Lesly Jules

Guide d’Administration de l’église

...Afin que tes progrès soient évidents pour tous.

Avec la participation de
Jean-Claude Cerin, Gérald Guiteau, Jean Duthène Joseph et Dominique & Jean-EdnerJeanty Jr.

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Centre Spécialisé de Leadership (CSL)
admin@cslpro.org
Copyright 2008
Dépot légal
ISBN :
Couverture

Imprimé au Canada

Édition le Béréen
lebereen@yahoo.ca

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 SOMMAIRE

REMERCIEMENTS
PREFACE
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE
LA PLANIFICATION DANS L’EGLISE

CHAPITRE I- LES PRINCIPES DE BASE DE LA PLANIFICATION

A- La Déclaration de Vision
B- L'énoncé de mission
C- Le plan d'action
CHAPITRE II- LA PLANIFICATION FINANCIERE
A- La méthodologie
B- L'élaboration du budget
DEUXIEME PARTIE
L'ORGANISATION DE L'ÉGLISE

CHAPITRE I- LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

A- L'organigramme
B- La description de tâches
CHAPITRE II- LA GESTION DU TEMPS
A- Pourquoi ?
B- Comment ?
CHAPITRE III- LA DELEGATION
A- La non-délégation
B- Comprendre la délégation

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 TROISIEME PARTIE
LA DIRECTION DE L'EGLISE

CHAPITRE I- LES CARACTERISTIQUES DU LEADERSHIP CHRETIEN

A- L’humilité
B- La compétence
C- L’intégrité
D- L’amour
CHAPITRE II – COMMENT DIRIGER EFFICACEMENT

A- Le développement de leadership
B- Les styles de leadership
CHAPITRE III- LES CONFLITS ORGANISATIONNELS
A- Perception et origine des conflits
B- La résolution de conflits
QUATRIEME PARTIE
LE CONTROLE DANS L’EGLISE

CHAPITRE I - L’EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES ET DES ACTIFS DE L’EGLISE

A- Pourquoi procéder à l’évaluation des ressources humaines ?
B- Les Principes pour une évaluation efficace des ressources humaines
C- L’évaluation des actifs de l'église
CHAPITRE II- L’EVALUATION DES RESSOURCES FINANCIERES
A- Qui intervient dans le processus ?
B- Les notions essentielles de comptabilité
C- Les procédures comptables
D- La préparation du rapport financier
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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 REMERCIEMENTS

Cet ouvrage est le fruit de l’intervention d’un groupe d’hommes et de femmes qui croit que
l’église, en s’organisant, peut et doit contribuer à créer une société meilleure à la gloire de Dieu.
La Bible nous recommande d’exprimer de la reconnaissance à de tels Hommes. Aussi
souhaitons-nous remercier spécialement les personnalités suivantes :

Mme Kerline Toussaint Jules

M. Jean-Claude Cerin

Rev. Pasteur Gérald Guiteau

Dr. Jean Duthène Joseph

Rev. Pasteur Jean Edner Jeanty Jr. & Mme Dominique Jeanty

Rev. Pasteur Jean Bilda Robert

Dr. Patrick Jeudi

Rev. Pasteur Lemète Zéphir

Rev. Pasteur Maxime Pierre-Pierre

M. Ad de Blaeij

Dr. Julio Volcy

Ing. Wilson Laratte

M. Jean Valéry Vital-Herne

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PREFACE

Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler sont des éléments essentiels au bon fonctionnement de
toute institution ou entreprise humaine. Ainsi, des spécialistes et leaders évangéliques avisés,
œuvrant dans différentes disciplines et avenues telles la théologie, les sciences administratives,
le développement organisationnel et la sociologie, ont cru important de placer entre vos mains
cet ouvrage intitulé : ‘’Guide d’Administration de l’Eglise’’. Ce dernier est la résultante d’un
recul et d’une réflexion stratégique sur l’organisation et le mode de fonctionnement de l’église
haïtienne.

En observant la réalité dans laquelle évoluent certaines églises évangéliques, nous estimons que
certains leaders oublient que l’église est à la fois une entité spirituelle et une société d’êtres
humains, et donc une entité physique également. L’Eglise est dirigée par l’Esprit de Dieu par le
moyen de la parole de Dieu, à travers des hommes et de femmes auxquels il a accordés toutes
sortes de dons. En tant que société humaine, composée d’êtres marqués par la chute, elle obéit
aux mêmes règles que toutes les autres sociétés humaines.

Tenant compte de ces considérations, il est nécessaire d’avoir une bonne maîtrise des notions
d’administration afin d’exécuter avec efficacité et efficience la mission pluridimensionnelle de
l’Eglise (spirituelle et matérielle) que Dieu nous a confiée. C’est la raison d’être de cet ouvrage
sur l’administration de l’église. De part son caractère pluridisciplinaire, la production de ce livre
a nécessité l’intervention d’éminentes figures du monde Evangélique Haïtien que voici : Jean
Claude Cerin, actuel représentant de TEARFUND en Haïti, Pasteur Gerald Guiteau, Doyen du
Séminaire de Théologie de l’Eglise de Dieu en Haïti, Dr. Jean Duthène Joseph actuel pasteur de
l’Eglise Baptiste Expression Française de Springs Valley et le couple Jean Edner et Dominique
Jeanty respectivement professeur au séminaire de Théologie Evangélique de Port-au-Prince et
responsable Financier à Compassion Internationale.

Une bonne coordination a été rendue possible grâce à l’esprit d’ouverture du Dr. Lesly Jules,
fondateur du Centre spécialisé de Leadership dont la mission est d’accompagner les leaders vers
un développement personnel et une efficacité organisationnelle. Par cet ouvrage, le Dr. Jules
nous permet de bénéficier de son vaste expérience en matière de renforcement de capacités
organisationnelles.

Nous vous recommandons donc, chers amis lecteurs, cet ouvrage, car nous savons que les
communautés ecclésiales existant ont grandement besoin d’instituer et de mettre en pratique les
notions et techniques d’administration afin de mener à bon port, le ministère du Seigneur, avec
l’aide du Saint Esprit. Une chose est certaine, Dieu n’attend de personnes un service exécuté
sans faille, mais Il attend de nous un service accompli avec fidélité. Il est impossible de satisfaire
le Seigneur dans les moindres détails de chacune des étapes de notre mission terrestre, certes.
Mais, la fidélité qu’Il exige de nous implique autant l’obéissance que la compétence dans la
réalisation de Ses objectifs pour Son peuple.

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Réfléchissons et travaillons donc, mes chers amis, à l’émergence et l’édification d’une autre
Eglise, avec un système de valeurs renouvelé tant sur le plan spirituel, moral, matériel,
organisationnel. Ainsi, pourrons-nous refléter la vraie image du Père parfait.

Rév. Pasteur Jean Bilda Robert

Directeur National de la Ligue Biblique et
Président du Concile des Eglises Evangéliques d’Haïti.

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 INTRODUCTION

Pourquoi l'Administration de l'Eglise ?

Il est possible que vous vous demandiez quel rôle vous pouvez jouer dans le domaine de
l'administration de l'église. Certains leaders Chrétiens pensent que les questions d'ordre
administratif ne sont pas leur centre d'intérêt. Pour plus d'un, il est absurde de parler de
l'existence d'une discipline ou d'une pratique qu'on pourrait appeler administration de l'église.
Certains leaders spirituels perçoivent l'église comme étant une entité essentiellement spirituelle
qui n'a rien à voir avec les normes et les techniques d'administration. Ils pensent que les principes
d'administration proviennent du milieu séculier, "le monde", et par conséquent, ils ne doivent pas
être introduits dans l'église, "appelée hors du monde".

L'une des résultantes de cette mode de pensée est la sous-utilisation des talents et compétences
disponibles à l'église; Il est tout aussi absurde de croire que des talents et compétences non-
utilisés puissent glorifier Dieu qui les a placés dans Son église. Quelles raisons appuieraient
l'utilisation des outils de gestion dans l'église? Sont-elles d'ordre logique et Biblique?
Examinons-les brièvement :

a) Les raisons logiques

L'émergence dans les églises de certains problèmes auxquels sont confrontés des organisations
non-religieuses ont porté des académiques et des praticiens à comprendre l'importance pour
l'église de s'organiser.

On pourrait penser que certains problèmes comme les conflits, les divisions, les besoins non-
satisfaits qui génèrent des tensions, le manque de motivation des leaders laïcs, le sentiment de
faire du surplace, le manque d'harmonie entre les différents ministères, les démissions en
cascade, les assemblées générales qui tournent au vinaigre, l'indifférence des membres de l'église
a l'endroit de la communauté avoisinante, des départements ou ministères stériles, des familles
divisées, etc., seraient la résultante d'un manque de spiritualité dans l'église. Cependant, ces
problèmes évoqués pourraient trouver une issue à travers l'application de certains principes
d'administration ou de bonne gouvernance, ajoutée à la prière.

Alfred Kuen, dans un essai intitulé l'Organisation de l'Eglise a fait remarquer que " trop souvent,
les leaders d'Eglise tentent de donner des réponses spirituelles à des questions d'organisation et
des réponses administratives à des problèmes spirituels." En effet, l'église, en tant
qu'organisation (nécessitant des ressources humaines, matérielles et financières) obéit aux
mêmes principes que toutes les autres organisations : elle a des objectifs à atteindre, des budgets
à mobiliser, de l'argent à gérer, des gens à faire vivre harmonieusement ensemble. La maîtrise de
ces éléments nécessite un système d'organisation établi suivant des règles ou principes régissant
toute société humaine et ces principes (d'administration) peuvent être utiles dans presque toutes
les situations de gestion qu'il s'agisse d'une organisation à but non-lucratif ou autre. C'est tout
simplement le management appliqué au contexte de l'église.

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L'administration dans l'église est en train de devenir un défi significatif pour les leaders
d'aujourd'hui. L'église nécessite à présent des outils efficaces et efficients pour sa gestion plus
que c'était nécessaire hier. Si en effet, dans le temps, il était dit que "si donc, nous avons la
nourriture et le vêtement, cela nous suffit", il existe à présent toutes sortes de besoins que le
leadership chrétien ne saurait ignorer pour remplir valablement sa mission. Cependant, la
mission de base de l'église n'a pas changé : elle consiste à évangéliser, équiper et prendre soin du
peuple de Dieu. Mais aujourd'hui nous avons le privilège de bénéficier de toute une série
d'infrastructures et de ressources placées à notre disposition pour accomplir cette mission.

Il est important que l'église adhère à une approche Biblique du management plutôt qu'une
approche mondaine susceptible de porter à la dérive, notre nature pécheresse aidant.

C'est une tragédie de voir tant d'organisations chrétiennes accepter une philosophie mondaine du
management. Elles essaient d'accomplir l'œuvre de Dieu avec une philosophie de management
diamétralement opposée aux principes bibliques. Mathieu 20:20-28 28 nous donne un exemple
très clair :"Vous savez que les chefs des nations, les tyrannisent et que les grands les
asservissent. Il n'en sera pas de même au milieu de vous. Mais quiconque veut être grand parmi
vous, qu'il soit votre serviteur."

Une administration axée sur des valeurs chrétiennes peut être un puissant témoignage et servir à
rendre gloire à Dieu.

b) Raisons bibliques

L'administration n'est pas une invention humaine. C'est Dieu qui nous en a donné le premier
exemple dans la création, pour nous confier plus tard la gestion de cette dernière. Il est donc
nécessaire que les leaders se frottent avec les outils de gestion pour mieux servir le Seigneur qui
est un Dieu d'ordre et de discipline. Jean-Edner Jeanty Jr., faisant un plaidoyer en faveur de
l'introduction des principes d'administration dans l'église, se base des références Bibliques pour
affirmer:
- L'œuvre de Dieu mérite d'être bien organisée (cf. Exode 18.17s)
- L'Eternel est un Dieu d'ordre et de bienséance. Notre travail doit refléter son caractère (cf.
1Cor. 14.40; Col 2.5)
- Dieu a donné des dons à l'église pour qu'elle soit bien gouvernée (cf. Romains 12.8;
1Timothée 5.17)
- Les responsables de l'Eglise doivent rechercher ce qui est bien non seulement devant
Dieu mais aussi devant les hommes qui connaissent les principes d'administration. (cf.
2Co 8.21)

En parcourant les Ecritures, on remarque que beaucoup de leaders ont fait appel à des techniques
ou des principes de gestion dans l'exercice de leur ministère. On peut faire référence notamment
à Abraham dans ses relations avec son serviteur Eliezer (Abraham présenta une description de
tâches à Eliezer), Joseph quand il assumait sa fonction de gouverneur en Egypte (Joseph planifia
la survie des Egyptiens durant la période de famine), Jéthro, le beau-père de Moise (Jéthro
informa Moise sur les bénéfices de la délégation), David et son fils Salomon (ils firent preuve de

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sagesse dans leurs prises de décisions), etc. De plus, un modèle remarquable d'organisation a été
retrouvé chez la personne de Néhémie.

Le livre de Néhémie est une référence en matière d'organisation dans la mesure où Néhémie est
souvent perçu comme l'un des plus grands administrateurs des temps bibliques car il fait
référence à la plupart des principes de gestion. Néhémie avait une mission (enlever l’opprobre de
son peuple), une vision (une Jérusalem fortifiée), des objectifs (reconstruire les murailles et les
portiques), une stratégie (recueillir du roi des lettres pour avoir accès aux ressources nécessaires)
pour laquelle il devait mobiliser des ressources humaines, matérielles, financières. Il devait aussi
établir une méthodologie ou cadre logique d'intervention, évaluer le progrès et célébrer les
accomplissements avec les parties-prenantes. C'est une approche classique d'un grand projet de
rénovation dont les principes sont encore applicables aujourd'hui. Le projet de Néhémie présente
les différentes étapes que peut suivre un projet à implémenter dans le contexte d'une église ou
toute autre organisation.

Même les auteurs d'ouvrages séculiers sur le management reconnaissent en Néhémie un

administrateur modèle par sa capacité à organiser et à motiver une équipe en vue d'accomplir une
œuvre. Les principes que Néhémie utilisa alors ne sont pas différents de ceux que les
organisations qui réussissent utilisent aujourd'hui. Toute institution sérieuse comprend
l'importance d'une vision, de la connaissance du milieu et la réponse aux besoins en présence, le
style de leadership, la délégation et la formation des responsables, la direction par objectifs, la
forme de la structure de l'organisation. Pourquoi ne pas suivre un tel modèle dans l'église?

C'est ce à quoi nous invite cet ouvrage présenté en quatre parties. La première partie aborde la
fonction principale en gestion, notamment la Planification. Planifier c'est en fait prévoir ce qui
doit être fait, comment et avec quelles ressources. La planification nous permet de gérer le
présent tout en nous projetant dans le futur. Cette section poursuit quatre objectifs. Il s'agit de
vous habiliter à élaborer une déclaration de mission, à rédiger un plan d'action, à préparer un
budget balancé et à réfléchir sur les techniques de levée de fonds.

La seconde partie traite de la fonction Organisation qui consiste à diviser et répartir les tâches
pour l'accomplissement des objectifs. Donc, s'assurer que les ressources humaines sont
disponibles et entraînées. L'objectif de cette section est de vous accompagner à concevoir un
organigramme, à élaborer une description de taches et à déléguer plus efficacement.

La troisième partie s'intéresse à la fonction Direction où il est question d'encourager et motiver à

prendre des initiatives et à entreprendre des actions pour compléter les taches essentielles. Se
montrer un modèle pour les autres en faisant preuve de leadership. Etre sensible au besoin de
direction et de leadership en fournissant l'orientation nécessaire. Communiquer de façon
continue le statut des efforts aux membres. L'objectif de cette section est de définir et d'identifier
les caractéristiques d'un leader selon Dieu, de discerner les différents styles de leadership,
d'évaluer les traits de caractères en matière de leadership et finalement de réfléchir sur les
techniques de résolution de conflits.

La quatrième et dernière partie touche la fonction Contrôle ou Evaluation/Rapport (feedback).

Contrôle ici ne signifie nullement le fait de dominer ou manipuler. Au contraire, il s'agit de

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mesurer les progrès par rapports aux objectifs, d'évaluer les résultats et d'entreprendre les actions
appropriées. Réviser l'état d'avancement des activités (progrès) sans perdre de vue le résultat
final (la mission) et la motivation à fournir tout au long du processus. Dire quand c'est bien et
quand c'est mal. L'objectif de cette section est d'une part de présenter les différentes procédures
et politiques de gestion des ressources humaines, financières, matérielles, équipements et actifs
de l'église. Et, d'introduire une grille de révision du management général de l'église, d'autre part.

Les raisons logiques et Bibliques introduites plus haut constituent un véritable plaidoyer en
faveur de l'intégration des principes de gestion dans l'église en tant qu'organisation. Si ces
principes étaient méconnus, nous espérons que cet ouvrage non seulement les fera connaître mais
aussi favorisera leur utilisation. Notre souhait est que ce livre ne soit pas un ouvrage de plus dans
votre bibliothèque mais un livre de chevet que vous pouvez consulter. Qu'il serve de guide aux
étudiants des séminaires de théologie, aux pasteurs, et à tout leader chrétien qui aspire à exercer
un ministère particulier dans l'église. Puisse ce livre vous aider à être fidèle dans les petites
choses et faire en sorte que vos progrès soient évidents pour tous.

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 PREMIERE PARTIE

LA PLANIFICATION DANS L’EGLISE

Avec la contribution de Jean-Claude Cerin

On pourrait penser que la Planification est une activité qui rentre dans toute logique d'exercice
humain. Et que ce ne serait pas la peine de se prononcer sur son importance, tant elle est
évidente. Même la fourmi prépare en été sa survie pendant l'hiver à venir. Cependant, on peut
constater que la planification est une activité négligée à tort dans l'exercice du ministère de
certains leaders.

Ceux-ci s'appuient sur leurs expériences de plusieurs années de pratique du métier et

questionnent la justesse de la planification (stratégique) au regard d'une routine confortable.
Ceux-là pensent que l'acte de planification peut offenser Dieu qui " …connaît les projets qu'Il a
formés sur nous… ". Ils croient que le Saint-Esprit a déjà tout planifié en leur faveur et vaine
serait l'intervention humaine dans ce sens. D’autres croient que la planification est utile car on
gère ce qu'on a planifié. Mais ils ont des difficultés à formuler et à établir un système de
planification pour atteindre leurs objectifs.

La planification nous prépare à mieux cerner les questions essentielles qui concernent l'avenir de
l'institution où nous exerçons notre leadership. Ces questions sont notamment :

- Pourquoi existons-nous? Quels sont les besoins qui seraient restés insatisfaits dans la
communauté si nous n'étions pas là?
- Quel est notre présent profil, et comment voulons-nous être dans les années à venir ?
- Qu'est-ce qui fait que nous soyons uniques? Quelles sont nos forces, nos capacités et nos
qualités?
- Quelles sont les ressources (humaines, financières et matérielles) placées à notre disposition?
Quelles sont nos limites par rapport aux ressources disponibles?
- Pourquoi les gens viennent à notre église et pas à une autre?
- Pour quels groupes de gens sommes-nous mieux préparés à servir? Quels sont leurs besoins
explicites?
- Quelles sont nos valeurs fondamentales? Quelles sont les croyances sur lesquelles se basent
nos décisions?
- Dans quelle direction voulons-nous aller? Quels sont nos rêves et aspirations?
- Quelle est l'identité particulière, la culture dominante ou l'atmosphère générale de notre
église? En sommes-nous satisfaits?

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CHAPITRE I- PRINCIPES DE BASE DE LA PLANIFICATION

Tout processus d'administration ou de gestion commence avec la planification. Et, avec une
bonne planification on peut atteindre des résultats optimums. La planification est la fonction de
base en gestion. Elle aide à anticiper l'avenir et permet d'effectuer une meilleure allocation des
ressources. On raconte l’histoire d’un groupe qui devait organiser un réveillon de Noël.
Apparemment, tout était en place pour démarrer avec les activités. Malheureusement, le réveillon
n’a pas fait long feu suite à une panne de courant électrique. Les organisateurs, comptant sur la
disponibilité du courant de ville pour la Noël, n’avaient pas prévu une alternative, donc un plan
B pour faire face à cette éventualité. Une bonne planification aurait empêché ce déboire.

Aborder le domaine de la planification revient à se poser la question fondamentale : "Par où

commencer?". Pour démarrer un processus de planification efficace, il convient d'avoir en
premier lieu une vision de nous-mêmes et/ou de l'avenir désiré.

A- La déclaration de vision

La qualification première d'un leader efficace est l'aptitude à concevoir une vision et à la
communiquer. Le leadership implique nécessairement une vision; exception faite dans le cas d'un
leadership involontaire pour répondre à une urgence. L'efficacité d'une institution réside dans la
capacité de cette dernière à faire une projection d'un futur souhaité. En l’absence d’une vision, il
est même impossible de savoir si on est dans le bon chemin. La déclaration de vision met en
exergue ce qu'une institution (ou une personne) souhaite devenir ou réaliser. Elle clarifie les buts
et les directives tout en facilitant le processus de prise de décision.

Rien n'est plus catastrophique qu'un leader en panne de vision. Un tel leader, non seulement
n'aboutira à rien de concret mais aussi, il contribuera à démobiliser l'équipe qu'il devait, lui-
même, tenir motivée. Certains leaders dans les milieux évangéliques, il faut l'admettre, n'ont
aucune perspective d'avenir pour leur congrégation, leur communauté, leur pays. Il suffit de leur
demander comment ils voient leur église dans 10 ou 20 ans et quel rôle cette église sera amenée à
jouer dans la communauté ou dans le pays.

Il arrive même qu'un leader ne possède aucune vision personnelle. Il est alors dépassé par les
circonstances et l'évolution de sa congrégation. Il ne peut grandir avec l'assemblée qui subit
l'influence des changements autour d'elle. Et bientôt, ce leadership à l'ancienne école devient
révolu et son influence se voit diminuée comme une peau de chagrin. Quelle tristesse! La Bible
nous prévient de ce qui peut arriver dans un contexte d'absence de vision : " Quand il n'y a pas
de vision, le peuple périt " (cf. Prov. 28:18).

Il importe au leadership de concevoir une vision et de communiquer cette vision au groupe si

bien que ce dernier manifeste un sentiment d'appartenance par rapport à la vision. En général, il
est demandé au leader d'être un visionnaire, mais le leader peut impliquer d'autres leaders dans le
travail de conception de la vision. Plus les autres participent avec lui, plus il a les chances d'être
accompagné dans la poursuite de la vision. A ce niveau, ce n'est plus la vision du pasteur, mais la

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vision de l'église; c'est le défi qu'elle compte relever pour et avec l'aide de Dieu. Une vision bien
articulée devrait remplir les conditions suivantes :
- Etre simple et pourtant provocatrice dans l'esprit du leader et du groupe.
- Décrire d'une façon imagée et motivante un état futur désiré.
- Servir de pont entre la situation présente et le futur désiré.
- Susciter chez les membres d'une collectivité un engagement émotionnel ou spirituel tel, qu'ils
pensent qu'il n'y a pas d'autres alternatives.

La vision doit être conçue de manière réaliste. Elle doit viser l'idéal, mais un idéal
matérialisable. Elle ne doit non plus être atteignable comme si c'était un objectif défini. En
général, on n'atteint pas une vision, car elle symbolise un phare dont la fonction première est tout
simplement de pointer la direction.

Au regard de la Bible, une organisation chrétienne, l'église en particulier, doit nécessairement

fonctionner à partir d'une vision, mais cette vision doit venir de Dieu. C'est pourquoi tout le
travail de conception de la vision se fait dans la prière et en sondant les Ecritures pour connaître
la volonté de Dieu au sujet de ce qu'Il veut que son église devienne et fasse. Il importe que nous
arrivions à voir notre église et notre communauté comme Dieu les voit Lui-même, puisque nous
avons la pensée de Christ (cf. 1Cor. 2 :16). La vision doit absolument glorifier Dieu et amener
l'église à combler les besoins de ses membres et de la communauté avoisinante. En voici
quelques exemples :

Déclaration de vision de l'Eglise Baptiste Kincardine 1

Notre vision de l'Eglise Baptiste Kincardine est, un corps de croyants qui conduit les autres au
Seigneur Jésus par le moyen du témoignage de la Parole de Dieu, leur fournissant les moyens
pour une croissance Chrétienne, les engageant dans une chrétienté pratique. A cet effet, nous
encouragerons la congrégation à utiliser ses dons et talents pour combler les besoins des autres,
tant sur le plan local, national qu'international.

