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CARIACICA
2009
Dados Internacionais de Catalogação-na-publicação (CIP)
(Elaborada pela Biblioteca Ifes – Campus Cariacica)
CDD: 658.5
ASTRID SANTOS OTTIS
CARIACICA
2009
ASTRID SANTOS OTTIS
COMISSÃO EXAMINADORA:
__________________________________________
Prof ª. M.Sc. Cintia Tavares do Carmo
Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Espírito Santo
Orientador
___________________________________________
Prof ª. M.Sc. Idália Antunes Cangussú Rezende
Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Espírito Santo
___________________________________________
Prof. Dr. Fábio Almeida Có
Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Espírito Santo
Enfim, ao Ifes campus Cariacica pelo espaço concedido para que esse trabalho
fosse realizado e em especial ao TAE´s que não mediram esforços para responder a
pesquisa proposta.
RESUMO
The objective of this research is to identify the main factors of strategic management
of people who can leverage the development activities carried out by Technical
Administrators in Education (TAE's) of a public educational institution. The theoretical
framework for research support was Training and Development (T & D), Systemic
Vision, Communication and Organizational Knowledge, Decision Making, Motivation
and Teamwork. The methodology of work, about the procedures, was conducting a
research survey (survey), applying a questionnaire on a campus of the Federal
Institute Cariacica. The questionnaire of twenty (20) statements based on the Likert
scale were grouped into 6 (six) categories, focusing on the theoretical framework.
The sample consisted of 30 (thirty) servers technical administration, and 25 (twenty
five) responded to the survey proposal. Through the results we can identify the TAE's
need of the factors, listed in the form of blocks in this research, so that the functional
activities undertaken by them are "leveraged". It follows therefore that not all of these
factors are always active and are predominantly day-to-day work of TAE's, but which
are present in greater or lesser extent.
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15
2 REVISÃO DE LITERATURA..................................................................................18
2.1GESTÃOESTRATÉGICA DE PESSOAS..............................................................18
2.2.5 Motivação.........................................................................................................42
3 METODOLOGIA.................................................................................................... 53
6 CONCLUSÃO.........................................................................................................70
7 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 72
ANEXOS....................................................................................................................78
APÊNDICES.............................................................................................................100
15
1 INTRODUÇÃO
As organizações, nos últimos anos estão cada vez mais cientes que o sucesso intra-
organizacional passou a ser determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e
experiências de sua equipe de trabalho. Elas perceberam que a maior fonte de lucro
para são os colaboradores nela inseridos e então, passaram a atribuir maior
relevância à gestão estratégica de pessoas, principalmente concernente ao
desenvolvimento de elementos que sejam capazes de alavancar seu desempenho e
desenvolvimento dentro dela.
Nesse contexto de melhorias que surge com a implantação da nova gestão pública
em muitos órgãos da administração, aparece a necessidade de constante
gerenciamento estratégico das pessoas nelas inseridas, objetivando alavancar o
desenvolvimento de suas atividades funcionais, no sentido de alcançar um grau
ótimo de efetividade e assegurar resultados significativos para a organização.
Dessa forma, essa pesquisa se justifica tendo em vista que, as práticas de gestão de
pessoas que alavancam o desenvolvimento das atividades de um funcionário,
quando identificadas, propiciam ao gestor tomar decisões e propor ações corretivas
a fim de estabelecer melhorias internas que venham aperfeiçoar as competências
existentes e diagnosticar quais competências precisam ser desenvolvidas nesse
colaborador com o intuito de melhorar a execução de suas atividades com eficiência
e eficácia.
17
2 REVISÃO DE LITERATURA
Apesar de não haver certeza sobre a melhor estratégia que uma empresa deve
seguir para gerir com as pessoas, é possível diminuir a margem de erro através da
escolha e do acompanhamento e de uma boa estratégia.
Esse alinhamento estratégico pode ser conseguido tornando claro aos membros
organizacionais a missão e a visão da empresa, além dos valores presentes dentro
de cada uma delas (SCHIKMANN, 2006).
Para Teixeira et al. (2005), além desses elementos, a organização dever dar
atenção especial aos componentes políticos e estruturais, e às competências
essenciais, visto que as organizações são sistemas abertos e sofrem influência do
meio externo e por isso devem fortalecer o desempenho estratégico de seus
colaboradores que está ligado aos comportamentos que esses indivíduos assumem
dentro dela.
Ainda de acordo com Marconi (2003, p. 03) de um modo geral a área de gestão de
pessoas “acaba sendo gerenciada de forma reativa: uma área que apenas responde
às demandas de outras áreas e dos funcionários – demandas que parecem estar
fora de seu controle. Uma gestão de problemas, emergencialista, que trabalha para
“apagar incêndios” constantemente”.
22
Segundo Robbins (2002), os treinamentos podem incluir tudo, desde ensinar leitura
básica até cursos básicos de liderança empresarial e pode ser classificado em
formal, informal, no trabalho e fora do trabalho.
Fernandes e Comini (2008, p.01) afirmam que “a gestão por competências é com
freqüência apresentada como um referencial integrador das práticas de gestão de
pessoas que contribui para implantação de estratégias organizacionais”.
As competências para Ubeda e Santos (2008; p. 190) podem ser analisadas sob
duas perspectivas: a “competência organizacional ou essencial, uma visão macro
ligada à estratégia de negócios; e a competência humana ou individual, uma visão
micro ligada aos indivíduos que trabalham nas empresas”. Para esses autores, as
competências devem estar alinhadas à estratégia da organização. Conforme Fleury
e Fleury (2004), ela deve potencializar as competências observadas dentro das
empresas.
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo por referência o plano plurianual;
A gestão por competências foi definida por esse decreto como um dos instrumentos
da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, visando a atingir esses
objetivos “norteados” pelas diretrizes propostas no texto constitucional, a fim de
promover a capacitação e a qualificação do quadro de pessoal dos órgãos da
administração pública.
Para Amorim (2009) é importante analisar todo ambiente, ter um conhecimento mais
profundo da dinâmica da organização e da interação entre as diversas forças que
nela atuam para ajudar na tomada de decisão.
Para Wright et al.(2007) refere-se aos planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes e poder ser vista a partir de três pontos: formulação da
estratégia (desenvolver a estratégia, implementação da estratégia e controle
estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação, visando a assegurar que
os resultados desejados sejam alcançados).
