10 1 33
Nombre de sites 51 5 55 33 1 145
Tableau 1: Réseau mondial de Lear Corporation
3
II. Présentation de LEAR Automotive Morocco
1. Aperçu historique
Au cours de l’année 2003 et dans le cadre de sa politique d’expansion, le groupe
LEAR a implanté au Nord du Maroc une nouvelle filiale dans la zone franche de Tanger.
LEAR Automotive Morocco est une société anonyme, Elle occupe une superficie de
presque 6000 m². Son effectif actuel est de 400 employés.
Son activité principale au début était axée sur la coupe et la préparation des fils quant à
la finition, elle était assurée par deux sou traitants : Filcon et Calm.
Mais depuis 2007 LEAR assure la production de câblage du début jusqu'à la fin en
construisant une 2ème annexe (LEAR 2).
2. Fiche technique
Raison sociale LEAR Automotive Corporation – Maroc
Date de création Mai-2003
Forme juridique Société Anonyme
Activité Câblage automobile
Capital 25 000 000 DHS
Chiffre d’affaire 1 091 773 853 DHS
Effectif 2324 salariés
Superficie Lear 1 (118.300 m²)
Lear 2 (63.700 m²)
Registre de commerce 20431
Identifiant fiscal 4906332
CNSS 6513990
Siège social Lot 102 B/2, Zone Franche. Route de Rabat,
Tanger.
Tél +212 39 34 97 00
Fax +212 39 34 97 37
Site www.lear.com
Tableau 2: Fiche technique de LEAR Automotive Maroc
4
3. Organisation de LEAR Automotive Morocco

La structure de l’organigramme est une structure fonctionnelle qui représente
l’ensemble des dispositifs par lesquels l’entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle
ses activités afin de minimiser les défauts et les dysfonctionnements. Cet organigramme
montre la répartition des domaines d’activité et de supervision/dépendance des différents
agents, la direction générale figurant au sommet.
Figure 1: Organigramme de LEAR Automotive Morocco
4. Processus de Production
4.1. La coupe
C’est la première étape dans le processus de production. Elle consiste à couper les fils
électriques selon la longueur désirée par le biais de machines de coupe automatiques. Ces
machines permettent aussi de réaliser le :
 Dénudage : c’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de
dégager les filaments conducteurs.
 Sertissage automatique : qui permet la jonction d’un terminal à un ou plusieurs fils
conducteurs.
 Insertion des bouchons : (seals) afin d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion du terminal
dans le connecteur.
5
4.2. Préparation
Une fois coupés, une partie des fils conducteurs passe par la phase de pré-assemblage.
Dans cette phase, plusieurs opérations sont réalisées :
 Le sertissage manuel : Dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les terminaux aux
extrémités des fils automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette opération à l’aide
de presses manuelles.
 Joints par ultrason : Les joints ou épissures sont des soudures ultras en unissant un ou
plusieurs fils entre eux.
 Twist : Le twist ou torsadage, est l’opération qui permet de torsader deux fils pour les
protéger des champs magnétiques.
 Soudure de masse : La soudure de masse consiste à souder les extrémités de plusieurs fils à
un seul terminal.
4.3. Assemblage
C’est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble des composants pour obtenir
le câble final. Les lignes de montage se caractérisent généralement par l'emploi d'un
convoyeur ou d’une chaîne de tableaux mécanisés ou les deux en même temps en fonction du
nombre de circuits que contient le câble et en fonction de sa complexité. Lors du montage, les
câbles passent par trois étapes principales :
 L’insertion : Cette étape consiste à insérer les terminaux des circuits dans les connecteurs
qui leurs correspondent manuellement. Des supports sous forme de fiches comprenant le
processus d’assemblage propre à leur poste sont mis à la disposition des opérateurs.
 L’enrubannage : est l’opération qui permet de recouvrir les fils une fois insérés par des
rubans et protecteurs.
 L’inspection et les tests : Les tests standards réalisés sur les câblages sont :
Les tests visuels : un câble est soumis en moyenne à deux tests visuels qui permettent
de vérifier la longueur des branches, la présence de l’enrubannage et des accessoires et le
respect de l’architecture finale exigée.
Le test électrique : ce test permet de vérifier la connectivité électrique du câblage. Il

permet également de tester la présence des connecteurs par le biais des capteurs intégrés.
Le clip checker : ce dispositif permet de tester que chaque clip est présent dans
l’emplacement qui lui est dédié. Le clip Checker est principalement utilisé pour les câbles
comportant un grand nombre de fils et ayant de grande dimension.
6
C HAPITRE 2
MANAGEMENT DE PROJET
Dans ce chapitre, je vais définir le cahier des

charges et la stratégie de conduite de ce
projet basé sur le référentiel PMBOK.
7
Introduction
Chaque projet crée un produit, un service ou un résultat unique, en mettant en œuvre
plusieurs contraintes (humaines, matérielles, temporelles, …). Dans le cadre de mon projet de
fin d'études, ces contraintes nous ont porté à vouloir mettre en exergue une méthodologie à
suivre tout au long de mon projet, pour, mieux le cerner, clarifier ses objectifs, et les moyens
mis à disposition pour les atteindre, aussi pour pouvoir respecter les jalons définis lors de la
planification des délais du déroulement de ce dernier, ainsi que la finalité du cahier des
charges.
La méthodologie de gestion de projet adoptée pour pouvoir respecter tous ces points
est basée sur le référentiel PMBOK. Dans le présent chapitre, je présente le management de
projet réalisé dans le cadre de mon stage de fin d'études.
Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils
et de techniques aux activités d'un projet afin d'en satisfaire les exigences. Le guide du Corpus
des connaissances en management de projet (Guide PMBOK) est une norme reconnue dans la
profession de management de projet. C'est un document formel qui décrit les normes,
méthodes, processus et pratiques établis. Ce guide fournit une ligne directrice permettant de
manager tout type de projet. Il définit le management de projet et les concepts connexes, et
décrit le cycle de vie du management de projet et les processus associés :
- La charte du projet.
- L’énoncé préliminaire du contenu du projet.
- Management du contenu du projet.
- Management des délais du projet.
- Management des ressources humaines du projet.
- Management de la qualité du projet.
- Management des communications du projet.
- Management des risques du projet.
- Management des approvisionnements du projet.
8
I. La charte du projet
L'élaboration la charte du projet est le processus qui consiste à élaborer le document
qui autorise formellement un projet, ou une phase de projet, et à documenter les exigences
initiales qui doivent satisfaire aux besoins et aux attentes des parties prenantes (figure 2).
Projet
Implantation de " Two bin system " & " Decanting area ".
Dans le cadre du projet de fin d'études
Responsables
AKBIRI YASSINE : Supply Chain Cordinator
ATTOU ABDESLAM : Elève ingénieur en Génie Industriel & Logistique
Champ d'application du projet

 Ce projet de fin d'études est sous l'encadrement de l'organisme d'accueil Lear Corporation Tanger, et
de l'école nationale des sciences appliqués.
 Le principal travail a été réalisé pour le compte de Lear 2, son activité est le câblage Automobile.
Description du projet
 Il s'agit d'un projet de fin d'études.
 Le principal travail réalisé est autour d'implanter un nouveau système "Two bin" de distribution entre
le picking et les chaines de montage, et la création d'une nouvelle zone "Decanting area" entre le
magasin MP et le picking.
Objectifs du projet
 Obtention du diplôme d'ingénieur d'état Génie industriel et logistique.
 Optimisation du système de distribution par l'implantation de "Two bin system" dans toutes les
chaines de production en Lear 2 pour les projets FORD, AUDI, PSA, JAGUAR & LAND ROVER.
 Améliorer la préparation des commandes par l'implantation de "Decanting Area" et la création d'un
nouveau flux physique et informatique.
Figure 2 : La charte du projet
9
II. L’énoncé préliminaire du contenu du projet

1. Descriptif du projet
Le système d’alimentation a été amélioré par une implantation du système KANBAN
avec un stock intermédiaire "Picking Area" entre le magasin MP et la zone production.
Après cette amélioration la distribution de matières premières a connu une apparition de
plusieurs problèmes qui résident dans le manque des références dans le picking, l’absence
d’un signal qui déclenche le besoin en matières premières et l’accumulation d’un grand WIP
aux chaines de montage à cause d’un system de distribution non contrôlé.
Le projet consiste à implanter un nouveau system " Two Bin " dans toutes les chaines
du montage, ce système se base sur le principe de la production en flux tiré avec le minimum
de WIP possible. En parallèle ce projet a pour objectif d’implanter un système
d'identification et de management visuel qui va optimiser le travail des alimentateurs de
production.
Une autre amélioration concerne la politique d'approvisionnement et la préparation des

commandes, il s'agit d'implanter une nouvelle zone de séparation des boxes "Decanting Area"
qui se situe entre le magasin matières premières et le picking Area.
Afin de répondre efficacement aux objectifs du cahier des charges, nous avons traité
ce projet en suivant la démarche DMAIC pour l’implantation de Two Bin System, et la
démarche 5G pour l’implantation de Decanting Area.
2. Cahier des charges fonctionnel

2.1. Contexte pédagogique
Ce projet sera mené dans le cadre du projet de fin d’études, programmé dans le cursus
d’ingénieur d’état en Génie Industriel & Logistique de l’ENSA de Tanger.
L’objectif principal derrière ce travail, est d’intégrer le monde professionnel par la
réalisation d’un projet réel dans une société, afin de développer les atouts acquis lors de la
formation pédagogique.
2.2. Acteurs du projet
- Maitre d’œuvre : La filière génie Industriel et Logistique de l’ENSA de Tanger,
représentée l’élève ingénieur : M. ATTOU Abdeslam.
- Maitre d’ouvrage : Le département logistique Lear Corporation représenté par M.
AKBIRI Yassine (Supply Chain Cordinator).
10
- Tuteur pédagogique : M. SARSRI Driss (Enseignant-chercheur et professeur / Chef de

la filière génie Industriel et Logistique de l’ENSA Tanger).
2.3. Expression du besoin
A qui rend-t-il service ? Sur quoi agit-il?
LEAR CORPORATION - Chaînes de montage

TANGIER FORD / PSA / AUDI / JLR
- Le magasin MP
Optimisation du system de distribution:

Implantation de " Two bin system " & " Decanting area ".
Dans quel but ?
- Standardiser la quantité à distribuer en réduire le maximum de WIP.

- Contrôler le système de distribution.
- L’implantation d'un système du management visuel.
- Définir un signal de déclanchement pour une alimentation en flux tiré.
- Éliminer les arrêts de production causés d'un manque de matière première.
- Respecter le system FIFO.
- Assurer un stock de sécurité.
- Créer un nouveau flux performant pour la préparation des commandes.
- Réduire le WIP dans le picking ainsi le Cash-flow.
Figure 3: Diagramme Bête à Cornes

3. Contraintes
La gestion de ce projet doit tenir en compte un certain nombre de contraintes détaillées ci-
dessous, elles sont de trois types :
3.1. Contraintes pédagogiques
 Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet ;
 Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet ;
 Acquérir de nouvelles connaissances techniques.
3.2. Contraintes temporelles
 Rendre les livrables du travail réalisé à des dates précises.
11
3.3. Contraintes de réalisation

 Assimiler les processus de l’entreprise et les tâches de chaque intervenant dans le projet ;
 Acquérir les données et les informations nécessaires ;
 Coïncidence de la période de stage avec la période des audits internes et externes ;
 Indisponibilité des encadrants dans certains temps à cause de la charge de travail.
III. Management du contenu du projet

Le management du contenu du projet comprend les processus nécessaires pour s’assurer que
le projet contient tout le travail requis, et uniquement celui-ci, pour la réussite de son
achèvement. Il se concentre avant tout sur la définition et la maîtrise de ce qui fait ou non
partie du projet. Les processus de management du contenu du projet sont :
1. Planification du contenu
Dans cette phase il faut créer un plan de management du contenu du projet qui
documente comment le contenu du projet va être défini.
Mon projet est basé sur l’implantation de deux systèmes, le premier « Two bin » relie
le picking area avec les chaînes de production, le deuxième est une nouvelle zone « Decanting
area » situe entre le magasin MP et le picking area.
L’implantation de « Two bin system » s’intéresse tous les départements de l’entreprise
comme il est indiqué à la structure organisationnelle du projet, par contre l’implantation de
« Decanting are area » s’intéresse seulement le département logistique. Pour cela on a décidé
de diviser mon projet en deux grandes parties séparées l’une à l’autre.
La définition du contenu du premier projet a été faite par l’organisation des réunions
avec les membres d’équipe qui représentent les différents départements de l’entreprise. Pour
le deuxième projet, j’ai organisé des réunions avec l’équipe concernée dans le département
logistique. Le but de ces réunions est de définir les objectifs de ce projet, ainsi l’élaboration
d’un plan d’action qui va atteindre ces objectifs.
12
2. Cycle de vie du projet