Déclaration de vision de Island Community Church 2

- Atteindre l'île entière avec la Parole de Dieu, faisant des disciples.
- Etre une église efficace culturellement, qui prend en compte l'évangélisation, l'implantation
d'églises, le développement de leaders, la communion fraternelle, le service à la communauté
et le travail harmonieux avec d'autres églises.

Déclaration de vision de l'Eglise Reformée de la 12ième Avenue 3

Allant de l'avant, notre vision est d'équiper nos membres pour vivre une vie de foi basée sur la
Parole de Dieu, rendu à l'évidence par leur désir de partager leur foi et de servir Dieu et l'église.
Nous voulons que la lumière de Jésus-Christ se reflète dans et au dehors de la communauté afin
que des vies soient transformées par l'amour de Dieu, tel que partagé par le peuple de Dieu.

1
569 Queen St., Kincardine, Ontario N2Z 2J1. http://www.mc-pro.com/kbc/
2
J S White House, Medina Road, Cowes, Isle of Wight, England. PO31 7BX. http://www.wightchurches.co.uk/icc/icc.htm

3
3. 7581, 12th Avenue, Jenison MI 49428. http://www.12thavecrc.org/main.htm

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Dans ces exemples de déclarations de vision, on peut constater que les églises ne partagent pas
nécessairement la même vision, bien que des similitudes soient présentes et seraient très visibles
si ces énoncés étaient rédigés en d'autres termes. La similitude tient du fait que toutes les églises
puisent leur vision dans la parole de Dieu. Il n'en saurait être autrement. Les différences
proviennent du leadership en place, des spécificités du lieu d'implantation de l'église, ou des
besoins de la communauté en présence.

Quelque soit la façon dont la vision est développée, il est absolument crucial qu'elle débouche
sur des actions concrètes. La première action à laquelle la vision nous conduit devrait être
l'élaboration d'une Déclaration de Mission qui permet de préciser pourquoi nous cherchons à
réaliser cette vision.

B- L'énoncé de mission

Le terme Mission vient du latin missio, qui signifie envoyer. La mission de l'église est ce que
celle-ci a été envoyée faire dans le monde ou dans la communauté. En tant que genèse de toute
planification, la déclaration de mission représente la ligne directrice d’une église donnée et sert
de guide aux programmes, aux projets et aux activités spécifiques. Elle ne se réfère à aucun
objectif ou but en particulier. Si la vision décrit ce qui doit devenir, la mission quant à elle, décrit
le but essentiel, et la raison d'être de l'institution. D'une façon générale, la mission précise la
raison être de l'église et ce qu'elle cherche à accomplir. Une déclaration de mission répond en
termes clairs aux questions suivantes :

1. Pourquoi Existons-nous?

Il est essentiel qu'une institution (ou toute personne physique) soit en connaissance de son
identité personnelle avant d'entreprendre quoi que ce soit. Il faut qu'elle se définisse elle-même
(par rapport à …); car si elle ne le fait pas, d'autres le feront pour elle et à ses dépens. Il est dit
quelque part: '' Si je ne suis pas moi-même, alors qui le sera ?''. Aucune institution sur terre ne
saurait remplacer l'église. Dans ce cas, qu'elle prenne garde à la façon dont elle se définit.

La Mission, donne non seulement un sens à une institution, elle lui confère aussi de la force
(dans l'adversité). Si la mission décrit la raison d'être de l'institution, et qu'elle est clairement
définie, elle peut être une source d'encouragement très efficace. La mission de Jésus en venant
sur la terre, comme il l'avait souvent répété, c'était d'obéir ou de faire la volonté de son Père.

Dans l’Evangile de Luc, Jésus emprunte des paroles du Prophète Esaïe pour définir plus
clairement sa mission :

« L’Esprit du Seigneur est sur moi par ce qu’il m’a oint pour annoncer la Bonne Nouvelle aux
pauvres ; pour délivrer ceux qui sont maltraités…. » (cf. Luc 4 :18)

Dans son livre, le prophète Esaïe donne les précisions suivantes sur la mission du Messie définie:

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" Voici mon serviteur, que je soutiendrai, mon élu, en qui mon âme prend plaisir. J'ai mis mon
esprit sur lui; il annoncera la justice aux nations. Il ne criera point, il n'élèvera point la voix, et
ne la fera point entendre dans les rues. Il ne brisera point le roseau cassé, et il n'éteindra point
la mèche qui brûle encore; il annoncera la justice selon la vérité. Il ne se découragera point et
ne se relâchera point, Jusqu'à ce qu'il ait établi la justice sur la terre, et que les îles espèrent en
sa loi. " Esaïe 42:1-4

On peut lire dans ce texte que Jésus, l'Elu de Dieu, ayant pour Mission d'annoncer la Justice aux
nations selon la vérité, ne saurait se décourager, ni se relâcher jusqu'à ce qu'il ait établi la justice
sur la terre. A cause de la portée de sa mission, il ne peut se laisser emporter par le
découragement. La déclaration ou l'énoncé de mission, si elle est perçue de cette façon, est plus
qu'utile à l'Eglise dans ces derniers jours.

2. Qui servons-nous?

Avant toute chose, nous sommes au service de Dieu qui nous a élus dès avant la fondation du
monde. Il peut s'avérer très dangereux de perdre de vue cette perspective dans le ministère et
dans notre vie en général. Notre société caractérisée par le ''plein rendement'' nous pousse à
multiplier des activités sans savoir pourquoi et à quelle fin. Aussi sommes-nous conduits à servir
plusieurs maîtres. Il est donc très facile d'oublier que nous sommes au service de Dieu qui nous
demandera un jour de rendre compte de notre administration.

En même temps, nous sommes au service des hommes et oublier cela peut être tout aussi
catastrophique. Disons que nous servons Dieu que nous ne voyons pas à travers des hommes que
nous voyons. Il est plus aisé de dire que nous servons Dieu, plutôt que de dire nous servons les
autres. Il arrive souvent qu'un leader dans l'exercice de son ministère se met à croire qu'il sert les
autres pendant qu'en réalité il ne sert que lui-même et ne fait qu’utiliser les autres pour accomplir
ses objectifs personnels.

Il est crucial qu'un leader chrétien exerce un leadership de service, à l’image de Jésus-Christ qui
était venu "pour servir et non pour être servi". Ainsi pourra-t-il mieux comprendre les besoins de
ceux placés sous sa responsabilité et les servir à juste titre. Il est dit qu’il y a plus de bonheur à
donner qu'à recevoir. John Maxwell a fait la remarque suivante: " quand d'une façon égoïste vous
ne voyez que vos intérêts personnels, vous avez une seule personne à travailler à votre service:
vous-même. Et quand vous aidez une douzaine de personnes avec leurs problèmes, vous avez, en
effet, une douzaine de personnes qui travaillent pour vous. " 4 A vous de choisir!

Il est aussi facile pour une église de se laisser aller dans sa zone de confort et se paître elle-même
pendant que se meurt la communauté qui l'entoure. L'église a été appelée hors du monde pour
mieux servir ce dernier. En fait, aucune entité ne devrait exister pour elle-même. Toute personne
physique ou morale devrait vivre pour une cause plus grande qu’elle.

4
John C. Maxwell, Winning with People, Nelson Books, 2004, P. 62

16
3. Où travaillons-nous?

Rien n'est le fruit du hasard dans l'administration de Dieu. Dans son plan directeur, le Grand
Architecte de l'univers a sagement réparti ses ressources sur la face de la terre (cf. Actes 17 :26).
Il les a stratégiquement placées dans des endroits et dans un temps donné pour servir à sa gloire.
La Bible nous dit que Dieu a tout fait pour un but. Mardochée a su discerner les signes des temps
et les circonstances pour conclure qu'Esther avait été choisie par Dieu en tant que reine pour le
salut de son peuple : " Et qui sait si ce n'est pas pour un temps comme celui-ci que tu es
parvenue à la royauté?’’ (cf. Est. 4:14b). Ne serait-il pas naïf de notre part de croire que nous
sommes placés dans cet endroit et dans ce moment sans aucun but précis?

Il est tout à fait sensé de croire que le lieu d’implantation ou l’environnement externe d’une
église devrait exercer une influence particulière sur la nature de ses activités et dans une large
mesure, sa mission. Sinon, ce serait une église de plus et rien de plus. Il importe que le service de
l’église éclate au-delà de ses murs pour rejoindre les membres de la communauté dans leurs
besoins quotidiens et éternels.

4. Qu'est-ce que nous essayons d'accomplir?

Nous sommes tellement submergés par la pensée que nous sommes ''étrangers et voyageurs sur
la terre'' que nous perdons parfois toute perspective de responsabilité terrestre. Devons-nous
réellement attendre passivement l'enlèvement de l'église pendant que Dieu multiplie ses dons et
talents à notre endroit? De quelle utilité seront ces talents dans l'éternité? Nous ressemblons
souvent aux disciples qui étaient prêts à attendre quatre mois de plus jusqu’à la moisson (cf. Jean
4 :35). Il nous suffit des fois de seulement lever les yeux et d’observer les champs qui déjà
blanchissent pour la moisson.

Il est important, tant sur le plan individuel que collectif, de laisser un héritage derrière nous,
autrement, nous aurons vécu en vain. Dans ce contexte, il est important que l'église soit guidée
par des objectifs clairs et mesurables tant quantitativement que qualitativement. Il convient de
poser la question suivante: Qu'essayons-nous d'accomplir (en fonction de nos Forces et nos
Faiblesses; des Opportunités et des Menaces 5 ) sur le plan :
- Spirituel
- Social
- Economique
- Educatif
- Politique

Plus le leadership en place aura une bonne connaissance de la communauté, de ses habitudes et
de ses besoins, mieux il pourra répondre à ses attentes, tant au niveau social qu'au niveau
religieux. Par conséquent, une étude du milieu (besoins et ressources) est nécessaire avant
l'établissement de la Mission.

5
Cette démarche communément appelée : modèle SWOT (Strength Weakness, Opportunity, Threat) est un outil utile aux
dirigeants pour que leurs actions tendent vers l'accomplissement des buts poursuivis. C'est un modèle de prise de décision leur
permettant de préparer le futur et de donner à l'organisation des objectifs à long terme.

17
Une fois que l'institution ait répondu à ces questions, elle peut commencer à formuler son énoncé
de mission. Sa formulation est très simple. En voici quelques exemples :

Déclaration de mission de Faith Baptist Church 6

La Mission de Faith Baptist Church est de glorifier Dieu en témoignant de l'amour pour Lui et
pour nos prochains par:
- La Communion fraternelle avec le peuple de Dieu dans une perspective d'engagement
mutuel;
- L’Adoration de notre Dieu et Sauveur dans le service et la louange; l’Implication du peuple
de Dieu dans le service de Dieu et du prochain ; en
- L’Entrainant et en l’Equipant par le moyen de la prédication, l'enseignement et la formation
des disciples ; afin de
- Récolter des âmes pour le Royaume de Dieu sur la terre et dans le ciel.

Déclaration de mission de l'Eglise de Dieu de la Prophétie à la Jamaïque 7

La Mission de l'Eglise de Dieu de la Prophétie à la Jamaïque, dans les Iles Caïman et en Guyane
est de prêcher Christ en partageant l'Evangile de la réconciliation selon le mandat laissé par le
Christ et avec toute l'autorité nécessaire, afin que toutes les nations puissent écouter la bonne
nouvelle de l'espérance en Jésus-Christ. L'accomplissement de la mission se fera par:
- L'Adoration
- La Pratique de la discipline spirituelle de la prière, le jeûne, la méditation et l'étude biblique
- La formation et le développement de capacités des membres pour le service
- L'Evangélisation des perdus.
- La Préparation pour le retour de Jésus-Christ.

Déclaration de mission d'après le modèle du Clermont School of Theology 8

Pour être l'Eglise de Jésus Christ dans cet endroit et dans ce moment, d'une façon active, nous
allons :
- Adorer Dieu.
- Etudier la parole de Dieu.
- Grandir et nous épanouir dans la communion fraternelle et la gérance chrétienne.
- Partager l'Evangile avec les autres et surtout le monde inconverti.
- Chercher à être des exemples vivants des enseignements de Jésus-Christ en démontrant, de
façon intégrale, son amour dans la communauté.

Ces modèles de déclaration de mission reflètent tous la raison d'être de ces églises telles que
perçue par l'assemblée des membres. Le modèle du Clermont School of Theology est
particulièrement attrayant dans la façon dont il met l'accent sur le temps et l'espace dans lequel
cette mission s'insère. Il est important pour l'église de tenir compte de ces facteurs afin de
répondre valablement aux besoins de la communauté.

6
6.3345 Cordon Road NE Salem, Oregon 97305. http://www.faithbaptist.com
7
Phoenix Avenue Kingston 10. Jamaica. http://www.cogopjam.org/index1.html
8
Adaptation du modèle de Clermont School of Theology. C.K.Witman, Church Administration and Finance Manual, Morehouse
Publishing, USA 1998. P.18.1.

18
Aussi simples que ces modèles puissent paraître, beaucoup d'efforts doivent être entrepris pour y
parvenir. Il est fortement conseillé que l'exercice de réflexion sur la déclaration de mission se
fasse en groupe. En ce sens, le corps des anciens et/ou des diacres peut constituer l'équipe qui
appuiera le pasteur dans cette démarche. Un représentant des différents responsables de
ministères est un atout important dans ces rencontres de travail.

En ce qui a trait au temps à y consacrer, cela dépend de la dynamique de groupe qui est instituée
et le lieu désigné pour les rencontres. Mais il importe qu'un agenda soit établi avec des échéances
précises. L'énoncé de mission, une fois rédigé, devrait être publié dans les documents
administratifs de l'église et partagé avec l'ensemble des membres. Ce partage et l’appropriation
qui doit suivre facilitent l’établissement d’une orientation, d’un but, d’une raison de travailler.
Cela favorise aussi un sens d’unité et d'identité commune. En d’autres termes, la mission fournit
une base sur laquelle on construit le futur. La communauté peut ainsi mieux rassembler ses
forces dans une direction précise et donc, développer un plan d'action.

C- Le plan d'action

Nous sommes d'accord sur le fait que ce que l'église cherche à accomplir (tant à l'intérieur qu'à
l'extérieur) devrait être mesurable afin de savoir si elle a rempli ou a failli à sa mission. La
déclaration de mission ne sert à rien, sinon qu'à orner un mur, si elle n'est pas opérationnalisée et
si des objectifs ne sont pas assignés à chacune des rubriques la constituant.

Seuls des objectifs spécifiquement liés à chaque ligne de la mission peuvent permettre à l'église
de s'évaluer en vue de rectifier son tir. Ils fournissent une direction spécifique pour les domaines
d'activité de l'église et servent de base aux autres éléments définissant dans les détails ce qui doit
être fait (les activités spécifiques), par qui (les responsables), quand (les échéances), et à quel
coût (l'impact financier/budget) dans un cadre communément appelé : Plan d'Action.

Le Plan d'Action est rédigé à partir des objectifs spécifiques définis pour chaque point de la
déclaration de mission (voir annexe 1). Il constitue le document opérationnel qui met en branle
les différents comités, commissions et les groupes dans l'église. Aucune structure, ministère ou
groupe ne devrait exercer des activités dans l'église en absence d'un plan d’action qui présente les
objectifs à accomplir selon la mission de l'église. Pour entreprendre des activités (mêmes
spirituelles), il convient d'avoir un but défini au préalable. Un vieux proverbe chinois exprime
cette pensée : " Si vous ne savez pas où vous allez, n'importe quel chemin vous y conduira ".
L'église, peut- elle emprunter n'importe quelle voie ?

Le plan d'action peut aussi être considéré comme un plan directeur car il regroupe dans un seul
document les plans d'action des différents groupes et ministères de l'église. Son élaboration,
subséquente à la rédaction de la déclaration de mission, nécessite la coordination de tous les
ministères évoluant dans l'église. Il est évident que tous les membres de l'église ne pourront
participer à son élaboration, mais ils doivent être représentés dans l'équipe qui y travaille. Voilà
pourquoi il convient à chaque membre (laïc) d'intégrer un ministère puisque nous sommes
appelés des " pierres vivantes qui participent à la construction de l'édifice ". Le christianisme
individuel et solitaire n’existe pas. Il est écrit : “Malheur à celui qui est seul et qui tombe, sans
avoir un second pour le relever!” (cf. Ecc. 4 :10)

19
Méthodologie d'élaboration d'un plan d'action

1. Etablir des objectifs spécifiques (mesurables) pour chaque rubrique de la déclaration de

mission.

2. Déterminer les stratégies (activités) à implémenter pour atteindre ces objectifs.

3. Identifier le(s) ministère(s), groupe(s) ou commission(s) à l'intérieur de l'église qui est (sont)
mieux placé(s) pour exécuter chaque activité. Veillez à ce que quelqu'un, en particulier (le leader
principal), prenne à charge la réalisation de l'activité (il peut déléguer à d'autres) et rendre des
comptes au moment opportun. On dit souvent: “Quand tout le monde est responsable, personne
n'est responsable.”

4. Inventorier les ressources nécessaires aux ministères, groupes ou commissions pour faire face
à leur responsabilité.

5. Déterminer les mécanismes ou indicateurs qui vont permettre de vérifier si l'activité a eu lieu
en fonction des résultats escomptés.

6. Etablir un échéancier précis. Si la mission est commune et que des activités doivent être
exécutées pour l'accomplir, il s'avère nécessaire que ces activités soient organisées dans une
séquence et établie au préalable. Car une activité non complétée peut être un frein aux activités
subséquentes.

7. Estimer l'impact financier des activités planifiées. La plupart des activités ont un coût
monétaire et il est important de le prévoir à l'avance pour mobiliser les fonds nécessaires. Cette
colonne du plan d'action représentera, en fait, la rubrique des dépenses du budget de l'église.
Dans un tel schéma, nous comprenons que chaque dollar est dépensé dans l'unique but
d'accomplir la mission de l'église qui est le résultat final.

Il est important de faire un suivi périodique et un rapport de progrès sur le plan d'action pour
s'assurer de l'atteinte des buts et objectifs. Dans ce contexte, il est important que chaque
ministère, groupe ou commission de l'église, tous les trois mois, fasse part d'un rapport de
progrès à la structure de coordination des ministères; ceci permet de mieux apprécier l'état
d'avancement par rapport aux objectifs et entreprendre des actions correctives si c’est nécessaire.

En ce qui concerne le plan d'action, il importe d'assurer sa révision périodique de ce dernier pour
suivre l'état d'avancement des activités par rapport aux objectifs. Ces révisions peuvent être
formelles ou informelles. Cependant, elles doivent être effectuées à des intervalles réguliers. Ce
plan peut être développé sur n'importe quelle durée (1 an, 3 ans, 5 ans) sans vraiment altérer
l'énoncé de mission de l'église.

20
APPLICATION

Activité # 1 :

Remplissez la Fiche Technique Déclaration de mission pour votre église

Nom de l'église__________________________________

Pour être l'Eglise de Jésus-Christ dans ce lieu et en ce moment nous allons :

1.____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________________________________________________________

2.____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________________________________________________________

3.____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________________________________________________________

NB : Cette fiche une fois remplie ne représente pas la mission de l’église. Elle donne tout
simplement l’information nécessaire à élaborer l’énoncer de mission.

Activité # 2 :

Développez un plan d'action pour votre église en utilisant le modèle présenté en annexe ainsi que
la fiche de déclaration de mission ci-dessus.

21
CHAPITRE II- LA PLANIFICATION FINANCIERE

Une fois la mission définie et le plan d'action élaboré à partir d'objectifs spécifiques, il importe
de déterminer les sources de financement nécessaire à la réalisation des activités prévues pour
atteindre les objectifs, et ultimement, la mission de l'église. Il s'agit donc de se poser les
questions financières, à savoir :
- combien d'argent est disponible ?
- combien devrait être mobilisé ? et
- d'où va provenir cet argent ?

A- La méthodologie

Toute église fait face à un nombre important de questions financières dans le processus de
planification et prend des décisions sur la base des faits ou de la foi.

Les Faits

Les faits expriment la capacité contributive de la congrégation. Il est facile d'en juger en fonction
de ce que les membres apportent à l'église sur le plan financier par mois, par semaine, par année.
Ils concernent le volume total des offrandes et la dîme. Il faut reconnaître aussi que ces
contributions en espèce déterminent à la fois l'état de santé financière et spirituelle de l'église.
Une bonne analyse serait de déterminer un ratio entre le total des revenus et le nombre de
membres (ou la participation au service).

Il est facile pour le leadership de conclure sur la base des faits. Alors la planification dépend des
revenus disponibles ou de la capacité de l'église à contribuer telle que démontrée par l’expérience
et les habitudes. Dans ce contexte, l'église est amenée à réviser l’envergure de sa mission à la
baisse sachant qu'elle n'a pas d'autre choix face aux faits ou à la réalité. Par rapport à sa mission
initiale de glorifier Dieu de façon intégrale, elle se réduit à glorifier Dieu selon des limites et des
vues humaines. Ainsi offrira-t-elle une adoration au rabais tout en négligeant certains besoins des
membres de la communauté à l’intérieur et à l’extérieur de ses murs. Il n'est pas évident pour une
église que les contributions individuelles des membres puissent parvenir à satisfaire l'ensemble
des exigences d'un plan d'action quand elle est renfermée sur elle-même.

La Foi

La foi telle que définie dans la Bible est “une ferme assurance des choses qu'on espère; une
démonstration de celles qu'on ne voit pas.” Définir une vision et une mission intégrale est
purement un acte de foi. Le regard de la foi considère les possibilités illimitées de service à la
communauté sachant que les ressources de Dieu sont illimitées. L’économie des hommes bâtie
sur la carence et la mesquinerie n’est pas en mesure de glorifier un si grand Dieu dans toute
l’acception du terme. Il convient à Dieu une économie bâtie sur l’abondance et la générosité. Et
cela relève du domaine de la foi.

Cependant, il importe que cette foi soit accompagnée d'actions pratiques qui tiennent compte des
faits. On ne peut opposer les faits à la foi. Les faits permettent de mieux apprécier l'élan de foi et

22
les résultats qu'elle produit. Dans ce contexte, la levée de fonds peut constituer une approche
excellente qui combine les faits et la foi.

Les églises sont fortement encouragées à effectuer des campagnes de levée de fonds surtout
quand elles ont des programmes qui dépassent leur niveau de revenu actuel ou la capacité
contributive des membres. La conduite d’activités de levée de fonds a aussi un coût inévitable
qui y est associé. La capacité de l'église à réussir dans une telle entreprise est fonction de
plusieurs facteurs:

1. La maîtrise des techniques de levée de fonds

La levée de fonds n'est autre chose qu'une série d’activités qui vise à collecter des ressources
financières pour accomplir un objectif donné. Il arrive que certains leaders évangéliques, d'une
façon tout à fait naturelle, arrivent à bien communiquer les besoins financiers à la congrégation
et obtiennent l'engagement escompté. Toutefois, cette aptitude à lever des fonds n'est pas innée,
elle s'apprend, se cultive et se développe.

Un pasteur ou tout autre leader n'est pas obligé de maîtriser cette pratique. Toutefois, il lui est
plus qu'utile que cette compétence existe autour de lui; il pourrait donc déléguer cette activité.
Plusieurs techniques peuvent être appliquées à des activités de levée de fonds. On peut citer:

- La rédaction et la soumission d'un document de projet à un ou des donateurs ciblés à

l'avance. Cette méthode est la plus facile à exécuter, mais elle n'est encouragée que dans la
poursuite de la réalisation d'une activité ponctuelle.