As estratégias para Teixeira et al. (2005) estão presentes nas organizações e são
meios utilizados por elas para atingir um determinado fim, integrando de maneira
coesa, os objetivos, as políticas e as ações organizacionais, definindo o
posicionamento estratégico dessa organização.
A visão precisa conter três elementos: uma meta expandida que seja uma
descontinuidade em relação à posição atual da organização, um espaço de tempo
durante o qual a meta expandida será alcançada e a definição do nicho no qual a
empresa pretende operar e vencer. (KAPLAN; NORTON, 2008)
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu e foi popularizada após o fim da Segunda
Guerra Mundial, em 1950, a partir dos estudos de Ludwig Von Bertalanffy que
divulgou o conceito de sistema abertos. Segundo Bertalanffy (1950) um sistema
aberto pode ser entendido como um complexo de elementos que interagem e estão
em intercâmbio contínuo com o meio ambiente. (MOTTA; VASCONCELLOS, 2002)
A partir dos trabalhos de Bertalanffy, Katz e Kahn (1970) aprimoraram essa Teoria
tornando-a mais ampla e complexa aplicando-a as organizações. A partir de seus
30
Para uma comunicação eficaz três elementos são essenciais de forma que se faltar
um deles a comunicação não acontece. É necessário que exista um emissor, ou a
fonte da mensagem que inicia o processo de comunicação, que exista a mensagem
que é a forma física na qual o emissor codifica a informação e por último o receptor
que é a pessoa cujos sentidos percebem a mensagem do emissor, (STONER;
FREEMAN, 1999)
A informação para cima é demonstrada, por exemplo, através de relatórios que são
enviados para a hierarquia superior contendo informações sobre desempenho e os
eventos nos níveis inferiores. Já a comunicação lateral é aquela que ocorre entre
unidades de trabalho do mesmo nível ou entre unidades de trabalho de níveis
diferenciados, mas que se situam em diferentes hierarquias, permitindo o
funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de decisão que possa
envolver diferentes unidades de trabalho.
A eficiência da comunicação tanto para baixo, para cima e lateralmente podem ser
prejudicadas ocasionando falhas no processo de comunicação. Raymond V. Lesikar
descreveu quatro fatores que influenciam a comunicação organizacional: os canais
formais de comunicação, a estrutura de autoridade da organização, a especialização
do trabalho e propriedade da informação. (STONER; FREEMANN, 1999)
De acordo com Alcará et al. (2009) o conhecimento sempre foi considerado um fator
importante nas organizações, sendo considerado um elemento para a inteligência
organizacional e conseqüentemente para vantagem competitiva.
Além de trazer para a empresa vantagem competitiva, Robbins (2008) elenca que a
gestão do conhecimento melhora o desempenho organizacional, pois torna os
funcionários mais informados.
Gray e Denster (2005) acrescentam que para isso também é necessário que exista
um desenvolvimento de uma cultura organizacional de modo a encorajar os
membros organizacionais a partilha de conhecimentos entre eles. Ou seja, a cultura
da organização, com os valores presentes e as crenças existentes, influenciam o
modo como os membros organizacionais aprendem e compartilham conhecimentos,
podendo vir a ser um empecilho à disseminação e conseqüentemente à criação do
conhecimento intra-organizacional.
36
Decidir sobre algo não é um processo novo e desde os primórdios da criação com
Adão e Eva dá-se importância significativa ao processo de tomada de decisão, tendo
em vista que os resultados que ele proporciona para as pessoas e o ambiente
rodeado por elas, em algumas situações, são praticamente pra vida toda.
O Processo Decisório tem sido objeto de estudo de vários autores com abordagens
diferenciadas indo das teorias clássicas da administração até áreas da psicologia.
As explicações são divergentes com relação aos pressupostos considerados, sendo
que umas teorias enfatizam mais os aspectos racionais do processo, outras os
aspectos organizacionais, os aspectos políticos, e mais recentemente enfatizam os
aspectos relacionados com o psicológico, e a intuição. (CORNÉLIO, 1999)
Existem alguns modelos de tomadas de decisão que durante muito tempo foram
utilizados nas organizações e ainda hoje são bastante freqüentes dependendo do
tipo de decisão a tomar. Principais modelos, a saber: Modelo racional, modelo
Carnegie, modelo Incrementalista e modelo desestruturado.
Esse modelo se aplica quando o nível de incerteza é alto. O processo decisório não
é linear e desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Ao se depararem
com quaisquer dificuldades, as organizações reavaliam as alternativas, voltando
atrás até que seja possível tomar a decisão final. Esse modelo é caracterizado como
desestruturado, em função das constantes mudanças (RASKIN, 2006).
A tomada de decisões pelos colaborados dentro das organizações está muito ligada
ao formato organizacional que ela possui atrelada ao estilo de liderança ao quais os
colaboradores estão subordinados e a cultura intra -organizacional.
não se pode dizer que a redução de níveis hierárquicos horizontaliza, mas pode-se
dizer que reduz drasticamente a verticalidade da empresa. (ARAÚJO, 2006)
2.2.5 Motivação
Porém, a escola de relações humanas assim como os autores clássicos como Taylor
e Fayol consideravam o ser humano como um ser passivo, que reage de forma
padronizada aos estímulos aos quais são submetidos nas organizações não levando
em conta que o ser humano é um ser dinâmico que busca autonomia e o auto-
43
Abraham Maslow iniciou seus estudos sobre motivação criando a mais conhecida
teoria que se baseava nas necessidades humanas. Com isso, passou-se a
considerar o indivíduo como um homem complexo que possui necessidades
relacionadas ao ego, ao desenvolvimento pessoal à aprendizagem e à realização
(Motta; Vasconcelos, 2002).
A teoria proposta por Douglas McGregor propõe duas visões diferenciadas para o
ser humano, uma basicamente negativa denominada de Teoria X e uma
basicamente positiva chamada de Teoria Y. A teoria X anuncia que as necessidades
de nível baixo dominam os indivíduos enquanto que a Y fala que são as
necessidades de nível alto que os dominam. McGregor formulou essas duas teorias
ao observar a maneira como os executivos da época tratavam seus funcionários e
que a visão que possuíam baseava-se em premissas positivas e negativas que
moldavam o comportamento do trabalhador tornando-o mais ou menos motivado.