Mon projet va passer par cinq grandes phases (figure 4), chacune sera divisée aux
plusieurs sous-phases ou bien des tâches afin d’assurer un livrable. Les livrables d'une phase
sont généralement évalués pour s’assurer qu’ils sont complets, exacts et approuvés avant que
le travail de la phase suivante commence. La transition d'une phase à l'autre implique
généralement une forme de transfert technique ou de transmission de responsabilité, qui sert à
la définir.
Figure 4: Cycle de vie du projet

3. Définition du contenu
En se basant à l’énoncé préliminaire du contenu du projet qui décrit le cahier des
charges de ce projet on peut diviser le contenu général en trois grandes parties :
- Le management de projet : Suivant le référentiel « The Project Management Body of
Knowledge » PMBOK.
- L’implantation de Two bin System : Suivant la démarche DMAIC.
- L’implantation de Decanting Area : Suivant la démarche 5G.
4. Créer la structure de découpage du projet :

La structure de découpage du projet (SDP) (figure 5) est une décomposition
hiérarchique, orientée vers les livrables, du travail à exécuter par l'équipe de projet pour
réaliser les objectifs du projet et créer les livrables exigés. La SDP organise et définit tout le
contenu du projet. Elle subdivise le travail du projet en parties plus petites et plus faciles à
maîtriser de sorte qu'en descendant d'un niveau dans la SDP, la définition du travail du projet
devient plus détaillée.
13
Figure 5: la structure de découpage
14
IV. Management des délais du projet
Le management des délais du projet comprend les processus nécessaires pour s’assurer
que le projet contient tout le travail requis, et uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin
du projet. Les processus de management des délais du projet comprennent :
 Identification des activités : identification des activités de l'échéancier qui doivent être
réalisées pour produire les divers livrables du projet.
 Séquencement des activités : identification et documentation des dépendances entre les
activités de l'échéancier.
 Estimation des ressources nécessaires aux activités : estimation des types et des
quantités de ressources nécessaires à l'exécution de chaque activité de l'échéancier.
 Estimation de la durée des activités : estimation du nombre de périodes de travail
nécessaires à l'achèvement de chacune des activités de l'échéancier.
 Élaboration de l'échéancier : analyse des séquences des activités et de leur durée des
ressources nécessaires et des contraintes sur l'échéancier en vue de créer l'échéancier du
projet.
La meilleure façon de modéliser ces processus est l’utilisation du diagramme de Gantt.
Ce diagramme décrit l’ensemble des activités du projet ainsi leur séquencement, la durée de
chaque activité et les ressources nécessaires.
Mon projet est divisé sur deux implantations (2 Bin System & Decanting Area), chacune
suivre des démarches différentes qui sont DMAIC et 5G.
A cause de la contrainte du temps ainsi les exigences des clients, j’ai travaillé sur les deux
projets en parallèle pour répondre à ce besoin. Alors pour ne pas confondre entre les tâches de
ces deux implantations, nous avons défini deux diagrammes de Gantt (Figure 6 et 7).
L’annexe 2 présente les diagrammes de Gantt réel du projet réalisé à l’aide du logiciel
GanttProject.
15
1. Diagramme de Gantt : " Two bin System ".
Figure 6: Diagramme de GANTT Prévisionnel de 2bin system
16
2. Diagramme de Gantt : Implantation de " Decanting Area".
Figure 7: Diagramme de GANTT Prévisionnel de Decanting Area
17
V. Management des ressources humaines du projet
Le management des ressources humaines du projet comprend les processus

d'organisation et de management de l'équipe de projet. L'équipe de projet se compose de
personnes auxquelles des rôles et des responsabilités sont attribués pour mener le projet à son
achèvement.
1. Parties prenantes du projet
Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations activement
impliquées dans le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de
l'achèvement du projet. Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les résultats du projet.
Pour cela j’ai identifié ces parties prenantes, déterminer leurs exigences et leurs
attentes et, dans la mesure du possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de façon
à assurer le succès du projet. La figure 8 illustre l’ensemble des parties prenantes de ce projet.
Figure 8: Les partie prenantes du projet
18
Partie prenante La relation avec le projet

Département AKBIRI Yassine Chef du projet
Logistique ATTOU Abdeslam Pilote du projet
Département Production Responsable des alimentateurs
Département Ingénierie Responsable du processus
Département Qualité Responsable de la qualité du produit
Département Maintenance Responsable de la réparation des équipements
Service Achat Responsable d’achat
Client Mettre des exigences
Fournisseurs d’équipements Fournir les équipements nécessaires
Fournisseurs MP Fournir la matière première
Tableau 3: La relation des parties prenantes aven le projet.
2. Le système organisationnel :
Les organisations matricielles, sont des mélanges de structures fonctionnelle et par
projets. Les matrices faibles conservent de nombreuses caractéristiques des organisations
fonctionnelles, et le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un
facilitateur que celui d’un manager (figure 9).
De manière similaire, les matrices fortes conservent de nombreuses caractéristiques
des organisations par projets et peuvent comporter des chefs de projet à plein temps, disposant
d’une autorité importante et d'un personnel administratif de projet à plein temps.
Figure 9: Organigramme de l’équipe de travail.
19
VI. Management de la qualité du projet

1. Objectif qualité.
Avant le commencement du projet, nous nous sommes fixés une série d’objectifs à
atteindre :
- La Satisfaction client :
Notre premier objectif est de satisfaire le besoin exprimé en livrant un produit
conforme aux exigences. La satisfaction client est un label de qualité et un indicateur de
performance.
- Aboutissement du projet :
Succès du projet et respect du cahier des charges. L’application d’une méthodologie de
management de projet sera au service de ce succès. La qualité du projet est également un
enjeu majeur et un défi à relever sur lequel nous nous sommes fixés.
- Respect des délais :
Nous nous sommes engagé à respecter les délais des livrables. Pour cela, une
planification rigoureuse a été définie.
2. Démarche qualité.
Le plan qualité précise les procédures à suivre afin de garantir le bon déroulement du
projet et la livraison d’un résultat conforme. Il prend en compte les exigences du client et les
spécificités du projet.
Afin de mener à bien le travail dans de bonnes conditions, nous nous sommes fixés un
certain nombre de règles à respecter, auxquelles nous nous tiendrons pour éviter tout
problème de conformité.
- Contrôle intermédiaire.
Pour assurer un bon avancement du projet, des réunions quotidiennes avec l’encadrant,
ainsi des réunions dans lesquelles assiste les membres d’équipe pour consulter l’état
d’avancement sont organisées. À l’issue de ces réunions on choisira soit de poursuivre sur les
solutions proposées soit d’apporter des modifications adéquates.
En parallèle, j’ai organisé des réunions mensuelles avec mon encadrant pédagogique
M. SARSRI Driss pour consulter l’état d’avancement et proposer des démarche à suivre pour
assurer un bon déroulement du projet et une bonne rédaction du rapport de stage.
- Maitrise des risques relatifs à la gestion du projet (AMDEC).

Voir le management des risques du projet.
20
VII. Management des communications du projet

Le Management des communications du projet comprend les processus nécessaires
pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le
stockage, la récupération et le traitement final des informations du projet. Les processus de
management des communications du projet apportent les liens indispensables entre les gens et
les informations nécessaires à une communication réussie.
Toute personne impliquée dans le projet devrait comprendre comment les
communications affectent le projet dans son ensemble.
Dans le cadre de mon projet, j'ai distingué deux types de communications :
- Communications internes : toute communication avec l'ensemble des collaborateurs au
sein de l'organisme d'accueil.
- Communications externes : toute communication avec les clients, les fournisseurs et les
encadrants pédagogiques.
Le plan de communication de projet adopté est le suivant (Tableau 4) :
Communications internes
Acteur Comptes rendus Moyen
Téléphone
AKBIRI Yassine Avancement du projet
E-mail
mon encadrant Validation des tâches
Réunions quotidiennes
E-mail
Avancement du projet
L’équipe du projet Téléphone / Skype
Reprises des données
Réunions hebdomadaires
Communications externes
Acteur Comptes rendus Moyen
Téléphone
M. SARSRI Driss Avancement du stage
Réunions mensuelles
Téléphone
Fournisseurs Liste des besoins
E-mail
E-mail
Client L’implantation
Audit
Tableau 4: Le plan de communication.
21
VIII. Management des risques du projet

Pour mettre en place cette démarche qualité. AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est une méthodologie qui permet de mettre en
place une maitrise des risques de mener des actions préventives et résoudre les problèmes
avant que ceux-ci ne se présentent. Cette méthode sera représentée dans le management des
risques du projet.
Le tableau des risques (Tableau 6) prend en compte deux types de solutions :
 Préventive : solution mise en place pour éviter le risque associé, elle se décide au
début du projet.
 Curative : solution mise en œuvre si la solution préventive n’est pas suffisante et que
le risque est déclaré.
La détermination des valeurs de G, F et ND s’est faite selon l’échelle suivante :
NOTE FREQUENCE F CRITERES DE SELECTION

La probabilité d’apparition de l’évènement dans le projet est
1 Jamais rencontré
nulle
2 Rarement rencontré La probabilité d’apparition est faible mais pas nulle.
Rencontré
3 La probabilité d’apparition est non négligeable.
régulièrement
Probabilité quasi
4 La probabilité d’apparition est forte.
certaine d’apparition
NOTE GRAVITE G CRITERES DE SELECTION
1 Négligeable Effet non perceptible par l’équipe.
2 Mineure Désagrément faible pour l’équipe.
3 Majeure ou grave Gene ou désagrément pour l’équipe important.
Très grave ou
4 Gravité très importante.
catastrophique
NON DETECTION
NOTE CRITERES DE SELECTION
ND
Des signes avant-coureurs manifestes et impossibles à manquer
1 Fortement détectable
existent.
Peu de signes avant-coureurs, il est possible de ne pas les
2 Détectable
détecter.
3 Peu détectable On a toutes les chances de ne pas le détecter.
Non détectable Il n’existe aucun signe avant-coureur, la détection est
4
impossible.
Tableau 5: Grille de cotation AMDEC: Fréquence, GravitéDétectabilité
22
Risque important (IDPR>30)

Risque moyen (16<IDPR<30) IDPR=F*G*N
Risque faible (IDPR<16)
N Solution Solution
Risque Cause Effet G F C
D Préventive: Curative:
Mauvaise
définition des
Le maître objectifs du
Rq01 : La d’ouvrage projet. Reformuler
exprime de façon Faire exprimer l’expression
mauvaise Cahier des
imprécise ses au maître des besoins.
analyse du charges 4 2 3 24 d’ouvrage ses Si le délai est
besoin exprimé besoins. fonctionnel qui besoins pour le écoulé:
par le maître Mal n’exprime pas les projet. abandon du
d’ouvrage compréhension du fonctionnalités projet
besoin qui correspondent
aux besoins du
maître d’ouvrage
La perte de toutes Impression Conservation

le support sur d’un
Rq02 : Perte lequel étaient
les informations d’une
peut retarder
des documents stockées les 4 2 2 16 exemplaire copie
considérablement
du projet. donnes est tombé papier des électronique
les délais du
en panne. sur mail.
projet. documents,
Rq03: Utilisation des N’utiliser que

Utilisation des fichiers non Résultats non Maximisation les données
4 4 2 32
données actualisées ou représentatifs des inventaires déclarées sur
erronées expirées le SI
Sous-estimation Instaurer au
de l’importance Perte de temps
début de la
de la planification dans la recherche
Rq04 : manque journée de Planning
préalable ou des taches
de 3 4 1 12 stage un bilan accéléré pour
suivantes.
planification
dépendance des sur l’état se rattraper
tâches a exécuté Journées sans
avec des facteurs d’avancement
valeur ajouté.
externes. du travail.
Personnes non Etablir des rechercher à

