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Sur le management à l’épreuve de la
complexité et du paradoxe ou les avatars du
management scientifique et technocratique
Geneviève MATTEI
Consultante, formatrice et coach en développement personnel
et ressources humaines des organisations

« L’homme s’accomplira en supprimant les frontières qui paralysent son activité


conceptuelle et qui le conduisent à tout classer et à tout réduire ».
G. Richard

Résumé Le management des entreprises est longtemps demeuré sous l’emprise intellectuelle
du positivisme et d’un rationalisme réducteur. Il en a résulté une approche autoritaire et
technocratique. L’analyse systémique a permis d’amorcer un renouveau des conceptions
managériales en introduisant de nouveaux concepts. Parmi ceux-ci figurent celui de
complexité des organisations. Ce concept a modifié en profondeur l’approche des différents
niveaux du changement organisationnel à travers la pratique de réflexivité.
Pour relever le défi du changement systémique, les managers doivent modifier leurs
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représentations et développer les ressources de leur intelligence émotionnelle.

Mots clés Complexité, système, management, niveaux de changement, réflexivité, coopération,


interaction, intelligence émotionnelle

Abstract For a long time, the management of enterprises was intellectually dominated by positivism
and hampered by rationalism – hence an authoritarian and technocratic approach.
By introducing new concepts, among which the complexity of organizations, systemic
analysis helped change managerial conceptions.
This concept has brought about the practice of reflexivity together with a brand new
approach to the different levels of organizational change.
In order to take up the challenge of systemic change, managers need to modify their
representations and develop the resources of their emotional intelligence.

Key words Complexity, system, management, levels of change, reflexivity, cooperation, interaction,
emotional intelligence

Cet article a été réédité avec l’accord de l’auteur, Mme Geneviève Mattéi et de M. Jean-René Tancrede, Président des
Annonces de la Seine. Il a été publié précédemment en mai-juin 2005 dans la revue de jurisprudence commerciale.

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N° 307 - Mai/Juin 2012 - Auteur : Geneviève MATTEI
Toute reproduction et diffusion des articles et conférences publiés dans “Humanisme et Entreprise” -quels qu’en soient les supports- sont interdites sans la double autorisation des auteurs et éditeur.

2
17 27
12-307
L’histoire des entreprises et du management1 commercial et industriel
témoigne de leur quête assidue de modèles rationalisants, de réponses logiques
et cohérentes pour assurer leur survie économique dans un monde dont la
complexification s’est particulièrement accélérée depuis la 2ème moitié du 20ème
siècle : mondialisation des échanges commerciaux, financiers et culturels,
dynamique concurrentielle exacerbée, révolution de la technologie et de la
communication… se déroulant dans un climat social chaotique, tendu et
morose.
La notion de complexité2 ne doit pas être confondue avec la complication
qui peut être décryptée avec de la persévérance, du temps et de la méthode alors
que l’on ne parviendra jamais à maîtriser la complexité dont les maîtres mots
sont : ouverture, aléa, instabilité, flou, imprécision, incertitude, imprévisibilité,
chaos, désordre, antagonismes, ambiguïté, conduites autonomes… Elle est
inhérente au vivant et à l’humain.
Pour Edgar Morin « comprendre la complexité c’est renoncer à la
pensée simplifiante qui élimine la contradiction parce qu’elle découpe la
réalité en fragments non complexes qu’elle isole ; elle croit obéir à la logique
alors qu’elle fait obéir la logique à son paradigme disjonctif- réducteur… la
rationalité qui éliminerait le désordre, l’incertitude, l’erreur n’est autre que
l’irrationalité qui éliminerait la vie »3.
La complexité convoque l’homme à questionner la façon dont il conçoit
son rapport au monde et à la rationalité et contraint l’entreprise à s’interroger
sur sa pratique managériale. Elle bouscule fortement l’approche déterministe
et technocratique héritée du 19ème siècle dont la voie royale passe par la
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planification de l’activité humaine et aujourd’hui inspire encore le management
et son enseignement en le réduisant à un savoir et à un ensemble de procédés
ordonnés et séquentiels, scientifiquement mis au point.
Les grandes mutations économiques et sociales (fusions,
restructurations…) continuent à être pensées et mises en œuvre en termes
organisationnels et techniques – notamment juridiques – et la maîtrise
et le développement des nouvelles technologies de l’information et de
la communication (N.T.I.C.) sont souvent considérés comme moteur de
changement. Lorsque la seule perspective d’action dans le cadre d’un
commandement administré est cet affichage technologique, il s’agit d’une