(ROBBINS, 2008)
44
Já a teoria de dois fatores proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg explica como
o ambiente de trabalho e os próprios trabalhadores se relacionam para produzir
motivação. Para Herzberg a motivação é resultante de fatores que podem ser
agrupados em duas categorias principais, a saber: fatores motivacionais ou
intrínsecos relacionados ao próprio trabalho e em fatores higiênicos ou extrínsecos
que diz respeito às condições de trabalho. (MAXIMIANO, 2007)
A Teoria ERC, criada por Clayton Alderfer a partir de seus estudos sobre a Teoria
das Necessidades de Maslow, afirma que a satisfação das necessidades de nível
baixo provoca um desejo de satisfação das necessidades mais elevadas,
concordando com o dito por Maslow no levantamento de sua Teoria. Porém, Alderfer
discorda de Maslow a cerca da existência de uma hierarquia de necessidades,
afirmando que várias necessidades podem influenciar o comportamento humano ao
mesmo tempo. (ROBBINS, 2002; ROBBINS 2008)
Conforme Stoner e Freeman (2005) de acordo com essa teoria, “as pessoas lutam
para satisfazer uma hierarquia de necessidades existenciais, de relacionamento e de
crescimento; se os esforços para alcançar um dos níveis de necessidade são
frustrados, os indivíduos voltarão ao nível inferior”. (STONER; FREEMAN, 1999 p.
326)
O trabalho em equipe tem sido uma das competências mais atualmente valorizadas
pelas organizações do trabalho. Prova disso são os inúmeros testes que os
indivíduos precisam se submeter nos processos de seleção para ingressarem no
quadro de funcionários de determinadas empresas que ajudam a identificar essa
competência. Logo, o mercado de trabalho tem exigido cada vez mais que os
profissionais nele inseridos se adéqüem a essa necessidade e saibam realizar bem
as tarefas e desempenhar suas habilidades em conjunto com outras pessoas.
Grupos e Equipes não são a mesma coisa. Um grupo de trabalho é aquele que
interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões que ajudem
cada membro a desempenhar as funções em sua área de responsabilidade. Já uma
equipe de trabalho gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado gerando
potencial para as organizações aumentar o rendimento sem, contudo elevar o
investimento. (ROBBINS, 2008)
Par que a formação de equipes seja eficaz existe um modelo composto de quatro
categorias gerais (Robbins, 2008) que as fazem ser bem sucedidas. A primeira
refere-se aos recursos e às influências contextuais que a equipe pode sofrer, a
segunda diz respeito à composição da equipe, a terceira discorre sobre o
planejamento do trabalho e a última diz respeito às variáveis do processo que reflete
o que acontece na equipe e influenciam sua eficácia.
De acordo com Robbins (2008) esses princípios de eficácia não devem ser
aplicados rigidamente a toda e qualquer equipe, pois muitas se diferem quanto à
forma e a estrutura de composição. Também, não deve ser aplicado no caso em que
o trabalho individual se sobressai melhor do que o trabalho em equipe, segundo o
autor “criar uma equipe eficaz em uma situação na qual o trabalho seria mais bem
49
Os fatores contextuais de acordo com Robbins (2008) que parecem estar mais
associados com o desempenho das equipes diz respeito a utilização de recursos
adequados, liderança eficaz e estrutura, clima de confiança e sistemas de avaliação
de desempenho e de recompensas que reflitam as contribuições da equipe. Com
relação aos recursos adequados as equipes para serem eficazes necessitam
receber informação em tempo hábil, ter tecnologia disponível, pessoal adequado de
apoio, estímulos e assistência administrativa sem contar com o apoio dos gestores e
da organização como um todo para que possam atingir seus objetivos.
O clima da equipe em relação aos seus membros bem como em relação à liderança
deve ser de confiança, pois a confiança interpessoal facilita a cooperação, reduz a
necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas
em torno da crença de que nenhum deles tentará tirar proveito do outro. Já sistemas
de avaliação de desempenho e de recompensas devem refletir não só o
desempenho individual de um membro da equipe, mas deve refletir também o
desempenho da equipe como um todo. As avaliações individuais de desempenho, a
remuneração fixa, os incentivos individuais e práticas semelhantes, não são
consistentes com o desenvolvimento das equipes de trabalho de alto desempenho,
dessa forma deve ser proporcionado pelos gestores instrumentos que considerem a
avaliação em grupo, a participação nos lucros e resultados, os incentivos aos grupos
menores e outras modificações com a finalidade de reforçar o empenho e
comprometimento das equipes. (ROBBINS, 2008)
A composição da equipe inclui variáveis relacionadas com a forma como elas são
montadas devendo focar as habilidades, personalidades dos membros, a alocação
de papéis e a diversidade, bem como o tamanho, a flexibilidade e a preferência de
50
seus componentes pelo trabalho em equipe. Para funcionar de modo eficaz uma
equipe necessita de profissionais habilidosos que possuam conhecimentos técnicos,
habilidades de resolver problemas e tomar decisões, capazes de gerar alternativas,
avaliá-las e promover a escolha competente, identificarem problemas e por último as
equipes devem possuir habilidades interpessoais tais como: saber ouvir, dar
feedback , solucionar conflitos e etc. (ROBBINS, 2008)
Para adequar os perfis dos membros da equipe ao seu papel dentro dela é
necessário que os gestores compreendam os pontos fortes que cada indivíduo
possui e vai agregar à equipe, escolher os membros com esses pontos fortes em
mente e distribuir as atribuições de forma que se ajustem aos estilos preferidos dos
membros selecionados. Ao ajustar as preferências individuais às demandas dos
papéis da equipe, eles aumentam as chances da equipe trabalhar unida e com
eficácia.
Com relação às preferências cabe ressaltar que muitos indivíduos não conseguem
trabalhar bem em equipe e quando solicitadas para comporem uma podem ameaçar
a moral e a satisfação de seus membros. Portanto, ao se compor uma equipe de
trabalho deve-se dar atenção especial às preferências individuais de cada um da
mesma forma que as habilidades, a personalidade e as capacidades individuais para
compor a equipe. (ROBBINS, 2008)
De acordo com Robbins (2008) a categoria final relacionada com a eficácia das
equipes consiste nas variáveis de processo, incluindo o comprometimento dos
membros com um propósito em comum, o estabelecimento de metas específicas
para a equipe, a eficiência da equipe, o nível controlado de conflitos e a redução da
“folga” social.