- La communication d'un projet à un groupe assez large de personnes (physiques ou morales)

par le biais des medias ou autres.

- La communication d'un projet par téléphone à un groupe de gens ciblés à l'avance. Cette
technique est très limitative (aux personnes disposant d’un téléphone) et ses résultats ne sont
pas toujours évidents.

- La communication d'un projet par l'entremise d'un événement de groupe. Il s'agit ici tout
simplement d'inviter un groupe de gens à un événement (diner, réception, gala, etc.) où le
projet peut leur être communiqué tout en sollicitant leur participation.

- La communication d'un projet en tête-à-tête. Cette technique est considérée comme la plus
efficace du fait qu'elle engage une interaction en temps réel entre le demandeur et le donateur
potentiel.

Quelle que soit la technique choisie, il importe qu'une planification soit effectuée au préalable et
qu’un système de suivi soit établi pour garantir le succès de la campagne de levée de fonds.

23
2. Le degré de transparence ou de confiance dans les leaders en place

Un leader peut avoir développé des compétences extraordinaires dans les techniques de levée
de fonds et ne pas réussir si son leadership est entaché de doute. Il est important que le leader ou
celui qui fait la demande soit intègre, i.e., qu’il a fait ses preuves dans le cadre de ses activités
antérieures et actuelles. C'est la raison pour laquelle la Bible recommande que le leader soit
irréprochable. Pourquoi un leader devrait-il constituer un frein à l'épanouissement de son propre
ministère?

3. La maturité des membres dans les questions de Gérance Chrétienne

L'essence de la gérance chrétienne est notre responsabilité devant Dieu par rapport à tout ce qu’Il
a placé sous notre contrôle. Et la question fondamentale soulevée par la gérance chrétienne est la
suivante : Qui est le propriétaire?

La Bible apporte une réponse tranchante à cette question : Dieu est le propriétaire de toute chose
(cf. Agée 2 :8 ; Ps. 24 :1 ; 1Cor. 4:7; Rom. 11 :36).

La gérance chrétienne fait référence à deux principes fondamentaux :

1. Dieu est l’unique Propriétaire de tout ce qui existe.

2. Nous sommes tous des gérants que Dieu désigne pour veiller sur ses ressources.

Quand ces principes sont connus et partagés par le peuple de Dieu, une plus grande libéralité est
observée chez ce dernier. Alors les ressources ne manqueront pas au service de Dieu car tout Lui
appartient. En lieu et place des enseignements sur la dîme, qui laisserait supposer que 10% de
nos revenus appartiennent à Dieu et les 90% à nous, la responsabilité du leader est d'amener le
peuple de Dieu à grandir dans la libéralité et la gérance chrétienne, non pas à cause de ce qu'il
peut en tirer mais bien plus parce que c'est le plan de Dieu pour que ses enfants acquièrent la
maturité sur cette question. Il est dit quelque part : “la conversion suit trois étapes : la tête, le
cœur et les poches.” Quand nous serons réellement convaincus que nous appartenons à Dieu
ainsi que tout ce que nous pensions posséder, alors l'église n'éprouvera plus autant de difficulté à
financer son budget pour accomplir sa mission.

B- L'élaboration du budget

Elaborer un budget est très simple. Il s'agit de documenter et comparer les revenus et les
dépenses planifiés et les mettre en relation avec les activités annoncées dans le plan d’action
pour une période donnée.

Avant d'élaborer le budget, il est important d'établir une charte des comptes pour les rubriques
qui devront figurer dans le budget. La charte des comptes n'est autre qu'une structure
d'information ou nomenclature utilisée en comptabilité pour catégoriser les différents comptes
d'une institution. Elle consiste à attribuer un code à chaque rubrique pour classer les transactions
financières. Il convient donc de :

24
- Faire l'inventaire des entrées et des dépenses de l'église.
- Classer ces éléments sous différentes rubriques
- Assigner à chaque rubrique et à chaque élément un code (ou convention).

En voici un exemple :

200 Administration
201 Electricité, eau, téléphone
202 Carburant
203 Transport
204 Nettoyage
205 Maintenance
206 Fournitures de bureau
207 Voyages
300 Ministère pastoral
301 Salaires et avantages sociaux
302 Assurance
303 Logement
304 Secrétariat
400 Education Chrétienne
401 Ecole du Dimanche
402 Matériels études bibliques
403 Littérature chrétienne
404 Formation des leaders
500 Service d’Adoration
501 Ornements
502 Equipements (maintenance)
503 Fournitures spéciales
600 Ministères de support
601 Groupe des Dames
602 Groupe des Hommes
603 Département des Enfants
604 Département des Adolescent
605 Département de la Jeunesse
700 Projets Spéciaux
701 Levée de fonds
702 Donation
703 Voyages Missionnaires
704 Appui a d’autres églises
705 Appui aux veuves et orphelins
706 Construction
800 Divers
801 Autres

Une fois la charte des comptes élaborée, il devient très facile à les présenter dans le format du
budget (voir annexe 2).

25
Dans le cadre de la préparation du budget, il est important d'impliquer tous les comités
concernés: le comité de préparation des programmes et le comité des finances de l'église, qui
plus tard soumettront leur version préliminaire au Comité Central ou au Conseil de l'église qui
présentera en fin de compte la version finale des documents (plan d'action et budget) à la
congrégation pour approbation et prise d’engagements. C'est là que commence la campagne de
levée de fonds car le budget (balancé) devient un projet en soi.

Il est souhaitable que le budget annuel soit converti en trésorerie (cash-flow) pour suivre
l'évolution des revenus et des dépenses de l'église sur une base mensuelle. Cela devrait permettre
à l'église d'avoir une réponse rapide dans certaines situations. Si l'église s'attend à collecter une
somme donnée pour son fonctionnement, et remarque qu'elle n'a pu collecter que la moitié du
montant prévu à la fin du mois ou du trimestre, elle dispose d'une plus grande marge de
manœuvre pour redresser la situation par rapport à une autre église qui utilise un format annuel
pour son budget. Il se pourrait aussi qu'une baisse des revenus de l'église soit le signe d'un certain
conflit latent, une indifférence ou un certain doute par rapport à l'administration de l'église. Dans
tous les cas, la trésorerie peut jouer un rôle important dans la planification financière de l'église.
Elle permettra de répondre à certaines questions clés telles :

- Avons-nous collecté assez d'argent pour couvrir les dépenses?

- Où en sommes-nous par rapport au budget ?
- Combien d'argent devrons-nous trouver pour faire face aux obligations?
- Comment évoluons-nous par rapport aux mois écoulés ?

La fonction du leadership dans les questions financières est de s'assurer de la disponibilité des
fonds pour supporter la mission, les buts, les objectifs et les activités.

S'il est vrai que la planification financière n’a pas la même ampleur dans toutes les églises (en
fonction de la taille, la composition et les caractéristiques intrinsèques), elle revêt cependant
partout la même importance car elle aide l'église à accomplir sa mission tout en conservant un
bon témoignage tant aux yeux des Chrétiens qu’à ceux des gens du dehors. A ce niveau il
importe que le leadership soit dynamique, efficace, consacré à la réalisation de la mission de
l’église vers la mission et fasse montre d'un niveau d'intégrité à toute épreuve. Celle-ci
commence par la mise en place d'un comité de finance. La structure de ce comité sera abordée
dans la troisième partie de l’ouvrage.

Beaucoup de personnages des temps bibliques, on l’a déjà signalé, ont compris l'importance de
la planification. On peut considérer Joseph comme un champion dans la planification
(stratégique) à long terme tant dans sa vie personnelle que ministérielle. Néhémie est aussi un
bon exemple de planification (opérationnelle) à moyen et court terme; il en a fait montre dans le
projet de réhabilitation des portes et de la muraille de Jérusalem. D'une part, il avait une vision,
une mission, un plan directeur, des buts et objectifs spécifiques, et un plan d'action avec des
activités spécifiques et il utilisa des techniques de gestion et d'évaluation efficace, d'autre part. Sa
méthodologie n'est pas différente de ce que nous utilisons dans la planification des projets
aujourd'hui.

26
L’enseignement de Jésus, dans ses enseignements insiste sur la nécessité de planifier ses activités
à l'avance. Il dit:

" Car, lequel de vous, s'il veut bâtir une tour, ne s'assied d'abord pour calculer la dépense et voir
s'il a de quoi la terminer, de peur qu'après avoir posé les fondements, il ne puisse l'achever, et
que tous ceux qui le verront ne se mettent à le railler… ‘’ (cf. Luc 14:28-32).

Autant que cela dépende de vous, travaillez en sorte que l’église de Jésus-Christ ne soit pas
exposée aux railleries des moqueurs en raison d’une pauvre planification de votre part. On dit
souvent : ‘’Faillir de planifier, c’est planifier la faillite.’’ Personne ne souhaite faillir dans
l’accomplissement de sa mission. Si la planification est importante, s’organiser l’est tout aussi.
On dit souvent que ‘’trop d’analyse, paralyse’’. Alors il est nécessaire de s’organiser afin
d’implémenter ce qui été planifié. Tel est l’objet de la section suivante.

27
APPLICATION

Activité # 1

1. Faites l'inventaire des sources de revenu et des divers programmes et activités de l’église.

2. classez-les par rubriques pour établir une charte des comptes (liste de rubriques avec une
numérotation ou nomenclature conventionnelle).

Activité # 2
A partir de votre plan d’action, de l’activité # 1, et du modèle de budget présenté en annexe,
élaborez un budget balancé pour votre église.

28
 DEUXIEME PARTIE

L'ORGANISATION DE L'ÉGLISE

Avec la contribution de Gérald Guiteau

S'il est important d'avoir un plan, il est tout aussi important de s'organiser par rapport à ce plan
en vue de son implémentation. Nombreuses sont les institutions qui ont de très bons plans et des
déclarations de mission qui témoignent de leur volonté de bien faire. Cependant, une analyse de
leur système d'organisation montre qu'aucune structure n'est pensée pour mettre ces plans à
exécution. Le but de toute planification, c'est l'action ; mais pour agir il faut établir la structure
adéquate. Il convient donc de mettre en place les structures et l'organisation nécessaires à
l'atteinte des objectifs. Et ces structures doivent prendre en compte l’organigramme, les
descriptions de fonctions ou de taches, la gestion du temps et la délégation.

CHAPITRE I- LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La structure organisationnelle est déterminante dans toute institution. Si elle est mal définie,
l'impact se fera sentir durant la mise en œuvre du plan d'action. Rappelons que dans le plan
d'action figure la répartition des responsabilités par rapport aux activités à entreprendre. Dans ce
sens, il convient de définir la structure organisationnelle à la lumière des responsabilités
déléguées suivant les fonctions.

De même qu'il n'existe pas de structure organisationnelle standard, il n'existe pas non plus de
structure organisationnelle meilleure que d'autres; toutefois, une église épousera une structure
organisationnelle qui répond efficacement à sa mission, comme elle le voit en temps et lieu. Il
incombe à chaque institution d'inventer ou de mettre en place la structure de gestion qui se
rapporte à sa mission. Ceci est valable pour toutes églises.

On pourrait penser que les églises rattachées à une organisation missionnaire adoptent le même
style de gestion dans la mesure où cette dernière détermine les domaines d'intervention. Dans un
premier temps, il est conseillé à chaque église individuellement d'avoir sa propre déclaration de
mission, indépendamment de l'organisation missionnaire dont elle dépend, pour la simple raison
qu'elle évolue dans un espace géographique différent et dans une communauté dont les besoins
sont différents. D'autre part, les églises diffèrent grandement les unes des autres en raison de leur
taille et de leur composition.

Dans sa sagesse, Dieu ne fait pas de distinction entre les églises sur la base du nombre de fidèles
ou de leur architecture physique. Dans les courtes lettres que Jésus a envoyées aux sept églises
dans le livre de l'Apocalypse, aucune mention ou jugement n'est fait par rapport à la taille (petite
ou grande) de l'église. La taille d'une église n'affecte en rien sa relation avec Dieu, ni sa mission,
qui est entre autre, de glorifier Dieu. Dieu n'est pas impressionné par l'architecture de nos églises
ni par le nombre de gens qui les composent. En effet, "L'Éternel ne considère pas ce que

29
l'homme considère; l'homme regarde à ce qui frappe les yeux, mais l'Éternel regarde au cœur".
(1 Samuel 16.7b).

Mais dans la réalité, il faut remarquer qu'il existe et existera toujours des différences naturelles
au niveau organisationnel entre une grande église et une petite église sur le plan numérique et
infrastructurel. Il arrive que la petite taille d'une église favorise son bon fonctionnement. À
l'inverse, la grande église devra décomposer sa structure et encourager des dynamiques de
groupe dans ses activités.

La petite église avec sa structure souvent informelle développe un processus décisionnel assez
simple. Dans cette structure il semble exister une tendance naturelle à travailler ensemble en
dépit des différences. Et c'est peut-être dans la nature des choses qu'un groupe restreint
fonctionne mieux qu'un groupe plus large. Toutefois, le petit groupe doit réfléchir sur une base
exponentielle et évoluer selon sa vision.

Une église plus grande utilisera de façon naturelle une structure plus organisée avec des groupes
et sous-groupes développant respectivement des programmes et rendant compte à un corps
administratif pour des raisons de coordination, de consensus et de support. Bien que les décisions
dans une telle structure puissent être retardées, elles résulteront de délibérations et de
considérations d'autres options pendant que le consensus nécessaire est gagné. Fort souvent, une
grande église fonctionnera au mieux quand elle reconnaîtra et utilisera les petits groupes dans
son sein de façon optimale. L'ordre des choses qui veut que les petits groupes soient plus
efficaces que les grands, est aussi applicable dans le contexte d'une grande église.

Très souvent les grandes et les petites églises ont des priorités différentes, ce qui requiert des
structures différentes. La petite assemblée met beaucoup d'emphase sur les relations
interpersonnelles ; chacun y est appelé par son nom ; du respect est témoigné à chacun et le
sentiment de fraternité est souvent plus palpable. Une certaine intimité se crée entre les membres.
La grande église par contre peut prioriser les aspects fonctionnels des ministères, leur structure
administrative dans une dynamique de levée de fonds et de bonne gouvernance. Cependant, il
existe une tendance naturelle à la croissance qui pousse la petite à devenir grande et la grande à
prendre plus d'ampleur ; alors les questions sur les structures organisationnelles demanderont de
l'attention.

La structure organisationnelle d'une église varie en fonction de sa taille et de ses activités. Il

n'existe pas de modèle stéréotypé d'organisation de l'église. Du temps de Jésus, il avait
personnellement sélectionné et formé douze disciples pour les préparer à la direction du groupe
qui s'accroitrait énormément après son ascension. Christ avait permis à la structure
organisationnelle de se développer dans le temps et avec les moyens appropriés.

Initialement, l'église opérait très simplement. Les douze apportaient toute la direction nécessaire
sous l'influence de l'Esprit Saint. Comme l'église croissait, les besoins se faisaient jour et
nécessitaient l'existence de nouvelles positions et procédures. Ainsi, le diaconat fut institué.

Plus tard, les apôtres établissaient à la direction des églises locales des anciens et des évêques.
Au besoin, ils se réunissaient en concile avec les anciens pour traiter des questions d'ordre

30
doctrinal et pratique touchant les églises locales. Avec le temps, les églises locales avaient adopte
plusieurs formes d'organisation. Aujourd'hui, on identifie dans l'Eglise Chrétienne trois grands
modèles de gouvernement et d'organisation : épiscopal, presbytérien, et congrégationaliste.
Dans le modèle épiscopal, l'autorité est hiérarchique. Chaque évêque supervise un groupe
d'église. La conférence des évêques exerce l'autorité au niveau supérieur. Dans le modèle
presbytérien, ce sont les anciens qui assurent la direction de l'église. Un synode contrôle le
collège des anciens et l'assemblée générale contrôle le synode. Dans le modèle
congrégationaliste, l'autorité est exercée par l'assemblée entière. Chaque église locale est
autonome. L'assemblée est mêlée à toutes les affaires de l'Eglise. Elle participe au choix de ses
leaders, prend certaines décisions et fixe, dans certains cas, sa propre doctrine, ses pratiques et
ses principes.

Il arrive que pour certaines églises, toutes tailles confondues, la structure des fonctions est
définie suivant la pratique à l'intérieur d'une dénomination ; cependant, la nature et le but de ces
fonctions présenteront des similitudes et ces fonctions doivent être exprimées explicitement dans
un organigramme. S’il est vrai que l'utilisation d'un organigramme, qui définit les lignes de
responsabilités, paraît plus évidente dans certaines institutions, il n'en reste pas moins vrai qu'il
joue un rôle important dans toute église.

A- L'organigramme

L'organigramme est une représentation graphique des différentes fonctions ou postes dans une
institution avec les schémas de relations entre eux. Il permet de comprendre comment
l'institution est organisée :

- Quelles sont les différentes fonctions exercées ?

- Comment les relations hiérarchiques et fonctionnelles sont- elles organisées ? Qui répond
de quoi à qui?

Un organigramme n'est jamais statique. Il doit évoluer avec le temps. Il nécessite toujours des
réorganisations et ajustement. L'organigramme facilite l'harmonisation des structures, la
simplification et l'allègement des structures, la suppression des conflits de rôle, l'adéquation du
personnel en termes de quantité et de qualification par rapport à la mission de l'église.

D'une façon générale, l'organigramme nous permet d'améliorer l'efficacité du travail et de nous
situer, en répondant à la question : qui fait quoi et qui dépend de qui ? C'est un moyen de
communication interne. Il est donc important que chaque membre de l'institution soit en
connaissance de ce dernier. Si l'organigramme est bien conçu et respecté, il peut éviter bien des
conflits dans la mesure où, décrivant les niveaux de responsabilités, les zones d'autonomie et les
champs de décisions, il assure que nul n'empiète sur le domaine de l’autre, et que nul ne soit
inquiété par l’étendue ou l'extension des responsabilités de l’autre.

La première démarche quant à la conception d'un organigramme serait de réviser la mission de

l'institution telle que détaillée dans le plan d'action. Alors on pourra décider sur les structures
nécessaires à l'implémentation de ce dernier. Il importe aussi que dans le travail de conception on

31
ne se limite pas à la réalité actuelle. On planifie aujourd’hui pour demain. On peut ramener un
organigramme jusqu'aux limites de la vision de l'institution. Mais il est important que la structure
organisationnelle n'engendre pas une lourdeur bureaucratique dans les prises de décisions
particulièrement.

La structure appropriée devrait être celle qui facilite la prise de décisions et qui permet à
l'institution de réagir à temps. Winston Churchill, dans un mémorandum au Ministère de la
Marine en 1912, décrit avec brio une structure organisationnelle inefficiente9 : “Il existe une
logique d'action qu'il s'agit à tout prix d'éviter : on reconnaît l'existence d'un problème ; on est
déterminé à le résoudre ; un comité est nommé pour examiner et découvrir une solution au
problème ; la solution est formulée ; il est décidé que la solution sera adoptée ; plusieurs
séances de consultation sont effectuées avec différentes personnes qui s'opposent à la solution ;
décision est faite de prendre en compte les opinions divergentes; il est donc décidé de différer
l'application de la solution ; il est finalement décidé de tout oublier à propos de la solution et de
vivre avec le problème.”

La deuxième démarche c'est de réfléchir sur les ministères, commissions, groupes, départements
qui seront nécessaires à la cohésion de cette structure ou à la poursuite de la mission définie.
Ainsi, il est nécessaire que chaque fonction et chaque poste aient une description de tâches. C'est
justement ce qui va prévenir les conflits et les divisions. Il n'existe pas de fonction ou poste qui
soit cohérent sans une description de tâches.

B- La description de tâches

La description des tâches constitue l'ensemble des attentes par rapport à la fonction ou au poste.
Chaque département, ministère, commission, groupe dans l'église doit obligatoirement avoir un
objectif spécifique puisqu'ils servent à l'accomplissement des objectifs et à la mission de l'église.
L'objectif de ces entités dans l'église doit être connu et partagé. Il ne serait pas recommandable
de rejoindre une structure sans connaître au préalable les objectifs qui s'y rattachent.

Consciemment ou inconsciemment nous avons des attentes par rapport aux leaders qui occupent
une fonction à l'église et avec lesquels nous entretenons une relation significative. Les attentes
peuvent être articulées de façon verbale ou écrite et peuvent être implicites ou explicites. Dans le
contexte d'une église qui tient à accomplir sa mission, il est impératif que ces attentes soient
exprimées de façon explicite et à l'écrit.

Au sein de l'église, l'articulation entre les dons et les fonctions ministérielles est très importante.
Toute tache à accomplir relève du domaine du ministère. Le ministère n'est autre que l'exercice
d'un ou de plusieurs dons. Il est donc de la responsabilité du pasteur d'observer et de découvrir
qui peut faire quoi à l'église, c'est-à-dire, faire l’inventaire de la capacité des membres de sa
congrégation sur le plan spirituel et managérial, afin de permettre à chacun d'exercer son
ministère.

9
Steven Hayward, Churchill on Leadership, Ed. Prima Publishing, USA, 1997, p. 49

32
Dans le contexte d’une église, la description de tâches décrit par rapport à la mission, aux
objectifs, au plan d'action et à l'organigramme, la participation et la performance attendue de
chaque leader. La description de tâches est donc le lien pratique entre le plan d'action de l'église
et l'implémentation de ce dernier. Par conséquent, une description de tâches se doit d'être claire,
précise, détaillée et complète. La description de tâches est utile pour plusieurs raisons. Elle
permet de :

- Définir les responsabilités sous-jacentes à un poste.

- Fournir un critère de sélection.
- Maximiser la compréhension des tâches et des responsabilités du leader qui aspire à la
charge.
- Établir les bases d'une évaluation intelligente et les domaines de formation ou
d'entraînement du postulant à la charge.
- Élaborer des critères objectifs pour des actions correctives.

Une description de tâches, en général, articule les éléments suivants :

1. Une brève description du poste et des responsabilités générales, suivie d'une liste de
responsabilités spécifiques.

2. Une liste des qualités et qualifications nécessaires pour atteindre les objectifs spécifiés.

3. La structure à laquelle le titulaire du poste devrait rendre des comptes.

On peut argumenter que la présentation d'une candidature et l'interview (phase subséquente à la

publication d'une description de tâches), ne sont pas obligatoires dans le cadre d'une église ;
cependant, la meilleure façon d'apprécier la volonté de contribution de quelqu'un (pour un poste
volontaire ou rémunéré) c'est de l'écouter et de l'observer. La Bible recommande même d'écouter
les gens de l'entourage de la personne qui souhaite occuper un poste à l'église (1 Timothée 3.7).

L'interview représente donc une opportunité de mieux connaître le candidat et de déterminer, la

prière aidant, s'il est apte à atteindre les objectifs définis au préalable. Toutefois, il convient de
signaler que ce processus ou procédure peut varier d'une église à une autre selon sa taille, sa
composition et ses caractéristiques.

Une fois la structure organisationnelle définie à partir de l’organigramme (qui lui-même est
établie en fonction de la mission et la vision de l’église) et les descriptions de taches élaborées, il
importe maintenant d’organiser la gestion de son temps pour être efficient et efficace dans la
poursuite des objectifs. C’est sur ce dernier élément que va se pencher le prochain chapitre.

33
APPLICATION

Activité # 1

Dans la mesure du possible, essayez d'analyser les lignes de responsabilités dans votre église
selon l'ordre hiérarchique en vigueur. Puis, élaborez l'organigramme correspondant.

1. Que pensez-vous de cet organigramme ?

2. Reflète-t-il vraiment la réalité de l'église ?

3. Est-il en rapport avec la vision de l'église?

4. Les liens hiérarchiques sont-ils en accord avec la mission de l'église telle que présentée
dans son plan d'action ?

Activité # 2

Observez le plan d'action que vous avez élaboré, choisissez un objectif pour lequel il vous est
nécessaire de recruter du personnel (peut-être sur une base volontaire) et définissez les lignes de
sa description de tâches selon le modèle présenté ci-dessous.