1
Anglicisme adapté par l’Académie française au 20ème siècle pour désigner un ensemble de techniques
d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise – Conduite, direction d’une entreprise (Petit
Robert) – Par management on entend l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger,
de planifier son développement, de la contrôler et ce, dans tous les domaines d’activité de l’entreprise
(Raymond-Alain Thietard, Le management, Que sais-je PUF, 1986
2
Vient du latin complexus qui signifie embrasser, étreindre, contenir – Edgar Morin y ajoute le sens de
« tisser ensemble » - A ne pas confondre avec « compliqué qui vient du latin complicare : possède de
nombreux éléments dont l’assemblage est difficile à comprendre
3
Edgar Morin, La méthode, T.2 la vie de la vie p.326 ; Ed. Seuil

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simple prothèse qui, pour Francis Pave, témoigne d’un véritable renoncement
au management4.
Le management ne peut en effet être ramené à un corpus de concepts,
d’outils ou de techniques : ce n’est ni une science, ni une technique, ni même
un métier car comme le fait remarquer André Comte – Sponville : « Si le
management était une science on n’aurait plus besoin de managers »5.
Henry Mintzberg l’illustre fort pertinemment en ces termes : « Prenez
une bonne dose de métier, une certaine quantité d’art, et un peu de science et
vous aboutirez à un travail qui est avant tout une pratique. Il n’y a pas une
seule et unique manière de bien diriger une entreprise ; tout dépend de la
situation… le management est efficace lorsqu’il permet à l’art, au métier et
à la science de se rencontrer… la pratique du management est caractérisée
par son ambiguïté… les dirigeants doivent sentir les choses, se frayer un
chemin dans des phénomènes complexes, débusquer les informations dont ils
ont besoin, creuser autant qu’ils le peuvent sur le terrain et non du sommet
d’une pyramide imaginaire… La stratégie est un processus interactif et non
une séquence en deux temps ; elle exige un échange continu entre la pensée
et l’action. Autrement dit, les stratégies qui réussissent le mieux ne sont pas
conçues au cordeau, elles évoluent à mesure qu’elles avancent »6.
Les analyses et conceptualisations sont certes des sources de connaissance
et de progrès tout comme les avancées technologiques, les méthodologies et
autres simulations qui constituent des supports irremplaçables. Mais ces outils
ne sont pas par eux-mêmes opératoires pour l’action managériale qu’ils peuvent
nourrir mais non déterminer en raison de la singularité et de la complexité des
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situations concrètes « in vivo ».
D’où cette critique ironique du management scientifique « L’idée
selon laquelle le chef tout puissant commence par accoucher d’une stratégie
grandiose avant d’en diriger l’exécution par tous les autres membres de
l’entreprise est un mythe souvent hérité de la production de masse de biens
« simples » idée qui « s’est souvent révélée la voie expresse vers le désastre »
(Henry Mintzberg).

4
Francis Pave : chercheur au centre de sociologie des organisations du CNRS
5
André Comte-Sponville préface de l’ouvrage « le management relationnel de P.Van Den Bulke et
I.Monème, Dunod
6
Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, Ed. d’Organisation 2004 – Des
managers des vrais, pas des MBA, Ed. d’Organisation 2005