Rq05:difficulté serviables contacts pour nouveau
Surcharge de Manque de
dans la assurer la l’information
travail sur les fiabilité dans 4 4 2 32
recherche des réception des
personnes censées l’analyse du sujet
en adoptant
informations informations une manière
fournir nécessaires. plus efficace.
l’information.
Tableau 6: Analyse des risques du projet
23
IX. Management des approvisionnements du projet

Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d'achat ou
d'acquisition des produits, services ou résultats nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet
pour exécuter le travail.
Les processus de management des approvisionnements du projet comprennent :
 Planifier les approvisionnements : déterminer quoi acheter ou acquérir, quand et

comment.
- Approvisionnement des boites.
- Approvisionnement des nouvelles structures pour le Two bin system.
- Approvisionnement des équipements pour le Decanting Area.
- Approvisionnement des moyens pour le management visuel.
Ces approvisionnements doivent être commandées après la phase d’études, pour
identifier le nombre et les spécifiques du chaque produit.
 Planifier les contrats : documenter les exigences concernant les produits, les services
et les résultats, et identifier les fournisseurs potentiels.
Après chaque phase d’étude il faut créer des livrables qui contiennent tous les détails
sur nos besoins.
 Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs : obtenir des informations,
des propositions de prix, des soumissions, des offres ou des propositions selon le cas.
 Choisir les fournisseurs : passer les offres en revue, sélectionner des fournisseurs
parmi un groupe de fournisseurs potentiels et négocier un contrat écrit avec chacun
d'entre eux.
Dans notre cas, le choix de fournisseurs est basé sur trois critères essentiels qui sont :
- La qualité - Le coût - Le délai
 Clôture du contrat : achever et effectuer le règlement final de chaque contrat, y

compris la résolution de tout point en suspens, et clore chacun des contrats applicables
au projet ou à l'une de ses phases.
24
C HAPITRE 3
L’IMPLANTATION DE « TWO BIN SYSTEM »
Je commence dans ce chapitre par présenter les

étapes de l’implantation de Two bin system suivant
la démarche DMAIC, afin de bien résoudre les
différents problèmes détectés. Ensuite, je chiffre
les gains obtenus grâce aux solutions proposées.
25
Introduction
Le projet suivant s’inscrit dans le cadre de la démarche d’amélioration continue suivie

par Lear Corporation pour atteindre l’excellence opérationnelle et la mise en œuvre des bons
pratiques. Sa finalité est d’éliminer toute sorte de sur-stockage, d’attente et de déplacements
ou opérations inutiles afin d’avoir un système de distribution optimal.
Le « Two Bin System » est parmi les meilleures pratiques qui s’adaptent avec le
système Kanban. Pour atteindre les objectifs tracés par l’entreprise, nous avons décidé
d’implanter ce nouveau système au sein des chaînes de montage pour tous les projets (FORD,
AUDI, PSA, JAGUAR, LAND ROVER).
Les objectifs principaux de ce projet sont d’une part la standardisation de la quantité à

distribuer en réduisant le maximum de WIP, ainsi le respect du système FIFO qui est une
exigence des clients. D’autre part, l’identification des postes de travail et le système du
management visuel qui visent à optimiser le travail des alimentateurs de production.
Pour bien structurer le plan d’actions élaboré par l’équipe de travail, j’ai choisi la
démarche DMAIC pour l’implantation de ce projet. Il fallait définir les objectifs et les
problèmes détectés, observer les processus, collecter et analyser les données, améliorer le
système de distribution en proposant les solutions optimales, évaluer les solutions proposées
et chiffrer les gains.
Ce projet a demandé une grande réflexion, concentration et un travail très important

sur le terrain vu le nombre énorme des références et les chaînes de montage qui nécessitent
une étude détaillée pour chacune.
26
I. Définir
1. Définition du flux de distribution
Principe de fonctionnement :
Dans le cas d’un système Kanban de transfert entre le magasin matières premières et le
picking, la carte Kanban est un déclencheur de mouvement, elle joue le rôle d’un bon de
transport. Le principe du Kanban de transfert est décrit comme suit : Un certain niveau de
stock (Picking) est maintenu entre le magasin et la production pour répondre immédiatement à
la demande du poste ''aval''.
Après l’alimentation du picking on passe à la distribution de la matière première aux
lignes de montage. Dans cette partie où on va implanter le «Two bin system ».
Le tableau 7 décrit les étapes effectuées dans la procédure de distribution entre le

picking et les chaines de montage, l’alimentateur joue le rôle principal dans ce processus.
Dans la zone de production l’opérateur

arrive au seuil critique de la boite MP en
cours, il exprime son besoin à
l’alimentateur.
L'alimentateur reçoit les besoins de

production et se dirige vers le picking pour
prendre les composantes demandées.
L’alimentateur de production prend la

composante demandée et enlève la carte
Kanban associée à cette référence et la
placer sur la boite Kanban pour déclencher
la préparation de la référence consommée.
27
4
L’alimentateur charge les références
demandées sur le chariot de manutention,
par la suite il dirige vers les lignes de
montage pour remplir les boites de la
matière première, ou les supports de scotch.
Tableau 7: le processus de distribution
2. Identification des problèmes

Durant l’analyse des postes de travail dans les chaînes de montage, et les entretiens réalisées
avec les opérateurs, les alimentateurs, les magasiniers et les responsables des chaines, nous
avons constaté plusieurs anomalies résumées dans le tableau suivant (Tableau 8):
Problème Illustration Problème Illustration
Quantité du
composant dépasse le Manque d’un signal
besoin pour la pour déclencher
production ou l’alimentation.
l’inverse. (WIP)
Quantité du
Boxes de désignation
composant dépasse
(références)
le niveau désigné
différentes pour le
80% voir la capacité
même composant.
du bac à bec.
28
Le non-respect du Des boites sans

principe FIFO. désignation.
Manque d’un system Organisation des

d’identification et boxes au niveau de
visuel management. la structure (5S).
L’alimentateur
L’alimentateur prend
prend beaucoup du
beaucoup du temps
temps pour trouver
pour trouver
l’emplacement des
l’emplacement des
références préparées
références demandées
aux lignes de
au picking area.
production.
Le manque d’un
Plusieurs références
circuit standard à
non disponibles au
suivre par les
picking area.
alimentateurs.
Tableau 8: Les problèmes détectés dans les chaînes de montage
29
II. Mesurer et Analyser

1. Lay-out de toutes les chaines de montage
Lear 2 travaille sur plusieurs projets (FORD, AUDI, PSA, JAGUAR et LAND
ROVER), ils divisent sur plus de 65 chaînes de montage ainsi des postes séparés. Notre
objectif est d’implanter le système Two bin au sein de toutes ces lignes de production. Chaque
ligne travaille sur des matières premières différentes, a une consommation différente, des
structures et des types de boites différents. Alors on y besoin d’étudier chaque ligne avec ses
caractéristiques.
Pour cela j’ai proposé de faire un lay-out pour chaque chaîne de montage qui décrit en
détails le type des structures ou les supports dans lesquels les boites de la matière première
situées, n’oubliez pas les dimensions ainsi des illustrations pour faciliter la phase d’analyse, et
éliminer la nécessité de descendre au terrain.
La figure 10 présente un exemple de lay-out (CT / AUDI).
L’annexe 3 présente des exemples des lay-out pour les autres projets.
30
4C(2) : 4étages ; type de boite C ; 2 boites par étage
Figure 10: Lay-Out de la chaîne CT du projet AUDI
31
2. Définir les références vont être distribuées en 2 Bin

Les chaînes de montage utilisent des milliers des références de type différent. Dans
cette partie notre objectif est de définir les matières premières qu’on va les intégrer au
système Two bin, et les autres références qu’on ne peut pas les mettre dans des boites.
La matière première est divisée en plusieurs catégories : Composants, Tubes et Fils…
Matière première Illustration Two Bin System
Composants : sont des

connecteurs récupérés
directement du Picking et OUI
alimentés dans les postes des
chaînes de montage.
Seal : sont des petits

accessoires récupérés
OUI
directement du Picking.
Bride : sont des accessoires de

fixation récupérés directement
OUI
du Picking.
Tape : sont des adhésifs

récupérés directement du
OUI
Picking.
Foam : sont des adhésifs

récupérés soit directement du
Picking s’ils sont coupés, soit Foam coupé : OUI
ils passent à la zone de la Foam rouleau : NON
coupe, dans le cas des rouleaux.
32
Fils : sont la base de chaque

faisceau de câble produit, ils NON
sont récupérés de la phase de On ne peut pas les
coupe muni de leurs terminaux. mettre dans les boites
Tubes : sont des accessoires NON

utilisés dans la partie montage Ils ont des dimensions
et récupérés également après le différentes qui peuvent
adaptées aux nos
passage de la zone de coupe.
boites.
Antenne / Fibre optique : sont

NON
des fils déjà préparés et équipés On ne peut pas les
par des accessoires. mettre dans les boites
Tableau 9: Les type des composants utilisés dans les chaînes de montage
Après l’identification de tous les types de la matière première alimentée dans les
lignes de montage, et définir qu’ils sont les catégories acceptables qui vont entrer dans le
nouveau système Two bin. Nous avons besoin de mentionner le type de chaque référence
dans une base de données qui contient plus de 1000 références.
3. Identifier les références Fragiles
Le client exige toujours de recevoir des pièces conformes en bonne qualité. Le rôle du
département qualité est de représenter le client au sein de la société, à partir des exigences en
respectant les normes internationales. Dans notre cas, pour certains composants, les boxes ne
sont pas tolérés cela est dû à l’exigence du client, qui demande à ce que ces composants
restent dans leurs emballages d’origines, ou bien à la sensibilité et la fragilité de certains
autres. Alors on ne peut pas appliquer le système Two bin avec l’existence de ces composants
fragiles qui sont emballés sur des plateaux (figure 11).
Donc nous sommes obligés d’identifier ces références critiques pour les éliminer au ce
nouveau système, mais comme une action pour atteindre notre objectif qui est basé sur la
réduction de WIP (Work In Process), nous avons calculé le nombre des pièces montées dans
un seul plateau, cette information va nous permettre de déterminer le nombre des plateaux qui
doivent être alimentés aux différentes lignes de production selon la consommation
(Tableau 10).
33
Figure 11: L’emballage spécial pour les composants fragiles
Part QTY Plateau NB/Plateau
E00029043 1144 11 104

E00002659 1620 10 162
E00024806 180 4 45
E00112500 354 3 118
3216547W6 1120 16 70
3216646M1 880 16 55
321870586 600 12 50
E00021485 1287 11 117
Tableau 10: Un extrait des références critiques avec le nombre des plateaux dans le box, le nombre
des composants dans un plateaux
4. Déterminer la pénétration du câble.

Cette étape est nécessaire pour calculer le besoin en composant pour chaque ligne de
montage. On s’est basé sur le BOM pour déterminer la pénétration de chaque faisceau de
câble, ainsi l’EDI envoyé par les clients pour déterminer le pourcentage des faisceaux dans
un câble fabriqué dans une chaîne (Tableau 11).
On définit la Pénétration des composants ou BOM est le nombre de pénétration d’un
composant dans tous les faisceaux de câble ; un composant peut pénétrer un câble une à
plusieurs fois, comme il peut ne pas être présent dans d’autres (Tableau 11).
On prend un exemple de la chaîne de montage « Rear Door » du projet Ford C520.
34
Le principe de calcul est comme la suite : une ligne de montage fabrique un seul câble,
mais pour un câble on peut trouver plusieurs faisceau ou familles, pour chaque famille a sa
propre pénétration en composant. Par la suite on s’est basé sur l’EDI qui communique la
commande du client tout au long d’une période donnée. L’analyse de l’EDI nous permettra de
calculer le pourcentage de chaque faisceau du câble dans une chaîne donnée.
Une fois toutes les informations retenues, l’étape suivante était de calculer le taux de
pénétration qui est égal à la moyenne de toutes les pénétrations d’un composant dans les
faisceaux de câble. On a procédé par le calcul de la moyenne arithmétique consiste à sommer
toutes les pénétrations d’un composant et diviser la somme par le nombre de faisceaux de
câble concernés.
∑ni=1 ( pénétration i ∗ pourcentage i )
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐩é𝐧é𝐭𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 =
Nombre total des faisceaux de câble
5. Calculer 4h de production pour chaque référence
Le Two bin system basé sur la répartition de la consommation d’une chaîne en deux
boites, chacune contient la consommation de 4h de production. Pour calculer ce nombre il
faut déterminer : Output/shift qui est le nombre de faisceaux de câble produits par Shift
(8heures de travail), dans le cas de la chaîne de montage « Rear Door » du projet Ford C520.
L’Output est en moyenne 650 faisceau de câble, alors 325 par 4h.
Ensuite, il fallait calculer le besoin en composant de 4heures de production pour tous
les composants, tel que : b𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑠𝑎𝑛𝑡 = 325 ∗ 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑝é𝑛é𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛.
6. Déterminer et valider la liste des références par chaîne et par poste de