3 METODOLOGIA
Para cada grau desse questionário foi atribuída uma pontuação, conforme sugerido
por Martins (2006): 5 para a alternativa ( ) concordo totalmente; 4 para a alternativa
54
N. BLOCOS AFIRMATIVAS
Desenvolvimento de competências.
O questionário aplicado aos TAE´s participantes da pesquisa não foi testado nem
validado previamente, o que pode ter ocasionado as incoerências e as discrepâncias
observadas no capítulo 5 em alguns blocos.
56
Tabela 1
sugere que há um grupo que concorda com a afirmativa e tem conhecimento das
políticas de treinamento e desenvolvimento do Instituto, enquanto há um grupo que
desconhece as práticas e as políticas de capacitação desse órgão. A análise do
ranking médio apresenta o resultado de 3,2 que sugere uma concordância da
afirmativa.
Tabela 2
Na afirmativa 3 desse bloco, as pessoas não estão focadas apenas no curto prazo
possuem foco em resultados, tem-se que 44 % nem concordam, nem discordam da
afirmativa, enquanto 40 % disseram concordar com ela. A análise do ranking médio
sugere uma concordância dessa afirmativa.
Na última afirmativa desse bloco, afirmativa 4, tem-se que a maior parte dos TAE´s
conseguem se adaptar a novas condições, 92 %. O ranking médio comprova isso
demonstrando uma concordância da afirmativa de 4.1
59
Tabela 3
Graus
Afirmativas Total RM
Item 1 2 3 4 5
A comunicação no campus Cariacica é eficiente em todos os n 2 10 9 4 0 25
sentidos do organograma (de cima para baixo, de baixo para 2,6
1 cima e entre as áreas distintas). % 8,0 40,0 36,0 16,0 0,0 100,0
n 1 12 7 5 0 25
As informações são compartilhadas contribuindo para a geração
2,6
de conhecimento no campus Cariacica.
2 % 4,0 48,0 28,0 20,0 0,0 100,0
n 1 2 3 8 11 25
Possuo o conhecimento necessário para o cargo que ocupo. 4,0
3 % 4,0 8,0 12,0 32,0 44,0 100,0
No último item desse bloco, afirmativa 3, 76% dos TAE’s participantes da pesquisa
disseram possuir o conhecimento necessário para o cargo que ocupam. O ranking
médio de 4,0 comprova essa informação.
Tabela 4
Graus
Afirmativas Total RM
Item 1 2 3 4 5
Contribuo para o processo decisório em meu setor influenciando n 0 0 5 10 10 25
4,2
1 a tomada de decisões. % 0,0 0,0 20,0 40,0 40,0 100,0
Consegue se antecipar a acontecimentos evitando n 0 4 7 13 1 25
3,4
2 adversidades. % 0,0 16,0 28,0 52,0 4,0 100,0
A tabela 5 mostra os resultados que foram obtidos para o bloco Motivação composto
de duas afirmativas.
Tabela 5
Bloco 5- Motivação
Graus
Afirmativas Total RM
Item 1 2 3 4 5
F icaria satisfeito se pudesse trabalhar em um setor que melhor n 3 5 3 6 8 25
3,4
1 me identificasse e pudesse desenvolver minhas habilidades % 12,0 20,0 12,0 24,0 32,0 100,0
n 0 0 2 16 7 25
Sinto-me motivado com o trabalho que executo 4,2
2 % 0,0 0,0 8,0 64,0 28,0 100,0
Tabela 6
Robbins (2002) propõe que o tipo de treinamento no trabalho pode de ser oferecido
através de cursos formais e estruturados como também podem ser oferecidos em
loco e cita como exemplo desse tipo de treinamento o rodízio de tarefas.
64
Porém, não seria viável para o campus estudado realizar esse tipo de procedimento
atualmente, tendo em vista que o quadro de pessoal de TAE´s é ainda muito
pequeno, 30 servidores, e, além disso, o campus está funcionando em dois bairros
diferentes situados no município de Cariacica até construção da sede do campus o
que inviabilizaria esse tipo de treinamento.
Outro tipo de treinamento em loco que também pode ser utilizado para capacitar os
servidores TAE´s são os oferecidos in company através da contratação de empresas
de consultorias para ministrarem cursos aos servidores. Uma vantagem observada
para o campus e agora para todo o Instituto com esse tipo de treinamento são os
menores gastos com treinamento e desenvolvimento, pois, além de isso ser um
benefício à instituição beneficia também aos servidores, pois um treinamento em
loco capacita várias pessoas ao mesmo tempo, além de contribuir para o
aprendizado baseado na troca de experiências, contribui também troca de idéias e
conhecimento fortalecendo o modelo de aprendizagem estudado por Kolb (1971), e
a espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997).
Robbins (2002), alerta que esses tipos de treinamentos trazem desvantagens para a
organização, pois geram uma ruptura do ambiente de trabalho, motivo que leva
muitas instituições a investirem em treinamentos fora dele como cursos à distância.
A capacitação à distância aos TAE’s do Instituto é uma medida que está em fase de
implementação desde o mês de setembro de 2009 como alternativas ao
aprendizado e desenvolvimento na carreira, que com a obtenção dos certificados
com as respectivas cargas horárias de acordo com a classe pertencente a cada um,
65
Conforme dito por Amorim (2009), a visão da organização como um todo consiste
em entender, implementar e demonstrar o comprometimento em compreender o
todo a partir da análise da organização e da interação dela com as partes.
Conforme o dito por Porto (2008), as decisões que eram praticadas nas
organizações tratavam o processo decisório como uma questão racional
demonstrando que as decisões deveriam estar baseadas na racionalidade
adaptando-se aos cenários em que estavam inseridas. Ao longo do tempo, tais
modelos e sua racionalidade passaram a ser questionados, e foram propostos
modelos mais flexíveis e adaptáveis à realidade das organizações e que
permitissem aos tomadores de decisão escolherem a melhor opção, mesmo diante
de limitações como falta de informações acerca do problema.
