Resumo para certificação: Livro Rita/PMBOK

1) Introdução ao Gerenciamento de Projetos.............................................................................................2

2) Processos do Gerenciamento de Projetos..............................................................................................3
3) Gerenciamento da Integração................................................................................................................5
4) Gerenciamento do Escopo.....................................................................................................................6
5) Gerenciamento do Tempo......................................................................................................................7
6) Gerenciamento do Custo........................................................................................................................9
7) Gerenciamento da Qualidade...............................................................................................................13
8) Gerenciamento dos Recursos Humanos..............................................................................................15
9) Gerenciamento das Comunicações......................................................................................................17
10) Gerenciamento dos Riscos.................................................................................................................18
11) Gerenciamento das Aquisições..........................................................................................................20
12) Responsabilidade Social e Profissional.............................................................................................23

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1) Introdução ao Gerenciamento de Projetos

- Projetos são temporários, únicos e criam um produto ou serviço, com início e fim.
- Projetos são diferentes de Operações.
- Operações são rotinas que não resultam em um único produto. Exemplo: Indústria de carros, produzindo o carro X.
- Conceito de Programa: Vários projetos unidos em um mesmo objetivo e podem usar os mesmos recursos. O resultado
de um projeto pode influenciar o outro.
- Conceito de PMO ou EGP: Um departamento que centraliza o gerenciamento dos projetos, fornecendo práticas,
templates e metodologia. Suporte, treinamento, sendo responsável direto por estes projetos.
- Conceito de restrição tripla: Custo, tempo, escopo, qualidade, risco e satisfação do cliente.
- Gerenciamento por objetivos: filosofia de gerenciamento que diz que a empresa deve ser gerenciada por objetivos.
- OPM3: PMI´s Maturity Model for Project Management.
- StakeHolders: partes interessadas no projeto: GP, cliente, organização executora, equipe do projeto, equipe de GP,
patrocinador, PMO. Identificar todos, definir suas expectativas, seus pedidos, Comunicá-los.
- Projetos possuem seu próprio ciclo de vida com cinco fases distintas: Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e controle e Finalização ou Fechamento.
- Elaboração progressiva: Fornecer maiores níveis de detalhe do escopo à medida que o projeto segue para a sua
conclusão.
- Nem todos os projetos são selecionados. Métodos de seleção de projetos são usados.
- 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Controle, Execução, Finalização.
- 44 Processos.
- Expedidor do Projeto: assistente de pessoal e coordenador de comunicação. Não pode fazer decisões.
- Coordenador do Projeto: Igual ao de cima, mas toma decisões, tem alguma autoridade e reporta ao gerente superior.

Estrutura do Gerenciamento de Projetos

- Integração: Foca em gerenciar todas as partes do projeto.

- Escopo: Foca em proteger completamente e entregar o escopo do projeto.
- Tempo: Foca no agendamento das atividades, monitoramento da agenda do projeto, e trabalhar com a equipe do
projeto e os stakeholders para garantir que o projeto será entregue no prazo.
- Custo: Foca em estimar e manter os custos do projeto.
- Qualidade: Foca em definir expectativas de qualidade e entregar o produto do projeto com o nível de qualidade
esperado.
- Recursos Humanos: Foca em desenvolver a equipe do projeto para trabalhar e entregar o projeto de acordo com o
esperado.
- Comunicações: Foca em entregar necessidade de informação as partes certas no tempo certo.
- Riscos: Foca em identificar, mitigar e gerenciar os riscos do projeto.
- Aquisições: Foca em solicitar, selecionar e gerenciar vendedores para completar um pacote de trabalho ou material
para a execução do projeto.

Estrutura Organizacional Poder do GP Vantagens Desvantagens

Gerenciar especialistas, Pouco projeto +
reportar a mais de um especialidades, sem
Funcional Pouco ou nenhum
supervisor, papéis carreira em GP, GP não tem
definidos. autoridade.
Matriz Fraca Baixo Sem casa quando o projeto
Organização projetos
Matriz Moderada Baixo a Moderado terminar, falta de
eficientes, lealdade ao
profissionalismo nas
projeto, comunicação mais
Matriz Forte Moderado a Alto disciplinas, uso menos
efetiva do que funcional.
eficiente dos recursos.
Objetivos do projeto
Mais administração, mais
visíveis, Autoridade do GP,
de um chefe pro projeto,
Projetizada Alto a completo melhor coordenação, os
mais difícil de monitorar,
membros mantêm uma
mais conflitante.
casa.