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L’américain F.W. Taylor7 et le français H. Fayol8, tous deux ingénieurs,
sont les initiateurs emblématiques du management scientifique9 qui a donné
naissance au travail à la chaîne – caricaturé par Charlie Chaplin dans les Temps
Modernes – et au phénomène bureaucratique ; modèles à l’origine d’une science
mécaniste des organisations qui a essaimé dans le monde entier, dans tous les
secteurs d’activité et a séduit les grandes écoles de commerce et de gestion10
qui en ont fait également la base de leur enseignement et de leurs recherches.
Le principe est bien connu : division du travail et des tâches, chaque
tâche devenant autonome et spécialisée afin que chaque ouvrier ou employé
devienne excellent à un poste donné ; encadrement hiérarchisé reposant sur la
compétence technique du responsable chargé de programmer, répartir le travail
et en contrôler la bonne exécution.
Il repose sur un certain nombre de paradigmes issus de la pensée
cartésienne avec le projet de contrôler l’environnement pour en réduire les
aléas, et faire coïncider les faits, les actions et les comportements humains avec
la programmation managériale : forme de rationalité spécifique à l’hémisphère
gauche du cerveau et caractérisée par une pensée analytique abstraite, linéaire
et séquentielle.
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7
Frederick Taylor, 1856-1915, Ingénieur américain qui a commencé sa carrière comme ouvrier- Principles
of Scientific Management : série d’articles publiés dans American Magazine au printemps 1911 ; réédité
en 1947 sous le titre Scientific Management – traduit en français en 1971 sous la direction scientifique des
entreprises ; Ed. Dunod
8
Henri Fayol, 1841-1925, Ingénieur français diplômé de l’Ecole des Mines – Administration industrielle
et générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle, 1916 – Ed. Gauthier-
Villars 1981
9
Ce modèle sera appelé management scientifique dans les années 30 par Lyndall Urwick, théoricien anglais
qui créa le 1er cabinet britannique de conseil en management en 1934
10
L’enseignement du management semble avoir commencé à l’Université de Pennsylvanie dès 1881 sous
l’impulsion d’un homme d’affaires Joseph Wharton inspiré par une école prussienne de formation des
hauts fonctionnaires ; il a mis en place une méthode scientifique se traduisant par une mesure rigoureuse,
la collecte de données, l’archivage, l’analyse statistique et le développement de modes rationnels et
juridiques d’ordre, de prise de décisions et de contrôle des activités sociales. En 1908 Harvard proposa son
1er programme intitulé Master of Business Administration puis Stanford créa le sien en 1925 : ce sont les
ancêtres du MBA

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Les théories humanistes de la motivation des années 5011, les avancées
démocratiques ont, au fil du temps, amélioré l’adéquation entre l’individuel
et le collectif et notamment les rapports du travail, la qualité de la vie, et la
participation de ses membres au sein de l’entreprise : enrichissement des tâches,
délégation, management participatif, communication interne…
Mais si la forme s’est arrondie, l’inspiration déterministe et planificatrice
reste le plus souvent sous-jacente, fondée sur une vision réductrice de la
nature humaine ; vision méconnaissant tant la diversité et la singularité des
aspirations individuelles que la logique spécifique du groupe envisagé comme
une juxtaposition d’individus alors qu’il est un système12 à part entière.
Il a pourtant bien fallu admettre que les faits et les comportements
humains résistent – fort irrespectueusement ! – au management scientifique
et aux changements volontaristes, le système réel répondant à sa mise en
forme idéelle et idéale en détournant les nouvelles formes, sans changer
fondamentalement… !
A l’abri des règles formelles se développent en effet des relations
de pouvoir parallèles, des phénomènes de dépendance et de conflit : toute
organisation humaine officielle décrétée par un organigramme bien visible
qui obéit à une logique d’efficacité, se double d’une organisation informelle
implicite, qui obéit à une logique de sentiments, met en jeu d’autres hiérarchies
de valeurs, des interactions officieuses, et… peut faire échec à l’organisation
formelle !
Ce qui provoque l’insistance du management et donc de nouvelles
résistances, véritable bras de fer entre les deux logiques, entre le réel et le
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programmé ; cercle vicieux infernal d’une double résistance : des systèmes