travail
Après le calcul du besoin en composant pour les 4 heures de production, il fallait
d’identifier les composants utilisés pour chaque poste de travail dans une chaîne de montage.
Comme il est indiqué aux lay-out, les lignes de montage sont divisées aux plusieurs
postes de travail selon le processus et la gamme de fabrication, alors on y besoin de savoir
quels sont les composants utilisés dans chaque poste, cette information va nous permettre
d’affecter les nouvelles boites aux structures équivalentes.
Une équipe composée de six ingénieurs qui sont les responsables du processus pour
tous les projets qui existent au sein de Lear 2. Ils nous fournissent ces données mais dans
certaines chaînes j’ai trouvé des problèmes d’actualisation, ce qui dirige vers une validation
sur le terrain (Tableau 11).
35
Pourcentage 5,53% 14,47% 9,79% 14,82% 5,39% 5,52% 14,47% 9,79% 14,82% 5,39%
FV4T- FV4T- FV4T- FV4T- FV4T- FV4T- FV4T- FV4T- FV4T- FV4T- Pénétration Qté / Nombre Component/
Commodity 14241- 14241- 14241- 14241- 14241- 14240- 14240- 14240- 14240- 14240- 4heures de poste WS
LJC LKC LLC LMC LYC RJC RKC RLC RMC RYC
3203510H3 Other 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 3250 1 8
320454002 Seal 2,000 2,000 2,000 4,000 2,000 2,000 2,000 2,000 4,000 2,000 2,593 843 1 3
320454CK5 Other 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 1
3216514L2 Connector 0,000 0,000 1,000 0,000 1,000 0,000 0,000 1,000 0,000 1,000 0,304 99 1 2
32165K42T Connector 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 4
32165K5VK Connector 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 3
3216717U5 Connector 0,000 1,000 1,000 0,000 0,000 0,000 1,000 1,000 0,000 0,000 0,485 158 1 3
3216722i7 Connector 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 3
329925SHB Other 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 8
3299373Y0 Other 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 6
3299603H9 Other 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 Test Elec
3299852F1 Seal 0,000 0,000 1,000 0,000 1,000 0,000 0,000 1,000 0,000 1,000 0,304 99 1 2
EPN
E00018546 Connector 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 1
E00022304 Other 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 1
E00022305 Other 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 1
E00022485 Other 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 Emb
E00022490 Other 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 Emb
E00022495 Connector 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 162 2 Emb ; 1
E00030405 Connector 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 325 1 1
127126134 Tape 1,169 1,169 1,196 1,140 1,196 1,828 1,828 1,855 1,799 1,855 1,498 14,75 1 8
129992251 Other 0,105 0,105 0,105 0,105 0,105 0,105 0,105 0,105 0,105 0,105 0,105 34 1 Test Elec
E00019269 Tape 8,868 9,660 10,383 8,677 9,590 8,396 9,273 10,015 8,181 9,138 9,198 199,30 5 4;5;6;7;8
329930861 Tape 0,396 0,396 0,396 0,396 0,396 0,390 0,390 0,390 0,390 0,390 0,393 128 1 7
E01848700 Other 0,250 0,250 0,250 0,250 0,250 0,250 0,250 0,250 0,250 0,250 0,250 81 1 Test Elec
Tableau 11: La pénétration du câble, la liste des références par poste et la consommation de 4h.
36
7. L’inventaire des boites.

Les boites de composants utilisées dans tous les projets sont de 6 types (Tableau 12),
mais les trois types qui ont une grande taille sont les plus utilisés. Chaque référence est
destinée à un type défini.
Type E Type D
XD = 57 cm YD = 38 cm ZD = 17 cm XD = 49 cm YD = 31,5 cm ZD = 19 cm
MD = 1710 g MD = 1053 g
Type C Type B
XC = 34 cm YC = 21 cm ZC = 15 cm XB = 25 cm YB = 15 cm ZB = 12,5 cm
MC = 660 g MB = 262 g
Type A Type S
XA = 26 cm YA = 12 cm ZA = 11 cm XB = 17 cm YB = 10,5 cm ZB = 75 cm
MA = 188 g MB = 90 g
Tableau 12: Les type de boites.
37
Après la validation des listes de références pour chaque ligne de montage et chaque
poste de travail, une tâche très nécessaire qui entre dans l’étude de l’existant c’est l’inventaire
des boites qui existent au l’usine, ainsi il fallait identifier le type de boite pour chaque
référence à une chaîne donnée ce qui nous permettra de chiffrer les gains après l’implantation
de Two bin system.
On prend l’exemple d’une chaine de montage du projet Land Rover (Tableau 13) :
Composant consom 4H type of box Composant consom 4H type of box

UPPER TAILGATE LINK
E01508300 112 Fibre Op 3219792B7 0 Rack

E01016500 112 Fibre Op 129 120 16L 0 2C
3216747Q0 112 2C 3218700T2 112 C
RHS- L405
321675456 112 C 127126134 0 C

3216727I2 112 C E00024339 112 D
E00738200 112 E+C 12712900H 0 Rack
E01467000 112 E+C 127126134 0 Rack
3216727I2 112 Plateau 127125011 0 Rack
32165K20C 112 C 127130110 0 Rack
3219792B7 112 C 329954358 336 C
3216770B4 112 C 329959JD2 112 C
3216716S0 112 2C E01596600 112 C
32165K20C 0 Rack 320350341 112 D
Tableau 13: le type de boite pour chaque référence dans une chaîne UPPER TAILGATE.
Cette opération doit effectuer pour toutes les chaînes de montage aux différents
projets, à cause de la diversité du nombre de références utilisées ou la consommation qui
change d’une chaîne à l’autre. Alors on ne peut pas généraliser ces informations.
L’inventaire des boites se fait en passant d’une seule chaîne donnée (Tableau 14) à un
projet (Tableau 15) jusqu’à le nombre total des boites au l’usine (Tableau 16).
CURRENT STATUS
Line
S A B C D E TOTAL
UPPER TAILGATE LINK RHS- 18 2 2 22
L405
Tableau 14: l’inventaire de boites pour la chaîne de montage : UPPER TAILGATE LINK RHS- L405
38
CURRENT STATUS
Line
S A B C D E TOTAL
PASS LH & DRV RH-L494 10 1 11
PASS LH & DRV RH-L405 11 1 12
PASS RH & DRV LH-L494 9 2 11
PASS RH & DRV LH-L405 9 2 11
Rear Door Trim- L494 9 2 11
Rear Door Trim RHD-LHD L405 12 2 14
UPPER TAILGATE LINK RHS- L405 18 2 2 22
UPPER TAILGATE LINK RHS- L494 20 5 1 26
Rear Door LHS & RHS- LWB 24 4 28
Upper Tailgate Link LHS L 405 4 12 12
Upper Tailgate Link LHS L494 11 3 14
UPPER TAILGATE RHS- L405 1 21 2 23
TOTAL 0 5 0 156 22 6 184
Tableau 15: l’inventaire de boites pour le projet : Land Rover.
CURRENT STATUS
Project
S A B C D E TOTAL
FORD 4 0 34 406 152 157 753
AUDI 0 0 0 191 5 0 196
PSA 6 0 0 134 0 6 146
JAGUAR 6 0 1 521 19 2 549
LAND ROVER 0 5 0 156 22 6 189
TOTAL 16 5 35 1408 198 171 1833
Tableau 16: l’inventaire de boites pour tous les projets.
8. Faire le pesage pour toutes les références avec les différents types de boites
Le principe de 2bin system que chaque poste est alimenté par deux boites du même
composant. Chaque boite contient la quantité nécessaire et suffisante pour la production d’une
durée de 4 heures. Donc au total les deux boxes du 2Bin System doivent assurer la production
du shift de 8 heures.
Après le calcul du besoin en composant pour les 4heures de production, il fallait
attribuer à chaque composant le type de box adéquat.
Pour ce faire, nous avons établi pour chaque composant les quantités que chaque type
de box pourra supporter en respectant les normes de remplissage. Cette opération a été faite
en appliquant le principe du pesage (peser une unité de composant, enregistrer son poids, puis
peser le box plein de composant et en déduire le nombre de composants remplis) (Tableau 17).
39
Notre projet est l’implantation de 2bin system pour tous les projets au sein de
l’entreprise. On parle d’un nombre qui dépasse 1000 références, Alors pour faire le pesage de
ce nombre énorme de références sur 6 types de boites, j’ai piloté une équipe de 4 opérateurs et
4 magasiniers durant 8 jours en 2 Shift.
Pour faciliter la tâche j’ai proposé d’utiliser le principe de la masse volumique pour
éliminer le pesage en utilisant tous les types de boites, il fallait juste d’utiliser une seule boite
pour déduire la quantité du composant aux autres types de boites. Cette solution nous
permettre de réduire le temps de cette tâche qui a été planifiée en 15 jours à une durée de 8
jours.
Peser une unité de composant Peser la boite pleine de composants
Tableau 17: La procédure de pesage
40
III. Améliorer
1. Affecter chaque référence à la boite convenable selon la consommation de 4H
Le 2 bin system va assurer que chaque poste est alimenté par deux boites qui
contiennent la quantité nécessaire et suffisante de toutes les références utilisées pour la
production d’une durée de 8 heures. Donc chaque boite supporte la consommation de 4
heures de production.
Après une phase de collecte, du calcul, d’étude et d’analyse nous avons obtenu des
informations détaillées sur la consommation des matières premières pour toutes les chaînes de
production au sein de l’entreprise, ainsi une base de données sur le nombre des composants
que chaque type de boites peut supporter pour toutes les références de la matière première.
L’étape suivante concerne l’affectation de la référence au type de boite adaptée à la
consommation de 4h, cette affectation a été effectuée par de la comparaison entre le besoin de
4h et la capabilité de chaque type de boite (Tableau 18).
BD RIGHT / AUDI
Q/ 4H
Numéro 2 bin sys
Référence Type par type S type A type B type C type D
de poste type
poste
127130110 Tape 2,9 1 4 12 16 39 103 S
1271290AA Tape 0,1 1 5 13 17 41 110 S
1271290C0 Tape 18,0 1 4 11 15 36 96 C
1271300E2 Tape 5,4 1 8 24 32 77 206 S
32035207Z Other 50 P0 541 1529 2044 4940 13196 S
3203520CV Other 75 1 73 206 276 666 1780 S
3203520CZ Other 25 1 77 218 292 705 1884 S
32165K16J Connector 25 P0 17 48 64 156 416 A
32165K17C Connector 25 P0 37 104 139 336 897 S
32165K1RA Connector 25 P0 83 234 313 756 2021 S
32165K1VM Connector 25 P0 34 95 127 306 818 A
32165K5K4 Connector 25 P0 1701 4804 6420 15519 41454 S
3216675K9 Connector 75 P0 62 175 234 565 1510 A
3216749U7 Connector 25 P0 234 660 882 2132 5695 S
3216813G1 Connector 25 P0 18 52 70 168 449 S
321950F28 Other 75 P0 4709 13302 17775 42966 114772 S
32195X0A7 Other 25 P0 1492 4216 5633 13617 36374 S
32198X0AQ Other 25 P0 26 73 98 227 583 S
329925SBC Other 75 P0 156 442 591 1428 3814 S
329925SSM Other 25 P0 212 598 800 1933 5163 S
329959GI5 Other 25 1 69 195 261 630 1683 S
Tableau 18: l’affectation des boites pour chaque référence selon la consommation 4H
41
2. Calculer le nombre des boites qui doivent être approvisionnées.