Através dos resultados obtidos infere-se que os TAE’s necessitam dos fatores,
elencados em forma de blocos nessa pesquisa, para que as atividades funcionais
por eles executadas sejam melhor desempenhadas na instituição de ensino
pesquisada, apesar de demonstrarem satisfação e domínio em quase todas as
afirmativas de determinados blocos e deficiências em outras.
6 CONCLUSÃO
Para tanto, realizou-se uma revisão de literatura acerca das principais contribuições
teóricas para o gerenciamento estratégico de pessoas envolvendo treinamento e
desenvolvimento, visão sistêmica da organização, comunicação e conhecimento
organizacional, tomada de decisão, motivação e trabalho em equipe.
Para coletar os dados acerca da percepção dos TAE’s sobre a influência desses
fatores no desenvolvimento de suas atividades funcionais, foi feito um levantamento
(survey) aplicando um questionário com 20 itens aos 30 técnicos administrativos da
instituição, sendo que 25 retornaram o questionário respondido. Esses fatores foram
identificados sem considerar o viés da emoção e da personalidade dos indivíduos
participantes da pesquisa.
7 REFERÊNCIAS:
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7 ed. Rev.e amp. São
Paulo: Atlas, 2000, p. 96-100.
DAFT, R.L. Organizações teoria e projeto. Tradução de Cid Knipel Moreira. São
Paulo: Pioreira Thomson Learning, 2003, p. 370-406.
GIRÃO. Isabel Cristina Carpi; VILLAS BOAS FILHO, Mauro Arruda; DA SILVA
JÚNIOR, Annor. Teoria da decisão: difícil decidir. In: Scientia, REVISTA DO
CENTRO UNIVERSITÁRIO VILA VELHA, V.1, N.1, JANEIRO/JUNHO 2000 VILA
75
OLIVEIRA, L. H. de. Ranking médio para a escala de Likert, 2009. Disponível em:
<http//:www.administradores.com.br/producao_academica/ranking_medio_para_esc
ala_de_li.kert/28/download/>. Acesso em: 17 fev. 2009.
ANEXO (S)
ANEXO A
Presidência da República
Casa Civil
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e
VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei
o
n 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
DECRETA:
o
Art. 1 Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada
pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as
seguintes finalidades:
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições,
tendo como referência o plano plurianual;
o
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por:
79
Diretrizes
o
Art. 3 São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
Escolas de Governo
o
Art. 4 Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições
destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na
estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Instrumentos
o
Art. 5 São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
o
§1 Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência.
o
§2 Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os
instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
81
o
Art. 6 Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional
deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para
o exercício de cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9o
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os
fins do disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação
gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional.
Comitê Gestor
o
Art. 7 Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com
as seguintes competências:
março de 2005.
o
Art. 8 O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto
por representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão, designados pelo Ministro de Estado:
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.
82
o
Art. 9 Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação
o
contemplada no art. 2 , inciso III, deste Decreto.
Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente
máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três
meses, para participar de ação de capacitação.
o
§ 1 A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno
da unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.
o
§2 A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser
inferior a trinta dias.
o
§ 3 O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação
durante a licença a que se refere o caput deste artigo.
o
§4 A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de
dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de
capacitação da instituição.
83
Reserva de Recursos
Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste
Decreto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a
execução das ações de capacitação.
Vigência
Revogação
o o
Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185 da Independência e 118 da República.
ANEXO B
ANEXO C
ANEXO D
Presidência da República
Casa Civil
CAPÍTULO I
DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
o
Art. 1 Fica estruturado o Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação,
o
§ 1 Os cargos a que se refere o caput deste artigo, vagos e ocupados, integram o quadro de
pessoal das Instituições Federais de Ensino.
o
§ 2 O regime jurídico dos cargos do Plano de Carreira é o instituído pela Lei no 8.112, de
o
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, são consideradas Instituições Federais de Ensino os órgãos e
entidades públicos vinculados ao Ministério da Educação que tenham por atividade-fim o
desenvolvimento e aperfeiçoamento do ensino, da pesquisa e extensão e que integram o Sistema
Federal de Ensino.
CAPÍTULO II
o
Art. 3 A gestão dos cargos do Plano de Carreira observará os seguintes princípios e diretrizes:
87
o
Art. 4 Caberá à Instituição Federal de Ensino avaliar anualmente a adequação do quadro de
pessoal às suas necessidades, propondo ao Ministério da Educação, se for o caso, o seu
redimensionamento, consideradas, entre outras, as seguintes variáveis:
I - demandas institucionais;
CAPÍTULO III
DOS CONCEITOS
88
o
Art. 5 Para todos os efeitos desta Lei, aplicam-se os seguintes conceitos:
CAPÍTULO IV
o
Art. 6 O Plano de Carreira está estruturado em 5 (cinco) níveis de classificação, com 4
(quatro) níveis de capacitação cada e 39 (trinta e nove) padrões de vencimento básico, justapostos
com intervalo de 1 (um) padrão entre os níveis de capacitação e 2 (dois) padrões entre os níveis de
classificação, conforme Anexo I desta Lei.
o
Art. 6 O Plano de Carreira está estruturado em cinco níveis de classificação, com quatro níveis
de capacitação cada, conforme Anexo I-C desta Lei. (Redação dada pela Medida Provisória
nº 431, de 2008)
89
o
Art. 6 O Plano de Carreira está estruturado em 5 (cinco) níveis de classificação, com 4
(quatro) níveis de capacitação cada, conforme Anexo I-C desta Lei. (Redação dada pela Lei nº
11,784, de 2008)
o
Art. 7 Os cargos do Plano de Carreira são organizados em 5 (cinco) níveis de classificação, A,
o
B, C, D e E, de acordo com o disposto no inciso II do art. 5 e no Anexo II desta Lei.
o
Art. 8 São atribuições gerais dos cargos que integram o Plano de Carreira, sem prejuízo das
atribuições específicas e observados os requisitos de qualificação e competências definidos nas
respectivas especificações:
o
§ 1 As atribuições gerais referidas neste artigo serão exercidas de acordo com o ambiente
organizacional.
o
§ 2 As atribuições específicas de cada cargo serão detalhadas em regulamento.