11
Recherches menées entre les deux guerres mais qui ne furent publiées que dans les années 50-60 par
les grandes Business School américaines comme Harvard, Stanford et la Sloan School of Management du
Massachussets Institute of Technology (M.I.T.)
-Elton Mayo, 1880-1949, psychologue australien, enseignant à Harvard, fondateur de la sociologie en
milieu industriel – The Human Problems of an Industriel Civilization, Ed. Mac Millan, Londres, 1933 ;
ses recherches effectuées au sein de l’entreprise Western Electric à Chicago ont établi que la motivation
de l’homme au travail ne se limite pas à la rémunération comme le pensaient les tayloriens, et ont mis en
évidence l’importance de « la logique de sentiments » et des besoins de considération et de respect des
salariés
-Abraham H. Maslow, (1908-1970), psychologue américain – Toward a Psychology o/being, 1961-traduit
en français en 1972 : « Vers une psychologie de l’être », Fayard – Motivation and Personality, Harper
and Row, 1954 ; il a établi que, au-delà de ses besoins fondamentaux vitaux et de sécurité, l’être humain
cherche à satisfaire des besoins supérieurs d’estime et de réalisation personnelle
-L’Institut Tavistock des Relations Humaines a mis en évidence la complexité des phénomènes affectifs et
des représentations inconscientes des individus qui interfèrent sans cesse avec les impératifs professionnels ;
il n’y a pas d’un côté l’homme décideur et acteur rationnel et de l’autre l’être affectif et psychologique
12
En 1751 Diderot et d’Alembert en donnaient la définition suivante dans leur encyclopédie : « …disposition
des différentes parties d’un art ou d’une science dans un état où elles se « soutiennent toutes mutuellement
et où les dernières s’expliquent par les premiers – Ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés
en fonction d’un but (Joël de Rosnay) –unité globale d’interrelations entre éléments actions ou individus
(Edgar Morin)

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humains au déterminisme de l’action managériale d’une part, du management à
la résistance des systèmes d’autre part.
Gregory Bateson13 a apporté des éléments de compréhension
déterminants en identifiant les deux niveaux du changement volontariste et
leurs effets paradoxaux :
- Le changement de niveau 1 intervient sur les éléments du système,
sans en changer les paradigmes ; il déclenche des phénomènes
autorégulateurs, le système intégrant à minima les changements…
et revenant tranquillement à son état antérieur d’équilibre ; d’où la
boutade : plus ça change et moins ça change.
- Le changement de niveau 2, nécessaire lorsque les changements de
niveau 1 ne permettent pas ou plus une évolution suffisante du système,
modifie le système lui-même dans ses présupposés fondateurs ; mais il
risque alors de déclencher une réaction violente ou un blocage s’il est
décrété brutalement et artificiellement !
La porte du changement, responsabilité essentielle du management, est
donc bien étroite car comme l’a fort pertinemment relevé Edgar Faure lors de
la mise en œuvre de sa réforme de l’Education Nationale : « en décrétant le
changement, l’immobilisme s’est mis en marche et je ne sais plus comment
l’arrêter… ».
Les individus et leurs organisations sociales sont régis par deux
dynamiques antinomiques, l’une allant vers l’évolution et l’autre vers
l’homéostasie ou stabilité dynamique qui désigne la tendance à se rétablir dans
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son état antérieur et à répéter les comportements et schémas du passé.
Le rapport dialectique entre ces deux tendances, dont on ne peut avoir ni
l’intelligibilité ni la maîtrise complètes et que les outils classiques, analytiques
et binaires, sont impuissants à appréhender, est source de difficultés pour le
management scientifique et déterministe car son processus est éminemment
paradoxal : le changement ne se décrète pas administrativement ou
techniquement car l’organisation informelle y résiste… mais en même temps il
faut bien l’initier pour que l’entreprise évolue et se développe.
Manager dans la complexité se confronte donc au paradoxe et suppose
un réajustement de la pensée, un renversement de perspective ; selon la formule
imputée à Goethe, « le tout est plus que la somme de ses parties » : il en émerge
des propriétés qui n’existent pas dans leurs constituants et sont la résultante
d’une dynamique interactionnelle dont la méthode analytique cartésienne ne
peut rendre compte.

13
Gregory Bateson, 1904-1980, Anthropologue, théoricien de la communication – Vers une écologie de
l’esprit, Le Seuil, 1980