Afin de calculer le nombre des boites nécessaires pour implanter le 2 bin system, on
s’est basé sur le travail réalisé dans les phases précédentes. Après l’affectation d’un type de
boites pour chaque référence, nous nous somme capable de déterminer le besoin nécessaire de
toutes les chaines de montage (Tableau 19, 20, 21).
On prend l’exemple d’une chaine de montage du projet Peugeot & Citroën :
PAVILLON B81
Q/4H par 2 bin Q/4H par 2 bin

EPN EPN
poste system type poste system type
3203508K0 90 A 3216734C6 74 S
3203508Z5 164 S 3216742F9 90 S
32165K07K 90 C 3216742P7 15 S
32165K08H 90 S 3216793R1 90 A
32165K08J 90 S 32197108N 74 A
32165K4VY 90 P 329920045 90 B
3216673Z6 105 S 329925SP6 180 S
3216677B7 149 B 3299585A6 372 A
3216679F6 90 S 329959FH8 254 C
3216684E1 39 S E00008123 90 A
3216703I0 13 S E00158500 25 P
3216707X0 74 A 3203503U1 74 S
Tableau 19: le type des boites après le 2bin system dans la chine PAVILLON B81/ PSA
FUTURE STATUS
Line
S A B C D E TOTAL
PAVILLON 12 6 2 2 0 0 44
Tableau 20: : le nombre des boites nécessaires pour la chine PAVILLON B81/ PSA
Ce travail a été effectué pour tous les projets afin de déterminer le nombre total des
boites dans l’usine, et comparer ce dernier avec ce qui est existe actuellement. Cela va nous
permettra de compenser un projet à partir les boites des autres projets avant de calculer le
nombre exact pour chaque type.
CURRENT STATUS FUTURE STATUS

Project
S A B C D E TOTAL S A B C D E TOTAL
FORD 4 0 34 406 152 157 753 664 288 104 166 156 104 1482
AUDI 0 0 11 L 191 5 0 196 256 158 48 102 4 2 570
PSA 6 0 0 134 0 6 146 74 24 10 24 4 4 140
JAGUAR 6 0 1 521 19 2 549 546 140 22 32 10 0 750
LAND ROVER 0 5 0 156 22 6 189 126 86 40 40 12 6 310
TOTAL 16 5 35 1408 198 171 1833 1666 696 224 364 186 116 3252
Tableau 21: la comparaison entre l’état actuel et l’état future en terme du
nombre des boites
42
S A B C D E TOTAL
Total box
1650 691 189 -1044 -12 -55 2530
needed
Tableau 22: le nombre des boites nécessaires pour l’usine.
Remarque : la commande d’approvisionnement est limitée seulement sur les trois

premiers types (S, A, B). Pour les autres types nous avons trouvé qu’un nombre très important
des boites vont être inutiles après l’implantation de 2bin system (Tableau 22).
3. Etudier la capabilité des racks de supporter le système 2 Bin

Dans cette partie j’ai effectué une étude très détaillé sur tous ce qui concerne les
structures utilisées pour supporter les boites de la matière première. L’objectif de cette étude
est la comparaison entre la capabilité de ces structure avec la charge des boites qui doivent
supporter afin de déterminer les modifications nécessaires pour avoir des postes adaptés au 2
bin system.
Cette étude nécessite le résultat de toutes les tâches effectuées, ainsi des compétences
d’analyse permettent de proposer des solutions avec le minimum des changements, et
d’imaginer le terrain en utilisant les lay-out avec leurs photos.
Pour obtenir une étude fiable et atteindre nos objectifs, j’ai appliqué la démarche
suivante (Figure 12):
- Regrouper les références utilisées dans le même poste.

- Déterminer la structure qui correspond ce poste, en se basant sur lay-out.
- Calculer la surface disponible de la structure.
- Calculer la surface des boites pour toutes les références utilisées dans ce poste après
les nouvelles affectations des boites qui adaptent au 2 bin system.
- Comparer les deux surfaces.
- Affecter les boites aux leurs emplacements dans les structures, en déterminant le rack,
l’étage et la position.
- Valider cette affectation des boites avec la capabilité de la structure, et déterminer les
modifications nécessaires.
43
Nombre 2 bin
Numero
Référence de sys RACK ETAGE POSITION
de poste
POSTE type Surface Surface
BOITE
127130110 3 1 et 2 et 3 A 1 et 2 et 3 1_2 3 boites / rack / Modification
POSTE S A B C D cm² cm²
320351117 3 1 et 2 et 3 B 1 et 2 et 3 1_2 6
1271290AA 3 1 et 2 et 3 S 1 et 2 et 3 1_2 1 1 4 6 2 2 0 4764 3300 un étage au-dessous du tableau
1271290C0 3 1 et 2 et 3 C 1 et 2 et 3 1_2 7 2 4 6 2 2 0 4764 3300 un étage au-dessous du tableau
1271300E2 3 1 et 2 et 3 S 1 et 2 et 3 1_2 2 3 4 6 2 2 0 4764 3300 un étage au-dessous du tableau
3203510D2 3 1 et 2 et 3 A 1 et 2 et 3 1_2 4 P0 2 2 0 8 0 6693 8988,75 OK
3203520CV 3 1 et 2 et 3 A 1 et 2 et 3 1_2 5
32165K17C 1 P0 C P0/1 1 1
32165K1VM 1 P0 C P0/1 2 1 Boite S A B C D
32165K5K4 1 P0 S P0/2 1 1 X/ cm 17 26 25 34 49
3216812M9 1 P0 C P0/1 3 1
Y/ cm 10,5 12 15 21 31,5
32195X0A5 1 P0 C P0/2 1 3
Z/ cm 7.5 11 12,5 15 19
329925SSM 1 P0 A P0/2 1 2
Figure 12: Une étude de capabilité pour la chaîne BB / AUDI
44
4. Déterminer les nouvelles structures

L’étude de la capabilité effectuée m’a aidé de proposer les solutions optimales afin
d’assurer des structures adaptées au 2 bin system avec le minimum d’investissement.
En général on peut trouver deux types des structures, dans le cas des chaînes de
montage qui travaillent sur les postes fixes il y a un support fixé au-dessus du tableau. Pour
les chaînes qui se composent des postes tournés on trouve des structures de 4 étages ont des
dimensions différents.
Chaque ligne de production a ses propres contraintes (consommation, structures, type

des boites …) ce qui exige l’étude cas par cas.
Le 2 bin system consiste à implanter deux boites de même matière dans le même
poste, pour cela j’ai proposé trois manières d’affecter ces boites :
- La 2ème boite à côté de la 1ère.

- La 2ème boite au-dessous de la 1ère. (chacune sur un étage)
- La 2ème boite derrière la 1ère.
La modélisation des structures et les solutions proposée se fait en utilisant le logiciel

de la conception 3D CATIA V5.
Avant Après
Modification Ajouter un autre support au-dessous du tableau
45
Modification Augmenter la largeur du 1er étage
Modification Sans modifications
Tableau 23: Un exemple des nouvelles structures en appliquant le principe de 2bin system.
46
5. Identification des postes de travail

Parmi les problèmes remarquables dans le système de distribution on trouve un retard
durant l’alimentation des chaînes de montage. Lorsque l’alimentateur de production arrive à
la chaîne, il prend beaucoup du temps pour savoir dans quel poste la référence demandée
situe.
En se basant sur l’affectation des boites qui a été faite après l’étude de la capabilité des
structures, j’ai établi un système d’identification pour toutes les racks existes dans la chaîne.
Ce système définit l’emplacement de chaque référence en déterminant le rack, l’étage et la
position (Tableau 24).
Illustration
3 : Rack 3
3–2–2 2 : Etage 2
2 : Position 1
Tableau 24: L’identification des postes de travail
47
6. Créer un système du management visuel

Après l’identification des postes de travail, un système du management visuel est
implanté pour améliorer le système de distribution et faciliter le travail de l’alimentateur de
production.
Il s’agit d’associer des étiquettes aux deux côtés de chaque boite, ces étiquettes
contiennent des informations sur l’emplacement de la référence dans le picking ainsi la chaîne
de montage.
Ce système du management visuel a aidé l’alimentateur de production d’une part à
trouver et préparer facilement les références demandées dans le picking, d’autre part à mettre
les boites préparées sur les bons emplacements dans la chaîne.
Pour obtenir un système du management visuel efficace, les étiquettes doivent
accompagnera par une photo du composant correspond. Malheureusement la base de données
crée par l’ingénierie manque de plusieurs références, et les autres sont de mauvaise qualité.
Pour cela j’étais obligé de prendre des nouvelles photos pour toutes les références utilisées
dans le projet Audi comme une ligne modèle. Le résultat obtenu est très satisfait grâce
l’utilisation d’une appareil photo professionnelle ainsi des amélioration en utilisant le logiciel
Photoshop pour avoir des photo d’une meilleure qualité et du format PNG.
Une fois la base de données accomplie, j’ai créé une application sur Access pour
générer les étiquettes (Tableau 25), et garder une base de données qui contient tous les
informations sur les matières premières qui existent (la référence, la photo, le projet,
l’emplacement dans le picking, la famille, la consommation par famille, le type de boite,
l’emplacement dans la chaine de montage). « L’annexe 5 pour plus de détails »
En face de boite Arrière de boite
Tableau 25: Les étiquettes associées aux deux côtés de boite
48
7. Elaborer un planning de distribution
Une fois on a accompli tous ce qui concerne l’implantation de 2bin system,

commençant par l’affectation des boites jusqu’à les changements des structures et mettre on
place d’un system management visuel. Nous avons passé à calculer la charge exécutée sur
l’alimentateur de production après l’implantation de ce nouveau système.
Toute la procédure va être changée. L’alimentation par les boxes sera remplacer par
les boites, le remplissage d’une seule boite sera remplacer deux.
Les opérations exécutées par l’alimentateur de production et comme la suite (Tableau 26) :
Chronométrage
Opération Illustration
(AUDI)
1/ Ramasser les boites vides 8s / boite
2/ Aller au picking
150s
4/ Revenir au poste de travail
3/ Remplir les boites demandées 35s / boite
5/ Mettre la boite sur le bon emplacement. 15s / boite
Tableau 26: la nouvelle procédure de distribution avec le chronométrage de chaque opération
49
Maintenant on peut calculer la charge selon les données ci-dessus en multipliant le

nombre des boites qui doivent être alimentées fois le chronométrage indiqué au tableau pour
chaque opération. Bien sûr que le trajet entre le picking et la chaîne de montage se fait en
regroupant les boites selon la capabilité du chariot de distribution. Alors il fallait déterminer le
nombre des boites que le chariot peut supporter.
On prend l’exemple du projet AUDI pour 4h de production, qui est l’équivalent d’une
seule boite (Tableau 27) :
Chariot
Chaîne S A B C D total La surface des boites cm² Total
Cm²
CT 11 7 4 8 0 30 1963 2184 1500 5712 0 11359
BB 5 10 3 7 0 25 892 3120 1125 4998 0 10135
BH 10 13 4 1 1 29 1785 4056 1500 714 1543 9598
15180
BD LEFT 8 2 7 11 0 29 1428 624 2625 7854 0 12531
BJ 9 3 0 0 0 12 1606 936 0 0 0 2542
BD RIGHT 12 3 0 1 0 16 2142 936 0 714 0 3792
BK 10 13 1 11 0 35 1785 4056 375 7854 0 14070
BC 16 7 1 7 0 31 2856 2184 375 4998 0 10413
Total 81 58 20 46 1 206 14458 18096 7500 32844 1543 74442 ≈5
Tableau 27: L’étude de la charge des boites avec la capacité du chariot de déplacement
Selon l’étude effectuée dans le tableau au-dessus, la charge totale égale cinq fois la
capacité maximale du chariot de distribution. C‘est-à-dire pour alimenter ces chaînes il faut
exécuter 5 trajets entre le picking et les postes de travail chaque 4h en utilisant la capacité
maximale du chariot. Mais si on parle d’une alimentation chaîne par chaîne alors on obtient 8
trajets selon le nombre des chaînes.
Remarque : la comparaison entre la capabilité du chariot et la charge des boites

montre qu’il y a une possibilité d’alimenter deux chaînes en même temps (BH & BJ …).
L’étape suivante est le calcul de la durée nécessaire pour alimenter chaque chaîne de
montage (Tableau 28) :
50
Durée
S A B C D Total
1/ 2/ 3/ 4/ 5/ Total
CT 11 7 4 8 0 30 240s 120s 1140s 120s 450s 35min
BB 5 10 3 7 0 25 200s 120s 950s 120s 375s 29min
BH 10 13 4 1 1 29 232s 120s 1102s 120s 435s 33min
BD LEFT 8 2 7 11 0 29 224 150 1064 150 420 33min
BJ 9 3 0 0 0 12 96s 150s 456s 150s 180s 17min
BD RIGHT 12 3 0 1 0 16 128s 150s 608s 150s 240s 21min
BK 10 13 1 11 0 35 280s 150s 1330s 150s 525s 41min
BC 16 7 1 7 0 31 248s 150s 1178s 150s 465s 37min
Total 81 58 20 46 1 206 27min 18,5min 131min 18,5min 52min 246min
Tableau 28: Calcul de la charge de travail en minutes pour l’alimentation du projet AUDI.
En se basent sur l’étude de la capabilité du chariot de distribution avec la charge des

boites ainsi la durée nécessaire pour alimenter les chaînes, j’ai proposé une solution qui
répond au besoin de production et en même temps respecte les contraintes rencontrés.
Il s’agit d’un planning de distribution synchronisé avec la consommation de
production. L’alimentateur arrive au poste de travail une fois la 1ère boite sera consommer,
donc une boucle qui se répète chaque 4 heures.
Les chaînes suivantes vont alimenter en même temps : BH avec BJ et BD Right avec Lift.
Chaîne Surface occupée La durée La durée totale

