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Prestataires Logistiques - ISTLS- 2020/2021

Chapitre 2 : Les Prestataires des Services


Logistiques : des maillons importants dans la
chaine logistique

Fonction transversale, globale, étendue, à l’écoute des clients et écologique, la logistique est
désormais, une fonction qui supporte les autres fonctions de l’entreprise en offrant à cette
dernière une compétitivité accrue. L’approche intégrée (qui constitue la dernière étape dans
le processus d’évolution de la logistique) de la logistique s’est accompagnée par l’apparition
de nouveaux acteurs dans la chaine logistique connus sous le nom de Prestataire de Services
Logistiques « PSL ». Ayant analysé du prés dans le chapitre précédent, l’externalisation
logistique comme phénomène ayant favorisé l’apparition de ces acteurs, nous allons dans ce
chapitre les définir et expliquer leurs offres.

I. Les différents acteurs

Il y a deux types d’acteurs concernés par l’externalisation logistique :

 Les clients

 Les prestataires de services

Cette partie va permettre de présenter l’ensemble de ces acteurs, des industriels aux
prestataires de services logistiques, en détaillant les différents types de prestations présentes
sur le marché à l’heure actuelle.

1. Les clients

Ils sont les partenaires clés de l’externalisation logistique, puisque ce sont eux qui en sont à
l’origine, c’est à dire que c’est eux qui en émettent dans un premier temps la demande.
Comme cela a été précisé précédemment dans l’explication du contexte de l’apparition du
phénomène et du besoin d’externaliser sa logistique, les entreprises ont commencé à
externaliser cette fonction afin d’augmenter leur flexibilité vis-à-vis de l’activité
mondiale, qui fluctue énormément. Ainsi la flexibilité n’est plus endurée par l’entreprise
externalisatrice mais par le prestataire de service, pour qui cette flexibilité est moindre
puisqu’il a l’avantage de ne pas avoir un seul industriel comme client, du moins dans la
majorité des cas. Ici les industriels désignent de façon générales les clients, les entreprises
ayant recours à l’externalisation logistique. Il faut donc inclure dans cette catégorie d’acteurs

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la grande distribution, qui dans sa grande majorité fait appel à des prestataires de services
logistiques. C’est le cas par exemple de Carrefour, auquel le site FM Logistic de Château
Thierry dans l’Aisne est totalement dédié.

2 . Les Prestataires des Services Logistiques

Nous allons commencer par la définition de ces nouveaux acteurs.

a. Définition

Les fournisseurs des services logistiques sont des entreprises « qui managent, contrôlent

et réalisent des activités logistiques pour le compte d’un chargeur » (Hertz et


Alfredsson, 2003, p.140). Par PSL, on entend donc tout fournisseur externe qui exécute des
activités logistiques pour le compte d’entreprise chargeuse (Knemeyer et Murphy, 2005).
Traditionnellement le recours aux services des entreprises de prestations de services
logistiques s’inscrit dans une orientation transactionnelle. En plus, le recours à ces entreprises
se fait pour assurer une fonction bien précise (transport par exemple on fait appel à des
transporteurs). De nos jours, les PSL modernes assurent plusieurs activités logistiques et se
chargent même de la gestion des interfaces d’une chaine logistique (Virum, 1993 ; Knemeyer
et Murphy, 2005).

Dans le cadre de ce cours, les PSL sont définis comme des entreprises spécialisées dans les
prestations de services logistiques pour le compte d’autres entreprises. Ces prestations
peuvent porter sur n’importe quelle fonction faisant partie du processus logistique d’une
entreprise.Les PSL jouent un rôle très important dans les chaines logistiques intégrées.

Ils sont situés à l’interface entre les industriels et les distributeurs, et jouent un rôle
stratégique au sein du canal de distribution en développant des services personnalisés à leurs
chargeurs. Les PSL, constituent de nos jours des acteurs hyper actifs dans la chaine logistique
qui cherchent par tout moyen à s’y incruster. Ils sont désormais, des acteurs « qui déploient

des aptitudes et des compétences pour soutenir leurs clients avec une expertise
et une expérience qu’il serait difficile d’acquérir autrement ou coûteux d’avoir
en interne par leurs clients » (Saglietto, 2009, p.19).