CAPÍTULO V
o o
Art. 9 O ingresso nos cargos do Plano de Carreira far-se-á no padrão inicial do 1 (primeiro)
nível de capacitação do respectivo nível de classificação, mediante concurso público de provas ou de
provas e títulos, observadas a escolaridade e experiência estabelecidas no Anexo II desta Lei.
o
§ 1 O concurso referido no caput deste artigo poderá ser realizado por áreas de
especialização, organizado em 1 (uma) ou mais fases, bem como incluir curso de formação, conforme
dispuser o plano de desenvolvimento dos integrantes do Plano de Carreira.
o
§ 2 O edital definirá as características de cada fase do concurso público, os requisitos de
escolaridade, a formação especializada e a experiência profissional, os critérios eliminatórios e
90
o
§ 1 Progressão por Capacitação Profissional é a mudança de nível de capacitação, no mesmo
cargo e nível de classificação, decorrente da obtenção pelo servidor de certificação em Programa de
capacitação, compatível com o cargo ocupado, o ambiente organizacional e a carga horária mínima
exigida, respeitado o interstício de 18 (dezoito) meses, nos termos da tabela constante do Anexo III
desta Lei.
o
§ 2 Progressão por Mérito Profissional é a mudança para o padrão de vencimento
imediatamente subseqüente, a cada 2 (dois) anos de efetivo exercício, desde que o servidor
apresente resultado fixado em programa de avaliação de desempenho, observado o respectivo nível
de capacitação.
o
§ 3 O servidor que fizer jus à Progressão por Capacitação Profissional será posicionado no
nível de capacitação subseqüente, no mesmo nível de classificação, em padrão de vencimento na
mesma posição relativa a que ocupava anteriormente, mantida a distância entre o padrão que
ocupava e o padrão inicial do novo nível de capacitação.
o
§ 4 No cumprimento dos critérios estabelecidos no Anexo III desta Lei, é vedada a soma de
cargas horárias de cursos de capacitação.
o
§ 5 A mudança de nível de capacitação e de padrão de vencimento não acarretará mudança
de nível de classificação.
o o
§6 Para fins de aplicação do disposto no § 1 deste artigo aos servidores titulares de cargos
de Nível de Classificação “E”, a conclusão, com aproveitamento, na condição de aluno regular, de
disciplinas isoladas, que tenham relação direta com as atividades inerentes ao cargo do servidor, em
cursos de Mestrado e Doutorado reconhecidos pelo MEC, desde que devidamente comprovada,
poderá ser considerada como certificação em Programa de Capacitação para fins de Progressão por
Capacitação Profissional, conforme disciplinado em ato do Ministro de Estado da Educação.
(Incluído pela Medida Provisória nº 431, de 2008)
o
§7 A liberação do servidor para a realização de cursos de Mestrado e Doutorado está
condicionada ao resultado favorável na avaliação de desempenho. (Incluído pela Medida
o o
§ 8 Os critérios básicos para a liberação a que se refere o § 7 serão estabelecidos em Portaria
conjunta dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação. (Incluído
o o
§ 6 Para fins de aplicação do disposto no § 1 deste artigo aos servidores titulares de cargos
de Nível de Classificação E, a conclusão, com aproveitamento, na condição de aluno regular, de
disciplinas isoladas, que tenham relação direta com as atividades inerentes ao cargo do servidor, em
cursos de Mestrado e Doutorado reconhecidos pelo Ministério da Educação - MEC, desde que
devidamente comprovada, poderá ser considerada como certificação em Programa de Capacitação
para fins de Progressão por Capacitação Profissional, conforme disciplinado em ato do Ministro de
Estado da Educação. (Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008)
o
§ 7 A liberação do servidor para a realização de cursos de Mestrado e Doutorado está
de 2008)
o o
§ 8 Os critérios básicos para a liberação a que se refere o § 7 deste artigo serão
estabelecidos em Portaria conjunta dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e
da Educação. (Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008)
o
Art. 10-A. A partir de 1 de maio de 2008, o interstício para Progressão por Mérito Profissional
o
na Carreira, de que trata o § 2 do art. 10, passa a ser de dezoito meses de efetivo exercício.
(Incluído pela Medida Provisória nº 431, de 2008)
Parágrafo único. Na contagem do interstício necessário à Progressão por Mérito Profissional de que
trata o caput, será aproveitado o tempo computado desde a última progressão. (Incluído pela
o
Art. 10-A. A partir de 1 de maio de 2008, o interstício para Progressão por Mérito Profissional
o
na Carreira, de que trata o § 2 do art. 10 desta Lei, passa a ser de 18 (dezoito) meses de efetivo
exercício. (Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008)
Art. 11. Será instituído Incentivo à Qualificação ao servidor que possuir educação formal
superior ao exigido para o cargo de que é titular, na forma de regulamento.
92
Art. 12. O Incentivo à Qualificação será devido após 4 (quatro) anos de efetivo exercício no
cargo e terá por base percentual calculado sobre o padrão de vencimento percebido pelo servidor, na
forma do Anexo IV desta Lei, observados os seguintes parâmetros:
Art. 12. O Incentivo à Qualificação terá por base percentual calculado sobre o padrão de
vencimento percebido pelo servidor, na forma do Anexo IV desta Lei, observados os seguintes
parâmetros: (Redação dada pela Medida Provisória nº 431, de 2008)
Art. 12. O Incentivo à Qualificação terá por base percentual calculado sobre o padrão de
vencimento percebido pelo servidor, na forma do Anexo IV desta Lei, observados os seguintes
parâmetros: (Redação dada pela Lei nº 11,784, de 2008)
o
§ 1 Os percentuais do Incentivo à Qualificação não são acumuláveis e serão incorporados aos
respectivos proventos de aposentadoria e pensão.
o
§ 2 O Incentivo à Qualificação somente integrará os proventos da aposentadoria e as pensões
quando os certificados dos cursos considerados para a sua concessão tiverem sido obtidos no
período em que o servidor estiver em atividade.
o
§2 O Incentivo à Qualificação somente integrará os proventos de aposentadorias e as
pensões quando os certificados considerados para a sua concessão tiverem sido obtidos até a data
em que se deu a aposentadoria ou a instituição da pensão. (Redação dada pela Lei nº 11.233,
de 2005)
o
§ 3 Para fins de concessão do Incentivo à Qualificação, o Poder Executivo definirá as áreas de
conhecimento relacionadas direta e indiretamente ao ambiente organizacional e os critérios e
o
processos de validação dos certificados e títulos, observadas as diretrizes previstas no § 2 do art. 24
desta Lei.