- Ciclo de vida: Progressão de diferentes estágios de desenvolvimento.

- Ciclo de vida do produto: um conjunto de fases do produto que não se sobrepõem, necessidades de fabricação
determinadas pela organização. O que precisa ser feito.
- Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases em ordem seqüencial, os nomes são determinados pela organização
envolvida pelo projeto. O que precisa ser feito para chegar no produto.
- Processo de GP: IPECF.

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2) Processos do Gerenciamento de Projetos

- Grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Monitoramento, Finalização ou Encerramento.

- PDCA: Plan, Do, Check, Act
- Iniciação – inicia o ciclo
- Planejamento – Plan
- Execução - Do
- Controle e Monitoramento – Check and Act
- Finalização ou Encerramento – Finaliza o ciclo.

- RITA´S PROCESS CHART

Iniciação Planejamento Execução Controle Finalização

Determinar como você fará o
Selecionar o GP planejamento - parte dos Contratar equipe final
planos de gerenciamento
Determinar cultura da
Criar a declaração de escopo Executar o plano de
empresa e sistemas
do projeto
existentes
Coletar processos,
procedimentos. E Determinar equipe
informações históricas
Dividir projetos grandes em
Criar EAP e dicionário da EAP
fases
Identificar stakeholders Criar lista de atividades
Documentar necessidades do
Criar o diagrama de rede
negocio
Determinar os objetivos do Estimar requisitos de
projeto recursos
Documentar assuntos e
Estimar tempo e custo
restrições
Desenvolver o termo de
Determinar o caminho crítico. Construção da equipe
abertura (project charter)
Desenvolver a declaração do
Desenvolver a agenda
escopo preliminar do projeto
Desenvolver o orçamento
Determinar padrões de
qualidade, processos e
métricas.
Determinar papéis e
responsabilidades
Determinar requisitos de
comunicação
Identificação de riscos, risco
qualitativo e quantitativo e
plano de respostas.
Interações – Volte
Determinar o que comprar
Preparar documentos de
aquisições
Finalizar os aspectos "Como
executar e controlar" de
todos os planos de
gerenciamento
Criar plano de melhorias do
processo
Desenvolver o plano final de
GP e executar medições na
linha de base
Obter aprovação formal
Executar a reunião de início
(kick off Meeting)
gerenciamento do projeto
Completar o escopo do
produto
Recomendar mudanças e
ações corretivas
Mandar e receber
informações
Implementar mudanças
aprovadas. Reparo de
defeitos, ações preventivas
e corretivas.
Melhorias contínuas
Seguir processos
Dar reconhecimento e
recompensas
Promover encontros de
status
Usar o sistema de
autorizações
Requisitar respostas dos
fornecedores
Selecionar fornecedores
Desenvolver
Medir a performance contra
procedimentos de
as linhas de base
fechamento
Medir de acordo com os Completar fechamento do
planos de gerenciamento contrato
Determinar variações e se Confirmar que o trabalho
elas garantem ações foi feito de acordo com os
corretivas ou mudanças requisitos
Obter aceite formal do
Verificação do escopo
produto
Gerenciamento de
Reportar Performance final
Configuração
Recomendar mudanças,
Reparos de Defeito, Ações Indexar e fechar arquivos
preventivas e corretivas.
Controle Integrado de Atualizar lições aprendidas
Mudanças na base de conhecimento
Aprovar mudanças, Reparos
Distribuir produtos
de Defeito, Ações preventivas
completos
e corretivas.
Auditorias de Risco Liberar recursos
Gerenciar Reserva
Usar registros de assuntos
Facilitar resoluções de conflito
Medir performance do
membro da equipe
Reportar a performance
Criar previsões
Administrar Contratos

- Rita: Planejamento é o único processo do GP que tem uma ordem especifica de atividades
- Iniciação: Formalmente inicia o projeto ou fase do projeto incorporando todas as necessidades da organização no
project charter na declaração preliminar do escopo. Gerente de projetos e escolhido. Saber as necessidades de negócio.