11359
CT 35
12141
BH & BJ 45 ≈120
14070
BK 41
10135
BB 29
16323
BD L & BD R 50 ≈120
10413
BC 37
Tableau 29:Regroupement des chaînes en deux groupes
Pour simplifier ce système on considère les quatre premières chaînes comme un

groupe A, et les autres comme un groupe B. la durée absorbée dans la l’alimentation pour
chaque groupe est 120 minutes / 2 heures. L’alimentateur de production ne peut pas alimenter
une chaîne si et seulement si la quantité de la matière première existant est inférieur ou égale
4h de consommation, c’est-à-dire une boite doit être vide.
51
Le planning proposé est comme la suite (Figure 13) :
1. L’état initial (début du shift) :

- Groupe A : la quantité de la matière première est 4H de consommation.
- Groupe B : la quantité de la matière première est 6H de consommation.
- L’alimentateur va alimenter le groupe A.
2. Après 2H :
- L’alimentation du groupe A est terminée.
- Groupe A : la quantité de la matière première est 6H de consommation.
- Groupe B : la quantité de la matière première est 4H de consommation.
- L’alimentateur va alimenter le groupe B.
3. Après 2H :
- La même procédure se répète d’une manière alternative entre le groupe A et B.
- À la fin du shift on retourne vers l’état initial.
Figure 13: le planning de distribution.
52
IV. Contrôler
Après l’implémentation des actions accompagnées avec le 2bin system, nous avons
procédé à l’évaluation des gains relatifs à celle-ci. En effet, l’implémentation des actions a
permis de :
 Réduire la valeur du WIP en appliquant le calcul suivant :
On prend l’exemple de la chaîne « Transmission » du projet JAGUAR (Tableau 30) :
Conso- Type de
type 2 bin sys COUT AVANT / APRES /
Réference mmation boite type S type A type B type C
D type UNIT/ $ $ $
4H actuel
3203505L1 21 C 24 221 S 0,133 29,410 3,223
3203520BY 84 C 118 380 A 0,014 5,350 1,656
3204503E6 189 C 6459 58938 S 0,012 703,198 77,063
3204504u8 105 C 2609 23806 S 0,063 1503,412 164,757
320454002 126 C 2353 21474 S 0,010 207,844 22,777
3216506U0 21 Fibre Optique 0,502
321871063 21 C 203 1849 S 0,066 121,525 13,318
329921217 21 C 199 1819 S 0,013 24,420 2,676
329940068 63 C 147 1342 S 0,016 21,936 2,404
3299595I7 21 C 103 938 S 0,125 117,271 12,852
329985014 21 C 2221 20262 S 0,011 230,101 25,217
127126134 0,6363636 C 6 52 S 0,013 0,693 0,076
127128502 0,6363636 C 5 43 S 0,023 0,999 0,109
2966,16$ 489,20$
Tableau 30: Calcul les gains de WIP pour la chaîne Transmission / JAGUAR.
Alors on obtient une réduction du WIP de 2966,16$ à 489,20$ soit un gain de

2476,96$ (84%). Cela pour une seule chaîne de montage du projet JAGUAR, donc ce calcul
est réappliqué aux autres chaînes.
L’annexe 6 présente le calcul du WIP détaillé pour toutes les chaînes.
PROJET Avant Après GAP

FORD $ 77.526,21 $ 24.390,86 $ 53.135,35
AUDI $ 34.217,86 $ 8.076,52 $ 26.141,34
PSA $ 20.548,63 $ 4.636,55 $ 15.912,09
JAGUAR $ 32.420,52 $ 7.811,23 $ 24.609,29
LAND ROVER 2 $ 17.927,11 $ 6.688,59 $ 11.238,51
TOTAL $182.640,33 $ 67.259,49 $ 115.380,85
71,75%
Tableau 31: La valeur optimisée de WIP dans les différents projets.
53
 Ajuster le besoin en composant des postes de travails pour toutes les chaînes de
montage dans l’usine.
 Établir un signal de déclenchement d’alimentation qui est la boite vide. Avant le 2bin
system, l’alimentation se fait lorsque la boite en cours arrive à un seuil critique de
matière première, au ce moment l’opérateur fait signaler l’alimentateur mais dans ce
cas le risque d’avoir un arrêt de production augmente. Maintenant la boite vide joue le
rôle d’un signal de déclenchement et on passe à la 2ème boite qui a été déjà préparée,
cela va nous donner un délai de 4h pour préparer la 1ère boite et par conséquence
éliminer le risque des arrêts de production à cause d’un manque de MP.
 Le respect du système FIFO : une fois la boite en cours sera vide on passe à la
deuxième boites. Par contre avant le 2 bin system l’alimentateur recharge la seule
boite existe si la quantité arrive à un seuil critique, alors cette quantité initiale reste
toujours sans consommation.
 Un planning de distribution synchronisé avec la consommation des chaines montage :
chaque composant a deux boites qui répondent au besoin de 8H de production, ce
planning est adapté avec le 2bin system tel que l’alimentateur de production arrive à
une chaîne il trouve la quantité de la matière première inférieur ou égale 4h de
production, c’est-à-dire une boite vide et l’autre en cours, alors il collecte ces boites
vides pour commencer la procédure de distribution.
 L’implantation d’un système du management visuel qui vise à améliorer la
performance de distribution : Ce système se base d’une part sur l’identification des
postes de travail ainsi les emplacements des MP dans le picking, d’autre part sur les
étiquettes associées à chaque boite. Grace au ce management visuel l’alimentateur va
préparer les boites d’une manière efficace et sans défauts.
 Une organisation 5S bien établie selon les nouvelles affectations des boites après
l’implantation de 2bin system. Chaque boite a un emplacement prédéfini dans les
postes de travail.
54
V. Conclusion
Afin d’améliorer le système de distribution et l’alimentation des chaînes de montage
au sein de l’entreprise, on a choisi le « 2bin system » comme une solution basée sur le
principe de flux tiré et convenable aux caractéristiques d’activité du câblage.
Ce projet a nécessité l’engagement de tous les départements de l’entreprise, le

département logistique a pris ce projet à sa responsabilité et j’étais choisi comme un pilote du
projet. Cela m’a permis d’avoir une expérience sur les fonctions du département logistique
pour tout ce qui concerne la gestion de flux matériel et département d’ingénierie pour tout ce
qui en relation avec les produits et processus.
Le travail a été effectué aux toutes les chaînes de montage pour les différents projets
(Ford, Audi, PSA, Jaguar, Land Rover) puisque chaque chaîne a ses caractéristiques et ses
contraintes.
Après résoudre tous les problèmes détectés et chiffrer les gains et les résultats obtenus,
le projet est validé et approuvé par le directeur et les différents responsables de l’entreprise, et
les commandes d’approvisionner les nouvelles boites et structures ont été faites et on attend
maintenant la livraison par les fournisseurs pour commencer l’implantation sur terrain et la
mise en œuvre de ce nouveau système de distribution.
55
C HAPITRE 4
L’IMPLANTATION DE « DECANTING AREA »
Je commence dans ce chapitre par présenter les

étapes de l’implantation de Decanting Area suivant la
démarche 5G, afin de bien résoudre les différents
problèmes détectés grâce aux solutions proposées.
56
Introduction
Actuellement, l’entreprise Lear Corporation est en phase de réorganisation pour
recevoir un flux matériel optimisé en réduisant le maximum du WIP et améliorer la
performance de la préparation des commandes. Répondre aux innombrables défis que
comporte le plan industriel et commercial, en particulier l’importante hausse en productivité;
l’entreprise est ainsi dans l’obligation de trouver une solution qui satisfait le besoin de
production en éliminant toutes sortes de manque des matières premières, mais qui assure un
contrôle efficace de système d’alimentation.
Parmi les bons pratiques qui existent maintenant dans la gestion du flux matériel est la
séparation des petits sachets aux boxes qui contiennent des grandes quantités de composants.
L’objectif de ce projet est l’implantation d’une nouvelle zone de stockage et de

préparation « Decanting Area ou Supermarché » entre le magasin MP et le picking area. Cette
zone va assurer d’une part la mise en œuvre d’un nouveau flux matériel basé sur la livraison
en sachets ce qui va réduire le WIP ainsi le Cash-Flow. D’autre part la création d’un stock de
sécurité supplémentaire qui garantit une meilleure disponibilité des composants et une
alimentation rapide du picking.
En court terme, nous avons décidé de commencer le travail par des boxes qui
contiennent déjà des sachets séparés par les fournisseurs. Tout le travail effectué dans ce
chapitre concerne ce type de référence.
Le déploiement de la démarche 5G suivie sera réparti sur les cinq axes de ce chapitre :
I - Description des zones Magasin MP et picking : Gemba
II - Description du flux la préparation des commandes : Gembutsu
III - Définir le besoin net et les équipements nécessaires : Genjitsu
IV – L’implantation : Genri
V - Les standards opérationnels : Gensoku
57
I. 1° G : Description des zones Magasin MP et picking.
1. Magasin matières premières

Le magasin MP à LEAR 2 se divise en 3 zones (Figure 15) :
La zone de réception : où la matière première est réceptionnée, étiquetée et scannée
par le magasinier de la zone.
La zone de stockage : où sont stockées les palettes des matières premières. Cette zone
comprend 14 racks du stockage. Chaque rack est divisé en 6 étages, du même ces dernières
contiennent 15 emplacements.
La zone du contrôle de la qualité : où quelques références de la matière première

doivent avoir une validation de qualité avant de les stocker.
La figure 15 représente le lay-out actuel du magasin MP.

2. Picking Area
Le magasin MP à Lear 2 alimente les deux picking de Lear 1 & 2 :
Picking Lear 1 : se divise en 5 lignes de stockage, chaque ligne contient 6 racks. Alors
on parle de 30 racks utilisés pour stocker les références demandées par la production du projet
Land Rover.
RACK A RACK B RACK C RACK D RACK E RACK F

RACK G RACK H RACK I RACK J RACK K RACK L
RACK M RACK N RACK O RACK P RACK Q RACK R
RACK S RACK T RACK U RACK V RACK W RACK X

RACK Y RACK Z RACK AA RACK AB RACK AC RACK AD
Figure 14: Picking Lear 1

Picking Lear 2 : se compose de 18 Rack utilisés pour stocker les références demandées
par la production selon la répartition suivante :
Projet Rack
JAGUAR & LAND ROVER I;J;K;L;M;P;Q;R 8
FORD C520 / C344 / C346 A;B C;D E;F 6
AUDI & VOLKSWAGEN N;O 2
PEUGEOT & CITREON G;H 2
Tableau 32: Picking Lear 2
58
3. Les missions du personnel du magasin MP et picking.
On retrouve au service magasin matières premières trois équipes s’alternant matin, soir
et nuit. Chacune se compose des magasiniers qui sont responsables de la réception, le contrôle
de qualité, le stockage, la préparation des commandes et l’alimentation du picking. En tête de
ce service, on distingue le coordinateur qui assure la supervision des trois équipes.
- Le magasinier de la réception : Il est responsable de la réception de la matière première,
son scan, son étiquetage, sa préparation dans des palettes et son chargement dans la zone
d’attende.
- Le magasinier du stockage : il est responsable de stocker les palettes sur les racks du
magasin, en affectant chaque palette à un emplacement.
- Le magasinier de la préparation des commandes: Il est responsable de la préparation de
la matière première demandée par la production.
- L’alimentateur du picking : Il est responsable d’alimenter les références préparées dans
le picking grâce à la carte Kanban associée à chaque référence.
- Le coordinateur : Il supervise les magasiniers dans toutes les activités, il assure la
réception, le stockage, la préparation, la mise à jour quotidienne du système et des données
d’inventaire du stock. Il est responsable de la mise en place des actions d’amélioration de
l’efficacité et de la performance du personnel et des activités de l’expédition.
4. Les équipements de travail au magasin MP et picking.
Les principaux équipements qu’on retrouve au magasin MP ou picking sont les

suivants :
- L’engin de manutention (Clark) : Il sert pour déplacer et gerber les palettes des
matières premières.
- Le transpalette : Il sert pour déplacer les palettes dans le magasin ou déplacer les
palettes des références préparées vers le picking.
- Chariot à escabeau : Il sert pour alimenter les composants dans le picking qui situent
aux étages plus hauts.
- Le scan (Pistolet) : il sert pour scanner chaque palette de produit fini reçue et stockée.
- L’imprimante ZIBRA: elle sert pour imprimer les cartes Kanban.
59
Figure 15: Magasin MP
60
II. 2° G : Description du flux de préparation des commandes