Ces acteurs détiennent un grand pouvoir dans les canaux de distribution (Knemeyer et
Murphy, 2005), lequel pouvoir n’est autre que leur capacité à maitriser des variables de

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décision stratégique (les activités logistiques) d’un autre membre de la chaine


(Poirel, 2000). C’est ainsi que les PSL deviennent de nos jours, des acteurs de plus en plus
puissants jouant le rôle de « firmes-pivots » qui coordonnent l’ensemble des organisations de
la chaine logistique (Meschi et Uhlig, 2000 ; Saglietto, 2009).

b. L’offre des PSL : offre diversifiée et en évolution continue


Les activités logistiques offertes par un PSL ne sont pas standards et varient d’un prestataire à
un autre.

L’évolution du recours à l’externalisation logistique a modifié considérablement le métier des


PSL, ces nouveaux acteurs qui connaissent leur essor au même rythme que celui de cette
évolution. Les contours de la prestation des services logistiques ne cessent d’évoluer, allant du
« simple » transport, à la gestion des entrepôts, ou le traitement des commandes et même au
management des interfaces d’une chaine logistique (Mevel et Morvan, 2010). Le PSL peut se
charger aussi de la modularité des produits en phase finale en assurant le montage
d’accessoires, l’étiquetage de produits vendus sous différentes marques, l’emballage et le
conditionnement de différents produits ou encore les tests qualités (Saglietto, 2009).

Dés le début des années 80, a été évoqué l’élargissement des offres des PSL (Tixier et al.,
1996). Ces PSL aident leurs partenaires à construire un système d’offre globale en se
chargeant du transport et services connexes créateurs de valeur ajoutée pour l’ensemble de la
chaine. De nos jours, le PSL doit développer de nouveaux services personnalisés. Il est, en
fait, confronté à des logiques d’innovation lui imposant l’introduction de nouvelles
technologies, l’élargissement de son offre et l’utilisation de nouveaux équipements (Saglietto,
2009). Il est donc évident que les PSL d’hier ne sont pas ceux d’aujourd’hui, et ce puisque
les activités qu’ils sont censés offrir ne cessent d’évoluer. Les chercheurs retiennent quatres
« vagues » successives d’évolution de la prestation de services logistiques (Weber et al.,
2007 ; Boissinot et Kacioui-Maurin, 2009). On passait donc des PSL « traditionnels » chargés
principalement des entreprises spécialisées dans le transport ou l’entreposage qui offrent
leurs services pour des entreprises industrielles ou commerciales choisissant une
centralisation croissante, à des prestataires gérant des interfaces des chaines logistiques
(Boissinot et Kacioui-Maurin, 2009).

II. Les différents types de PSL

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Plusieurs classements ont été proposés pour classer les PSL en familles, le plus utilisé est
celui selon la gamme des services offerts par ces derniers.

Certains auteurs proposent le classement suivant basé sur le degré de valeur ajoutée offert aux
clients des PSL. A ce niveau, on retient les familles suivantes :

- Famille 1 : les prestataires classiques : ils sont issus en majorité du secteur du


transport routier ;
- Famille 2 : les prestataires à valeur ajoutée : ils intègrent en plus des prestations de
transport des activités à caractère industriel ou commercial (différentiation retardée,
préparation des commandes, facturation, gestion stocks, copacking…..)
- Famille 3 : Les prestataires dématérialisés : qui ne disposent pas de moyens
physiques propres, ils construisent leur prestation en mobilisant des ressources auprès
des sous-traitants spécialisés et en assurant la cohérence par une totale maitrise des
flux d’informations. Ces derniers mettent des technologies d’information hautement
sophistiquées au service de leurs chargeurs en amont ou en aval de la chaine
logistique, pour leurs fournir des prestations logistiques à haute valeur ajoutée. Ces
fournisseurs de services logistiques construisent leur avantage compétitif en
investissant dans de nouvelles technologies, dans des ressources humaines
hautement qualifiées et dans le renforcement de leur savoir-faire, plutôt que sur
« ….une expansion de valeurs matérielles (entrepôts, flottes de fret…) » (Saglietto,
2009, p.19).