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- Planejamento: Neste processo que recursos, tempo e dinheiro podem ser economizados. Determina se o project
charter pode ou não ser feito. Resultado deste processo é o plano de gerenciamento do projeto. Somente após o
gerenciamento de risco ser feito, que custo e prazo podem ser determinados. O tempo gasto aqui deve ser relatado nas
necessidades do projeto. Planejamento de ondas sucessivas é um tipo de elaboração progressiva: trabalho em curto
prazo é planejando agora.
Execução: Completar o trabalho do plano de gerenciamento e conseguir os objetivos do projeto. Não perguntar % de
conclusão, gastar mais tempo em prevenir problemas do que confrontar problemas. Trabalhar para o plano do projeto, ser
pró-ativo.
- Monitoramento e controle: Medir a performance do projeto com o plano de gerenciamento de projetos, aprovar
mudanças, ações preventivas e reparos de defeito e gerenciar mudanças. Verificação do escopo, controle do escopo,
controle de prazo, controle de custo, Executar controle de qualidade, Gerenciar equipe do projeto, Gerenciar stakeholders,
Reportar Performance, Controle e Monitoramento de riscos, Administração de contratos.
- Fechamento ou Encerramento: Onde o projeto é fechado. Finalizar formalmente todas as atividades do projeto.
Ignorar o fechamento é um erro. Celebrar encerramento, liberar recursos. Medir a satisfação do cliente.
- Entradas: Todos os processos têm: O que eu preciso fazer antes que eu possa...
- Saídas: Todos os processos têm: O que eu terei quando tiver feito..., O que eu estou tentando conseguir com...
- Ferramentas e técnicas: Todos os processos têm: Ferramenta executada em cada processa.

Processos de Grupo de Processos de Grupo de

Grupo de Processos de Grupo de Processos de Grupo de Processos de
área de Monitoramento e Processos de
Iniciação Planejamento Execução
conhecimento Controle Encerramento
Desenvolver o plano de
Desenvolver o termo de Orientar e gerenciar a Monitorar e controlar o Encerrar o projeto
gerenciamento do projeto
4. abertura do projeto (4.1) execução do projeto (4.4) trabalho do projeto (4.5) (4.7)
(4.3)
Gerenciamento
de Integração Desenvolver a declaração Controle integrado de
do escopo preliminar do
mudanças (4.6)
projeto (4.2)
Planejamento do escopo Verificação do escopo
5. (5.1) (5.4)
Gerenciamento
Definição do escopo (5.2)
de Escopo Controle do escopo (5.5)
Criar EAP (5.3)
Controle do cronograma
Definição da atividade (6.1)
(6.6)
Sequenciamento de
atividades (6.2)
6.
Estimativa de Recursos da
Gerenciamento
atividade (6.3)
de Tempo
Estimativa de duração da
atividade (6.4)
Desenvolvimento do
cronograma (6.5)
7. Estimativa de custos (7.1) Controle de custos (7.3)
Gerenciamento
Orçamentação (7.2)
de Custo
8. Planejamento da qualidade Realizar garantia da Realizar o controle da
Gerenciamento (8.1) qualidade (8.2) qualidade (8.3)
da Qualidade
9. Planejamento dos recursos Contratar ou mobilizar a Gerenciar a equipe do
Gerenciamento humanos (9.1) equipe do projeto (9.2) projeto (9.4)
dos Recursos Desenvolver a equipe do
Humanos projeto (9.3)
10. Planejamento das Distribuição das Relatório de Desempenho
Gerenciamento comunicações (10.1) informações (10.2) (10.3)
das Gerenciar as partes
Comunicações interessadas (10.4)
Planejamento de
Monitoramento e controle
gerenciamento de riscos
dos riscos (11.6)
(11.1)
Identificação de riscos
11. (11.2)
Gerenciamento Análise Qualitativa de riscos
de riscos (11.3)
Análise Quantitativa de
riscos (11.4)
Planejamento de respostas
aos riscos (11.5)
Planejar compras e Solicitar respostas de Administração de contrato Encerramento de
12.
aquisições (12.1) fornecedores (12.3) (12.5) contrato (12.6)
Gerenciamento
Selecionar fornecedores
de aquisições Planejar contratações (12.2)
(12.4)

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3) Gerenciamento da Integração

- Processos de Integração:
4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 - Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto.
4.3 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.4 - Orientar e gerenciar a execução do projeto
4.5 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 - Controle integrado de mudanças
4.7 - Encerrar o projeto