La cartographie des flux d’un processus est une représentation schématique des
différents flux physiques et flux d’information, elle sert à visualiser et identifier l’ensemble
des activités de ce processus en vue d’apporter des améliorations et minimiser toute sorte de
gaspillage.
Figure 16: Cartographie des flux du processus d’approvisionnement
D’après le schéma ci-dessus (Figure 16), la matière première vient de chez les
fournisseurs, se fait réceptionner et stocker dans le magasin de Lear 2, l’expression des
besoins du Lear 1 se fait par le scan des cartes KANBAN consommées , l’information
s’affiche automatiquement chez Lear 2 à travers le réseau local de l’entreprise, et suite à cette
information les magasiniers de l’usine Lear 2 préparent la commande demandée, un camion
chargé du transport entre les deux unités transporte les articles demandées jusqu’à Lear 1,
ceux-ci se font réceptionner et placer directement au Picking.
1. Le processus de la préparation des commandes pour Lear 1 :

Dans le cas d’un système Kanban de transfert la carte Kanban est un déclencheur de
mouvement, elle joue le rôle d’un bon de transport. Le principe du Kanban de transfert est
décrit comme suit : Un certain niveau de stock (Picking) est maintenu entre le magasin et la
production pour répondre immédiatement à la demande du poste ''aval''. Le poste aval (Zone
61
Picking de Lear 1) commande au poste amont (magasin de stockage de la matière première au

Lear 2) juste ce qu'il va consommer.
Figure 17: Cartographie du flux de Kanban de transfert Lear 1
En se référant aux numéros des flux sur la figure ci-dessus (Figure 17), nous allons
décrire chaque étape du processus que nous avons proposé pour le Kanban du transfert :
Actions
1 L’opérateur arrive au seuil critique de la boite en cours, il exprime son besoin à

l’alimentateur qui se dirige vers le Picking pour prendre la référence demandée.
2 L’alimentateur se sert de la référence demandée, prend la carte Kanban associée à cette

référence et la place sur la boite Kanban.
Après avoir atteint le nombre des cartes Kanban dont les articles doivent être
commandés, le magasinier collecte celles-ci, scanne leurs références. Ces références
3 sont envoyées automatiquement sous forme de liste au magasin de Lear 2 via le réseau
local de l’entreprise.
62
La liste envoyée se fait imprimer comme des cartes Kanban et préparer dans le
4 magasin de Lear 2. Dès que le nombre maximal des palettes préparées soit atteint, la
commande est prête à la livraison.
5 La commande se fait charger dans le camion et envoyer à Lear 1.
6 La commande se fait réceptionner par le magasinier de Lear 1, et affecter à son

emplacement déterminé d’après l’adressage indiqué sur la carte KANBAN.
7 Les références sont dorénavant prêtes à être livrées au Picking dès que la demande est
exprimée par l’opérateur.
8 La matière est consommée et la même procédure est relancée en boucle.
Tableau 33: Description de fonctionnement du système Kanban de transfert (Lear 1)
2. Le processus de la préparation des commandes pour Lear 2 :

Dans le cas de Lear 2, le poste aval (Zone Picking de Lear 2) commande au poste
amont (magasin de stockage de la matière première au Lear 2).
L’alimentation du picking se fait directement en utilisant un transpalette pour déplacer

les palettes des composants entre le magasin MP et le picking
III. 3° G : Définir le besoin net et les équipements nécessaires

1. Calculer le besoin net
L’objectif derrière ce calcul est de déterminer le besoin net, ainsi la surface nécessaire,
en termes de nombre des racks pour stocker les boxes qui sont séparées précédemment dans
des sachets par les fournisseurs. Chaque référence doit avoir un emplacement propre sur les
racks de stockage.
Le calcul des besoins nets est un processus qui prend en entrée :

- Les références emballées dans des sachets séparés par les fournisseurs.
- Le type de la matière et les dimensions moyennes de chaque type.
- La demande par jour sur chaque référence.
Les sorties de ce processus sont :
- Le besoin net en surface et en longueur occupés.
- Le nombre des sachets qui doivent être fournies pour répondre au besoin de
production.
- L’aide à l’implantation.
63
1.1. Les entrées :

- Les références emballées dans des sachets séparés par les fournisseurs.
L’objectif de l’implantation de cette zone est l’alimentation du picking après la
séparation des boxes dans des sachets de petites quantités, alors que certaines références sont
déjà séparées par les fournisseurs. Pour cela nous avons décidé à démarrer le travail par ces
références.
En parallèle avec l’implantation de Two bin system, nous avons travaillé en même
temps sur le pesage et aussi la collecte des informations sur les différentes références.
Parmi ces informations on trouve la quantité, le type et le nombre des sachets dans le
box s’il est séparé. (Tableau 34)
Nbr Qté /
Référence Qté Type
sachets sachet
3216659x8 1000 Bride 10 100
321680NC0 400 Tape 4 100
321690794 1200 Connect 12 100
3216736V9 3000 Connect 6 500
320455AL0 800 Tape 8 100
321050783 3000 bride 15 200
3204504u8 3000 Seal 3 1000
Tableau 34: Un extrait des références qui sont séparées par les fournisseurs.
- Le type de la matière et les dimensions moyennes de chaque type.
Le résultat final après la création de la base de données est 242 références séparées
dans des sachets, on peut les répartir selon leur type (Tableau 35) :
Type Bride Connect Tape Seal Autre

nombre des références 51 163 14 8 6
Tableau 35: le nombre total des références qui sont séparées par les fournisseurs.
L’étape suivante se concerne les dimensions de chaque box, pour cela on s’est basé sur
les dimensions moyennes de ces boxes selon leur type de la matière première (Tableau 36).
Type dimensions
Bride 50 * 55 * 50 cm
Connect 45 * 40 * 40 cm
Tape 35 * 35 * 30 cm
Seal 30 * 35 * 30 cm
Autre 30 * 35 * 30 cm
Tableau 36: les dimensions moyennes pour le chaque type de références.
64
- La demande par jour sur chaque référence.

En se basant sur les données de « ABC Supplier » défini par le service d’approvisionnement,
ce fichier contient la quantité commandée selon la consommation de chaque référence.
1.2. Les sorties :

- Le besoin net en surface et en longueur.
Après la collecte des données nécessaires (liste des boxes séparés + les dimensions), on
peut calculer facilement le besoin net en surface (Tableau 37).
Pour déterminer précisément le nombre des racks nécessaires pour stocker la matière
première, j’ai calculé le besoin net en longueur (Tableau 37).
Type Bride Connect Tape Seal Autre TOTAL Nombre

Nombre des des
51 163 14 8 6 242 racks
références
Surface occupée (cm²) 140250 293400 17150 8400 6300 465500 7,16
Longueur occupé (cm) 2550 7335 490 240 180 10795 8,30
Tableau 37: le calcul de surface et longueur occupées.
Selon ce calcul on obtient que le nombre des racks nécessaires soit : 9 racks.
- Le nombre des sachets qui doivent être fournies.

Pour déterminer le nombre des sachets qui doivent être fournies pour répondre aux
besoins de production, il suffit d’avoir la quantité de la matière par sachet et la consommation
des chaînes de production pour chaque projet (Tableau 38).
Nombre AUDI PSA FORD JLR1 JLR2

Quantité
des
Part Project PU par
sachets
sachet Cons Nbr Cons Nbr Cons Nbr Cons Nbr Cons Nbr
par box
E03267400 1 5000 10 500 900 2
320352037 1 2000 4 500 173 1
329959JX5 1 2500 25 100 781 8
3216761U0 2 2500 25 100 534 6 34 1
3216703S5 1 12000 12 1000 1771 2
E00002658 2 6000 60 100 1806 18 88 1
3216741P8 2 1500 15 100 796 8 118 2
3203506W3 2 4000 8 500 16 1 30 1
Tableau 38: le nombre des sachets nécessaires pour répondre au besoin de production.
65
2. Les équipements qui doivent être implantés.

Le but de cette implantation est la création d’une nouvelle zone de stockage et de
préparation des commandes entre le magasin matières première et la zone picking. Elle a
comme objectifs la réduction du Cash-flow ainsi le WIP dans le picking à partir de diviser les
boxes de grande quantité à des petits sachets convenable avec la consommation de la zone de
production. Cette opération se fait grâce à l’utilisation des balances spécifiques pour calculer
le nombre des composants.
Les équipements nécessaires qui doivent être implantés dans cette zone sont :
 Racks : des blocs du stockage, pour stocker la matière première. Les dimensions d’un
rack sont (X=260 cm ; Y=50 cm ; Z=280 cm) divisé aux 5 étages.
 Table de pesage : sur laquelle où on va préparer les commandes, peser les
composants et les séparer dans les sachets.
 2 balances : il sert pour calculer le nombre des composants dans une quantité donnée.
 Tableau kanban : il sert pour mettre les cartes Kanban dans des cases afin de
déclencher la préparation des commandes.
 Transpalette : pour déplacer les palettes.
 Imprimante : pour imprimer les cartes Kanban.
 Pc & pistolet : pour gérer le scan et l’impression des cartes Kanban.
L’annexe 7 présente des illustrations pour tous ces équipements.
66
IV. 4° G : L’implantation
1. Proposer des lay-out pour implanter les équipements nécessaires
La zone Decanting est un stock intermédiaire entre le magasin MP et le picking, pour
cela un terrain de 65m² (18,5 m * 3,5 m) est réservé pour cette implantation (Figure 18).
Figure 18: La zone de Decanting dans le magasin MP.
Le travail demandé est de proposer une implantation qui inclura tous les équipements
nécessaires en respectant la surface réservée.
J’ai choisi de faire la modélisation de l’implantation en utilisant le logiciel de
conception 3D CATIA V5, et Excel pour la modélisation 2D (Figure 19).
Après avoir une possibilité d’implanter deux convoyeurs électriques (9,30m * 0,60m)
pour faciliter les tâches et réduire les déplacements d’opérateur entre la table de pesage et les
différents racks, j’ai proposé une nouvelle implantation (Figure 20).
67
68 Figure 19: Lay out de Decanting 2D et 3D.