Une autre classification est proposée par le cabinet Accenture et elle introduit des appellations
spécifiques pour identifier les différents types de PSL.

Au-delà de l’activité des 1PL ( first party logistics) qui concerne exclusivement la sous-
traitance du transport, et de celle des 2PL (second party logistics) qui porte sur la seule
externalisation du transport et de l’entreposage, se trouve l’activité de 3PL (third party
logistics) qui regroupe les deux premières familles évoquées précédemment auxquelles on
ajoute des prestations à valeur ajoutée comme le préparation des commandes, le kitting, la
différenciation retardée etc…, on cite aussi les 4PL ( fourth party logistics) qui ajoute en
plus de l’offre de la catégorie précédente des prestations de planification des flux et de
conception de solutions logistiques personnalisées à leurs chargeurs, et enfin, les 5 PL (fifeth
party logistics) qui sont des prestataires totalement dématérialisés qui offrent la conception et
l’optimisation de l’intégralité des flux circulant le long de la SC.

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1. LES 1 PL

Dans cette première famille, qui est la plus ancienne, le PSL offre uniquement le transport à
ses chargeurs et il est payé en fonction du volume transporté ou des kms parcourus ( T/Km).
C’est ainsi que dans ce cas le contrat rédigé doit tenir compte de ces détails.

2. LES 2 PL

A ce niveau, à l’externalisation logistique s’ajoute celle de l’entreposage ; c’est donc un


transporteur qui a des capacités de stockage (soit dans des conteneurs et des aires pour la
réception des conteneurs ou dans des entrepôts fermés).

Les 2 PL sont payés selon le principe du coût par palette ou par conteneur (pour le stockage et
pour le transport).

3. LES 3 PL

Ces prestataires offrent en plus du transport et de l’entreposage, d’autres activités logistiques


comme la gestion douanière, le transit, l’empotage, le dépotage, la gestion des stocks, la
préparation des commandes, le prémanufacturing, le post manufacturing (étiquetage,
conditionnement), différentiation retardée, gestion des flux d’informations logistiques, banc
d’essai etc…..Généralement ces 3 PL détiennent des plateformes logistiques, ce n’est qu’avec
cette génération que le PSL a commencé à proposer la gestion de la SC et non pas uniquement
de la logistique classique.

4. LES 4 PL

Du point de vue du client, le 4 PL développe et met en œuvre une solution intégrale pour
l’ensemble ou une certaine partie du processus logistique.

Ces prestataires sont beaucoup plus innovants et plus distingués par leur offre de service et
leurs stratégies (Knemeyer et Murphy, 2005). Ils « interviennent principalement dans la
planification des flux physiques et informationnels au travers de la mise en œuvre de réseaux
de partenaires, de moyens intellectuels et informatiques » (Saglietto, 2009, p.18).

On peut avoir deux cas, soit des 4PL qui disposent de leurs ressources matérielles
(plateformes, zone de stockages, véhicules etc…), soit qui ne disposant pas d’actifs physiques
ou matériels contrairement aux 3PL. Dans le premier cas, on les appelle des Lead logistics
providers LLP, et dans le second cas des Lead logistics Managers LLM et ils se chargent

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plutôt du design et du contrôle d’un large ensemble de services logistiques pour le compte
d’autres firmes. Ils peuvent gérer l’intégration de sous-traitants spécialisés pour la totalité ou
une partie de la logistique de leurs clients. Leur mission est surtout d’interfaçage ou de
coordination puisqu’ils développent des « interfaces techniques, commerciales et
organisationnelles, entre des acteurs multiples pour accroitre la performance des chaines
logistiques » (Saglietto, 2009, p.19).