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L’approche systémique14 propose donc d’appréhender les systèmes
humains dans leur globalité et leur complexité irréductible à partir de cette
dynamique qui respecte l’intégrité de chacun de ses composants et les relie en
fonction d’une finalité qui est la survie et le développement du système.
Cette démarche fait appel à la rationalité de l’hémisphère droit
caractérisée par une perception holistique et une pensée sensible, intuitive,
concrète et synthétique, capable de conjoindre les antagonismes, de maintenir
les contradictions sans les réduire et de saisir l’ordre et la finalité sous-jacentes
au chaos apparent.
Les intuitions de la pensée, taxées d’irrationalité par les cartésiens, sont
définies par Edgar Morin comme une « connaissance appréhendant son objet
de façon à la fois immédiate, précise, perspicace et procurant dans l’acte même
un sentiment global de certitude sans qu’aucun raisonnement ou médiation soit
perceptible par l’esprit… mais elles ne font pas l’économie d’un raisonnement
dont la procédure nous est inconsciente »15.
Réhabilitant l’intuition et les émotions dans le processus interactif
de connaissance, de pensée et d’action, conformément aux avancées les plus
récentes des neuro-sciences16, la complexité conduit l’homme à s’ouvrir à
la pensée globale qui associe les deux formes de rationalité et s’enrichit de
rétroaction17 continue entre la pensée et l’action.
Des préceptes de management en ont été déduits invitant à renoncer
aux rigidités du contrôle et de la planification en cessant de « lutter contre »
ou de « prendre le pouvoir sur » pour adopter une attitude consistant à « faire
avec ».
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On en voit bien l’intérêt pour l’entreprise qui abrite toutes sortes de
logiques antagonistes : logique de l’efficacité et des sentiments ; de la finance
et des valeurs humaines ; des salariés, des actionnaires et de la direction ; des
managers et des managés… qui ont chacune leur légitimité mais se combattent
faute de pouvoir s’ajuster ensemble de façon dynamique et interactive.
Les systèmes humains son autoréflexifs, créatifs et possèdent une
puissante capacité d’auto-organisation et d’autorégulation interne, ressources
sur laquelle il est judicieux de s’appuyer à condition d’en comprendre et d’en

14
L’approche systémique est née de la rencontre entre des chercheurs de domaines très différents :
Arturo Rosenb Lueth et Walter B. Cannon Physiologistes – Joy Forrester, professeur de management au
Massachussets Institute of Technology (M.I.T.). Warren Mac Cullochneuro – physiologiste – Ludwig Von
Bertalanfly, biologiste – Norbert Wiener, mathématicien du M.I.T. Elle a été initiée aux Etats-Unis dès les
années 50 et introduite en France dans les années 70
15
Edgar Morin, La méthode, Tome 3 la connaissance de la connaissance, Ed. Seuil
16
Antonio Damasio, l’erreur de Descartes, la rationalité des émotions, Ed. Odile Jacob ; Daniel Goleman,
L’intelligence émotionnelle, Ed. Robert Lajimt
17
Rétroaction : réaction d’un effet sur une cause ; en cybernétique action en retour engendrée dans un
organisme par son propre fonctionnement dont il assure le contrôle

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accepter la logique, les méandres et la part d’aléa et d’imprévisibilité qui en est
le corollaire.
De prescripteur et moteur du changement le management devient plus
subtilement initiateur et régulateur, donnant la direction et le sens à partir du
projet global d’entreprise et des objectifs stratégiques, et laissant les acteurs
s’approprier et modeler la mise en forme.
Cessant de se centrer sur la tâche et les objectifs, pour assujettir la
logique humaine informelle à la logique formelle de production – ce qui n’est
pas un gage d’efficacité contrairement à la croyance désuète du management
technocratique – il veille essentiellement à l’articulation des deux logiques
techniques et humaines.
Changement de regard : les désordres et errements organisationnels
qui sont vécus comme des problèmes à régler et à éradiquer pour la logique
déterministe deviennent des processus normaux d’ajustement à discerner et à
accepter, la direction et le sens ainsi que les contraintes matérielles et concrètes
servant de repères dans le pilotage.
Chris Langton, du Santa Fe Institute, explique comment les systèmes
se constituent et découvrent leur fonctionnement : « Le système débute son
existence par le fait que des acteurs locaux, par exemple les membres d’une
équipe projet qui se constitue, se mettent à interagir de façon aléatoire,
par tâtonnements, comme lorsqu’on cherche son chemin. De cette activité
désordonnée va émerger une propriété globale, une dynamique d’ensemble, dont
les caractéristiques n’auraient pas pu être prévues à partir du fonctionnement
connu des acteurs individuels ».
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Moins la régulation de l’entreprise est centralisée, plus elle a des
chances d’être performante : il est impossible pour la direction d’appréhender
de sa place, avec le même à propos, les situations auxquelles les acteurs sont
directement confrontés ; ils sont les mieux placés pour prendre en charge la
régulation18.
Quant aux managers, ils ne tirent plus leur pouvoir de leur position
hiérarchique ou de leur compétence technique approfondie mais de leurs
qualités d’animateur et de facilitateur capables de mobiliser et fédérer les
énergies des individus et des équipes ; dans une sorte de « pyramide inversée »
le manager devient un support au service de la performance collective et d’une
stratégie coopérative et interactive.
On imagine bien que l’intégration pratique de cette démarche,
véritable changement de niveau 2 ne va pas de soi. Sur cette base, certaines
entreprises ont adopté une approche plus dynamique et plus souple des
structures organisationnelles et managériales : organisation matricielle, équipes
18
Gérard Donnadieu et Michel Karsky, La systémique ; penser et agir dans la complexité, Ed. Liaisons,
2002