Figure 20: Lay out de Decanting avec des convoyeurs électriques en 2D et 3D
69
2. Définir les nouveaux flux physique & Flux d'information

L’implantation de Decanting Area nécessite la création d’un nouveau flux physique et
informatique qui définit d’un côté la procédure de la préparation des commandes entre le
magasin MP et le Decanting, d’autre côté il gère l’alimentation du picking à partir de
Decanting.
Comme il est indiqué dans la phase 2 (définir le flux), la préparation des commandes
entre le magasin MP et le picking (Flux1) basée sur le système Kanban. On a laissé le même
principe pour le flux entre le Decanting et le picking avec le changement effectué dans
l’emballage de la matière première (Flux3) (Figure 21).
Des modifications sur le système d’information ont été faites pour définir le nombre
des cartes Kanban qui égale le nombre des sachets demandées pour répondre aux besoins de
production.
Le nouveau flux qu’on a proposé celui qui relie le magasin MP et le Decanting

(Flux2), le système Kanban reste la meilleure solution de gérer la préparation des
commandes. Mais au contraire des cartes Kanban utilisées dans l’alimentation du picking qui
nécessitent le scan et l’impression à chaque consommation, la solution proposée est
l’utilisation des cartes Kanban permanentes permettant le déclenchement du processus.
Figure 21:Cartographie des flux matériel et informatique.
70
Pour générer les cartes Kanban, j’ai créé une application sur Access qui permet
d’imprimer ces dernières qui contiennent toutes les informations sur la référence et sa photo.
Figure 22: L’application Access.
71
V. 5° G : Les standards opérationnels

1. Job Element Sheet et la procédure de travail.
Job Element Sheet est un document qui décrit les différentes étapes ou tâches
opérationnelles que l’opérateur doit les effectuer pour accomplir le processus de travail.
Les annexes 5 et 6 présentent respectivement le JES et la procédure de travail.
2. Management visuel
Les actions implantées pour améliorer le management visuel au sein de Decanting Area sont :
 Pour faciliter la séparation des cartes Kanban qui gèrent le flux entre le magasin MP,
le Decanting et le picking, nous avons affecté à chaque projet une couleur spécifique
pour ses cartes (Tableau 39).
Projet Famille Couleur

JAGUAR & LAND ROVER ZL 1 Violet
LEAR 1
SACHETS/ DECANTING ZD 1 Rose
JAGUAR & LAND ROVER ZL 2 Orange
SACHETS/ DECANTING ZD 2 Jaune
LEAR 2 FORD C520 / C344 / C346 ZF 3 Vert
AUDI & VOLKSWAGEN ZA 1 Blanc
PEUGEOT & CITREON ZP 1 Bleu
Tableau 39: les couleurs des cartes KANBAN selon les projets.
 L’identification des racks d’une manière simple et claire va nous permettra de trouver
facilement l’emplacement d’une référence donnée. Cette identification commence par
les racks après les étages et en fin les emplacements. « L’annexe 8 »
 Dans le but de la chasse de toute sorte d’anomalies et de petits problèmes générant les
grands effets, nous avons pensé à préparer un tableau mentionnant les règles à
respecter au Decanting et les gestes à éviter. « L’annexe 11 »
 Afin de déterminer l’emplacement d’une référence demandée ou le contraire c’est-à-
dire déterminer la référence à partir de son emplacement, la Matrice des références est
la meilleure solution pour accomplir cette fonction.
 Le traçage du sol et de la table de pesage il a comme objectif :
- Déterminer les zones de déplacement.
- Déterminer les limites de sécurité.
- Définir l’emplacement de chaque équipement.
72
3. L’Ergonomie
Avant toute conception d’un poste, l’étude ergonomique de celui-ci se fait primordiale
pour étudier les différents facteurs qui pourront réduire le rendement de l’opérateur.
 Le problème :
L’alimentation du picking par les sachets commence par l’opérateur de Decanting qui
prépare les sachets et les mettre sur le convoyeur statique qui se dirige vers un casier, une fois
le remplissage de ce dernier est terminé, l’alimentateur prend le casier et commence la
distribution des sachets dans le picking selon leurs emplacements.
Dans notre cas le problème principal concerne la tâche effectuée par l’alimentateur du
picking qui ne peut pas supporter le poids d’un casier plein (Figure 23). La façon d’exécution
de cette tâche résulte d’une part des effets négatifs à la santé de l’alimentateur, et d’autre part
diminuer la performance d’alimentation donc le manque des composants au picking.
 Les acteurs :
- L’alimentateur du picking.
- L’opérateur du Decanting.
 Les enjeux :
- Le chef de ligne qui vise à assurer la disponibilité de la matière première dans le
picking afin d’alimenter la chaine de montage et éviter la rupture de stock.
- L’alimentateur du picking qui cherche à améliorer leurs conditions de travail.
 L’étude des postures

L’étude des postures est très importante dans une étude ergonomique vue qu’elle nous
permet d’exprimer les relations de l’homme avec la situation de travail pour repérer les effets
de l’activité sur celui-ci.
73
 La solution proposée
Afin d’éliminer les douleurs dorsales le fatigue d’alimentateur ainsi l’amélioration de la

performance de distribution, j’ai proposé une solution innovante qui n’nécessite pas un
changement du processus ou un grand investissement.
La solution consiste à ajouter un autre convoyeur au-dessus du premier, et chacun va

être associé à un étage du chariot de manutention. L’opérateur qui prépare les sachets va les
mettre sur un convoyeur, une fois l’étage atteint une charge limite on passe au deuxième
étage (Figure 24).
Maintenant l’alimentateur attend le chargement
Figure 23: La table de préparation et le convoyeur statique associé
Figure 24: La solution ergonomique proposée
74
VI. Conclusion
Après l’implantation de Decanting area entre le magasin MP et le picking nous avons
obtenu les gains suivants :
 Un stock de sécurité : Le Decanting est un stock intermédiaire entre le magasin MP

et Picking, ce qui assure un stock de sécurité contenant une quantité suffisante pour la
consommation d’une journée.
 Une alimentation performante de picking : la préparation des commandes à partir le
magasin MP prend un temps afin de déterminer l’emplacement de la référence dans le
magasin ainsi le déplacement en utilisant le chariot élévateur vers le picking. Mais
l’alimentation du picking à partir le Decanting se fait rapidement parce ce que la matière
première est déjà préparée dans des emplacements prédéfinie, ainsi la petite distance entre les
deux zones.
 Réduire la quantité livrée vers le picking : le principe de ce projet est la livraison de
la matière première après la séparation des boxes de grande quantité dans des sachets qui
contiennent la quantité juste nécessaire aux chaînes de production. Cette optimisation a
permis de réduire la valeur de ces références dans le picking de 114.186,43$ jusqu’à
34.356,35$, alors une optimisation de 79.830,07$ (70%). « L’annexe 12 »
 Réduire le Cash-Flow : l’approvisionnement se fait par chaque projet, c’est à dire
dans le cas d’une référence utilisée dans trois projets, on approvisionne trois boxes même-si
un seul box est suffisant pour la consommation de ces trois projets. Après l’implantation de
Decanting on peut partager un seul box sur plusieurs projet on prend toujours en considération
le besoin de production. Cette solution va nous permettra de réduire le Cash-Flow de
114186,43$ à 76308,91$, alors une optimisation de 37877,51$ (33%). « L’annexe 12 »
75
C ONCLUSION & P erspectives

Ce projet avait pour premier but l’optimisation du système de distribution pour tous
les projets au sein de l’entreprise (FORD, AUDI, PSA, JAGUAR et LAND ROVER) à
travers l’implantation de « 2bin system » entre le flux qui relie les chaînes de montage avec le
picking. Cette implantation a été accompagnée par un planning synchronisé d’alimentation
ainsi un système de management visuel consiste à améliorer la performance des
alimentateurs. Le deuxième but était l’implantation d’une nouvelle zone de stockage et de
préparation « Decanting », qui situe entre le magasin matière première et le picking.
Pour l’implantation de « 2bin system » toutes les solutions ont été validées par la
direction, et les demandes d’approvisionnement des boites ainsi les structures ont été faites, il
reste juste l’implantation sur le terrain.
L’implantation de « Decanting Area » a été réalisée, et on a démarré le travail dans

cette zone avec le nouveau flux matériel et informatique.
Ce projet était une occasion pour mettre en pratique mes acquis techniques en
management de projet. L’échange entre l’entreprise et moi en tant que stagiaire s’est avéré
plus que bénéfique. D’un côté, j’ai pu apporter à cette entreprise des améliorations et des
solutions aux problèmes que posait la zone expédition. D’un autre côté, ce fut pour moi une
expérience pratique très enrichissante de certaines missions que je serai certainement amenée
à accomplir dans le cadre de mon futur poste.
En terme de perspectives, nous avons proposé de :
 Trouver des solutions pour les autres composants qui ne sont pas intégrées dans le
2bin system.
 Ajouter la troisième boite qui va être préparée dans le picking, c’est-à-dire une
implantation de 3bin system deux dans le chaîne de production et une dans le picking.
 Intégrer toutes les matières premières dans le Decanting.
 Supprimer définitivement le picking et en se basant seulement sur l’alimentation de la
matière première à partir le Decanting.
 Optimiser le 2 bin system grâce à la préparation des boites dans le Decanting..
76
B IBLIOGRAPHIE ET W EBOGRAPHIE
 GALIA, EVALUATION LOGISTIQUE : Guide pour l’amélioration de la Logistique,

Version 2.2: 2001 ;
 Shoshanah Cohen, Joseph Roussel : Avantage Supply Chain : Les 5 leviers pour faire
de votre Supply Chain un atout compétitif, Edition d’organisation, 2005.
 Michel Roux, Tong Li : Optimisez votre plate-forme logistique ,3ème Edition
EYROLLES, 2008.
 Project Management Institute PMI : A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK Guide, 3ème Edition 2004/ 5ème Edition 2013.
 Rapport PFE : Amélioration des chaînes de montage du projet FORD / Optimisation du
système de gestion dans le Supermarché MP, MOUKHLIS Ilham, 2014.
 Rapport PFE : Restructuration de la zone expédition à YAZAKI Morocco, EL KADIRI
Habiba, 2014.
 Rapport PFE : Amélioration des chaînes de valeurs par déploiement du lean
management, ZOUFRI Reda, 2014.
 http://www.lean-university.com/nos-formations/lexique
 http://www.bbc-conseil.com/lean-manufacturing-management.htm
 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Gestion-flux-logistiques.htm
 http://www.sesa-systems.ca/fr/produits-et-outils/management-visuel/
77

Langue

Rapport PFE ATTOU Abdesselam

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Optimisation du system de distribution :

Implantation de « Two Bin Sytem » & « Decanting Area ».

Le premier chapitre présente une description générale de l’entreprise au sein de

Le deuxième chapitre présente le contexte général du projet, ainsi que la stratégie de

Le troisième chapitre est consacré à détailler les grandes phases de l’implantation de

Le quatrième chapitre décrit la démarche à suivre pour implanter le Decating Area

Le bilan des travaux effectués et les perspectives ouvertes viennent conclure ce

Dans ce chapitre, je présenterai le groupe

I. Présentation du groupe LEAR Corporation

2. Les filiales de LEAR Corporation

Amérique Afrique Europe Asie Australie Total

Tableau 1: Réseau mondial de Lear Corporation

II. Présentation de LEAR Automotive Morocco

Tableau 2: Fiche technique de LEAR Automotive Maroc

3. Organisation de LEAR Automotive Morocco

Figure 1: Organigramme de LEAR Automotive Morocco

Le test électrique : ce test permet de vérifier la connectivité électrique du câblage. Il

Dans ce chapitre, je vais définir le cahier des

Champ d'application du projet

Figure 2 : La charte du projet

II. L’énoncé préliminaire du contenu du projet

Une autre amélioration concerne la politique d'approvisionnement et la préparation des

2. Cahier des charges fonctionnel

- Tuteur pédagogique : M. SARSRI Driss (Enseignant-chercheur et professeur / Chef de

2.3. Expression du besoin

A qui rend-t-il service ? Sur quoi agit-il?

LEAR CORPORATION - Chaînes de montage

Optimisation du system de distribution:

Dans quel but ?

- Standardiser la quantité à distribuer en réduire le maximum de WIP.

Figure 3: Diagramme Bête à Cornes

3.3. Contraintes de réalisation

III. Management du contenu du projet

2. Cycle de vie du projet

Figure 4: Cycle de vie du projet

4. Créer la structure de découpage du projet :

Figure 5: la structure de découpage

IV. Management des délais du projet

1. Diagramme de Gantt : " Two bin System ".

Figure 6: Diagramme de GANTT Prévisionnel de 2bin system

2. Diagramme de Gantt : Implantation de " Decanting Area".

Figure 7: Diagramme de GANTT Prévisionnel de Decanting Area

V. Management des ressources humaines du projet

Le management des ressources humaines du projet comprend les processus

Figure 8: Les partie prenantes du projet

Partie prenante La relation avec le projet

Tableau 3: La relation des parties prenantes aven le projet.

Figure 9: Organigramme de l’équipe de travail.

VI. Management de la qualité du projet

- Maitrise des risques relatifs à la gestion du projet (AMDEC).

VII. Management des communications du projet

Tableau 4: Le plan de communication.

VIII. Management des risques du projet

NOTE FREQUENCE F CRITERES DE SELECTION

Risque important (IDPR>30)

La perte de toutes Impression Conservation

Rq03: Utilisation des N’utiliser que

Personnes non Etablir des rechercher à

IX. Management des approvisionnements du projet

 Planifier les approvisionnements : déterminer quoi acheter ou acquérir, quand et

 Clôture du contrat : achever et effectuer le règlement final de chaque contrat, y

Je commence dans ce chapitre par présenter les

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