- Project Charter: Termo de abertura do projeto, documento que autoriza formalmente a abertura do projeto, concede
autoridade ao Gerente de projetos. Contém: Título, descrição, designação do GP, Necessidades de negócios, Recursos pré-
associados, stakeholders, descrição dos produtos, restrições, aprovação do patrocinador.
- Restrições: fatores que limitam as opções do projeto: limites de recurso, orçamento, prazo e escopo (completar apenas
com 5 recursos e gastar R$10.000,00).
- Premissas ou Suposições: coisas que são ditas e tem que ser tomadas como verdadeiras mas não são verdadeiras
originalmente (não precisa do analista aprovar o modelo de dados antes do DBA implementar).
- Declaração do trabalho: Criado pelo Cliente / Patrocinador e fala as necessidades, escopo do produto e como se
encaixa no negócio.
- Fatores ambientais, ativos de processos organizacionais, banco de dados corporativos, lições aprendidas.
- Métodos de seleção de projetos:
- Método de medição de benefícios: Abordagens corporativas, Por revisão, Modelos de pontuação, Modelos
econômicos, custo-benefício.
- Modelos matemáticos/Otimização de restrições: programação linear, inteira, dinâmica ou multi-objetivo.
- Metodologia de GP: Como usar o GP no projeto, ou que partes do PMBOK você vai usar no projeto
- Sistemas de Informação do Gerenciamento de Projetos (SIGP ou PMIS): Todos os softwares para gerenciar o
projeto.
- Planos de Gerenciamento: Como vou definir, planejar, gerenciar e controlar escopo, tempo, custo, etc para o projeto?
Quando completos viram partes do plano de GP.
- Escopo preliminar do projeto: É a primeira tentativa de determinar o escopo, o que deve ser feito, informação do
patrocinador. Entrada para o processo de planejamento.

- Plano de Gerenciamento de Projetos: Plano de muitas páginas baseado nas entradas da equipe e dos stakeholders.
Contém todos os planos e as medições de linha de base. Varia de acordo com a área de aplicação. Define como o projeto é
executado, monitorado, controlado e encerrado.
- Sistema de Gerenciamento da Configuração: é parte do SIGP, serve para submeter às mudanças propostas.
- Sistema de Controle de mudanças: é o conjunto de procedimentos formais que define como as entregas e a
documentação do projeto são controladas, mudadas e aprovadas.
- Sistema de Autorização de trabalho: Usado geralmente por toda a empresa, libera a equipe para iniciar o trabalho.
Aprovação do Plano: Assinatura do patrocinador e outros stakeholders.
- Kickoff Meeting: Reunião de abertura com todos os envolvidos, no fim do grupo de planejamento e antes do início do
trabalho do projeto.
- Monitoramento do trabalho do projeto: Começa iniciação e vai ate o fechamento. Os resultados são mudanças
recomendadas, ações corretivas, ações preventivas, e reparo de defeito.
- Ação Corretiva: Ação tomada para que a performance do projeto siga dentro do plano de gerenciamento do projeto.
- Ação Preventiva: Antecipar desvios de execução da linha de base contida no plano de gerenciamento do projeto.
Ambas resultams na criação de mudanças recomendadas.
- Reparo de Defeito: Retrabalho e é necessário quando um componente não encontra as especificações propostas.
- Mudança de escopo pelo stakeholder:
1) Avaliar os impactos – componentes da tripla restrição
2) Criar opções
3) Obter aprovação interna
4) Obter aprovação do cliente

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- Processo de Mudanças:
1) Prevenir a causa raiz
2) Identificar mudanças
3) Criar solicitação de mudança
4) Avaliar a mudança
5) Olhar o impacto da mudança
6) Executar controle integrado de mudanças
7) Procurar opções
8) Mudança aprovada ou reprovada
9) Ajustar o plano de GP e as linhas de base
10) Avisar os stakeholders da mudança
11) Gerenciar o projeto

- Comitê de controle de mudanças (Change control Board): GP facilita a decisão do controle de mudança. O comitê é
responsável pela aprovação ou rejeição.