C’est donc cette dimension informationnelle qui est retenue comme un des facteurs de
transformation des 3PL en 4PL (Géodis est passé d’un 3 PL à un 4PL).

Ces prestataires sont considérés comme des « infomédiaires » plutôt que des fournisseurs de
services « physiques », dans le sens qu’ils offrent des services d’échanges logistiques en
matière d’interconnexion des systèmes d’information des fournisseurs, des transporteurs et
des clients, c'est-à-dire de l’ensemble des maillons de la chaine logistique.

Ainsi, l’offre des 4PL ouvre plusieurs pistes de compétitivité non encore exploitées par les
chargeurs, en générant une nouvelle demande, celle du management, de la synchronisation
des flux logistiques en coordonnant l’ensemble des organisations impliquées dans la chaine
logistique, et des conseils qu’ils peuvent fournir à leurs clients (Boissinot et Kacioui-Maurin,
2009). Ils jouent le rôle de « facilitators » dans la chaine logistique à l’aide de la possession de
toutes les ressources, capacités et technologies requises pour fournir des solutions logistiques
efficaces à leurs chargeurs (Fabbes -Coste et Roussat, 2010).

5. LES 5 PL

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Cette évolution dans les services réalisés par les PSL traduit d’une part les évolutions
technologiques accélérées connues par les services logistiques, et d’autre part l’importance de
ces PSL comme des acteurs indispensables pour accompagner leurs clients dans ce contexte
économique de plus en plus concurrentiel. Avec cette nouvelle génération, c’est surtout
l’aspect de l’intelligence artificielle et du développement de solutions logistiques notamment
en matière de systèmes d’informations (conseil, audit, assistance). Le rôle de ces 5 PL est
d’offrir toujours plus de systèmes automatisés et intelligents capables d’améliorer la
performance de la SC et du e-business, e-logistique (IBM est le leader mondial dans ce
domaine)

Ainsi, on peut récapituler les services offerts par ces différentes familles dans le tableau
suivant :

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3PL 4PL LLP 4 PL 5PL


Mode Actifs propres Actifs propres et Actifs externes Actifs externes
d’utilisation des externes
actifs
Responsabilités Engagements sur Engagements sur Engagements sur Partage de
les moyens les résultats les résultats gains issus
Marge sur d’optimisations
l’intermédiation et des re-
conceptions
continus
Engagements
sur les résultats
Valeur ajoutée Efficacité Présence Veille Véritable
critique opérationnelle mondiale, technologique, pilotage de la
Coûts, disponibilité des force de SC, conception
disponibilité des actifs, réduction proposition, de solutions
actifs, flexibilité des coûts, proposition de informatiques et
contractuelle reporting création de sur mesure
opérationnel, valeur SC client, pour l’ensemble
qualité des compréhension des flux
prestations des du marché client
3PL
Contrat type De 1 à 3ans De 3 à 4 ans De 5 ans De 5 ans
minimum minimum

III. L’essor du métier

Outre l’importance de la logistique pour les entreprises chargeuses, les évolutions


technologiques que connait le domaine des prestations logistiques met les PSL devant
l’obligation d’innover. Paché (Paché, 1994) estime une durée moyenne de trois ans pour les
contrats de prestation de services logistiques, ce qui contraint de sa part les PSL, à proposer
des services personnalisés et plus innovants afin de garantir la satisfaction du chargeur et
donc la poursuite de la relation. A ce stade, « l’innovation apparait alors comme une
stratégie permettant au PSL de s’ancrer durablement dans la relation entre l’industriel et la
grande distribution. » (Boissinot et Kacioui-Maurin, 2009, p. 10). L’innovation est désormais,

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l’arme que doit se doter tout PSL afin de garantir sa différenciation de ses concurrents et
l’accroissement de la performance des acteurs de la chaine logistique.