Description de tâches

Titre du poste_________________________

Responsabilités générales_________________________

Responsabilités spécifiques

1. ______________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________

Qualifications requises pour le poste

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

34
CHAPITRE II- LA GESTION DU TEMPS

En général, quand on parle de gestion ou d'administration des ressources, on se réfère aux

différentes ressources humaines, matérielles, informatives, technologiques, financières. Aucune
mention n'est faite du temps. On suppose que c'est une variable sur laquelle on a une certaine
emprise ou contrôle et que ce n'est pas la peine de penser à planifier sa gestion. Et pourtant notre
efficacité est souvent fonction de notre gestion du temps ; alors autant en savoir pourquoi et
comment gérer son temps.

A- Pourquoi ?

Marcel Côté 10 croit que le temps est une ressource vitale qu'on ne doit pas se permettre de
négliger pour plusieurs raisons. Dans son ouvrage intitulé ‘’Maitre de son Temps’’, il présente
des caractéristiques du temps qui méritent une certaine considération. En voici quelques-unes :

- Il s'écoule continuellement et irrévocablement.

- Il n'est pas renouvelable.
- Il ne peut être stocké, ni emprunté.
- Il est en quantité limitée.
- Il ne peut être acheté ou augmenté.
- Il est à la fois une ressource et une contrainte.
- Il faut le partager entre plusieurs activités au cours d'une même journée (1/3 au sommeil,
1/3 au travail, 1/3 à des fins personnelles.

À chacun de nous est attribuée la même quantité de temps sans discrimination aucune. Nous
avons tous 60 minutes pour chaque heure et 24 heures pour chaque jour. Le temps a été
universellement donné à tous les hommes dans les mêmes proportions pour qu'ils en jouissent et
remplissent leur mission.

Si le temps n'est pas bien réparti, il peut perturber l'équilibre de bien des choses pendant que
l'utilisateur passe à côté des objectifs établis et de sa mission. La Bible nous commande de faire
preuve de sagesse dans l'utilisation du peu temps qui nous est confié car les jours sont mauvais.
La prière de Moise à Dieu est bien à propos : ”Enseigne-nous à bien compter nos jours afin que
nous appliquions notre cœur à la sagesse.” (cf. Ps 90:12).

Les multiples changements dans l'environnement du pasteur ou du leader réclament de lui

beaucoup de temps. Car il se doit d'identifier ces changements, de les analyser, et d'évaluer leur
impact sur l'église et son ministère. Plus encore, il se doit de consacrer du temps pour anticiper
les grandes tendances qui pourront surgir pour bouleverser son quotidien ou sa zone de confort.
Une telle situation impose des pressions énormes sur la gestion du temps et
l'établissement des priorités.

La gestion du temps a d'énormes avantages pour quiconque l'exerce. Elle permet au leader
évangélique de bien remplir son rôle tout en restant réceptif aux changements ou aux tendances
10
Marcel Côté, Maître de son Temps, Montréal, Éd. Transcontinentales Inc., p. 23.

35
de sa communauté. Elle contribue à développer une bonne ambiance de travail avec des
collaborateurs motivés et une vie familiale plus harmonieuse.

B- Comment ?

Certains croient que la meilleure façon de gérer le temps est de toujours s'assurer qu'ils ont
quelque chose à faire. Ainsi, ils ne se donnent aucun répit, aucune trêve, aucun repos. Ils
entreprennent toujours quelque chose et conseillent aux autres d'en faire autant. C'est en tout cas
un très mauvais exemple à suivre, car on peut entreprendre plusieurs activités et ne rien
accomplir. Il arrive même que certains leaders chrétiens n'aient même plus une seconde à passer
avec Dieu et leur famille, étant très affairés. Il ne faut surtout pas confondre le dynamisme et
l’hyperactivité qui est un niveau anormalement élevé d’activité. Il nous faut, à l’instar de Marie,
savoir choisir la bonne part.

Dans le premier livre des Rois, on raconte l'histoire d'un homme à qui un prisonnier a été confié.
Etant occupé à diverses activités, il a perdu de vue le prisonnier qui s’échappa. Quand plus tard
on lui demanda de rendre des comptes, il ne trouva sa réponse témoignait de l’irresponsabilité :
“...et pendant que ton serviteur agissait çà et là, l'homme a disparu.” (cf. 1 Rois 20:40). Cette
négligence dans la gestion du temps a littéralement coûté la vie à cet homme. Il semble que
l'utilisation de son temps ne correspondait pas à ses objectifs ou priorités. Myron Rush 11 , affirme
que ceux qui ont des difficultés à gérer le temps éprouvent de graves problèmes à gérer leur vie.

L'économiste Alfredo Pareto est très apprécié pour la loi remarquable des 20/80 qu'il a observée.
D'après cette loi, notre productivité est fonction des 20% du temps qu'on a investi dans le travail.
C'est-à-dire, 80% de nos résultats sont le fruit de 20% d'efforts. Par conséquent, les 80% d'efforts
que nous faisons sont des activités sans résultats réels. C’est le principe de la minorité vitale
(20%) 12 .

Bien gérer son temps nécessite de la discipline. Cette discipline consiste à :

1. Se concentrer sur l'essentiel en priorisant ses activités. Ici, le précieux conseil de Stephen
Covey 13 :’’ Faire les premières choses en premier’’ est bien à propos. La question à se poser
est donc : c’est quoi ‘’les premières choses’’ ? A priori, elles concernent les activités se
rapportant à la mission et à la vision. D’où l’importance de réfléchir sur ces éléments avant
de faire quoi que ce soit.

2. Contrôler la valeur-ajoutée du temps investi en se questionnant sur les résultats avant et après
chaque activité entreprise. La question à se poser ici est encore : pourquoi ou à quelle fin je
fais ce que je fais ?

3. Rechercher un équilibre personnel entre ses obligations et ses capacités en apprenant à dire
NON à une activité qui ne contribue pas aux priorités. Nous avons tous des obligations, mais
notre capacité de les satisfaire est limitée par plusieurs facteurs sur lesquels nous n’avons

11
Myron Rush, Management: A Biblical Approach, Ed. Victor, USA, 2002, p. 146.
12
George Morissey, Creating your Future, BK Publishing, USA, p. 70
13
Stephen Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, Fireside Publishing, USA, p. 148

36
 aucune emprise. Bien que n’ayant pas d’obligation, Dieu seul a la capacité de faire tout ce
qu’Il veut. Et pourtant, il Lui arrive de dire NON à Ses enfants.

4. Planifier et organiser ses déplacements en utilisant un agenda détaillé. Aujourd’hui, les

Technologies de l’Information et de la Communication (téléphonie, messagerie électronique,
etc.) aident à limiter des déplacements inutiles et coûteux. Alors autant s’en servir au besoin.

5. Préparer son plan de travail en :

- identifiant ses activités par ordre de priorité ;

- déterminant les activités à faire soi-même ou à déléguer ;
- fixant les dates limites de finition des travaux ;
- planifiant les dates de réunions à l'avance ;
- clarifiant les tâches de ses collaborateurs ;
- se laissant des périodes creuses dans son agenda pour imprévu.

6. Faire l'adéquation objectif / résultat en :

- révisant quotidiennement le travail effectué par rapport au plan.

- identifiant ce qui reste à faire ;
- s'assurant que les tâches prioritaires soient faites dans les délais et sans oublier les tâches
fonctionnelles.

Il est possible de classer ses activités en quatre groupes :

A = Activité essentielle. Il s'agit ici des activités liées à la raison d'être d'une fonction, comme la
prédication ou la résolution de conflits entre les membres de l'église.

37
B = Activité importante qui peut être faite plus tard comme la révision des programmes des
différents groupes ou comités.

C = Activité peu importante mais urgente.

D = Activité peu importante et peu urgente qui constitue une perte de temps.

Ce classement 14 , peut constituer un point de départ appréciable dans la prise de décision pour
établir la priorité des taches à accomplir.

En général, la perte de temps est une activité inévitable. Toutefois, il est possible de diminuer
son occurrence en identifiant et éliminant les habitudes qui s'y rattachent. On dit que la tâche la
plus difficile dans l'exercice de la gestion du temps est le changement des habitudes 15 . On dit
souvent qu'on ne jette pas une habitude par la fenêtre. Il existe d'autres facteurs sur lesquels on
peut exercer une influence immédiate pour bien gérer son temps. On va les appeler, les voleurs
du temps. En voilà quelques-uns :
- Confusion au niveau du rôle ou de la fonction.
- Faiblesse de la délégation.
- La multiplicité des réunions
- Lenteur dans la prise de décision.
- Non-utilisation d'un plan d'action et d'un agenda.
- Incapacité de dire non.
- Équipement inadéquat.
- Système de classement (des dossiers des membres) déficient.

Parmi les voleurs de temps, les réunions peuvent être placées au premier plan. Il importe de bien
les maîtriser si l'on considère que la gestion du temps est essentielle dans la poursuite des
objectifs.

Quand se rendre à une réunion ?

Il y a dix éléments à considérer quand on veut répondre à cette question :

1. Connaissez-vous le but et l'ordre du jour de la réunion ?

2. Est-ce que vous connaissez les avantages à retirer de cette réunion ?

3. Votre présence, est-elle nécessaire et utile pour atteindre le but de la rencontre ?

4. Détenez-vous la documentation qu'il faut pour participer à la réunion ?

5. Les autres personnes qui assistent à la réunion, sont-elles généralement préparées ?

14
Seiwert, L. J., Maîtrisez votre temps, Paris, Éd. d'Organisation, 1984, p. 76.
15
Myron Rush, op. cit., p. 150.

38
Si vous pouvez répondre par l'affirmative à ces cinq questions alors, il est important que vous
soyez à cette réunion. Mais si vous répondez positivement aux questions suivantes, abstenez-
vous d'y assister.

6. Quelqu'un d'autre peut-il avantageusement vous remplacer à cette réunion et y défendre

vos intérêts ?

7. La réunion a-t-elle un ordre du jour caché ?

8. Si vous n'allez pas à la réunion, pouvez-vous utiliser plus efficacement votre temps ?

9. Les principaux intéressés par les questions à l'ordre du jour seront-ils absents ou se
présenteront-ils mal préparés ?

10. Les discussions risquent-elles d'entraîner des attaques personnelles et de tourner au

vinaigre ?

Comment améliorez l'efficacité d'une réunion ?

1. Se poser les questions essentielles (Pourquoi cette réunion ? Quelle différence fera-t-elle ?)

2. Déterminer l'objectif de la rencontre au préalable.

3. Faire les préparatifs nécessaires comme décider de l'ordre du jour ; des participants ; la
documentation nécessaire ; les séquences entre les différents points à parcourir avec le temps
nécessaire à chacun d'eux, disponibilité du compte rendu de la réunion précédente;
vérification de l'aménagement de l'espace ou la disposition de la salle. Cette démarche est
aussi valable, que vous soyez participant ou animateur.

Le dirigeant, en bien gérant son temps, pourra se libérer pour se concentrer sur la solution des
problèmes majeurs de l’église et sans se laisser piéger par le culte des activités sans fondement
stratégique. Le contenu et la signification des activités influencent grandement le moment de leur
réalisation. Il importe donc de mieux évaluer ses activités (familiales, ecclésiastiques et
personnelles) pour mieux apprécier leur importance et leur urgence et choisir le moment
opportun de leur réalisation. De plus, l'évaluation des activités permet de se fixer une grille de
priorités de tâches et c'est là que la délégation va jouer un rôle primordial dans l'efficacité dans
le ministère.

39
APPLICATION

Activité # 1

Faites le classement de vos activités selon les différentes catégories A, B, C, D.

A:____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________

B:____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________________________________

C:____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________

D:____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________________________________

Activité # 2

Mesures à prendre pour diminuer les activités de type B, C, D.

B:____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________

C:____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________

D:____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

40
CHAPITRE III- LA DELEGATION

L'art de déléguer est une des clés du management. Pourtant, l'expérience montre que rien n'est
plus difficile. Voici une histoire qu'on entend trop souvent :

Frère Jacques rencontre un ami et discute avec lui en ces termes : "Je n'arriverai jamais à
comprendre mon pasteur. On dirait qu'à lui seul il peut tout faire dans l'église. Il siège dans
presque tous les comités et rien ne peut être décidé sans son approbation. De plus, il a l'air
toujours déprimé et fatigué. Vraiment, il m'inspire de la pitié ! "

Il est vrai que l'attitude du frère Jacques n'est pas la meilleure, mais ses déclarations sont teintes
d'une frustration qu'il ne peut gérer. Ce cas rappelle un peu l'histoire de Moïse à ses débuts en
tant que leader des enfants d'Israël. Il avait reçu le privilège d'être appelé par Dieu pour diriger
Son peuple. Dans le chapitre 18 du livre de l'Exode, nous voyons Moïse languir avec un style de
leadership on ne peut plus déprimant pour lui et pour le peuple qu'il conduit (vv. 13-18).

Il n'y avait aucun doute sur l'appel et les capacités de Moïse, qui avait grandi dans toute la
sagesse des Égyptiens. Cependant, Moïse devait apprendre de Jéthro son beau-père, “le premier
Consultant en Gestion”, le principe fondamental de la délégation qui conditionne toute réussite
dans n'importe quelle sphère d’organisation humaine.

Déléguer, c'est assigner une part de votre responsabilité à quelqu'un d'autre. La délégation
implique un transfert d'autorité d'un niveau supérieur à un niveau inférieur. Un leader ne peut pas
tout déléguer. Dans le contexte de l'église, un pasteur, par exemple, ne peut pas se dérober de sa
responsabilité de prêcher la parole de Dieu en demandant à une tierce de le faire chaque
dimanche à sa place. Néanmoins, il peut déléguer à sa secrétaire la tache d'effectuer et de
compiler les recherches pour son sermon ou de dactylographier le manuscrit du sermon.

En fait, par la délégation, on permet à des gens places sous ses ordres de fonctionner de manière
responsable dans une tache donnée. Le processus de la délégation implique quatre opérations : 1)
le transfert d'une tache, 2) le transfert de l'autorité correspondante 3) le transfert de la
responsabilité de cette tache, 4) la supervision et le compte rendu. Celui qui fait la délégation
reste responsable du travail qu'il a délégué. Par conséquent, il a tout intérêt à offrir à son
subordonné l'aide et les conseils nécessaires.

Le rôle d'un pasteur est de s'assurer du bon fonctionnement de l'église qu'il dirige en permettant à
chacun d'accomplir sa mission par l'exercice de son ministère. L'église, par sa qualité
d'organisme vivant, représente une entité où toutes les cellules sont à la fois fonctionnelles et
efficientes. Chaque membre du corps peut être utile à quelque chose et doit être, en conséquence,
utilisé suivant ses capacités et ses dons, au bon fonctionnement du corps. Il est donc du devoir et
de la prérogative du pasteur d'offrir à ses collaborateurs et autres, la possibilité de développer
leur potentialité en leur assignant certaines taches découlant, a priori, de ses responsabilités.

41
A- La non-délégation

Certains leaders refusent de pratiquer la délégation à leurs propres dépens. Voici quelques
raisons qui peuvent expliquer cette attitude:

- Manque de confiance du responsable vis-à-vis de la capacité, du jugement, de la spiritualité

et des compétences du collaborateur.

- Peur de perdre le contrôle des opérations en déléguant.

- Perfectionnisme, car certains pensent que pour qu’une tache soit bien exécutée, elle doit être
réalisée par eux.

- Refus de confier des tâches favorites ou familières à quelqu'un d'autre. Certains leaders
délèguent difficilement les taches qu’ils aiment faire.

- Manque de temps pour donner suffisamment d'explications et de formation.

- Peur d'être dépassé par le collaborateur.

- Peur d'être mis en position d'infériorité et de voir ses points faibles exposés.

Certains peuvent se faire une fausse impression de pratiquer la délégation. Il convient donc de
faire la différence entre déléguer une tâche et se débarrasser d’une tâche. Il faut aussi faire la
différence entre la délégation et la simple exécution d’une tâche par une tierce personne. La
délégation implique la prise d’initiatives; cela suppose la présence du risque et de l’erreur. Or
chacun apprend à travers les erreurs commises et reconnues. On apprend même à travers les
erreurs non reconnues.

Cependant, la réalité est toute autre. Pour empêcher ou prévenir l’erreur on délègue peu et quand
on le fait, on délègue la tâche sans la latitude d’action pour choisir la méthode. On raconte
l’histoire d’un patron qui disait à un nouveau employé: “ Il y a trois façons de travailler ici: la
bonne façon; la mauvaise façon et ma façon. Tu travailleras à ma façon si tu souhaites faire long
feu ici.”

En principe, on délègue responsabilité, latitude d'actions (ou pouvoir) et moyens On ne devrait

accepter une responsabilité que dans la mesure où les latitudes d'action conférées et les moyens
mis à sa disposition sont suffisants. S'ils ne le sont pas, il faudrait avoir le courage de refuser la
responsabilité.

Le pasteur du frère Jacques pourrait arguer que les membres de l'église qu'il dirige ne veulent pas
assurer leurs responsabilités dans l'église. Ceci peut être tout à fait légitime de la part des
membres si la latitude d’action ne leur est pas conférée.

Il faut aussi reconnaître que certains potentiels délégataires ne sont pas prêts à profiter de la
délégation. Ils présentent les contraintes suivantes pour réfuter la délégation :

42
- Manque d'information suffisante concernant la raison d’être, les objectifs et les résultats
attendus de la tache déléguée.

- Manque de temps. Il arrive que la plupart des taches dans une église soient confiées à un
groupe restreint de personnes déjà surchargées par d’autres responsabilités ministérielle,
professionnelle et familiale.

- Manque de moyens suffisants. Il arrive que des tâches soient confiées à des gens sans le
pouvoir décisionnel ou les moyens logistiques et financiers pour leur exécution.

- Manque de connaissances ou de compétences. Certaines taches requièrent une expertise

particulière dont un délégataire peut ne pas disposer ; alors, soit in confie ces taches à
quelqu’un d’autre ou on accompagne le délégataire dans le développement de capacités
nécessaires à l’exécution de ces taches.

- Manque de confiance en soi. Certains ne souhaitent pas prendre de responsabilités par peur
de recevoir des critiques injustifiées, ou par peur de l’échec ou tout simplement par peur
d'endosser des fautes non commises.

- Manque de motivation. Il incombe au délégant de mettre en place des mécanismes visant à

motiver les potentiels délégataires pour qu’ils assument leurs rôles vis-à-vis de la
communauté ecclésiastique.

En dépit de ces diverses raisons, un leader ne peut à lui seul prendre l'ensemble des
responsabilités pour faire avancer l'église dans la direction de sa vision. Il est crucial que le
pasteur sache comment contourner ces facteurs négatifs qui empêchent la délégation et utiliser
celle-ci au maximum afin que l'institution atteigne sa mission. Il doit donc apprendre comment
fonctionne la délégation.

B- Comprendre la délégation

1. Pourquoi déléguer?

C'est biblique de déléguer. Jésus a confié certains aspects de son ministère à ses disciples.
Considérant que tout ministère de leadership dans l'église a pour but de perfectionner les autres
membres du Corps de Christ en vue de l'œuvre du ministère, la délégation devient alors un
impératif. Dans ce contexte, elle prend le nom d'intégration, car elle facilite le développement
des autres ministères et permet à tout un chacun de mettre au service des autres le don qu'il a
reçu.

Plusieurs raisons expliquent le bien fondé de la délégation :

a) La délégation permet aux responsables supérieurs de se décharger des responsabilités

secondaires afin de pouvoir traiter des problèmes importants, comme ce fut le cas pour

43
 les apôtres. Avec l'institution du diaconat, ceux-ci étaient libères du fardeau quotidien de
la distribution des subsides aux veuves et étaient en mesure de se consacrer davantage à
la prière et au ministère de la parole qui étaient leurs principales responsabilités.

b) La délégation permet aux leaders de préparer la relève pour le futur ou de faire des
disciples. Si nous sommes d'accord que toute entreprise humaine est limitée dans le
temps, il est important pour tout leader de travailler à l'émergence de nouveaux leaders.
Moise avait déjà délégué une part de ses responsabilités a Josué, fils de Nun, son
serviteurs, avant que Dieu appela ce dernier pour le succéder en qualité de leader du
peule élu.

c) La délégation permet d'accroître l'efficacité de l'institution dans la poursuite de sa

mission. Elle offre la possibilité de mobiliser plus de ressources possibles pour
l'accomplissement des objectifs.

d) La délégation permet de motiver les collaborateurs en les responsabilisant et procure les

avantages suivants :

- responsabilités allégées ;
- plus grandes réalisations en peu de temps ;
- émergence de leaders créatifs et engagés ;
- plus de temps disponible pour la prière, la famille et les loisirs.

2. Comment déléguer?

La délégation conduit effectivement a l’efficacité quand elle est réalisée dans des conditions
optimales ou quand elle suit des principes qui garantissent son succès. Il s’agit donc d’une part
de comprendre ces principes et d’autre part de discerner les situations ou conditions dans
lesquelles la délégation est susceptible de mieux fonctionner pour faciliter la bonne marche du
processus et l’atteinte des résultats.

a) Principes de la délégation

1. Sélectionner soigneusement les tâches à déléguer. La description de taches évoquée

précédemment peut faciliter la communication et le niveau de contrôle à pratiquer par le
délégant.

2. Connaître les différents stades et la progression dans la délégation, i.e., entre la simple
affectation de tâches et l'abandon de tout contrôle. En effet, la délégation comprend plusieurs
étapes qui sont : l’initiation, le développement, la maturation et la graduation. Chacune des
étapes indique le niveau de progrès du délégataire. La phase ultime est que le disciple
accompli devient comme son maître.

3. Prendre du temps pour bien connaître les capacités, les caractéristiques et la personnalité du
délégataire. Une période de probation peut être nécessaire pour apprécier ou apprendre à
connaitre le délégataire.

44
4. Choisir la personne adéquate. On dit souvent, dans la délégation, il faut s’assurer d’avoir la
compétence qu’il faut à la place qu’il faut. Il est conseillé à l'église de mettre en place une
base de données des membres avec leurs aptitudes et compétences particulières.

5. Définir les objectifs et les résultats à atteindre pour la tâche déléguée. Des séances
d’orientation peuvent être utiles pour faciliter la compréhension et l’appropriation du mandat
par le délégataire. Il faut que le délégataire sache pourquoi cette mission lui est déléguée. Il
doit aussi connaitre la nature de la mission déléguée, ses contraintes et la durée éventuelle de
la délégation, si celle-ci est temporaire ou relative à une opération bien précise. Il convient
aussi de discuter avec lui les latitudes d'action conférées et leurs limites.

6. Se mettre d'accord sur les niveaux de contrôle maintenus par le responsable. Il faut s’assurer
que le délégataire comprenne la nature et la fréquence des informations en retour (feedback)
à fournir. Il devra donc s’accorder avec le délégant sur la nécessité de soumettre des rapports
sur sa gestion à des intervalles réguliers. On aura soin de contrôler les résultats en les
comparant aux objectifs que l'on s'était fixés.

7. Contrôler le moins possible la méthode, sauf si cette méthode a un caractère impératif

(questions doctrinales, par exemple). En général, on délègue une tâche et non pas la méthode.
Il incombe au délégataire de choisir sa propre méthodologie. Il va sans dire que cette
méthodologie doit trouver l’assentiment du délégant. Vu que le délégataire a reçu du délégant
une description de tâche, donc il lui revient de remettre au délégant un plan de travail.

8. Prévoir la possibilité d'aide et d'assistance si nécessaire (à la demande du collaborateur). Il

importe que le délégataire sache vers qui se tourner en cas de besoin d’assistance. En d’autres
termes, il doit être en connaissance des moyens mis à sa disposition (personnel, équipement,
financement, etc.), des informations dont il disposera pour mener son action, des embûches
les plus courantes et les risques encourus et comment éventuellement les contourner ou les
réduire.

9. Vérifier l'état d'avancement du travail et être attentif aux difficultés imprévues. Cette
supervision fréquente permettra au délégant d’apporter ses conseils durant les phases
d’exécution les plus délicates.