4) Gerenciamento do Escopo

Processos do Escopo:
5.1 - Planejamento do escopo
5.2 - Definição do escopo
5.3 - Criar EAP
5.4 - Verificação do escopo
5.5 - Controle do escopo

- Gerenciamento do Escopo: é o processo de definição do trabalho necessário e assegurar que todo o trabalho, e
somente o trabalho pedido será feito. É preciso entregar o que o cliente solicitou, nem mais nem menos.
- Escopo do produto: Características e funções que são incluídas em um produto ou serviço.
- Escopo do Projeto: Trabalho que deve ser feito com o objetivo de entregar um produto com as características e
funções especificadas.
- Linha de base do Escopo: é a declaração de escopo do projeto, a Estrutura Analítica do projeto e o dicionário da
Estrutura Analítica do projeto.
- Planejamento do escopo: focado em pensar “Como farei isto?” antes de fazer o trabalho, e transformar a resposta no
plano de gerenciamento do escopo.
- Definição do escopo: O que está e o que não está incluído no projeto. Pegar a declaração preliminar do processo de
iniciação e detalhar todas as necessidades dos stakeholders.
Análise do Stakeholders: GP tem que assegurar que todas as necessidades se transformam em requisitos
Análise do Produto: Analisar os objetivos solicitados e transformá-los em requisitos tangíveis.
- Declaração de Escopo: Descreve em detalhes as entregas dó projeto e trabalho necessário para criar estas entregas.
- Criar a EAP (WBS): Decomposição hierárquica orientada a entrega de trabalho realizado pela equipe do projeto. Criada
com ajuda da equipe, completar o primeiro nível depois descer o nível, o projeto inteiro esta no maior nível, inclui so o
trabalho necessário. Usar de projetos passados como base para novos projetos. A EAP é a fundação do projeto. É uma
figura gráfica da hierarquia do projeto, é muito importante, deve existir em todos os projetos, Não mostra as
dependências.
- Decomposição é diferente de EAP: Decomposição é o que você esta fazendo para quebrar o trabalho, EAP é a
ferramenta para fazer isto.
- Dicionário da EAP: Fornece a descrição do trabalho a ser feito para cada pacote de trabalho. Complementa a EAP.
Possui um código identificador.
- Verificação do escopo: Entradas: Declaração do escopo, dicionário EAP, Plano de gerenciamento do escopo, Entregas.
- Saídas: Entregas aceitas, satisfação do cliente, mudanças solicitadas, ações corretivas recomendadas.
- Controle do escopo: pensar quais mudanças do escopo e o que você pode fazer para limitar os efeitos.

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5) Gerenciamento do Tempo

Processos do Escopo:
6.1 - Definição da atividade
6.2 - Sequenciamento de atividades
6.3 - Estimativa de Recursos da atividade
6.4 - Estimativa de duração da atividade
6.5 - Desenvolvimento do cronograma
6.6 - Controle do cronograma

- Coisas a saber: Estimativas devem ser baseadas na EAP e com a pessoa que vai realizar o trabalho, usar informações
históricas, manter baseline do projeto a não ser com mudanças aprovadas, estimativas são melhores com menores
pacotes de trabalho, enchimento de lingüiça em tarefas não e aceitável.
- Plano de Gerenciamento do Prazo: Estabelecer uma linha de base e usa-la na medição, identificar medições de
performance, planejar como o prazo sera gerenciado.
- Definição de atividade: decompor até o menor nível o pacote de trabalho. EAP é quebrada até atividades.
- Planejamento de ondas sucessivas é um tipo de elaboração progressiva: trabalho a curto prazo é planejando agora.
- Atributos de atividades: identificador, códigos, descrição, predecessoras, sucessoras, relacionamentos lógicos,
antecipações e atrasos, recursos, datas, restrições e premissas.
Sequenciamento de atividades: Diagrama de rede mostra somente as dependências,e o caminho crítico.
- Métodos de Desenhar diagrama de rede: Diagrama de rede mostram dependências, fluxo de trabalho, ajuda no
planejamento e controle.
- Método do diagrama de Precedência: MDP ou (PDM). Atividade no nó. (ANN ou AON).
Atividade na caixa e seta mostra dependência, quatro tipo de dependências:
Início – Fim, Início – Início, Fim – Fim, Início – Fim

- Método do diagrama de setas: MDS ou (ADM). Atividade na seta. (ANS ou AOA).

Seta é a atividade e os nos mostram dependência
Tem somente a dependência Início – Fim

- GERT, modelo de rede de cronograma: Loops entre as atividades.