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8 24
autonomes, management par objectifs, par projets, stimulation de l’expression
des pouvoirs internes et de la prise de responsabilités, formations…
Mais les réformes structurelles ne suffisent pas car le principe
systémique de rétroaction est un principe de co-évolution : le management
doit changer lui-même sur le fond et incarner les principes qu’il prône, faute
de quoi il délivre un message contradictoire qui conduira à l’homéostasie :
« lorsque la direction d’une entreprise affiche une politique de communication,
fait former ses collaborateurs et ses cadres aux techniques de communication,
mais ne change rien à son propre style de communication, elle ne résout pas le
problème, elle l’aggrave19 ».
Si dans la nouvelle organisation les managers continuent à se positionner
comme par le passé, à partir notamment de leur compétence technique ou de
leur place hiérarchique, sans changer de façon d’être, les managés pourront
difficilement modifier leur propre comportement et participer effectivement à
la régulation attendue d’eux.
De même les réunions d’équipes sont, dans la logique systémique, un
lieu de régulation, co-création des règles de fonctionnement du groupe et de
participation aux décisions ; mais si le manager s’y présente avec des solutions
préétablies auxquelles il souhaite « faire adhérer » l’équipe, au lieu de générer
un vrai débat et d’être à l’écoute sans a priori, il générera la démotivation
désabusée des équipiers ou une réaction violente… dont il s’étonnera et qu’il
pourra avoir la tentation d’imputer à la personnalité des uns ou des autres,
n’ayant pas conscience de l’impact systémique de son propre positionnement !
Car chercher à « faire adhérer » constitue un simple changement de
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niveau 1 et témoigne de la résistance du système managérial ; les nouveaux
principes ne sont intégrés qu’en apparence, en la forme (on n’impose plus !)
mais pas sur le fond : l’intention est toujours d’agir sur le système et ses
acteurs pour les faire changer et se comporter de la façon souhaitée, ce qui est
caractéristique de l’approche déterministe.
Logique manipulatrice qui produit les effets pervers décrit par Bateson :
l’organisation informelle répondra à l’homéostasie managériale par sa propre
homéostasie malgré les décisions formelles et les incantations managériales.
La direction doit donc manager son propre changement et s’engager,
avec toute l’équipe des managers, dans une démarche réflexive permanente,
pour identifier et rectifier les incohérences éventuelles entre ses pratiques
managériales et les intentions affichées ; véritable apprentissage collectif qui
évolue pas à pas, et permet, par rétroaction, d’accompagner en même temps les
changements de l’entreprise.
Les résistances font de toutes façons partie du processus car tout
changement provoque de l’insécurité et des inquiétudes.
19
Isabelle Orgogozo, Paradoxes de la qualité, Ed. d’Organisation, 1987