Le rôle critique joué par les PSL les mette devant l’obligation de déployer des aptitudes, des
ressources et des compétences nécessaires pour accompagner leurs clients dans le chemin de
l’excellence logistique. L’expertise et l’expérience des PSL mises à la disposition des
industriels ou des commerciales choisissant de recourir à leurs services sont en effet, difficiles
« d’acquérir autrement ou coûteux d’avoir en interne pour ses clients » (Saglietto, 2009,
p.19).

Les académiciens ayant menés des recherches sur les PSL modernes, notent que ces derniers
sont toujours à la recherche de la satisfaction de leurs chargeurs et ne cessent d’investir pour
le compte des industriels ou des distributeurs (Bowersox, 1990 ; Lieb, 1992 ; Lieb et al.,
1993 ; Knemeyer et Murphy, 2005 ; Boissinot et Kacioui-Maurin, 2009, Saglietto, 2009 ;
Mevel et Morvan, 2010 ; Fabbes-Coste et Roussat, 2010).

Ces investissements dans des technologies hautement sophistiquées et fortement bénéfiques


pour les entreprises opérant dans ce nouveau contexte économique, rendent les PSL des
agents de plus en plus indispensables auprès des chargeurs en possédant des ressources et des
compétences logistiques nécessaires pour accompagner ces derniers dans la recherche d’un
avantage compétitif soutenu ‘Fabbes Coste et Roussat, 2010).

Les PSL –pour faire face aux multiples pressions environnementales et règlementaires- ne
cessent de prendre de nouvelles initiatives pour s’adapter aux exigences de leurs clients. La
prise en compte des problématiques environnementales et la volonté des PSL à accompagner
les démarches logistiques « vertes » de leurs chargeurs est l’un des moyens de différentiation
suivi par les PSL. De même qua la prise en compte des besoins en e-logistique qui constitue
un domaine hautement porteur pour ces PSL. Grande est la responsabilité des PSL dans ce
nouveau contexte turbulent, puisqu’ils sont appelés à « soutenir le dynamisme du secteur en
permettant aux industriels de trouver des solutions flexibles et de rendre variable leurs
coûts » (Boissinot et Kacioui-Maurin, 2009, p.14).

C’est dans ce cadre que des énormes groupes internationaux se sont construits sous le double
mouvement du recours à la sous-traitance logistique et des fusions-acquisitions. La plus
importante fusion a eu lieu en 2005 lors du rachat de Excel par la poste allemande pour
construire DHL-Excel, elle a permis à Deutshe Post d’être numéro 2 mondial après son

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concurrent mondial UPS. Cette dynamique de croissance a permis à ces groupes d’offrir une
palette complète de services qui associent étroitement transport de lot, de messagerie, de
containers au niveau international, etc….

Exemples :

Géodis Logistics est un opérateur global de la chaine logistique et filiale à part entière du
groupe SNCF, il est un prestataire à vocation mondiale (4eme prestataire logistique en europe
avec un chiffre d’affaires 2011 DE 6.9 milliards d’euros) qui est passé de la catégorie 3PL à
celle 4 PL en 2008 après la signature du plus gros contrat logistique jamais attribué sur la
planète avec IBM, d’un montant de 1 milliard d’euros.

Géodis se charge pour son client de gérer la totalité de sa chaine logistique : logistique amont
et aval, gestion douanière des serveurs, gestion des pièces de rechange, gestion des achats
logistiques et reverse logistics. Avec ce partenariat, Geodis devient l’unique pilote de la
logistique d’ IBM et prend le leadership de l’offre de services 4PL au niveau Européen et
mondial pour répondre aux besoins logistiques d’IBM et de ses clients actuels et futurs dans
plus de 120 pays.