10. Offrir au délégataire la possibilité de se parfaire en participant à des séminaires de formation

complémentaire pour qu’il soit à même d'exercer ses nouvelles responsabilités.

11. Encourager l’autonomie et l'interdépendance. Ceci suppose le transfert d’un certain pouvoir
décisionnel, toute proportion gardée, au délégataire.

12. Montrer son appréciation des efforts accomplis au fur et à mesure que le délégataire
progresse vers les résultats attendus.

45
b) La délégation de pouvoir fonctionne le mieux dans les cas suivants :

- Lorsque la tâche confiée est adaptée aux capacités du collaborateur. Il est difficile d’être
efficace dans une activité qui est au dessus de nos capacités. Les résultats à atteindre ne
doivent pas être trop ambitieux. Il est important de matcher responsabilité et capacité
dans le cadre de la délégation.

- Lorsqu’un équilibre satisfaisant a été trouvé entre le niveau de contrôle du responsable et

la marge d'initiative du délégataire. Le délégataire doit être motivé à évoluer en fonction
de la description de tâches qui lui est présentée ; et le délégant doit approuver, le cas
échéant, le plan de travail soumis par le délégataire. Ces deux documents constituent le
point de départ d’une relation harmonieuse entre les deux parties.

- Lorsque le responsable et ses collaborateurs se sentent suffisamment à l'aise pour

dialoguer. Puisqu’il n’existe pas de délégation sans feedback, il est important que les
deux parties soient ouvert au dialogue, se fasse confiance et évoluent dans un
environnement où les différences de statut social sont minimisées et qu'une atmosphère
de respect mutuel et de courtoisie est instaurée

- Lorsqu'est admise l'idée qu'il n'existe pas de délégation sans contrôle. La confiance
n’exclut pas le contrôle. Le contrôle doit être perçu de façon positive. Il responsabilise et
renforce les capacités du délégataire. Le contrôle facilite le suivi de l’état d’avancement
afin de découvrir et célébrer les points forts et succès et aussi de vérifier les écarts et de
les corriger.

- Lorsqu'est admise l'idée que l'on délègue une partie de ses responsabilités avec une partie
de son autorité. Il ne sert à rien de déléguer des tâches sans le pouvoir ou l’autorité qui
devrait faciliter leur exécution. Il arrive à des leaders de s’accrocher éperdument à leur
pouvoir pour se rendre compte plus tard qu’ils sont seuls sur leur tour d’ivoire et qu’ils
sont contraints d’abandonner ce dernier en raison de conditions physiques difficiles. Dieu
nous a délégué la responsabilité de gérer la terre et ce qu’elle renferme ; Il nous a aussi
donné le pouvoir nécessaire à cet effet.

Comme on l’a vu dans les chapitres antérieurs, une structure organisationnelle gagnante
implique l’établissement d’un organigramme qui répond à la vision et la mission de
l’institution. Elle fait aussi référence à l’élaboration de descriptions de tâches pour les
parties-prenantes impliquées dans la réalisation de la vision et des objectifs. En plus de la
gestion du temps qui est déterminante dans le cadre de l’exécution d’un travail de façon
efficace et efficiente, la délégation est l’unique forme d’organisation du travail susceptible de
garantir la viabilité et la durabilité des actions et entreprises humaines. L’objectif de cette
section était de mettre en exergue les principes susmentionnés. Il convient finalement
d’ajouter que ces principes dépendent largement de la qualité et l’efficacité du leadership en
présence. Il est dit quelque part :’’Le succès aussi bien que l’échec relèvent de l’apanage du
leadership’’. Comment donc s’assurer l’exercice d’un leadership efficace pour favoriser le
plein épanouissement de notre ministère ? C’est une question fondamentale. Elle sera
adressée dans la prochaine section de cet ouvrage.

46
APPLICATION

Activité # 1

Réfléchissez au cas du frère Jacques. Que pensez-vous d'une telle situation ? Quelles seraient vos
recommandations au pasteur du frère Jacques.

Activité # 2

Examinez le texte de Exode 18:13-26 et réfléchissez sur les questions suivantes :

- Comment trouvez-vous Moise dans cette histoire?

- Pourquoi voulait-il tout faire par lui-même ?
- Quel était l'impact de ce style de leadership dans la vie de Moïse et du peuple ?
- Quel conseil Jéthro donna-t-il à Moïse ?
- À qui Moïse devait-il déléguer ses responsabilités.
- Quelle était l'expérience ou le niveau de compétence de ces gens?
- Quelle conclusion pouvez-vous tirer de la situation générale de l'histoire ?

47
 TROISIEME PARTIE

LA DIRECTION DE L'EGLISE

Avec la contribution de Jean Duthène Joseph

La définition courante du mot église est : " Ce qui est appelé dehors pour s'assembler." Le terme
est dérivé du grec ekklèsia et de l'hébreu qahal qui désignaient tous deux l'assemblée ou la
congrégation d'Israël. Dans un exposé classique sur le sujet, G.S.M. Walker explique :”Une
ekklèsia était un rassemblement ou une assemblée.” L'usage le plus courant du mot concernait
l'assemblée publique des citoyens dument convoquée, caractéristique de toutes les villes
extérieures à la Judée qui reçurent l'Evangile (cf. p.ex. Ac 19 :39) ; le mot ekklèsia était aussi
couramment utilisé par les Juifs (LXX) pour désigner la communauté d'Israël, constituée au
Sinaï et dont les hommes se rassemblaient devant le Seigneur lors des fêtes annuelles 16 .

La conception néo-testamentaire de l'Eglise

C'est dans le contexte du Nouveau Testament, et surtout á travers les écrits de Paul que le terme
ekklèsia revêt une connotation spirituelle; dès lors, il décrit parfaitement la réalité de l'Eglise : "
Un peuple appelé hors du monde et mis à part pour Dieu. " En ce cas l'Eglise revêt un double
sens : un sens universel regroupant tous les croyants nés de l'Esprit Saint et " baptisés dans le
corps de Christ " (cf. Ro. 6 :3 ; I Co. 12. 12-14) ; et un sens local qui désigne un groupe de
croyants professant leur foi dans un espace géographique donné. C'est donc ce deuxième aspect
du sujet qui retiendra l'attention des lecteurs de ces pages.

Pour que l'Eglise locale se développe sur le plan numérique, spirituel et fonctionnel, cela requiert
évidemment une bonne direction. Le livre des Actes des apôtres et les écrits de Paul corroborent
cette vérité, même pendant la période embryonnaire de cette institution. Walker semble affirmer
cette même vérité dans lorsqu'il écrit : “ Le N.T. ne fournit aucun code détaillé de règles
d'organisation de l'Eglise, et l'idée même de code semble incompatible avec la liberté de
l'Evangile ; mais le Christ a laissé derrière lui un groupe de responsables, en la personne des
apôtres qu'il avait lui-même choisis, et leur a donné quelques principes généraux d'exercice de
leur fonction dirigeante 17 ”. "Ces principes généraux " constituent ce que nous appelons
aujourd'hui l'Administration de l'église ou le Leadership chrétien.

16
G.S.M. Walker, "Eglise", in Le Grand Dictionnaire de la Bible, (France : Excelsis Sarl, 2004), p.473. Walker est
Maitre assistant en histoire de l'Eglise à l'Université de Leeds.
17
Ibid.,476.

48
CHAPITRE I- LES CARACTERISTIQUES DU LEADERSHIP CHRETIEN

Le leadership chrétien est plus que " diriger ", il est à la fois une science, un art, et un don. En
tant que science, la direction de l'Eglise implique des procédures et des techniques qui peuvent
être apprises et mises en pratique. En tant que art, il faut une certaine intuition, une certaine
aptitude, et un peu de clairvoyance afin de bien diriger le troupeau du Seigneur. En tant que don
spirituel reçu de Dieu, il faut que celui qui dirige le fasse avec sérieux, comme l'a dit Saint Paul
aux fidèles de Rome (cf. Ro. 12.8b). Le leadership fait partie de l'ensemble des capacités ou
charismes que Dieu, par l'Esprit donne à ses serviteurs pour le plein développement du Corps de
Christ, c'est-à-dire l'Eglise.

Le leadership est important dans toutes les fonctions de l'Eglise et il n'est pas réservé seulement
au pasteur, aux anciens et aux diacres. Quiconque aspire à occuper une fonction dans l'Eglise de
Jésus-Christ doit faire preuve de leadership.

Selon John C. Maxwell, le Leadership se définit par l'Influence. Dans l'exercice du leadership on
retrouve toujours un leader, des suiveurs et un changement. Un leader est donc quelqu'un qui
influence d'autres personnes vers un changement personnel ou collectif désiré. Dans le contexte
de l'église, le leader chrétien est celui qui influence le peuple de Dieu vers l'accomplissement des
objectifs de Dieu pour son peuple. Dr. J. Robert Clinton 18 définit le leader chrétien d'une façon
telle qui le distingue du leader séculier. Il dit : " Un leader est quelqu'un qui, doté de capacité
divine et d'une responsabilité divine, influence un groupe spécifique parmi le peuple de Dieu
vers les buts de Dieu pour ce groupe."

Beaucoup d'études ont été conduites en vue de cerner la réalité du leadership, à savoir : pourquoi
certains leaders réussissent tandis que d'autres échouent? Des gens en position de leadership
formés dans les mêmes écoles et évoluant dans le même environnement ne vont pas
nécessairement obtenir les mêmes résultats. Le roi Saul a échoué tandis que David, de son côté a
réussi ; pourtant c'étaient des hommes de même nature ? L'histoire du peuple d'Israël et de ses
leaders souvent présentée en dents de scie est un témoignage qui démontre cette brulante réalité.

En matière de leadership, la prédisposition et le bon vouloir ne suffisent pas. Tout vrai leadership
requiert certaines caractéristiques indispensables dont une liste exhaustive déborderait le cadre
de ce chapitre.

Dans son livre The Art of Management for Christian Leaders, Ted Engstrom, parlant des qualités
fondamentales du leadership, déclare que ceux qui observent les leaders, aussi bien que ces
derniers eux-mêmes, semblent se mettre d'accord sur une poignée d'attributs universels qui
caractérisent le leadership. Quelques-uns de ces attributs, dit-il, sont ou bien génétiques, ou bien
très proches d'un environnement spécifique, et d'autres sont acquis. L'auteur cite en abrégé : la
consécration désintéressée, le courage, l'humilité, la compétence 19 . Dans les pages qui suivent,
l'accent sera mis sur quatre caractéristiques spécifiques du leadership chrétien :

18
Terry B. Walling, Focussing Leaders, phase one, 1998 CRM, p.2.5.
19
Ted W. Engstrom, The Art of Management for Christian Leaders (Grand Rapids: Zondervan Publishing House,
1989), 25.

49
 A- L’humilité

Pourquoi parler de l'humilité quand il s'agit des caractéristiques exceptionnelles d'un leader ? La
vérité est que, trop peu d'écrivains chrétiens incluraient ce terme dans leur liste, cependant,
l'humilité est la clé de voute du succès dans le ministère ecclésial. L’Encyclopédie Biblique
définit humilité comme : " abaissement volontaire ; vertu qui résulte du sentiment de notre
faiblesse, de notre insuffisance, ou qui le fait naitre 20 ."

Dans Le Grand Dictionnaire de la Bible, F.S. Fitzsimmonds relève les vérités suivantes qui
pourraient se résumer comme suit :

- Il parle d'abord de l'humilité en tant que vertu qui " tire son importance du fait qu'elle
appartient au caractère même de Dieu. En Ps. 113 :5-6, Dieu est décrit comme un être
incomparablement grand et élevé qui, pourtant, s'humilie jusqu'à tenir compte du monde créé.
En Ps 18 :36 (cf. 2 S 22 :36), la grandeur du serviteur de Dieu est attribuée à l'humilité (ou la
sollicitude) de Dieu à son égard.

- Ensuite, il présente l'humilité comme “le pré-requis à l'élévation”. Il explique que l'esprit
d'abaissement chez le croyant permet à Dieu d'apporter la bénédiction de l'élévation.

- Enfin, il fait valoir que le renoncement de Christ à ses prérogatives divines (selon Philippiens
2 : 5-11 et Matthieu 11 :29), était délibéré, et que Christ s'abaisse lui-même progressivement
jusqu'à recevoir inévitablement en temps voulu la gloire donnée par Dieu 21 .

Des exhortations à l'humilité. La Bible est remplie d'exhortations relatives à cette vertu
chrétienne. Paul, écrivant aux chrétiens de Rome leur dit : " Par la grâce qui m'a été donnée, je
dis à chacun de vous de n'avoir pas de lui-même une trop haute opinion, mais de revêtir des
sentiments modestes, selon la mesure de foi que Dieu a départie à chacun. " (cf. Ro. 12 :3).
Jacques rappelle à la diaspora Juive du premier siècle que: "Dieu résiste aux orgueilleux, mais il
fait grâce aux humbles. " Et il les exhorte à s’humilier devant le Seigneur afin qu'il les élève lui-
même (cf. Jac.4 :6b, 10). L'apôtre Pierre, dont la première épitre est postérieure à celle de
Jacques, et qui, lui aussi adressa sa lettre aux Judéo-chrétiens dispersés du premier siècle, a tenu
le même langage quant à l'humilité : “ … et tous, dans vos rapports mutuels, dit-il, revêtez-vous
d'humilité ; car Dieu résiste aux orgueilleux, mais il fait grâce aux humbles. Humiliez-vous
donc sous la puissante main de Dieu, afin qu'il vous élève au temps convenable " (cf. 1 Pie.
5.5b).

Le livre des Proverbes prodigue, à ce sujet, des conseils salutaires qu'il vaut la peine de
souligner : " L'arrogance précède la ruine, et l'orgueil précède la chute. Mieux vaut être humble
avec les humbles que de partager le butin avec les orgueilleux.- Le fruit de l'humilité, de la
crainte de l'Eternel, c'est la richesse, la gloire et la vie.- L'orgueil d'un homme l'abaisse, mais
celui qui est humble d'esprit obtient la gloire. " (cf. Pro. 16.18-19 ; 22.4 ; 29.23).

20
Frank Reisdorf-Reece, Encyclopédie Biblique, 1974, p. 252.
21
F.S. Fritzsimmonds, Le Grand Dictionnaire de la Bible (Cléon d'Andran : Editions Excelsis, 2004, 730-731.)

50
Le modèle suprême de l'humilité. Le plus grand et parfait exemple d'humilité nous est offert par
le Christ lui-même. Dieu créateur, celui par qui et pour qui ont été créées toutes choses, le Christ
s'est fait le serviteur de tous. Au dernier souper dans la chambre haute, Jésus se leva de table, ôta
ses vêtements, et prit une serviette dont il se ceignit ; puis, ayant versé de l'eau dans une cuvette,
il se mit à laver les pieds de ses disciples (même ceux de Judas, le traitre) et à les essuyer avec la
serviette. Après cet acte combien étonnant, il dit aux disciples : " Comprenez-vous ce que je vous
ai fait ? Vous m'appelez Maitre et Seigneur ; et vous dites bien, car je le suis. Si donc je vous ai
lavé les pieds, moi, le Seigneur et le Maitre, vous devez vous aussi vous laver les pieds les uns
aux autres ; car je vous ai donné un exemple, afin que vous fassiez comme je vous ai fait. " (Jean
13.12b-15).

Dans son épitre aux Philippiens, écrite à partir de la prison à Rome, Paul a exemplifié le modèle
d'humilité que Christ a légué à son Eglise. " Ayez en vous, dit-il, les sentiments qui étaient en
Jésus-Christ : existant en forme de Dieu, il n'a point regardé son égalité avec Dieu comme une
proie à arracher, mais il s'est dépouillé lui-même, en prenant une forme de serviteur, en devenant
semblable aux hommes ; il a paru comme un simple homme, il s'est humilié lui-même, se
rendant obéissant jusqu'à la mort, même jusqu'à la mort de la croix (cf. Phi. 2.58). Engstrom a
fait remarquer que le vrai leader chrétien a reconnu que " leadership commence avec une
serviette et une cuvette dans le rôle d'un serviteur. 22 "

Le concept de l'humilité dans l'histoire du Christianisme

Prenant Christ comme le parfait modèle d'humilité, des hommes que les historiens pourraient à
juste titre considérer comme grands, ont été, sans équivoque, des humbles serviteurs de Jésus-
Christ.
- Jean Chrysostome, ce prédicateur au verbe puissant, surnommé " la bouche d'or ", considérait
l'humilité comme le " fondement de la philosophie chrétienne. "

- Saint Augustin a déclaré : " Si vous me demandez quel est le premier précepte de la religion
chrétienne, je répondrai : le premier, le second et le troisième, c'est l'humilité. "

- Pour Jean Calvin, seule l'humilité exalte Dieu comme Souverain ; elle fait partie du
renoncement à soi-même et l'abandon de ses propres mérites ; ce qui constitue la vraie foi.

- Jonathan Edwards croyait que l'humilité est un test de l'émotionnalisme religieux 23 .

B- La compétence

Le terme compétence, dans son sens conventionnel, se rapporte à l'aptitude ou la capacité

habilitant une personne à exercer avec autorité une certaine fonction, ou à accomplir certaines
tâches dans un domaine donné. Dans le contexte du leadership, compétence et excellence ont un
sens analogue. D'une façon générale, il n'existe pas de leader incompétent, il y a seulement des
leaders qui ne sont pas à leur place. Un leader doit avoir des connaissances générales, cela se

22
Engstrom, p.27
23
R.E. O. White, in Evangelical Dictionary of Theology (Grand Rapids: Baker Book House, 1984), 537.

51
comprend. Mais il lui faut aussi des connaissances spécifiques dans les domaines qui
l'intéressent.

Quel est le domaine de compétence du leader, et quelle est sa conception de l'excellence?

Il doit bien connaître le chemin dans lequel il veut conduire ceux qui le suivent. Il est important
qu'un leader développe des capacités dans son champ d'action pour transformer sa vision en
réalité. Dans la liste des dons (charismes) dont parle l'apôtre Paul dans Romains 12, la Bible
précise que, bien qu'il existe plusieurs membres dans un seul corps,- tous n'ont pas la même
fonction. Nous avons reçu de Dieu des dons différents qu'Il veut que nous exercions avec
compétence et avec zèle (cf. Ro. 12 ; 6-8).

La compétence peut vouloir dire : communiquer la vision à d'autres personnes jusqu'à ce qu'elles
en fassent la leur. Dans sa lettre aux chrétiens d'Ephèse, Paul a montré sans ambages le souci de
Dieu pour l'excellence. Il affirme, en effet que le Christ ressuscité et glorifié a fait des dons aux
hommes.

Et il a donné les uns comme apôtres, les autres comme prophètes, les autres comme évangélistes,
les autres comme pasteurs et docteurs, pour le perfectionnement des saints en vue de l'œuvre du
ministère et de l'édification du corps de Christ, jusqu'à ce que nous soyons tous parvenus à l'unité
de la foi et de la connaissance du Fils de Dieu, à l'état d'homme fait, à la mesure des la stature
parfaite de Christ (cf. Eph.4 :11-13).

Harold W. Hoehner rappelle aux lecteurs que dans le grec, le sujet "il" est emphatique et dénote
que c'est le Christ Lui-même qui a fait à l'Eglise le don de ces personnes douées 24 .

Le leader compétent est supposé savoir comment motiver les autres, les former, les
responsabiliser, leur servir de mentor, leur faciliter la prise de décision, la résolution des
conflits, etc., afin de leur permettre d'accomplir avec bonheur leur mission de leaders. Paul
conseillait à Timothée : " Et ce que tu as entendu de moi en présence de beaucoup de témoins,
confie-le à des hommes fidèles, qui soient capables de l'enseigner aussi à d'autres " (cf. 2
Tim.2:2).

Un vrai leader est un semeur; il doit semer "à tout vent." Les uns plantent, les autres arrosent,
mais c'est Dieu qui donne la croissance ; " en sorte que, ce n'est pas celui qui plante qui est
quelque chose, ni celui qui arrose, mais Dieu qui fait croitre. Celui qui plante et celui qui arrose
sont égaux, et chacun recevra sa propre récompense selon son propre travail "(cf. 2 Cor.3:7-8)).

Dans Ecclésiaste 11:1, la Bible nous exhorte en ces termes : "Jette ton pain à la surface des
eaux, car avec le temps tu le retrouveras." L'apôtre Paul devait avoir éprouvé un sentiment de
satisfaction lorsque, à Milet, il déclara aux anciens d'Ephèse : " Vous savez que je n'ai rien caché
de ce qui vous était utile, et que je n'ai pas craint de vous prêcher et de vous enseigner
publiquement et dans les maisons, annonçant aux Juifs et aux Grecs la repentance envers Dieu
et la foi en notre Seigneur Jésus-Christ " (Actes 20 :20-21).
24
Harold W. Hoehner, in The Bible Knowledge Commentary (Wheaton: Victor Books, 1983), 634.

52
Il est tout à fait clair que dans ses écrits, Paul a opté pour l'excellence, la compétence. Il était lui-
même un leader compétent pour avoir été élevé aux pieds du célèbre docteur de la Loi, et
membre du sanhédrin juif, Gamaliel. Un leader avisé et agissant sous l'impulsion du Saint-
Esprit, doit pouvoir remplir ses tâches avec bonheur. Toutefois, il est aussi important pour le
leader d'être intègre. Les Ecriture confirment : ''Du reste, ce qu'on demande des dispensateurs,
c'est que chacun soit trouvé fidèle.'' (cf. 1Cor. 4 :2).

C- L’intégrité

L'intégrité c'est " l'état d'une chose saine et sans altération. " Le mot est synonyme d'honnêteté,
de probité. Dieu a fait éloge de Son serviteur Job qui fut un homme d'une intégrité remarquable.
La Bible dit de cet homme : " Il n'y a personne comme lui sur la terre; c'est un homme intègre et
droit, craignant Dieu, et se détournant du mal " (cf. Job 1 :8b; 2 :3a).

L'intégrité est ce qui fait que les actions du leader soient, d'une façon constante et inaltérable,
congruentes avec ses paroles, ses valeurs et sa vision. L’intégrité détermine si le leader finira la
course, remportera le prix ou pas. ''Ne savez-vous pas que ceux qui courent dans le stade courent
tous, mais qu'un seul remporte le prix? Courez de manière à le remporter'' (cf. 1 Cor. 9 :24).

Maxwell déclare que l'intégrité ne concerne pas tant nos actes que notre identité personnelle.
L'image c'est ce que les autres croient que nous sommes. L'intégrité, c'est ce que nous sommes
vraiment 25 . Misant sur l'importance de l'intégrité en matière de leadership chrétien, il donne
sept raisons pour lesquelles l'intégrité est si importante :
- L'intégrité bâtit la confiance,
- L'intégrité est un indice d'influence élevé,
- L'intégrité facilite l'adoption de critères élevés,
- L'intégrité crée une réputation solide et non pas une simple image,
- L'intégrité signifie que je dois la pratiquer dans ma vie avant de l'exiger des autres,
- L'intégrité aide le leader à devenir crédible, et pas seulement habile,
- L'intégrité est une qualité chèrement acquise 26 .

L'intégrité détermine aussi si le leader gagnera la confiance des autres ou pas. Tout le monde
veut avoir un leader à qui il peut faire confiance. L'intégrité d'un leader peut être rendue à
l'évidence dans plusieurs questions, notamment :
- La gestion de l'argent.
- L'usage du pouvoir.
- Les relations avec le sexe opposé.
- Les relations avec les autres.
- Le temps consacré à la famille, la dévotion personnelle (louange, prière et méditation).
- L'utilisation de l'information.
- Les tentations de compromission dans les moments difficiles, etc.

25
John C. Maxwell, Développez votre Leadership (Saint-Hubert: Les Editions Un monde différent ltée, 1996), pp.
53,54.
26
11. Ibid., pp. 54-61.