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Changer c’est renoncer, perdre des repères et des habitudes, aller
vers l’inconnu et l’imprévu, faire des efforts d’adaptation et d’apprentissage
du nouveau ; c’est un processus de deuil collectif et individuel qu’il est
important de ne pas sous estimer, mais d’accompagner consciemment, à
petits pas ; en comprenant qu’il est nécessaire de respecter la diversité des
rythmes, d’en accepter les errements apparents, et de reconnaître l’importance
des renoncements symboliques et immatériels sous-jacents qu’implique le
changement initié.
Ainsi pour les managers, il n’est pas aisé de renoncer à la toute
puissance du contrôle et de la planification car elle constitue un rempart contre
l’angoisse ontologique de l’humain face à l’incertitude, l’imprévisibilité et
l’inconnaissable mais aussi une source de pouvoir et de considération !
D’autant que cela les oblige à se confronter, aux individus et aux groupes
dont le fonctionnement informel parait irrationnel à leur regard cartésien, sans
le support du statut hiérarchique ou de l’expertise technique, sans la sécurité de
procédures rationalisées, sans certitudes méthodologiques ou conceptuelles…
La difficulté est réelle et pose la question de la formation au management
souvent conçue comme un ensemble de savoirs et de techniques cloisonnés et
spécialisés, faisant appel principalement à la rationalité du cerveau gauche, ce
qui a inspiré à Mintzberg un ouvrage polémique intitulé : « des managers, des
vrais, pas des MBA ». Il y stigmatise une conception de la formation qui donne
à penser qu’il y a de bonnes façons objectives d’impliquer, de motiver et de
diriger et que ces bonnes façons peuvent s’enseigner dans une salle de classe et
se traduire pour un diplôme.
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Il est clair que la complexité du management et le management de la
complexité ne peuvent y trouver leur compte !
Selon Edgar Morin, gérer la complexité est une compétence de l’esprit
humain car il n’est pas bloqué par le surgissement du flou et de l’incertain, ce
qui permet à la pensée de continuer son chemin à travers ces marécages, ce
que les techniques, ces choses « que l’on utilise à la place du cerveau », pour
reprendre une formule percutante de Mintzberg, ne peuvent pas faire.
Pour relever ce défi les managers doivent s’engager dans un véritable
itinéraire d’évolution personnelle en développant leur intelligence et leur
maturité émotionnelle et relationnelle ainsi que leur conscience intuitive et
réflexive de façon à acquérir une sécurité intérieure émotionnelle et psychique
leur permettant de vivre l’aléa et les fluctuations.
C’est à partir de leur subjectivité et de leur humanité qu’ils peuvent
entrer en résonance intuitive et en empathie avec la logique informelle de
leurs équipes pour mieux la comprendre car les phénomènes affectifs et les
représentations inconscientes des individus interfèrent sans cesse avec les
impératifs professionnels : il n’y a pas d’un côté l’homme décideur et acteur

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rationnel et de l’autre l’être affectif et psychologique ; la cohésion avec le
processus de production, condition de l’atteinte des objectifs opérationnels, en
sera facilitée.
De son côté le management, chargé de donner la direction doit veiller à
ne pas se contenter d’objectifs obéissant à la seule logique de production évaluée
en termes d’efficacité, de qualité, de coûts, et de profits, et à intégrer dans sa
stratégie des éléments correspondant aux valeurs et aux besoins sociaux pour
donner un sens à l’action humaine et maintenir sa dynamique d’évolution.
Malgré les difficultés et les inquiétudes qu’elle engendre, la
confrontation à la complexité et au paradoxe pourrait bien finalement être
un levier de transformation si le management et les différents acteurs au sein
de l’entreprise parvenaient à en percevoir l’enjeu : le passage de la logique
archaïque de territoire, résidu de notre cerveau reptilien, à une logique de
coopération, passage que le cerveau humain du 21ème siècle semble être tout à
fait capable d’accompagner.

La nouvelle mentalité est plus importante même


que la nouvelle science et la nouvelle technologie
A.N. Whitehead

Références
Anglicisme adapté par l’Académie française au 20ème siècle pour désigner un ensemble
de techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise – Conduite,
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direction d’une entreprise (Petit Robert) – Par management on entend l’action, l’art ou la
manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la
contrôler et ce, dans tous les domaines d’activité de l’entreprise (Raymond-Alain Thietard,
Le management, Que sais-je PUF, 1986
Vient du latin complexus qui signifie embrasser, étreindre, contenir – Edgar Marin y ajoute
le sens de « tisser ensemble » - A ne pas confondre avec « compliqué qui vient du latin
complicare : possède de nombreux éléments dont l’assemblage est difficile à comprendre
Edgar Morin, La méthode, T.2 la vie de la vie p.326 ; Ed. Seuil
Francis Pave : chercheur au centre de sociologie des organisations du CNRS
André Comte-Sponville préface de l’ouvrage « le management relationnel de P.Van Den
Bulke et I.Monème, Dunod
Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, Ed. d’Organisation
2004 – Des managers des vrais, pas des MBA, Ed. d’Organisation 2005
Frederick Taylor, 1856-1915, Ingénieur américain qui a commencé sa carrière comme
ouvrier- Principles of Scientific Management : série d’articles publiés dans American
Magazine au printemps 1911 ; réédité en 1947 sous le titre Scientific Management – traduit
en français en 1971 sous la direction scientifique des entreprises ; Ed. Dunod
Henri Fayol, 1841-1925, Ingénieur français diplômé de l’Ecole des Mines – Administration
industrielle et générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination,
Contrôle, 1916 – Ed. Gauthier-Villars 1981