Ce passage de niveau a suscité la création d’une nouvelle division de GEODIS appelée


Supply Chain Optimisation (SCO) en 2010. L’offre globale 4PL consiste à proposer aux
clients une architecture optimale en termes de pilotage des flux en faisant appel aux meilleurs
prestataires tant internes qu’externes. Cette nouvelle division s’appuie sur un système
d’information intégré (GPS, RFID) qui permet une gestion opérationnelle en temps réel de
tous les évènements et un suivi de la qualité et des coûts complets des prestations par
reporting.

Outre ses propres ressources, la division contractuelle de Géodis couvre 22 pays avec 11600
collaborateurs. Ainsi, le groupe, par sa capacité à piloter tout ou partie de la chaine logistique,
peut accompagner ses clients dans leurs évolutions stratégiques, géographiques et
technologiques, en leur proposant des solutions adaptées à leurs enjeux d’optimisation des
flux physiques et d’informations. C’est ainsi que ce prestataire a mis ne place :

- Une offre marketée et dédiée par marché, une force de vente spécialisée, des outils de
vente personnalisés et des marques commerciales appropriées ;
- Des processus opérationnels et des systèmes d’information spécifiques pour chaque
marché ;

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- Des outils de production dédiés ;


- Des équipes régulièrement formées et des experts identifiés.

STEF est un prestataire logistique qui agit sur le marché de la logistique du froid. Il opère sur
un secteur d’activité très règlementée qui est dédiée aux produits périssables ou sensibles et
qui doivent être conservés entre -25 ET +15° C.

Grâce à son expertise historique et plus de 220 sites répartis à travers l’europe, le groupe
apporte des solutions les plus complètes en combinant le transport, les prestations logistiques
et les systèmes d’information. Avec ses propres moyens, STEF répond aux contraintes de
délais, de volumes, de sécurité alimentaire et de qualité les plus pointues du marché. En
faisant appel aux services de STEF, ses clients bénéficient d’une chaine de service unique
portée chaque jour par ses 15000 collaborateurs faisant de lui un partenaire économique du
plus haut niveau de confiance. Avec STEF, toutes les filières agroalimentaires et tous les
distributeurs peuvent accéder à la performance logistique sur toute l’europe.

L’internationalisation représente pour l’ensemble des acteurs de la filière agroalimentaire un


levier de croissance majeur. Il est donc stratégique pour STEF de se rendre à l’international et
d’accompagner ainsi ses clients dans leur développement.

De même, la force de l’envergure de STEF repose sur ses employés et leur capacité à se
mobiliser autour d’un seul et même réseau pour en assurer l’intégrité et la continuité à travers
les pays. Le groupe s’appuie sur des équipes multiculturelles capables de travailler ensemble
efficacement et guidées par un objectif commun : la satisfaction des clients.

Fort de son expérience, le groupe continue aujourd’hui de développer la marque STEF à


l’international et se positionne ainsi auprès de ses clients comme le leader en Europe du
groupage sous température dirigée.

Ainsi, le marché des PSL reste « hétérogène et fragmenté et leur offre n’est pas stabilisée
d’autant qu’il est difficile pour tous les acteurs de faire face aux défis mondiaux : maitrise des
coûts de transport, développement géographique du réseau, personnalisation de l’offre
globale et amélioration des services et de la traçabilité. » (Saglietto, 2009 ; page 25). Cette
hétérogénéité des PSL met devant les entreprises voulant faire appel à leurs services un défi,
celui de la sélection du PSL adéquat. C’est l’une des étapes du cycle de vie du partenariat
(Roy et Bigras, 2000), et le succès de toutes étapes à suivre dépend de la bonne exécution de
cette étape.

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Outre la place importante qu’ont gagnée les PSL au cœur des chaines logistiques, la relation
même qu’ils entretiennent avec leurs chargeurs « s’est quant à elle considérablement
renforcée puisque l’on est passé d’une simple relation de domination de l’industriel sur le
prestataire, à une collaboration plus affirmée entre les deux parties » (Mevel et Morvan,
2010, page 2).

Dans le chapitre suivant, nous allons nous attaquer à cette relation et à son design idéal.

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