53
D- L’amour

L’amour est la pierre de touche du leadership chrétien. D'ailleurs c'est ce qui fait la plus grande
différence entre un leader séculier et un leader chrétien ; le premier fonctionne sur la base du
professionnalisme, tandis que le second sur la base de l'amour. Jésus avait un amour
incommensurable pour ses brebis. Il a déclaré : " Je suis le bon berger. Le bon berger donne sa
vie pour ses brebis. " (cf. Jean 10 :11). Dans le dialogue de Jésus avec Pierre, au bord de la mer
de Galilée, trois fois le Maitre demanda au disciple en défaillance, qui avait renié trois fois de le
connaître : "Simon, fils de Jonas, m'aimes-tu plus que ne m'aiment ceux-ci "? Après les réponses
positives et séparées de Pierre, Jésus lui commanda : “Pais mes agneaux; Pais mes brebis;
Pais mes brebis.” Le reniement de Pierre avait évidemment laissé planer une ombre de doute sur
le degré de son amour et de sa loyauté envers son Maitre. Le ministère chrétien est axé sur
l'amour. Le leader est motivé par l'amour.

Jésus aimait ses disciples jusqu'au bout, même lorsqu'il savait que l'un des douze, Judas, allait le
trahir pour trente sicles d'argent. Jean a écrit : " Avant la fête de Pâque, Jésus, sachant que son
heure était venue de passer de ce monde au Père, et ayant aimé les siens qui étaient dans le
monde, mit le comble à son amour pour eux. " (Jean 13 :1). L'expression " mettre le comble à son
amour pour eux " dénote l'idée d'un acte d'amour d'une magnitude extraordinaire. Un acte que
seul l'amour divin peut accomplir.

Jésus a résumé toute la loi et les prophètes en ces deux commandements : " Tu aimeras le
Seigneur, ton Dieu, de tout ton cœur, de toute ton âme, et de toute ta pensée.-Tu aimeras ton
prochain comme toi-même. " (Matthieu 22 :38).

Le témoignage de Paul à ce sujet. Dans I Cor.13 :1-3, Paul, l'apôtre des gentils, a mis en exergue
la suprématie de l'amour divin. " Quand je parlerais les langues des hommes et des anges, si je
n'ai pas l'amour, je suis un airain qui résonne, ou une cymbale qui retentit. Et quand j'aurais le
don de prophétie, la science de tous les mystères et toute la connaissance, quand j'aurais même
toute la foi jusqu'à transporter des montagnes, si je n'ai pas l'amour, je ne suis rien. Et quand je
distribuerais tous mes biens pour la nourriture des pauvres, quand je livrerais même mon corps
pour être brulé, si je n'ai pas l'amour, cela ne sert à rien. "

Warren Bennis et Joan Goldsmith 27 soutiennent la nécessité que ces trois caractéristiques soient
bien balancées chez la personne du leader afin que ce dernier soit une force constructive. Un
leader ambitieux et compétent qui n'est pas intègre peut se retrouver à servir ses propres intérêts.
Un leader intègre et ambitieux et qui n'est pas compétent conduira ce qui le suivent vers une
impasse et n'aboutira à rien de concret. Un leader intègre et compétent mais sans ambition fera
un bon travail qui ne défiera en rien le statu quo, jusqu'à ce que les gens autour de lui soient
exténués par la routine. En ce qui a trait à l’amour, il doit être omniprésent dans ce que nous
sommes et ce que nous faisons. Puisque nous sommes en connaissance des qualités du leader
chrétien, il importe de savoir comment les utiliser pour diriger efficacement l’église de Jésus-
Christ.

27
Warren Bennis, Joan Goldsmith, Learning to Lead, Ed. Basic Books, USA 2003, P. 2.

54
CHAPITRE II – COMMENT DIRIGER EFFICACEMENT

Diriger efficacement est le souhait de tous les leaders. Beaucoup de livres sont publiés à cet effet.
Non seulement est-il important pour le leader de développer les caractéristiques évoquées dans le
chapitre précédent mais aussi de trouver le style de leadership qui convient le mieux à
l'accomplissement de la mission que Dieu lui a confié et aussi au contexte et à la réalité des gens
placés sous sa direction. Puisque les gens évoluent aussi bien que le contexte change, le leader
adoptera donc un style de leadership situationnel. Avant tout, il devra s'assurer que son œuvre
perdure même après lui en accompagnant les autres à développer leur propre leadership.

A- Le développement de leadership

Il est dit quelque part que : '' Le leader ne saurait être plus efficace que celui qui génère les
leaders.'' Ceci est on ne peut plus vrai. La responsabilité première du leadership Chrétien est de
travailler en sorte que d'autres puissent s'élever au rang de leadership et continuer le travail.
Dieu, en effet, dans le livre de la Genèse nous présente un modèle de leadership générateur. Il
s'assure que toute sa création soit en mesure de se régénérer et se perpétuer par elle-même. Aux
arbres, Il commande qu'elles portent une semence pour se reproduire, sinon, aujourd'hui encore il
serait à l'œuvre impliqué dans une campagne de reboisement. Il a fait de même pour les animaux
et plus tard les hommes. Leur dotant de faculté de reproduction. Ainsi, pouvait-il se reposer le
septième jour.

Aujourd'hui on a l'impression que le leader se doit d'être omniprésent pour éviter que son œuvre
ne s'effondre. Il en résulte que lui-même s'épuise vainement et son œuvre, condamnée à
disparaitre avec lui. Il est intéressant de comparer le leadership de Moise par rapport à celui de
Josué. Non seulement Moise a pleinement suivi le conseil de Jéthro son beau-père qui lui
recommandait de faire preuve de délégation mais aussi, il s'est fait un assistant-leader en la
personne de Josué pour assurer sa succession et la pérennité de l'œuvre de Dieu. La résultante de
ce modèle de leadership a valu aux enfants d'Israël de trouver d'entrée dans la terre promise
même en l'absence de Moise. Toutefois, Josué n'a pas su, à l'instar de Moise, préparer sa relève
avec toutes les conséquences que cela impliqua durant la période des Juges.

Ce même modèle de leadership générateur de leaders se retrouva chez notre Seigneur Jésus-
Christ qui a suscité l'émergence d'un groupe d'hommes qui a bouleversé le monde entier d'alors.
Paul en fit autant en prenant avec lui le jeune Timothée à qui il recommandera plus tard : '' Ce
que tu as entendu de moi en présence de beaucoup de témoins, confie-le à des hommes fidèles,
qui soient capables de l'enseigner aussi à d'autres.'' Paul savait qu'il ne sera pas toujours présent
pour continuer avec l'œuvre. Il avait compris que l'œuvre n'est pas la sienne mais celle de Dieu et
par conséquent, il était appelé à suivre la facon de faire de Dieu explicitée dans le récit de la
création. Ainsi, non seulement Paul aida Timothée à développer ses facultés de leadership mais
aussi mais il lui recommanda de se trouver d'autres hommes capables à qui confier
l'enseignement reçu et ces hommes devaient à leur tour faire perpétuer cet enseignement.
Timothée avait la responsabilité de :
1. Recevoir les enseignements de Paul
2. Pratiquer ces enseignements
3. Identifier des hommes capables pour partager avec eux ces enseignements

55
4. Inviter ces hommes à partager ces enseignements à d'autres.
On peut donc conclure que le leadership Biblique est un leadership centré sur l'émergence
d'autres leaders.

La question à se poser est comment le leader peut générer d'autres leaders ? La réponse peut être
formulée en un deux mot : "Le Mentorat". Selon Muray, le mentorat peut être retracé aux guildes
de métier qui ont commencé dans le Moyen-âge. Les sociétés d'alors avaient recours au mentorat
afin de structurer les professions de négociant, avocat, orfèvre, etc. Le modèle était alors celui
d'un maître qui prenait ''sous son ail'' un jeune homme comme protégé. Le jeune homme, sous
les conseils du maître, développerait des qualifications inhérentes aux professions jusqu'à ce qu'il
soit devenu un maître lui-même et dirigerait le magasin à la mort ou à la retraite du maître.
C'était un moyen acceptable de planification de la succession. Plus tard, dans les sociétés
contemporaines, le rapport maître-apprenti a évolué de facon plus complexe ou plus formelle à
celui d'employeur-employé.

Argumentant sur les avantages du mentorat, la revue Harvard Business Essentials reconnaît que
mentorat aide à transférer des connaissances tacites d'une personne à une autre. Elle continue en
disant : ''La connaissance tacite est la connaissance dont il est difficile de codifier et stocker sous
la forme écrite ou dans une base de données. C'est le type de la connaissance qu'on retrouve
enfouie dans le cerveau des personnes et nulle part ailleurs… le mentorat fournit un canal par
lequel la connaissance tacite peut être transférée d'une génération d'employés à une autre, ou
des personnes d'expérience à d'autres qui ont moins d'expérience. En l'absence de ce canal,
l'information importante resterait isolée.'' Aujourd'hui, le mentorat devient une pratique très
commune dans le développement de capacités. Le mentorat est utilisé et étudié dans différents
domaines d'activités : psychologie, éducation, gouvernement, affaires, enseignement des adultes,
gestion et comportement organisationnelle, etc. Et chaque domaine a sa propre appréciation des
concepts mentor et mentorat. Mais essentiellement, le mentorat se rapporte à un processus où une
personne plus expérimentée développe une relation avec une autre personne moins expérimentée
pour favoriser l'apprentissage expérimental et le développement personnel et/ou professionnel.

Les responsabilités du leader Chrétien doivent nécessairement comporter des activités qui se
rapportent au mentorat. C'est ainsi qu'il favorisera l'émergence de leaders dans toutes les sphères
de l'église tout en encourageant les autres leaders à faire autant. C'est ainsi que le leader pourra
bâtir sur du roc et son œuvre ne s'écroulera pas s'il est éventuellement amené à se séparer de ses
responsabilités. Comment comptez-vous favoriser l'émergence de leaders dans votre sphère
d'activité ?

B- Les styles de leadership

Il n'y a pas que les caractéristiques précitées qui aident à comprendre le leadership. Il peut être
aussi approché à partir des styles de leadership adopté par un leader. Il existe toute une panoplie
de styles de leadership, les uns différents des autres et ce, dans tous les domaines, religieux ou
séculier, lucratif ou non-lucratif. Tous ces styles ne sont pas nécessairement efficaces ; mais une
connaissance de ces derniers peut aider un leader à faire un examen (personnel) du style pratiqué
et travailler de façon à l'améliorer pour une meilleure efficacité dans le ministère.

56
Les cinq styles de leadership suivants sont ceux que l'on rencontre généralement dans les écrits
de la majorité des experts en la matière :

1.Le style dictatorial

Le leader prend toutes les décisions unilatéralement, puis exige que les autres lui obéissent.
D'après Engstrom, il assume que les gens n'accompliront que les taches qui leur sont exigées par
le patron qui sait mieux qu'eux ce qui est le meilleur28 . Il présente les caractéristiques suivantes
:
- Il est prompt à critiquer.
- Il aime s'entourer de personnages fantômes ('' j'approuve'').
- Il veut obtenir son résultat par tous les moyens nécessaires.
- Il travaille généralement pendant de longues heures et s'attend à ce que les autres en fassent
autant, si ce n'est de faire l'impossible.
- Il ne permet aucunement que ses décisions ou son autorité soient mises en question.

2. Le style bureaucratique

Le leader est dans ce cas plus sensible à l'endroit de ceux placés sous sa responsabilité que le
leader dictatorial. C'est quelqu'un qui s'en tient aux principes et qui croit que tout un chacun peut
se mettre d'accord sur la meilleure façon de faire les choses 29 .

Il présente les caractéristiques suivantes :

- Partage rarement le processus décisionnel.

- Considère son point de vue comme le plus valide.
- Abhorre une approche critique par rapport aux opinions différentes des siens.
- Présente un manque de confiance dans les capacités des autres.
- Reconnaît rarement la valeur du travail accompli par ses subordonnés.
- Appliquera les idées des autres s'il est en accord avec elles.
- Se sent offensé si les autres sont en désaccord avec son point de vue.
- Utilise les autres pour son bénéfice personnel.

3. Le style consultatif / participatif

Ce présent style de leadership implique une plus grande délégation d'autorité. Le leader dans ce
contexte est très respecté par ses ''collègues'' pour son sens du jugement, sa capacité à atteindre
des objectifs et son sens d'"empowerment" ou de développement de capacités. Le leader explique
le défi en présence et sollicite les opinions, les idées et suggestions des autres personnes autour
de lui. Il fait l'analyse nécessaire par rapport au feedback des autres et prend la décision. Il
s'assure toujours de :
- Recueillir le point de vue des autres.
- Déléguer des responsabilités

28
Engstrom, 31,32
29
Ibid., p. 31.b

57
- Evaluer le poids des décisions dans la balance en ayant soin d'expliquer pourquoi certaines
idées ne sont pas appliquées.

En voici les traits principaux :

- La structure des relations est horizontale. C'est une structure d'équipe. Par conséquent chaque
personne est valorisée à juste titre.
- Le leader joue le rôle d'entraîneur (coach) ou de facilitateur.
- Le leader reconnaît le point de vue de chaque personne et prend sa décision en fonction des
idées de tous.
- Le leader agit comme un catalyseur pour stimuler la créativité de ses collaborateurs.

4. Le style'' laissez-faire ''/ permissif

C'est un leadership plus ou moins absent et faible de caractère. Le leader dans ce contexte n'a
aucune conviction personnelle sinon que des opinions. Il assume que son organisation fonctionne
si bien qu'il n'y a rien à y ajouter, ou qu'en général, une organisation n'a pas vraiment besoin d'un
point focal dans son leadership. D'ailleurs, si les gens sont satisfaits et détendus, l'organisation
fonctionnera bien 30 .

Voici comment il opère :

- Il n'est jamais trop impliqué dans quoi que ce soit.
- Il cherche à éviter, autant que possible, tout sujet de stress.
- Il est dominé par ses subordonnés et accorde à ces derniers une grande liberté en matière de
prise de décision.
- Il n'y a pas de coordination dans son administration.
- Il justifie sa position en fonction des autres dans un contexte de blâme.

Quelque soit le style de leadership pratiqué, un bon leader se doit de :

- Eviter d'exploiter les gens sous sa responsabilité. (cf. Ez. 34 :2-5).

- Chercher des opportunités de servir les autres (alléger leurs charges, rendre leur travail plus
significatif et plus productif) (cf. Jn 13 :14-16 ; 1 R. 12 : 7).
- Servir avec diligence. Ne pas se plaindre de ses responsabilités (cf.I Pie 5:2).
- Exhiber un esprit positif qui inspire les gens à le suivre (cf. Ez 34 :5).
- Partager une partie de son autorité avec les autres (cf. Ex 18:17-22).

D'une façon générale, notre style de leadership a une grande influence sur le devenir de
l’institution que nous dirigeons. Il détermine notre capacité à prendre en compte les idées des
autres, notre influence sur le potentiel de créativité des autres, l'importance du processus
décisionnel, l'efficacité de notre relation (communication) avec les gens qui nous entourent et
notre succès dans les résolutions de conflits. Le prochain chapitre va s’attarder sur ce dernier
point.

30
Ibid., p.31.

58
CHAPITRE III- LES CONFLITS ORGANISATIONNELS

Un conflit, c'est tout " antagonisme, opposition de sentiments ou d'opinions entre deux individus
ou des groupes. " Il est très naïf de penser qu'une organisation (humaine) peut exister et se
développer sans conflit. Une institution qui admet la probabilité de l'émergence de conflit a de
meilleures chances de les désamorcer et les résoudre que celle qui croit que son chemin sera pavé
de roses sans épines. Aborder la question de leadership revient à parler de résolution de conflit.
Jésus a dit dans l'Evangile selon Matthieu : ''Car là où deux ou trois sont assemblés en mon, je
suis au milieu d'eux.'' (cf. Mtt.18:20). Quelle merveilleuse assurance ! Cependant, selon les
Ecritures, quand deux, trois ou douze disciples se sont réunis, les conflits et désaccords sont
souvent au rendez-vous. Citons à titre d'exemple :
- Adam et Eve (Gen. 3 :12) ;
- Les serviteurs d'Abraham et ceux de Lot (Gen.13:7) ;
- Moise, Marie et Aaron (Nbres 12 :1) ;
- La Maison de David (I Sam. 13 :22 ) ;
- Les disciples de Jésus (Mt. 20 :24) ;
- Pierre et Paul (Gal 2 :11-14) ;
- Paul et Barnabas (Actes 15 :37-38).

Comme on peut le constater, ce ne sont pas des cas de conflits qui manquent dans la Bible. Mais,
l'église serait-elle immunisée des conflits? Absolument non, puisqu'elle est une assemblée
d'hommes et de femmes qui diffèrent sur une variété de sujets, et qui souvent exposent leurs
opinions avec fermeté.

Parlant de conflit, Bill Hybels, pasteur du Willow Creek Community Church dans le Sud de
Barrington (Illinois) aux USA, a fait remarquer 31 que : " l'Unité n'est pas le mot qu'on emploi
pour décrire les relations à Willow Creek. Le terme unité fait référence à un territoire
fantastique où les désaccords ne font jamais surface et ou les opinions contraires ne sont jamais
exprimés avec fermeté. Nous, nous nous attendons à des désaccords, désaccords exprimés
fermement. Dans ce sens, nous utilisons le mot Communauté. La marque distinctive d'une
communauté- la vraie unité Biblique ce n'est pas l'absence de conflit mais la présence d'un esprit
réconciliant. "

A- Perception et origine des conflits

Il existe toutefois, deux façons de percevoir un conflit ou désaccord. Il peut être destructif ou
constructif. Cela demande un leadership extraordinaire pour convertir un conflit destructif en une
force constructive. Joseph, sur sa route, a connu bien des conflits mais plus tard il a reconnu que
ces conflits étaient nécessaires pour former son caractère en vue de faire face à la lourde tâche de
gouverner l'Egypte. Chaque conflit en soi peut être une occasion de grandir en sagesse, une
révélation sur la nécessité d'opérer des changements, une opportunité de croissance. Cependant,
il importe que tout conflit soit adressé à la base et cela promptement en impliquant les parties

31
Building Church Leaders: Your Complete Guide to Leadership Training, CTi, P. 6.1.

59
concernées individuellement ou collectivement, selon le cas, comme Jésus l'a enseigné dans
l'Evangile selon Matthieu, le chapitre 18.

Les conflits ont leur source dans les malentendus, le manque de clarté des instructions ou le
manque de communication, et les divergences de toutes sortes. Quelle que soit leur origine, il
importe qu'une action soit entreprise sans délai. Mais le défi ce n'est pas de savoir comment
éliminer les conflits, mais plutôt comment les gérer de manières productives afin de resserrer les
liens entre les membres de l'église.

En fait, personne n'aime la confrontation, ni les conflits. La réaction naturelle par rapport à un
conflit est de se replier sur soi ou d'ignorer l'autre partie. Mais cette approche ne peut que
compliquer la situation. Les conflits qui ne sont pas traités peuvent surgir de façon plus brutale,
allant de l'indifférence au boycott, pour aboutir tristement, au sabotage, même quand la vision est
partagée.

B- La résolution de conflits

La meilleure approche serait la confrontation par le dialogue. Mais il importe de se poser la

question : “suis-je prêt pour la confrontation?” Si je le suis, cela veut dire que j'ai rassemblé
tous les faits ; j'ai collecté toutes les informations utiles et nécessaires ; j'ai pris du temps pour
analyser en détail la situation ; et finalement, j'ai aménagé un rendez-vous afin de discuter des
faits avec l'autre partie. Cependant, je dois aussi me demander si l'autre personne est prête à
écouter. Si je remarque le calme et une bonne disposition d'esprit chez l'autre partie, alors je
peux engager le dialogue. Comme Maxwell l'a fait remarquer : “Au cours de la confrontation,
quand la réaction est pire que l'action, le problème prend plus d'ampleur. Mais quand, la
réaction est moindre que l'action, le problème perd de son poids 32 .” Il cite dans ce même
contexte, Lady Dorothy Nevill, qui rappelle que : " le vrai art de la conversation, ce n'est pas
seulement de savoir dire la bonne chose au bon moment, mais aussi de ne pas dire la mauvaise
chose au moment où on est le plus tenté" 33 .

Non seulement le pasteur doit s'évertuer de résoudre des conflits dans son environnement
immédiat, comme ceux qui peuvent surgir avec ses proches collaborateurs, mais il doit aussi
jouer un rôle actif dans la résolution des conflits au sein de l'église qu'il dirige. Bien sûr, il jouera
le rôle de médiateur selon la nature et la gravité du conflit. Certains conflits mineurs au sein d'un
groupe à l'église peuvent être délégués au leader du groupe, comme Jéthro l'avait conseillé à
Moïse il y a très longtemps. C'est pourquoi il est important pour tous les leaders de l'église quelle
que soit leur fonction, de développer des compétences dans les résolutions de conflit. Voici une
démarche qui peut se révéler efficace :

- N'impliquez initialement que les parties concernées (cf. Mathieu 18) et écoutez-les
activement pour cerner le contexte et la nature du conflit.

- Réunissez des informations autour des faits se rapportant au conflit (cf. Deut. 19 :15). Eviter
les conclusions hâtives. Restez aux faits.

32
John C. Maxwell, Winning With People (USA : Editions Nelson Business, 2004), p. 39.
33
Ibid., p. 40.

60
- Soyez le plus objectif que possible. N'oubliez pas votre position d'arbitrage. Ne dictez pas,
mais plutôt engagez les deux parties dans le dialogue en encourageant les parties à réfléchir
sur des solutions alternatives (cf. Luc 17 :3).

- Faites une tentative de consensus sur l'alternative choisie. Ceci est très important car une
solution imposée n'est pas toujours efficace.

- Effectuez un suivi périodique sur la pertinence de la solution pour voir si elle marche.
N'assumez pas que le conflit est résolu parce que les étapes sont suivies. Le conflit peut être
en état d'hibernation et en attente d'explosion.

- Si le conflit persiste, reprenez les étapes ci-dessus jusqu'à ce que le conflit soit finalement
résolu. Et soyez créatif.

Si la fonction principale de l'église c'est la réconciliation des hommes avec Dieu et entre eux-
mêmes, il est important qu'elle cherche à minimiser les conflits internes qui chez elle peut la
déstabiliser et la faire dévier de sa mission comme la Bible l’affirme si clairement : " Comme
Jésus connaissait leurs pensées, il leur dit: Tout royaume divisé contre lui-même est dévasté, et
toute ville ou maison divisée contre elle-même ne peut subsiste" (cf. Matt.12:25).

Cette section souhaitait mettre l’emphase sur la nécessité d’adopter un style ou une approche de
leadership pouvant répondre efficacement à la vision et la mission de l’institution. Notre
leadership selon Kenneth Blanchard 34 doit être ‘’situationnel”. Cette notion suppose qu’un style
de leadership ne peut être efficace en tout temps. En réalité, différents styles de leadership
peuvent être nécessaires dans une institution donnée. Le leader efficace est donc celui qui variera
son style de leadership, en fonction du contexte ou de la situation qui prévaut, permettant aux
individus de donner le meilleur d'eux dans l'accomplissement d'objectifs définis en commun.

D’après Blanchard, le leader a la responsabilité d’étudier le niveau de maturité de ses

collaborateurs exprimé en termes de motivation/disposition et compétence par rapport à leur
responsabilité. Ainsi, saura-t-il quel style de leadership pratiqué. Et selon lui, au niveau des
styles de leadership, le leader, vis-à-vis de ses collaborateurs a le choix entre un comportement
orienté vers les taches ou un comportement vers la relation ou les deux. Même Jésus, dans
l'exercice de son ministère, a fait montre de styles de leadership assez variés (cf. Jn 2 :13-16 ;
Matthieu 10 :1-15).

Le leader chrétien a la responsabilité d’apprendre à résoudre les conflits de facon créative tout en
s’assurant l’omniprésence des qualités comme l’intégrité, la compétence, l’humilité et l’amour
ainsi, il pourra diriger plus efficacement. En plus du leadership situationnel dont le leader doit
faire montre, il lui faut développer les capacités ou favoriser l’émergence d’autres leaders autour
de lui. Favoriser l’émergence d’autres leaders implique nécessairement la mise en place de
mécanismes de supervision et de contrôle. Ces éléments seront abordés dans la prochaine
section.