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Ce modèle sera appelé management scientifique dans les années 30 par Lyndall Urwick,
théoricien anglais qui créa le 1er cabinet britannique de conseil en management en 1934
L’enseignement du management semble avoir commencé à l’Université de Pennsylvanie
dès 1881 sous l’impulsion d’un homme d’affaires Joseph Wharton inspiré par une
école prussienne de formation des hauts fonctionnaires ; il a mis en place une méthode
scientifique se traduisant par une mesure rigoureuse, la collecte de données, l’archivage,
l’analyse statistique et le développement de modes rationnels et juridiques d’ordre, de
prise de décisions et de contrôle des activités sociales. En 1908 Harvard proposa son 1er
programme intitulé Master of Business Administration puis Stanford créa le sien en 1925 :
ce sont les ancêtres du MBA
Recherches menées entre les deux guerres mais qui ne furent publiées que dans les années
50-60 par les grandes Business School américaines comme Harvard, Stanford et la Sloan
School of Management du Massachussets Institute of Technology (M.I.T.)
Elton Mayo, 1880-1949, psychologue australien, enseignant à Harvard, fondateur de la
sociologie en milieu industriel – The Human Problems of an Industriel Civilization, Ed.
Mac Millan, Londres, 1933 ; ses recherches effectuées au sein de l’entreprise Western
Electric à Chicago ont établi que la motivation de l’homme au travail ne se limite pas à la
rémunération comme le pensaient les tayloriens, et ont mis en évidence l’importance de
« la logique de sentiments » et des besoins de considération et de respect des salariés
Abraham H. Maslow, (1908-1970), psychologue américain – Toward a Psychology o/
being, 1961-traduit en français en 1972 : « Vers une psychologie de l’être », Fayard –
Motivation and Personality, Harper and Row, 1954 ; il a établi que, au-delà de ses besoins
fondamentaux vitaux et de sécurité, l’être humain cherche à satisfaire des besoins supérieurs
d’estime et de réalisation personnelle
L’Institut Tavistock des Relations Humaines a mis en évidence la complexité des
phénomènes affectifs et des représentations inconscientes des individus qui interfèrent sans
cesse avec les impératifs professionnels ; il n’y a pas d’un côté l’homme décideur et acteur
rationnel et de l’autre l’être affectif et psychologique
En 1751 Diderot et d’Alembert en donnaient la définition suivante dans leur encyclopédie :
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« …disposition des différentes parties d’un art ou d’une science dans un état où elles se
« soutiennent toutes mutuellement et où les dernières s’expliquent par les premiers –
Ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés en fonction d’un but (Joël de
Rosnay) –unité globale d’interrelations entre éléments actions ou individus (Edgar Morin)
Gregory Bateson, 1904-1980, Anthropologue, théoricien de la communication – Vers une
écologie de l’esprit, Le Seuil, 1980
L’approche systémique est née de la rencontre entre des chercheurs de domaines très
différents : Arturo Rosenb Lueth et Walter B. Cannon Phhysiologistes – Joy Forrester,
professeur de management au Massachussets Institute of Technology (M.I.T.). Warren
Mac Cullochneuro – physiologiste – Ludwig Von Bertalanfly, biologiste – Norbert Wiener,
mathématicien du M.I.T. Elle a été initiée aux Etats-Unis dès les années 50 et introduite en
France dans les années 70
Edgar Morin, La méthode, Tome 3 la connaissance de la connaissance, Ed. Seuil
Antonio Damasio, l’erreur de Descartes, la rationalité des émotions, Ed. Odile Jacob ;
Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Ed. Robert Lajimt
Rétroaction : réaction d’un effet sur une cause ; en cybernétique action en retour engendré
dans un organisme par son propre fonctionnement dont il assure le contrôle
Gérard Donnadieu et Michel Karsky, La systémique ; penser et agir dans la complexité, Ed.
Liaisons, 2002
Isabelle Orgogozo, Paradoxes de la qualité, Ed. d’Organisation, 1987

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