CAPÍTULO VI
DA REMUNERAÇÃO
93
Art. 13. A remuneração dos integrantes do Plano de Carreira será composta do vencimento
básico, correspondente ao valor estabelecido para o padrão de vencimento do nível de classificação
e nível de capacitação ocupados pelo servidor, acrescido dos incentivos previstos nesta Lei e das
demais vantagens pecuniárias estabelecidas em lei.
Parágrafo único. Os integrantes do Plano de Carreira não farão jus à Gratificação Temporária -
o
GT, de que trata a Lei n 10.868, de 12 de maio de 2004, e à Gratificação Específica de Apoio
Técnico-Administrativo e Técnico-Marítimo às Instituições Federais de Ensino - GEAT, de que trata a
Lei no 10.908, de 15 de julho de 2004.
Art. 13-A. Os servidores lotados nas Instituições Federais de Ensino integrantes do Plano de
Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação não farão jus à Vantagem Pecuniária
o
Individual - VPI instituída pela Lei n 10.698, de 2 de julho 2003. (Incluído pela Medida
Art. 13-A. Os servidores lotados nas Instituições Federais de Ensino integrantes do Plano de
Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação não farão jus à Vantagem Pecuniária
o
Individual - VPI instituída pela Lei n 10.698, de 2 de julho de 2003. (Incluído pela Lei nº 11,784,
de 2008)
Art. 14. A tabela de valores dos padrões de vencimento encontra-se definida no Anexo I desta
Lei, sendo constante a diferença percentual entre um padrão de vencimento e o seguinte.
Art. 14. O vencimento básico do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em
Educação está estruturado na forma do Anexo I-C desta Lei, com efeitos financeiros a partir das
datas nele especificadas. (Redação dada pela Medida Provisória nº 431, de 2008)
Parágrafo único. Sobre os vencimentos básicos referidos no caput deste artigo incidirão os
reajustes concedidos a título de revisão geral da remuneração dos servidores públicos federais.
CAPÍTULO VII
DO ENQUADRAMENTO
Art. 15. O enquadramento previsto nesta Lei será efetuado de acordo com a Tabela de
Correlação, constante do Anexo VII desta Lei.
94
o
§ 1 O enquadramento do servidor na Matriz Hierárquica será efetuado no prazo máximo de 90
(noventa) dias após a publicação desta Lei, observando-se:
II - o tempo de efetivo exercício no serviço público federal, na forma do Anexo V desta Lei.
o o
§ 2 Na hipótese de o enquadramento de que trata o § 1 deste artigo resultar em vencimento
básico de valor menor ao somatório do vencimento básico, da Gratificação Temporária - GT e da
Gratificação Específica de Apoio Técnico-Administrativo e Técnico-Marítimo às Instituições Federais
de Ensino - GEAT, considerados no mês de dezembro de 2004, proceder-se-á ao pagamento da
diferença como parcela complementar, de caráter temporário.
o o
§ 3 A parcela complementar a que se refere o § 2 deste artigo será considerada para todos
os efeitos como parte integrante do novo vencimento básico, e será absorvida por ocasião da
reorganização ou reestruturação da carreira ou tabela remuneratória, inclusive para fins de aplicação
da tabela constante do Anexo I-B desta Lei.
o
§ 4 O enquadramento do servidor no nível de capacitação correspondente às certificações que
possua será feito conforme regulamento específico, observado o disposto no art. 26, inciso III, e no
Anexo III desta Lei, bem como a adequação das certificações ao Plano de Desenvolvimento dos
Integrantes da Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação, previsto no art. 24 desta
Lei.
o
§ 5 Os servidores redistribuídos para as Instituições Federais de Ensino serão enquadrados
no Plano de Carreira no prazo de 90 (noventa) dias da data de publicação desta Lei.
o
Art. 16. O enquadramento dos cargos referido no art. 1 desta Lei dar-se-á mediante opção
irretratável do respectivo titular, a ser formalizada no prazo de 60 (sessenta) dias a contar do início da
vigência desta Lei, na forma do termo de opção constante do Anexo VI desta Lei. (Vide Lei nº
11,784, de 2008)
Parágrafo único. O servidor que não formalizar a opção pelo enquadramento comporá quadro
o
em extinção submetido à Lei n 7.596, de 10 de abril de 1987, cujo cargo será transformado em
cargo equivalente do Plano de Carreira quando vagar.
Art. 17. Os cargos vagos dos grupos Técnico-Administrativo e Técnico-Marítimo do Plano Único
abril de 1987, ficam transformados nos cargos equivalentes do Plano de Carreira de que trata esta
Lei.
Parágrafo único. Os cargos vagos de nível superior, intermediário e auxiliar, não organizados
em carreira, redistribuídos para as Instituições Federais de Ensino, até a data da publicação desta
Lei, serão transformados nos cargos equivalentes do Plano de Carreira de que trata esta Lei.
Art. 18. O Poder Executivo promoverá, mediante decreto, a racionalização dos cargos
integrantes do Plano de Carreira, observados os seguintes critérios e requisitos:
II - transposição aos respectivos cargos, e inclusão dos servidores na nova situação, obedecida
a correspondência, identidade e similaridade de atribuições entre o cargo de origem e o cargo em que
for enquadrado; e
Art. 19. Será instituída em cada Instituição Federal de Ensino Comissão de Enquadramento
responsável pela aplicação do disposto neste Capítulo, na forma prevista em regulamento.
o
§ 1 O resultado do trabalho efetuado pela Comissão de que trata o caput deste artigo será
objeto de homologação pelo colegiado superior da Instituição Federal de Ensino.
o
§ 2 A Comissão de Enquadramento será composta, paritariamente, por servidores integrantes
do Plano de Carreira da respectiva instituição, mediante indicação dos seus pares, e por
representantes da administração superior da Instituição Federal de Ensino.
Art. 20. Para o efeito de subsidiar a elaboração do Regulamento de que trata o inciso III do art.
26 desta Lei, a Comissão de Enquadramento relacionará, no prazo de 180 (cento e oitenta) dias a
contar da data de sua instalação, os servidores habilitados a perceber o Incentivo à Qualificação e a
ser enquadrados no nível de capacitação, nos termos dos arts. 11, 12 e 15 desta Lei.