34
Kenneth Blanchard, Organizational Development, Prentice Hall Publishing, USA

61
APPLICATION

Activité # 1 :

1. Comment entrevoyez-vous votre leadership par rapport aux trois traits distinctifs suivants :
Humilité:______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Compétence:___________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Intégrité:______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Amour :_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

2. Les gens (familles, amis, collègues) qui vous connaissent de près, confirmeraient-ils vos
assertions ?

3. En plus de l'Humilité, la Compétence, l'Intégrité et l'Amour, quels autres traits pensez-vous

peuvent caractériser un vrai leader ?

4. Quel est le style de leadership qui est le plus prédominant chez vous ? Correspond-t-il à vos
valeurs ? Quelle est son efficacité par rapport à la mission de l'église ?

5. Entrevoyez-vous des conflits potentiels dans le ministère que vous exercez ? Comment
comptez-vous les désamorcer avant qu'ils ne deviennent fatals ?

6. Quel est votre niveau de tolérance par rapport au désaccord ? Comment pouvez-vous créer un
environnement ou les désaccords peuvent être exprimés avant qu'ils ne dégénèrent en conflit ?

7. Comment l'organigramme de l'église peut-il être mieux configuré de manière à prévenir les
conflits ?

62
 QUATRIEME PARTIE

LE CONTROLE DANS L’EGLISE

Avec la contribution de Jean Edner JEANTY, Jr.

Tout responsable fidèle aimerait entendre ces paroles du Maître à la fin de son service : " Bon et
fidèle serviteur… " De toute façon, ceux à qui ont été confiées des ressources auront à entendre
une appréciation ou une sanction car ils devront tous rendre compte de leur gestion (cf. Luc
12.47-48). Cette dimension de reddition de compte fait partie de notre définition de
l'administration : "Gérer ou administrer, c'est mobiliser les personnes et les ressources en vue
d'atteindre des objectifs et pouvoir en rendre compte." Ce chapitre traitera des structures et des
attitudes à mettre en place en vue de pouvoir bien rendre compte de notre administration et
d’arriver à mieux superviser le travail de nos collaborateurs.

1. La responsabilité de rendre compte

Dieu est le Premier à déléguer des tâches administratives aux hommes. Il peut disposer de sa
création puisque les Ecritures affirment que tout lui appartient: A l'Eternel la terre et ce qu'elle
renferme, le monde et ceux qui l'habitent (Ps. 24 :1). Etant le propriétaire de toutes choses, Dieu
a confié la responsabilité de la création à l'Homme : “Tu lui as donné la domination sur les
œuvres de tes mains, Tu as tout mis sous ses pieds ; les brebis comme les bœufs, les animaux des
champs, les oiseaux du ciel et les poissons de la mer, tout ce qui parcourt les sentiers des mers.”
Ps. 8 :8-9. Quel privilège !

Cependant, comme on l'a vu dans les principes de la délégation, on ne doit pas perdre le contrôle
dans le processus. Dieu, lui non plus n'entend déléguer sans contrôle. Il a fixé un temps, comme
Il le fait pour chaque chose, pour nous demander de rendre des comptes sur notre administration
(cf. Luc 16 :2). Voilà ce qui fait toute la différence entre ''Déléguer une tâche'' et ''Se
débarrasser d'une tâche''. Il n'y a aucune nécessité de conduire une évaluation et exiger un
rapport quand l'objectif dans la délégation est de se débarrasser d'une fonction.

L'évaluation constitue un prisme appréciable à travers lequel peuvent être filtrées les trois
premières fonctions de l'administration (planification, organisation et direction), afin d’assurer
l'intégrité et l'efficacité du processus. De plus, le contrôle (évaluation et rapport) constitue le
moyen par excellence de mesurer les objectifs, de communiquer les résultats et d’entreprendre
des actions correctives. Un bon processus d'évaluation consiste à déterminer ce qui doit être
évalué, à quelle fréquence et selon quelle méthode.

Avant tout, il faut reconnaître que personne n'est naturellement enchanté par une invitation à
l'évaluation de sa gestion et la présentation d'un rapport. Une des raisons qui expliquent ce
malaise par rapport à l'évaluation est la tendance de certains à faire croire que si on leur demande
un rapport c’est qu’il y’a un manque de confiance. Une autre explication du manque d'intérêt
pour l'évaluation est l'impression que cette activité qui prend tellement de son temps ne sert

63
pratiquement à rien; le superviseur ne fera que classer le document dans un tiroir. Finalement un
ouvrier peut hésiter à se soumettre à l'évaluation parce qu'il craint que sa performance ne soit
assez satisfaisante et qu’il soit mis à découvert et humilié.

2. Une bonne attitude face à l'évaluation

Mais l'ouvrier chrétien peut avoir une bonne attitude face à l'évaluation. Nous devons tous nous
considérer comme " économes " des ressources que Dieu met à notre disposition, et l'une des
réalités du statut d'économe-gérant est qu'il faudra rendre compte. Dans plusieurs des paraboles
d'économe racontés par le Seigneur Jésus dans les évangiles, le gérant est appelé à rendre compte
(cf. Mt 18.23; 25.19). Plusieurs autres passages annoncent que tout le monde, y compris les
leaders spirituels, aura à rendre compte au Grand Patron (Mt 12.36; He. 4.13; 13.17; 1 Pi 4.5;
Jude 14 et 15). Une bonne attitude face à l'évaluation est donc fondée sur la compréhension que
rendre compte fait partie normalement de la charge de responsable.

Ce n'est pas d’abord une affaire de confiance ou de manque de confiance. Evidemment, quand il
y a des soupçons à l’égard d’un responsable, il est d'autant plus important de lui demander de
rendre compte de ses activités (cf. Luc 16.2). Mais l'ouvrier fidèle n'a pas à se formaliser quand
on lui demande de rendre compte sachant qu'il n'a rien à cacher. Au contraire, c'est à partir de
l'évaluation que le maître pourra dire : " Bon et fidèle serviteur … "

Un ouvrier chrétien développera une bonne attitude face à l'évaluation quand il pourra voir
l'importance de ce processus pour la bonne marche de son institution. L'évaluation n'est pas une
activité inutile pour le processus d'administrer une organisation ou un ministère. Un superviseur
doit s'armer de courage pour s'assurer que les structures d'évaluation soient mises en place, que le
calendrier des évaluations soit respecté, et que la vérité soit dite concernant la qualité du travail
des ouvriers et leurs contributions à l'organisation. Une bonne pratique serait que le superviseur
donne une sorte d'avis de réception à tous les rapports mensuels de ses collaborateurs et, autant
que possible, qu'il réagisse aux éléments qui méritent son attention. Quand cette dynamique
d'évaluation est bien entamée, le processus devient très utile pour le succès de l'institution et
l'ouvrier peut réaliser la corrélation entre sa performance et le rendement général de l'institution.

Dans la pratique de l’évaluation, il est primordial de savoir sur quoi va se porter l’évaluation.
Donc, il faut poser la question à savoir : qu’est-ce sera évalué ou contrôlé? L’évaluation peut
concerner spécifiquement, la gestion des ressources humaines, la gestion des ressources
matérielles ou actifs et la gestion des ressources financières. Ces éléments seront étudiés en
détail dans les chapitres suivants.

64
CHAPITRE I - L’EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES ET DES ACTIFS DE L’EGLISE

Les ressources humaines constituent le moteur de toute organisation. Elles jouent un rôle clé
dans l'église dans la mesure où elles sont responsables de l'atteinte des objectifs et donc
déterminantes pour l'institution dans la poursuite de sa mission. Ces ressources humaines sont
placées dans une structure qui exige la disponibilité de certains actifs pour être efficace. Par
conséquent, les ressources humaines aussi bien que les actifs doivent faire l’objet d’une
évaluation puisque la Bible nous demande d'œuvrer de progrès en progrès 35 . L'institution a la
responsabilité de connaitre, en tout temps, le statut de ses actifs pour savoir s’ils répondent aux
besoins de leurs utilisateurs. Ce chapitre tente de justifier la raison d’être de l’évaluation tout en
fournissant des principes pour sa pleine réussite.

A- Pourquoi procéder à l’évaluation des ressources humaines ?

Une évaluation formelle et périodique peut contribuer à l'amélioration des performances, à la

satisfaction personnelle ou collective tout en restant un excellent moyen de reconnaissance et de
renforcement des accomplissements. A ce propos, des actions correctives seront apportées en
temps utile et les stratégies révisées pour maximiser les possibilités d'atteindre les objectifs et
ultimement la mission de l'institution. L'évaluation peut constituer une " ligne de base " qui
exprime les besoins de formation et la disponibilité des talents et compétences. Elle détermine
aussi une base de sélection des gens appelés à bénéficier d’une promotion dans la transparence
pour éviter la jalousie et le parti pris. Du même coup, les personnes qu’il faut relever de leurs
fonctions sont désignées. La finalité pratique de l'évaluation et le feedback n'est autre qu'une
communication harmonieuse, clé de la réussite d'une organisation.

Dans ce contexte, il est important que les responsables de ministères et groupes évoluant dans
une église soumettent des rapports sur une base régulière au comité de l'église. Ceci est d'autant
plus important que le plan d'action de l'église, étant un plan directeur, est la somme des différents
plans des ministères. Si donc ces ministères soumettent des rapports à l'église au moins chaque
trimestre, il sera facile de réviser le plan et définir de nouvelles stratégies pour atteindre les
objectifs. Le format selon lequel ce rapport devrait se présenter est très simple. Il s'agit de donner
suite aux questions suivantes:

- Quels sont les progrès réalisés par rapport aux objectifs ?

- Quels sont les défis réels et potentiels à l'atteinte des objectifs?

- Quelles stratégies mettre en place pour les affronter ?

- Quelles sont les activités projetées pour le prochain trimestre?

- Quelles ressources seront nécessaires à la réalisation de ces activités ?

35
1 Corinthiens 15.58

65
B- Les Principes pour une évaluation efficace des ressources humaines

L'évaluation du personnel peut être définie comme une "activité de gestion de ressources
humaines qui consiste à porter un jugement global et objectif sur un employé quant à l'exercice
de ses tâches pendant une période déterminée dans une organisation, en prenant appui sur des
critères explicites et des normes établies 36 . "

La méthodologie de l'évaluation est aussi importante que l'action et requiert du tact et beaucoup
de maîtrise de soi et du processus. La communication sous-jacente à l'évaluation est capitale
surtout quand on a affaire à des gens sensibles. Il est dit que, seulement qu'au travers d'un
processus complet d'établissement des exigences et des attentes et l'évaluation des personnes
impliquées on peut espérer obtenir un résultat positif et efficace d'un travail d'équipe 37 . Il
importe donc de bien préparer cette activité et ne pas perdre de vue l'objectif poursuivi. Voici
quelques conseils :

1. Le bon moment. Il est conseillé avant toute chose de choisir le moment approprié. On ne
saurait rencontrer quelqu'un sur la cour de l'église et lui dire qu'une évaluation de son
ministère se fera la semaine prochaine. De plus, il faudrait éviter de reléguer l'évaluation à la
fin, car toutes les erreurs ayant déjà été commises, on ne peut que les subir. Il serait donc plus
intelligent de conduire l'évaluation en cours de route et à différentes phases plutôt qu'à la fin
de l'année. Ainsi, on bénéficiera de plus de marge de manœuvre pour corriger les erreurs et
redéfinir d'autres stratégies.

2. La bonne planification. Il est aussi recommandé que l'évaluation soit planifiée et le temps
qui lui sera imparti déterminé à l'avance. Il faut que ce temps ne soit pas trop court, ni trop
long. Et ne permettez pas que le processus soit interrompu par quoi que ce soit venant de
l'extérieur du lieu de rencontre. Dans ce processus de planification, il est impératif que l'objet
de l'évaluation soit déterminé dès le départ. Une base commune qui décide de ce qui sera
évalué et ce qui ne sera pas évalué doit être établie. A ce titre, il convient d'évaluer le travail
en cours plutôt que le passé. Il est donc crucial que les objectifs aient été définis (par écrit) au
préalable.

3. La bonne atmosphère. Durant le processus d'évaluation, il est nécessaire:

- d’éviter tout jugement hâtif.
- de témoigner de la courtoisie le plus que possible.
- de commencer toujours par mettre l'emphase sur ce qui est positif.
- de rappeler à chaque personne ou groupe leur importance dans l'église.
- de faire preuve de sens de l'humour.
- d’orienter l'évaluation toujours dans le sens des objectifs déterminés au préalable.
- de discuter des améliorations ou corrections à apporter.

36
Adapté de Manfred KOHL, Institute for Excellence, Overseas Council
Sekiou et al, Gestion et mobilisation des ressources humaines : une perspective internationale (2001), p. 304.
37
Crumroy Jr., Kukwaka, Witman, Church Administration and Finance Manual

66
 Et soyez le plus spécifique que possible en précisant quelle amélioration et quand elle sera
apportée. Permettez à la personne ou groupe de discuter de ses préoccupations ou soucis par
rapport à ses responsabilités ou l'évaluation. S'il y a un désaccord sur les résultats de l'évaluation,
permettez à la personne (ou le groupe) de faire ses remarques. Les deux parties doivent signer le
document d'évaluation (daté). Une copie du document d'évaluation doit être remise à la personne
ou le groupe et une copie déposée à son dossier à l'église. Utilisez une fiche technique remplie à
cet effet (voir annexe 3). Concluez toujours par une note d'appréciation.

La bonne méthode. Jusqu'ici, la méthodologie d'évaluation la plus efficace est celle centrée sur la
participation. Ceci est d'autant plus important que la plupart des ouvriers-leaders à l'église sont
des volontaires. Il faut éviter de jouer au dur car notre travail à tous sera évalué par le
superviseur par excellence, Dieu lui-même. Une façon très simple d'impliquer les parties
concernées serait de leur faire parvenir le formulaire d'évaluation et leur laisser le soin de le
remplir d'abord avant d'effectuer la rencontre d'évaluation. Ainsi, l'opportunité est donnée à
chacun de s'évaluer soi-même. De plus, l'évaluateur devrait réviser l'évaluation de la
performance de l'ouvrier en question avant la séance d'évaluation pour un regard objectif sur le
processus.

A la lumière de ce qui a été dit plus haut, à titre d’exemple, voilà comment un surintendant de
l'école du dimanche pourrait organiser une structure formelle d'évaluation de personnel 38 :

1. Planification de performance

Avant le début de la nouvelle année, la surintendante prend des rendez-vous avec les moniteurs
qu'elle supervise directement, particulièrement les chefs de départements (enfants, jeunes,
adultes). Au cours de chacune de ces rencontres, ils discutent ce que l'ouvrier aura à réaliser au
cours de l'année scolaire (principales tâches, projets) et comment l'ouvrier va les réaliser (attentes
de l'église en terme de comportement et compétences). Par exemple, si nécessaire, la question de
ponctualité devra être abordée à cette rencontre. On pourra aussi aborder le plan de
perfectionnement pour le collaborateur. Le formulaire Plan Annuel de Travail du moniteur est
rempli à partir des éléments de cette première conversation.

2. Exécution de la performance

Au cours de l'année, le moniteur responsable s'acquitte de sa mission à l'école du dimanche selon

les buts et les principales tâches de sa fonction. La surintendante servira de superviseure et de
coach pour augmenter les chances de réussite du moniteur. Elle encourage un environnement de
collaboration pour motiver l'ouvrier à mieux faire. Avant le début du troisième trimestre, la
surintendante se réunit avec le moniteur responsable pour évaluer sa performance à date par
rapport aux objectifs fixés lors de la rencontre du début de l'année.

38
Adapté de Dick Grote, The Performance Appraisal Question and Answer Book (2002), pp.1-2.)

67
 3. Analyse de la performance

Avant la date de l'évaluation annuelle des moniteurs de l'école du dimanche, la surintendante

passe en revue le travail du moniteur responsable, rassemble les formulaires qui sont utilisés
pour l'évaluation de performance, et rédige elle-même son appréciation personnelle du
rendement du moniteur. Elle présente son analyse de la performance de ses collaborateurs à son
supérieur hiérarchique (le pasteur ou le diacre responsable de l'école du dimanche, ou son
directeur d'éducation chrétienne). Le responsable visera les évaluations pour s'assurer de
l'objectivité de la procédure.

4. Evaluation de la performance

La surintendante et le moniteur responsable se réunissent pendant environ une heure de temps.

La rencontre débute avec la prière et un rappel de la raison d’être de l'exercice d'évaluation de
performance. Le moniteur apporte son formulaire d'auto-évaluation de performance. La
surintendante compare le rapport d'évaluation qu'elle avait préparé avec l'auto-évaluation du
moniteur. Elle discute des points de divergence et soulignent les bons efforts consentis pour
atteindre les objectifs fixés. Le moniteur responsable accepte l'évaluation de la surintendante ou
peut formuler des réserves. Le document d'évaluation de performance sera signé par les deux
parties et classé comme archive (confidentielle) de l'Ecole du Dimanche. La rencontre se termine
avec des mots d'appréciation et on fixe un rendez-vous pour la rencontre de planification de
performance pour la prochaine année. Ainsi le processus d'évaluation recommence à nouveau.

Le but de ce chapitre était de souligner la raison d’être de l’évaluation des ressources humaines
qui est d’aboutir au développement personnel et l’efficacité organisationnelle. La personne qui
fait l’objet d’une évaluation (ou supervision) doit grandir dans le processus. Elle doit acquérir
plus d’habilités grâce au feedback constructif de son superviseur. Et, ce dialogue entre le
superviseur et son collaborateur doit déboucher sur une institution plus performante dans la
mesure où les feedbacks sont utilisés pour parfaire le mode de fonctionnement de l’organisation.
Ce processus doit être aussi méthodique que systématique. Il importe aussi de tenir compte du
statut des actifs de l’église sans lesquels l’efficacité souhaitée peut ne pas être au rendez-vous.

C- L’évaluation des actifs de l'église

S'il est vrai que l'église est une communauté (de croyants) où les actifs et équipements
appartiennent à la collectivité, il n'en reste pas moins que ces derniers nécessitent une gestion
appropriée pour assurer leur efficacité et pérennité. Les églises investissent dans l'acquisition
d'instruments de musique et d'équipements de sonorisation. Des sources d’énergie (génératrices,
inverter) sont plus que nécessaires pour le fonctionnement des assemblées en Haïti. L'église peut
posséder un ordinateur avec les périphériques habituels (imprimante, scanner, mémoire externe,
etc.). Le mobilier de l'église (bancs, chaises, bureau, chaire, classeurs) fait partie des actifs de la
communauté.

Une bonne gestion des équipements peut contribuer à rendre les membres plus confiants dans les
campagnes de levée de fonds pour en acheter. Il est tout à fait normal pour quelqu'un à l'église
d'être réticent à contribuer financièrement s'il sait au préalable que les actifs ne seront pas

68
maintenus en bon état. Il importe donc, comme dans le cas de la gestion financière, que des
règlements et procédures soient mis en place pour y arriver. Ces procédures comprendront :

- La délégation des lignes de responsabilités claires quant à la maintenance des actifs et

équipements.
- L'établissement d'un calendrier de maintenance.
- L'utilisation des fiches d'inspection périodique.
- L'établissement d'un inventaire des actifs et équipements avec leur valeur actualisée.
- Un calendrier de remplacement des matériels et équipements actuels.

Il est impératif que les responsabilités de ce type de gestion ne soient pas laissées à l'ensemble
des membres, mais plutôt à des particuliers ou groupes préposés à cet effet à qui est aussi
présentée une description de tâches. Il est important que ces responsables de maintenance soient
familiers avec les actifs et équipements de façon à adopter une attitude proactive en résolvant les
problèmes détectés au cours des séances d'inspection. Ils doivent faire preuve d'impartialité en
établissant des critères spécifiques par rapport à l'utilisation des actifs et équipements de l'église.
Il est important que ce groupe développe un calendrier de réservation ou d'utilisation de ces
actifs en vue de déterminer qui, et à quel moment et comment, utilisera ces derniers. A cet effet,
un formulaire d’utilisation des actifs de l'église peut servir de guide dans la planification (voir
annexe 4).

69
CHAPITRE II- L’EVALUATION DES RESSOURCES FINANCIERES

Comme tel est le cas pour les ressources humaines et les actifs de l’église, il nous faudra
particulièrement rendre compte pour les ressources financières qui nous sont confiées comme
dirigeants d'église ou de ministère. Mais pour pouvoir démontrer qu'on a bien géré ce qui nous a
été confié, il faudra mettre en place une structure financière et comptable appropriée et adaptée
selon les types de rapports qu'il faudra préparer à la fin. C’est ce sur quoi ce chapitre est articulé.

Il faut admettre sans conteste qu'une gestion saine et rigoureuse des finances est nécessaire dans
l'église de Jésus-Christ. Un système de contrôle financier efficace est donc un impératif. Tout
comme l'évaluation des ressources humaines communique un message, il en est de même pour
les finances. Ce message reçu par l'assemblée déterminera le niveau de confiance et de
participation des membres. Il devient alors crucial de mettre en place un système de contrôle
capable de garantir l'intégrité maximale dans toutes les transactions financières de l'église.

D’abord, des politiques et procédures doivent être clairement établies, communiquées, comprises
et partagées pour qu'il y ait un système de contrôle financier efficace dans l'église. Ces
procédures peuvent comprendre :

- Disponibilité de comptes bancaires (au lieu de garder l'argent chez le trésorier).

- Définition des lignes de responsabilité et de feedback ou rapport (une chaîne de commande).
- Les transactions de collecte d'argent, le compte, les dépôts et retraits (séparation des tâches
comptables)
- Les autorisations pour les dépenses et la signature des chèques.
- Les types de rapports financiers à élaborer, par qui, et avec quelle fréquence.
- La disponibilité des pièces justificatives.
- Les limites de dépenses selon le niveau d'autorité.
- Le paiement des factures et la question de dette
- L'utilisation des bons de dépenses

En annexe est présenté un modèle de procédure rédigée pour la question d'autorisation des
dépenses. La procédure peut aussi être une marche à suivre pour réaliser une tâche comme la
collecte des offrandes dans les services ou la réconciliation de compte bancaire (voir Annexe 5).
Les procédures doivent être adoptées officiellement par le comité de l'église et toute proposition
de changement sera l'objet d'une décision de l'instance appropriée.

Ces procédures devront être rassemblées dans un registre disponible pour consultation par les
responsables de l'église. Certaines fois, des incompréhensions surgissent parce que les principes
et procédures de l'église existent seulement dans la tête de certains anciens. L'exercice de rédiger
ces politiques et ces procédures servira à clarifier les positions adoptées sur la manière de
conduire les affaires à l'église.

70
A- Qui intervient dans le processus ?

Les questions financières de l’église concernent au premier chef, le pasteur et le comité de

finance.

1. Le rôle du pasteur dans la gestion financière

En plus des documents, il faudra des personnes pour administrer les finances de l'église. Le
pasteur est le premier officier de l'administration de l'église. Il doit être au courant de toutes les
affaires de l'église. Mais il est sage qu'il ne soit pas impliqué dans la majorité des transactions
financières de l'église. Une telle mesure évitera au pasteur de tomber dans le piège de vouloir
répondre à toutes sortes de sollicitations des fidèles (et même des gens qui ne sont pas de
l'assemblée) dont les besoins dépassent les ressources disponibles de l'église.

En réaction sans doute à des cas de leaders qui abusent de l'argent de l'église, certains pasteurs
ont choisi d’ignorer les finances de l'église. Ils ne savent pas combien rentrent dans les offrandes
et ne sont pas au courant des dépenses journalières de l'église. Ce n'est pas sage non plus, car
comme premier officier de l'administration, il doit être prêt à rendre compte de la gestion
financière de l'église. A l'autre extrême, d’autres pasteurs ont une main mise sur l'argent de
l'église et l'utilisent comme leurs fonds propres. Il se peut que ce soit la femme du pasteur ou un
parent qui s'occupe des finances. Une telle situation n'inspire pas confiance.