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- Tipos de dependências: Mandatória ou Obrigatória (só pode ser feito desta forma), Arbitradas (da forma como o GP
preferir), Externas (baseadas em entidades fora do projeto).
- Marcos ou Milestones: Eventos importantes, duração zero, entregas de produtos.
- Antecipações (Leads) e Atrasos (Lags): colocados nas atividades
- Estimativa de Recursos: Ver disponibilidade de recursos, revisar EAP, identificar recursos disponíveis, ver histórico, ver
políticas de uso dos recursos, solicitar opinião especializada, analisar alternativas, Análise de fazer ou comprar.
- Estimativa de duração das atividades: é progressivamente elaborada.
Técnicas usadas:
- Um ponto: perguntar ao executor quanto tempo para terminar, so pode ser usada em projetos que não requerem um
detalhamento preciso do prazo. O GP deve prevenir enchimentos, colocar reservas, falar de premissas.
- Análoga: utilizar uma duração real de uma atividade anterior semelhante. É uma forma de opinião especializada.
- Paramétrica: usada se você não tem informação detalhada, usa modelo matemático, baseada em histórico:
- Análise regressiva (diagrama de dispersão), curva de aprendizado
- Heurística: papel de medida, regra do 80/20, o resultado das estimativas paramétricas podem se tornar heurísticas.
- Três pontos: Otimista, Mais provável, pessimista:

O + (4 x MP) + P / 6

- Análise de reserva: Acomodar tempo e custo de risco no projeto através de reservas. Pode ser reserva de contigencia
ou reserva de gerenciamento.
- Desenvolvimento do cronograma: Atenção em Datas, marcos, premissas, plano de risco, etc...trabalhar com
prioridades dos stakeholders, alternativas do tranalho, impactos em outros projetos, encontrar gerentes funcionais, equipe
aprovar o agendamento final. Usar compressão (crashing) e paralelismo (fast- tracking).
- Análise do Agendamento de rede:
PERT, CPM, Compressão de agenda, cenário e se, nivelamento de recursos, método da cadeia critica.
- PERT:

Fórmula: O + (4 x MP) + P / 6
Desvio padrão da atividade: P-O/6
Variação da atividade: (P - O / 6) ao quadrado

- Método do caminho crítico: caminho crítico é o caminho mais longo, com folga 0, ajuda a gerenciar o projeto. -
Caminho perto do crítico e um caminho um pouco menor do que o crítico.
- Folga (Float,slack). É o total que uma atividade pode atrasar. podem ser :
- Folga total (sem atrasar o fim do projeto), folga livre (sem atrasar o sucessor), folga do projeto (sem atrasar a data
imposta por externos).
- IT início tarde, IC início cedo, FC Fim cedo, FT Fim tarde.
- Folga = IT – IC ou FT - FC

IC FC
Folga

IT FT

- Obs: Pode haver mais de um caminho crítico, quanto mais caminhos, maior o risco do projeto.
- Compressão de cronograma: Feito durante o planejamento para achar a data desejada.
- Paralelismo (Fast Tracking): Altera a lógica da rede para sobrepor fases que seriam realizadas em seqüência. Fazer
atividades do caminho crítico em paralelo para reduzir o prazo. Causa retrabalho, aumenta o risco, requer maior
comunicação.
- Compressão (Crashing): técnica usada para reduzir o prazo total do cronograma por menor custo adicional,
aumentando recursos nas atividades criticas. Aumento de custos.
- Análise “e se” (What If analysis): Pergunta o que vai ocorrer com determinada alteração.
- Análise de Monte Carlo: método usado através de recursos computacionais para simular situações de projetos.
Estimativas de 3 pontos, probabilidade de completar um projeto em determinado dia, probabilidade de terminar o projeto
dentro do orçamento.
- Nivelamento de Recursos: Técnica aplicada para atender o cronograma, usando os picos de trabalho dos recursos, e
ver quando estes estão disponíveis.
- Método da cadeia critica: Modificar o cronograma para que considere limitação de recursos.
- Gráfico de marcos: somente mostra as datas de entrega
- Gráfico de barras: mostra as tarefas e ajuda a mostrar o progresso, são feitos após EAP e Diagrama de rede.
- Uso das Ferramentas: Diagrama de rede: Mostrar Dependências entre as atividades, Gráfico de Marcos: Relatórios
para gerência, Gráficos de barra: Para acompanhar o progresso e reportar a equipe.
- Linha de base do cronograma: Linha usada para medição do projeto e somente pode ser mudada com aprovação
formal de mudanças.