Art. 21. O servidor terá até 30 (trinta) dias, a partir da data de publicação dos atos de
o o
enquadramento, de que tratam os §§ 1 e 2 do art. 15 desta Lei, para interpor recurso na Comissão
de Enquadramento, que decidirá no prazo de 60 (sessenta) dias.
96
CAPÍTULO VIII
Art. 22. Fica criada a Comissão Nacional de Supervisão do Plano de Carreira, vinculada ao
Ministério da Educação, com a finalidade de acompanhar, assessorar e avaliar a implementação do
Plano de Carreira, cabendo-lhe, em especial:
III - avaliar, anualmente, as propostas de lotação das Instituições Federais de Ensino, conforme
o
inciso I do § 1 do art. 24 desta Lei; e
o
§ 1 A Comissão Nacional de Supervisão será composta, paritariamente, por representantes do
Ministério da Educação, dos dirigentes das IFES e das entidades representativas da categoria.
o
§ 2 A forma de designação, a duração do mandato e os critérios e procedimentos de trabalho
da Comissão Nacional de Supervisão serão estabelecidos em regulamento.
o
§ 3 Cada Instituição Federal de Ensino deverá ter uma Comissão Interna de Supervisão do
Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação composta por servidores
integrantes do Plano de Carreira, com a finalidade de acompanhar, orientar, fiscalizar e avaliar a sua
implementação no âmbito da respectiva Instituição Federal de Ensino e propor à Comissão Nacional
de Supervisão as alterações necessárias para seu aprimoramento.
o
§ 1 O plano de desenvolvimento dos integrantes do Plano de Carreira deverá conter:
o
§ 2 O plano de desenvolvimento dos integrantes do Plano de Carreira será elaborado com
base em diretrizes nacionais estabelecidas em regulamento, no prazo de 100 (cem) dias, a contar da
publicação desta Lei.
o o
§ 3 A partir da publicação do regulamento de que trata o § 2 deste artigo, as Instituições
Federais de Ensino disporão dos seguintes prazos:
III – 360 (trezentos e sessenta) dias para o início da execução do programa de avaliação de
desempenho e o dimensionamento das necessidades institucionais com a definição dos modelos de
alocação de vagas.
o
§ 4 Na contagem do interstício necessário à Progressão por Mérito Profissional, será
aproveitado o tempo computado entre a data em que tiver ocorrido a última progressão processada
segundo os critérios vigentes até a data da publicação desta Lei e aplicáveis ao Plano Único de
Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos e a data em que tiver sido feita a implantação do
programa de avaliação de desempenho, previsto neste artigo, em cada Instituição Federal de Ensino.
Art. 25. O Ministério da Educação, no prazo de 12 (doze) meses a contar da publicação desta
Lei, promoverá avaliação e exame da política relativa a contratos de prestação de serviços e à
criação e extinção de cargos no âmbito do Sistema Federal de Ensino.
Art. 26. O Plano de Carreira, bem como seus efeitos financeiros, será implantado
gradualmente, na seguinte conformidade:
98
o
I - incorporação das gratificações de que trata o § 2 do art. 15 desta Lei, enquadramento por
o
tempo de serviço público federal e posicionamento dos servidores no 1 (primeiro) nível de
o
capacitação na nova tabela constante no Anexo I desta Lei, com início em 1 de março de 2005;
o
II - implantação de nova tabela de vencimentos constante no Anexo I-B desta Lei, em 1 de
janeiro de 2006; e
Parágrafo único. A edição do regulamento referido no inciso III do caput deste artigo fica
4 de maio de 2000.
Art. 26-A. Além dos casos previstos na legislação vigente, o ocupante de cargo do Plano de
Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação poderá afastar-se de suas funções para
prestar colaboração a outra instituição federal de ensino ou de pesquisa e ao Ministério da Educação,
com ônus para a instituição de origem, não podendo o afastamento exceder a 4 (quatro) anos.
(Incluído pela Lei nº 11.233, de 2005)
Parágrafo único. O afastamento de que trata o caput deste artigo será autorizado pelo
dirigente máximo da IFE e deverá estar vinculado a projeto ou convênio com prazos e finalidades
objetivamente definidos. (Incluído pela Lei nº 11.233, de 2005)
Art. 26-B. É vedada a aplicação do instituto da redistribuição aos cargos vagos ou ocupados,
dos Quadros de Pessoal das Instituições Federais de Ensino para outros órgãos e entidades da
administração pública e dos Quadros de Pessoal destes órgãos e entidades para aquelas instituições.
(Incluído pela Medida Provisória nº 431, de 2008)
Parágrafo único. O disposto no caput deste artigo não se aplica às redistribuições de cargos
entre Instituições Federais de Ensino. (Incluído pela Medida Provisória nº 431, de 2008)
Art. 26-B. É vedada a aplicação do instituto da redistribuição aos cargos vagos ou ocupados,
dos Quadros de Pessoal das Instituições Federais de Ensino para outros órgãos e entidades da
administração pública e dos Quadros de Pessoal destes órgãos e entidades para aquelas
instituições. (Incluído pela Lei nº 11,784, de 2008)
Parágrafo único. O disposto no caput deste artigo não se aplica às redistribuições de cargos
o o
Brasília, 12 de janeiro de 2005; 184 da Independência e 117 da República.
APÊNDICE (S)
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO
Prezado colega
Legenda:
(5) – concordo totalmente
(4) – concordo
(3) – nem concordo, nem discordo
(2) – discordo
(1) – discordo totalmente
Atenciosamente:
Astrid Santos Ottis
101
1 2 3 4 5
As competências para Ubeda e Santos (2008), podem ser analisadas sob duas perspectivas a
“competência organizacional ou essencial e a competência humana ou individual. Para esses autores
elas podem ser assim definidas: competências essenciais (organizacionais): “soma do aprendizado
de todo o conjunto de habilidades, conhecimentos, know-how tecnológico e resultados dos processos
decisórios da organização”. Competências humanas: “soma de conhecimentos, habilidades, atitudes
e resultados de um indivíduo, diretamente ligada ao contexto de trabalho e às necessidades de
mercado impostas”.
* As afirmativas 18, 16, 6 e 12 foram adaptadas de Santos (2006) que baseou-se no modelo de Terra
(2000).