La bonne gouvernance financière demande qu’on sépare les tâches et qu'on évite les conflits
d'intérêt. Le vrai rôle du pasteur sera de respecter et de faire respecter les politiques et les
procédures financières de l'église, de s'assurer que la comptabilité de l'église soit confiée à des
personnes qualifiées et dignes de confiance, de revoir les rapports financiers et prendre les
décisions sur les recommandations des responsables des finances.

2. Le Comité de finances

Les finances de l'église doivent être gérées par un Comité de finances. Les membres de ce
comité devront remplir les qualifications des diacres. En fait, l'église aurait intérêt à les
consacrer comme tels. Ils assistent le ou les pasteurs dans la gestion des finances. Le comité des
finances sera responsable de préparer le budget, de développer des fonds, de promouvoir la
gérance chrétienne, et de s'assurer de la discipline budgétaire de l'église. Trop souvent, on donne
au comité des finances le rôle de délibérer sur les demandes d'aide des membres de l'institution.
Il est vrai que le comité des finances est mieux informé que quiconque de la disponibilité de
fonds; mais ce rôle de caisse de secours est incompatible avec la rigueur administrative exigée
par cette tâche. Il vaut mieux avoir une vraie caisse d'assistance et de solidarité qui ait un fond à
gérer et qui s'organise pour dépenser le fond disponible pour aider au mieux les gens de l'église.

Dépendamment de la taille et la tradition de l’église, le comité de finances devrait se réunir au

moins une fois le mois pour discuter les rapports financiers préparés par l'administration, évaluer
l'évolution du plan financier et prendre des décisions pour la prochaine période. Le trésorier est
généralement le président du comité de finances qui devrait avoir environ 5 à 7 membres.

71
Pour faire partie du comité de finances, les candidats devraient avoir des dons spirituels et des
talents appropriés. Le simple fait d'être riche n'est pas une qualification suffisante pour être un
leader des finances de l'église. Il n'est pas nécessaire non plus que tous soient des licenciés en
gestion des affaires. De préférence, on doit rechercher un équilibre entre des gens qui peuvent
mobiliser d’autres à donner et des gens qui ont le sens d'analyse, ceux qui sont prudents et qui
hésitent à dépenser et ceux qui ont une vision responsable de ce que l'église pourrait faire de bien
avec les ressources disponibles, ceux qui ont la foi pour surmonter les difficultés économiques et
ceux qui sont allergiques au déficit. En ce sens, il est bien d'avoir dans le comité un entrepreneur
et au moins une femme. En définitive, ce sont des hommes et des femmes qui inspirent confiance
et qui ont des compétences dans le domaine qui pourront assurer le succès dans l'administration
des finances de l'église.

D'une façon générale, le comité des finances remplit les fonctions suivantes :

- S'assurer que les programmes et activités de l'église sont financés convenablement en

préparant un budget y relatif. Dans la préparation du budget, le comité des finances travaille
de concert avec les autres comités qui développent le plan d'action.

- Réviser les entrées d'argent pour faire le suivi du budget.

- S'assurer de la bonne gouvernance ou de l'utilisation correcte, des finances tout en participant

activement aux opérations de levées de fonds, si un autre comité n'est pas à charge.

- S'assurer de la rentrée régulière des informations financières dans les livres comptables de
l'église (ou le programme informatique, le cas échéant).

- Effectuer le suivi continuel des dépenses par rapport au budget selon le rapport du trésorier.

- Tenir la congrégation informée de l'état de santé financière de l'église par le biais des
rapports et états financiers.

- Planifier l'audit des finances de l'église par une tierce personne (ou groupe), indépendante du
comité de finance.

- S'assurer de l'intégrité et de la fiabilité du système financier de l'église par le respect des

politiques et procédures.

En exécutant ces tâches de base, le comité des finances devra aussi visionner la satisfaction des
besoins futurs, bien que la tendance normale serait de se restreindre au présent. Les questions à
considérer seraient :

- Comment évolueront les finances de l'église d'ici trois ans ?

- Quels nouveaux programmes seront mis en place ?

72
- Quels seront les besoins en équipements ?

- Quel aménagement devrait être effectué dans le futur ?

- Y aura-t-il des changements au niveau éducatif ?

Il va sans dire que le comité des finances devra être grandement impliqué dans le processus de
planification ou de programmation non pas pour le diriger mais pour le supporter. La meilleure
coordination possible est celle où le comité des finances est constitué de représentants des
différents comités de l'église. Le président du comité des finances doit être compétent et capable
de :

- Visualiser le futur et identifier les besoins immédiats aussi bien que les besoins futurs de
l'église. Il doit être un leader des leaders.

- Saisir d'un regard la mission de l'église et s'assurer que les finances sont en mesure de la
supporter.

- Coopérer avec les autres pour le bénéfice commun.

- Démontrer de l'intégrité et une confiance qui ne peut être mise en doute.

- Gérer son temps efficacement de façon à être disponible pour faire face à ses responsabilités.

- Diriger par l'exemple en adoptant un style actif et participatif.

B- Les notions essentielles de comptabilité

Nous avons vu que le contrôle financier exige d'une part l'élaboration de procédures et d'autre
part l'utilisation d'un système comptable. On peut définir la comptabilité comme étant :
l’enregistrement d'informations relatives à des transactions financières en vue de présenter des
rapports fiables sur l'état des finances d'une institution 39 .

L'enregistrement de la transaction doit inclure la date, une description de la transaction, le

montant (en une monnaie unique), et une référence de la pièce justificative. La comptabilité peut
être manuelle ou informatisée. La comptabilité informatisée utilise un ordinateur avec un
logiciel comptable tel que QuickBooks, Peachtree, Quicken, MSMoney 40 . Les logiciel très
performants coûtent assez chers. Il existe des versions gratuites de logiciel comptable sur Internet
tel que AceMoney Lite (www.acemoney.com). Une institution chrétienne ne doit pas utiliser des
copies piratées de logiciel sur ses machines car c'est un mauvais témoignage qui signale un

39
Dominique et JnEdner Jeanty, Manuel de Comptabilité pour Leaders Evangéliques (note de classe à l'intention
des étudiants de l'Institut Supérieur Théologique de Bunia, Rép. Dém du Congo, inédit, 1996).
40
Quicken et QuickBooks sont des logiciels de Intuit. Peachtree est une marque déposée de MSMoney est un
produit de Microsoft.

73
manque d'intégrité des leaders. Considérant les pannes d'électricité et d’ordinateurs, il est
conseillé d'avoir quand même un registre manuel des transactions, tel un Grand Journal.
D'ailleurs, la loi haïtienne y relative exige des institutions publiques qu'elles aient un Grand
Journal qui soit préalablement vérifié par le doyen du tribunal de la place. La comptabilité
manuelle n'utilise pas un logiciel informatique ; toutes les informations sont gardées dans des
registres où les transactions sont inscrites à la main.

Certaines fois on préfère avoir une autre personne comme chairman du comité pour éviter la
concentration de l'autorité en une seule personne.

Que ce soit une comptabilité manuelle ou informatisée, il faudra avoir de toute façon un registre
(en papier ou électronique) pour " passer les écritures " de toutes les transactions, un système
pour conserver et classer les pièces justificatives, une charte des comptes, et un moyen de
préparer les rapports comptables utiles aux responsables et aux ayants droits 41 . Quand on
participe à l'élaboration d'un système comptable pour une institution, il est très important de
savoir à l'avance quels sont les rapports à fournir de manière à monter le système en
conséquence. Ceci est particulièrement important pour une comptabilité informatisée. En effet,
le logiciel peut générer une grande variété de rapports, mais il faut que les informations de base
soient saisies convenablement pour obtenir à la fin les rapports désirés.

Quels sont les rapports comptables importants pour une église ? Presque toutes les institutions
ont besoin de 3 sortes de rapport:

- L’état des résultats qui rend compte des transactions effectuées sur une période donnée, par
exemple sur un mois;

- Le Bilan qui présente la valeur économique de l'institution à une date donnée en calculant ses
actifs et ses passifs ;

- Le Rapport de trésorerie (Cash Flow) qui montre la variation dans les rentrées et les dépenses
au fil des mois.

L'état des résultats permet de voir si les lignes budgétaires sont respectées et si pour la période en
question l'institution a dépensé plus d'argent qu'elle n'a recueilli (déficit) ou si elle a dégagé une
balance positive parce que les rentrées sont supérieures aux dépenses.

Le bilan aide à déterminer la valeur comptable de l'institution, surtout si on aurait besoin de la

vendre ou de l'hypothéquer.

Le rapport de trésorerie est très utile pour évaluer la disponibilité de fonds et le moment de cette
disponibilité par rapport à des dépenses obligatoires de l'église.

41
OCPAH règlements

74
C- Les procédures comptables

Très peu de plans et projets sérieux peuvent se réaliser sans argent. Ainsi, pour la gestion de
l'église, il y aura des transactions financières. Certaines demandes de dépenses ne doivent pas
être autorisées. Mais parfois les institutions religieuses ont trop de tracasseries administratives
pour faire sortir des fonds à temps pour un programme important. Il faut mettre en place un
système pour faciliter l'exécution des dépenses normales et stopper les sorties de fonds inutiles. Il
est peu édifiant de se plaindre de gaspillage de l'argent de l'église ; il est plus sage d'avoir un
système transparent qui puisse retracer la responsabilité des personnes qui reçoivent et dépensent
l'argent de Dieu confié à l'église. Il importe que le processus soit le plus simple que possible pour
faciliter la compréhension du rapport comptable même par ceux qui ne connaissent pas
nécessairement la comptabilité.

1. Contrôle des rentrées de fonds

L'église recueille des offrandes comme principale source de financement. L'opération de collecte
des offrandes doit inspirer confiance et garantir la sécurité des fonds. Depuis la crise d'insécurité
en Haïti, les églises prennent des dispositions assez originales pour la sécurité des offrandes. Une
église commence à recueillir les offrandes à partir du dernier banc de sorte qu'à la fin de la
collecte les officiers sont déjà au devant de l'assemblée.

Le décompte des offrandes ne doit pas être laissé au petit bonheur. Cette opération sera plus
fiable si trois personnes au moins s'en occupent et que des représentants d'associations de l'église
sont délégués selon un système de rotation pour observer le décompte. Le responsable et un (ou
deux) témoins devront signer les deux copies du rapport de décompte et l'argent cash devra être
mis dans un endroit sous clé. Un rapport sera attaché à l'enveloppe de l'argent qui est mis en
sécurité, tandis que l'autre copie est remise à l'administration. Certaines églises mettent
l'argent sous clé avant de le compter en une prochaine occasion. Dans certains cas, on ne laisse
pas l'argent de l'offrande à l'église le dimanche pour déjouer les personnes mal intentionnées. De
toute façon, il faut mettre beaucoup de soin et de prudence dans la manutention de l'argent cash
recueilli dans les offrandes.

L'église peut aussi recevoir des dons en dehors des collectes lors des cultes. Un lieu approprié
doit être désigné pour cela. Dans certaines églises, on retrouve un tronc pour de telles offrandes.
Il s'agit d'une boîte fermée à clé (serrure ou cadenas) avec une fente assez grande pour glisser
une enveloppe ou des pièces de monnaie. La même procédure de décompte devrait être utilisée
pour vider le contenu du tronc. Si des gens viennent en personne au bureau de l'église pour
verser leur don, on peut les diriger à les déposer dans le tronc, ou la comptabilité peut recevoir et
donner un reçu de caisse. En passant, l'église doit utiliser des blocs de reçus pré-numérotés.

75
2. Contrôle des sorties de fonds

Utiliser des bons de dépenses. Aucune somme d'argent ne doit sortir des caisses de l'église sans
un formulaire qui permette de retracer la personne qui a fait la demande, le bénéficiaire de la
transaction, la signature d'une personne autorisée de l'église et surtout la date et le montant
sollicité. Ce système des dépenses permet à l'administration de l'église de contrôler l'argent sans
avoir à manipuler des billets de banque. Le grand avantage est de pouvoir bloquer à temps des
dépenses inutiles ou inappropriées.

Limiter les obligations (crédit). Certains fournisseurs mettent des responsables devant le fait
accompli de payer leurs services. Par exemple, suite à une fête à l'église, un photographe apporte
une enveloppe de photos ou même un album reportage avec une facture de plusieurs centaines de
gourdes. L'administration doit faire appliquer une politique que les services non sollicités ne
sont pas une dette pour l'église.

Exiger des budgets de projets. La programmation de l'église est remplie d'activités spéciales
comme des conférences, concerts, tournées missionnaires, etc. Ce sont des " projets " dans le
sens que ce sont des activités qui ont un commencement et une fin. Ils sont réalisés en vue
d'atteindre des objectifs spécifiques. Il est très important qu'un budget soit préparé en rapport
avec chaque projet et que l'autorisation pour son déroulement tienne compte du financement
du dit projet. En fait, l'approbation d'un projet est une autorisation (tacite) des dépenses prévues
pour son exécution. Il vaut mieux savoir d'avance combien on veut dépenser pour un projet au
lieu de se retrouver à la fin avec des dettes pour une activité mal planifiée.

D- La préparation du rapport financier

1. En partant du budget élaboré (en fonction du plan d'action), suivez les dépenses et les
revenus selon les fiches de reçus. Ainsi, chaque transaction va se faire suivant la rubrique
concernée du budget.

2. Un rapport financier mensuel est préparé par le comptable pour que le comité de finance
puisse connaître la situation financière de l'église et prendre des mesures appropriées si
nécessaire (ce comité peut aussi jouer le rôle de comité d'audit). Ce rapport (actualisé)
doit être présenté par rapport au budget (ce qui a été planifié). Un rapport financier 42 , qui
montre que chaque ligne de dépense correspond au budget qui a été approuvé par
l'assemblée des membres, mettra ces derniers en confiance et créditera le système (ou
leadership) en place tout en facilitant l'expression de générosité sans hésitation ou souci.

3. Un système de suivi doit être mis en place pour le monitoring des chèques émis, les
retraits d'argent et autres transactions importantes. Ce système doit être continuellement
mis à l'épreuve avant d'être validé.

4. Au fur et à mesure que l'église prend de l'envergure, utilisez les services d'un des
membres qui s'y connaît en comptabilité.

42
Voir le modèle de rapport en annexe 6

76
Il n'est pas nécessaire de compliquer les procédures par souci de rendre la comptabilité
impeccable. Des procédures très simples peuvent donner de très bons résultats. Un exemple est
celui de l'utilisation d'une fiche de réquisition d'argent dans le cadre de l'autorisation des
dépenses (voir annexe 5). Il doit être appuyé par les pièces justificatives appropriées. Une fois
cette procédure en place, aucune autorisation de dépense verbale ne devrait être acceptée.

Bien que la législation haïtienne actuelle n'exige pas que l'église soit l'objet d'un audit externe
(bien que possible dans certaines dénominations), il est important que ces formes soient
conservées pendant une certaine période de temps. Il importe que le comité des finances fasse un
audit interne périodique de la gestion financière de l'église avant chaque assemblée générale où
devra être présenté (pour discussion, suggestions et approbation) le plan d'action (annuel) et
budget du prochain exercice.

En 2 Corinthiens 8.16-24, l'apôtre Paul donne un bel exemple de leader religieux responsable
quant à la gestion de fonds. Une grande collecte est projetée pour être acheminée aux gens de
Jérusalem affectés par la famine. Mais si l'apôtre Paul a grandement contribué à motiver les gens
à donner, il a pris à cœur de mettre les fidèles en confiance quant à la gestion de leurs dons tout
en préservant sa réputation. Il a choisi un compagnon fidèle et connu des chrétiens pour être
responsable de l'acheminement des dons. Il a demandé que les églises délèguent deux personnes
de confiance pour accompagner le responsable. Il a prévu une lettre pour attester l'intention de
l'église (cf. 1 Co 16.3). Il précise pourquoi il a pris toutes ces mesures: “Nous agissons ainsi,
afin que personne ne nous blâme au sujet de cette abondante collecte, à laquelle nous donnons
nos soins; car nous recherchons ce qui est bien, non seulement devant le Seigneur, mais aussi
devant les hommes.” (cf. 2Co 8:20-21 ).

Notre vœu est que les responsables d'églises et de ministères en général, et les lecteurs de cet
ouvrage en particulier, aient ce même souci de rechercher ce qui est bien, non seulement devant
Dieu (qui connaît nos bonnes intentions), mais aussi devant les hommes qui doivent pouvoir
observer que nous prenons les bonnes dispositions de rigueur dans l'administration des
ressources de la communauté.

77
REFLEXION

Quel est votre plan pour faciliter à l’église de bénéficier des éléments suivants :
- un calendrier évaluation de performance des ouvriers ;
- une séance de révision annuelle du plan d’action de l’église ;
- un budget et un plan de trésorerie (cash-flow) pour l’église ;
- des mécanismes pour mesurer le progrès des départements et ministères ;
- de procédures écrites concernant :
o les actifs et équipements de l'église
o la collecte et la levée de fonds (les rentrées d’argent) ;
o la signature des chèques et les dépenses de l’église.

- Le pasteur devrait-il faire l'objet d'une évaluation ? Pourquoi ? Par qui ?

78
CONCLUSION

A qui est imputée la responsabilité d’administrer l’église?

L’origine d’un mot peut dire beaucoup sur ce qu’il signifie vraiment. En ce qui à trait au vocable
administration, il vient du latin administrare qui signifie SERVIR. Dans administrer, il y a aussi
le mot : ministre, du latin minister qui signifie serviteur. Combien serait différent notre
environnement social, politique et économique si nos leaders se voyaient et se comportaient
comme des serviteurs?

Dans la Bible, nous trouvons parfois les mots ministre et ministère. Ministre est la traduction du
grec diakonos serviteur ; et ministère du grec diakonia, service. On peut déjà entrevoir que le
diaconat peut jouer un rôle plus important dans l’administration de l’église au lieu de se confiner,
stricto sensu, aux activités de distribution de la sainte cène et la collecte des offrandes.

De plus, étant des pierres vivantes dans l’édifice, servir l'Église, c'est notre vocation à tous.
Christ est venu pour servir, et si nous voulons Le suivre, nous devons nous engager dans le
service de l'Église. Administrer, autrement dit, servir l'Église, c'est vouloir aborder toutes les
questions ayant trait au service dans l'Église, notamment, les questions de planification,
d’organisation, de gouvernance, et de contrôle.

De façon plus spécifique, la fonction d'administration de l'église revient d'abord au pasteur, aux
diacres/comités et aux différents membres indépendamment de leur âge, sexe et condition socio-
économique.

a) Le Pasteur

On serait tenté de croire que le pasteur est l'administrateur de l'église. Dans un sens, il l'est, dans
un autre il ne l'est pas. Sa responsabilité, en termes d'administration, est difficile à spécifier dans
la mesure où elle varie d'une congrégation à une autre selon la taille, la composition ou le profil
des membres, la localisation, l’affiliation à une mission religieuse ou une dénomination, etc.

S'il est recommandé au pasteur d’être en connaissance de ces outils de gestion, il lui est
fortement déconseillé de s'impliquer dans les opérations quotidiennes qui peuvent se rapporter
aux quatre fonctions présentées dans cet ouvrage. Il doit faire preuve de jugement en sorte que
ces derniers ne constituent une charge de plus pour lui comme ils l'étaient pour Moise avant
l’intervention de Jéthro: "La tâche est trop lourde pour toi, tu ne pourras pas l'exécuter toi
seul."(Ex 18-13-26)

Le pasteur ne peut à lui seul réaliser toutes les fonctions de l'église. Sa responsabilité première
serait d’identifier, de sélectionner, de former des gens capables, de déléguer et superviser toutes
les activités administratives, pendant qu'il s'assure que ces activités sont conduites de manière à
amener l'église à remplir sa mission. Il pourra aussi compter sur le comité de l’église et/ou le
diaconat pour des activités relatives à la supervision.

79
b) Les Anciens (et/ou les diacres)

Si la direction de toute l'église repose sur un seul homme, il peur devenir facilement orgueilleux
et étouffer les autres frères (cf. 3 Jean 9 et 10). Dieu a voulu que plusieurs anciens se partagent le
travail de l'église, afin que nul ne puisse la diriger selon son bon plaisir. Afin que nul ne puisse
traiter l'église comme si elle était sa propriété privée, et imprimer la marque de sa personnalité
sur la vie et l'œuvre de l'église. Ainsi, si plusieurs frères et sœurs portent la responsabilité dans
l'église, ils doivent dépendre les uns des autres et se soumettre les uns aux autres. Personne ne
prend la place d'un chef, mais chaque membre considère les autres comme des membres
semblables à lui. Dans l'équipe d'anciens, il faut un équilibre. Il faut des hommes et des femmes
capables, expérimentés, des hommes et des femmes essentiellement pragmatiques. Quand il y a
une bonne équipe d'anciens, cet équilibre se voit et on ne peut pas dire que le don de l'un soit
plus valable ou supérieur à celui de l'autre.

Il est malheureux de constater que dans certaines églises, le rôle des diacres être est réduit aux
simples activités d'administrer la sainte cène et de trésorerie pendant que tout le pouvoir se
trouve concentré entre les mains d'un seul homme. Il convient de se poser la question à savoir
pourquoi la nécessité d'instituer le ministère des diacres a surgi en raison d'un problème de
répartition, donc d'organisation ou d'administration (cf. Actes 6:1-8). Les apôtres ont vu dans
l'institution d'un tel ministère une réponse à un besoin qui, s'il n'était pas satisfait, pourrait
alimenter les murmures et les querelles entre frères. Une bonne administration devrait reduire à
réduire les écarts entre différents groupes et promouvoir l'harmonie nécessaire à l'atteinte
d'objectifs communs.

Le diaconat peut jouer un rôle important s'il est perçu comme un conseil de direction qui a pour
responsabilité de veiller à la bonne marche des différents départements et ministères de l'église.
Et cela implique des activités autant stratégiques (établissement des buts et objectifs) que
managériales (opérations quotidiennes), dont le résultat final serait la satisfaction des besoins des
membres de l'église et de ceux de la communauté avoisinante. On pourrait concevoir le rôle
managérial du diaconat dans la réalisation des quatre grandes fonctions de la gestion dont
l'emphase principale serait la coordination et la recherche de la cohésion entre les différents
ministères de l'église.

Chaque département ou ministère de l’église pourrait bénéficier du support d’un diacre en termes
de leadership et supervision. Puisque les département et ministères sont constitués des membres
(laïcs) au sein de l’assemblée, il va sans dire que tout le monde devrait participer à un niveau ou
à un autre à l’administration de l’église. Ainsi, tout chrétien à la responsabilité de servir le
Seigneur selon ses capacités et ses dons.

Dieu n'a pas désigné le pasteur et les anciens pour qu'ils fassent le travail à la place de leurs
frères. C’est la responsabilité de tous ceux qui sont “appelés dehors pour s'assembler”. Car, “à
chacun de nous la grâce a été donnée selon la mesure du don de Christ.’’(cf. Eph. 4:7).
L’objectif de cet ouvrage a été de partager avec vous la part de grâce que nous avons reçu dans le
domaine de l’administration. Nous souhaitons que vous utiliserez les principes qui y sont
consignés afin que vos progrès soient évidents pour tous.

80
ANNEXES

81
ANNEXE 1

82
ANNEXE 2

83
ANNEXE 3

84
85
Annexe 4

86
Annexe 5

87
Annexe 6

88
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
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1998
- Dick Grote, The Performance Appraisal Question and Answer Book, 2002
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Dém du Congo, inédit, 1996).
- F.S. Fritzsimmonds, Le Grand Dictionnaire de la Bible , Editions Excelsis, 2004
- Frank Reisdorf-Reece, Encyclopédie Biblique, 1974
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- George Morissey, Creating your Future, BK Publishing, USA, 1992
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Wight, England. PO31 7BX
http://www.12thavecrc.org/main.htm 3. 7581, 12th Avenue, Jenison MI 49428
http://www.faithbaptist.com 6.3345 Cordon Road NE Salem, Oregon 97305
http://www.cogopjam.org/index1.html Phoenix Avenue Kingston 10. Jamaica

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