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- Controle do cronograma: Avisar atrasos no projeto, ajustar métricas, ajustar progresso e reportar
- Reportar Progresso: Não perguntar % de conclusão.
- Regras: 50/50 – 50 % quando inicia e 100% quando termina. 20/80 – 20% quando inicia e 100% quando termina.
0/100 Somente quando esta completa é 100%

6) Gerenciamento do Custo

Processos do Custo:
7.1 - Estimativa de custos
7.2 - Orçamentação
7.3 - Controle de custos

- Coisas a saber: Estimativas devem ser baseadas na EAP e com a pessoa que vai realizar o trabalho, usar informações
históricas, manter baseline do projeto a não ser com mudanças aprovadas, estimativas são melhores com menores
pacotes de trabalho, enchimento de lingüiça em tarefas não e aceitável.
- Entradas de Estimativa, O que saber antes: Declaração de escopo do projeto, EAP e dicionário, Diagrama de rede,
plano de gerenciamento do prazo, políticas de estimativa, Templates, processos, procedimentos, lições aprendidas e
informações históricas, cultura da companhia e sistemas existentes, plano de gerenciamento de pessoal, pool de recursos,
registros de riscos.
- Plano de Gerenciamento de custos: Como gerenciar os custos do projeto.
- Ciclo de vida dos custos: Olhar o custo durante todo o desenvolvimento do produto.
- Análise de valor: Encontrar um valor menor de fazer o mesmo trabalho.
- Custo de risco: Quem tem um custo de risco num contrato de preço fixo? O vendedor.
- Estimativa de custo: processo de estimar o custo de cada atividade. É necessário esforço de qualidade, esforço de
risco, tempo de gerenciamento, custos de GP, custos de treinamento, papel, caneta, lucro, salários.
- Tipos de custo:
- Custo variável: que mudam de acordo com a produção: material, fornecimento, salários
- Custo fixo: não muda com a produção: instalação, aluguel.
- Custo direto: atribuídos ao trabalho do projeto: viagens, salários, material usado
- Custo indireto: Despesas gerais de mais de um projeto
- Técnicas de Estimativa: um custo, análoga, paramétrica, três pontos
- Estimativa Bottom Up (baixo pra cima): feita para cada atividade ou pacote e agrupada para chegar ao custo do
projeto.
- Ajudas para estimativa: Software de GP, Determinar taxa padrão dos recurso, Análise de reservas, custo da qualidade.
- Estimativa análoga: Positivo: Rápida, sem precisar identificar atividades, da uma dimensão da expectativa de
gerenciamento. Negativa: Menos apurada, precisa de mais experiência, difícil para projetos com incertezas
- Estimativa Bottom-Up: Positivo: Mais precisa, ganha aprovação interna da equipe, baseada numa Análise detalhada do
projeto. Negativa: gasta mais tempo, equipe aumenta os custos, requer boa definição do projeto.
- Estimativas devem ser feitas dentro de uma faixa.
- ROM (Rough order of Magnitude Estimate): feita durante o processo de iniciação, e usa uma faixa de –50% a
+100%.
- Definitiva: Mais refinada depois do refinamento, usa uma faixa de –10% a +15%.
- Orçamentação: fazer reservas, somente após plano de respostas do risco. Fazer refinamento. Verifcar o fluxo de caixa.
- Controle de Custos: Gerenciar a partir do plano de custos.
- TVA Técnica do valor agregado (EVA – Earned Value Analysis): Método para medir o projeto a partir da linha de base.
Integra custo, tempo e trabalho realizado, pode fazer previsões.

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- Termos usados na Análise de valor agregado:

Acrônimo Termo Interpretação Em Inglês

Qual o valor estimado do trabalho PV - Planned Value
VP Valor Planejado
planejado a ser feito?
Qual é o valor estimado do trabalho EV - Earned Value
VA Valor Agregado
atualmente realizado?
Qual o custo real para o trabalho AC - Actual Cost
CR Custo Real
realizado?
Quanto nos orçamos para o esforço total BAC - Budget at
ONT Orçamento no Término
do projeto? completation
Quanto esperamos que o projeto irá BAC - Budget at
ENT Estimativa no Término
custar? Completation
Deste ponto de andamento, quanto mais EAC - Estimate at
EPT Estimativa para Terminar
o projeto ira custar no fim do projeto? Completation
Quanto acima ou abaixo do orçamento VAC - Variance at
VNT Variação no Termino
nós estaremos no fim do projeto? Completation

Acrônimo Nome Fórmula Interpretação Inglês

Negativo está acima do orçado (ruim), positiva CV
VC Variação de Custos VA – CR
está abaixo do orçado (bom)
Negativo está atrás do prazo (ruim), positiva SV
VP Variação de Prazos VA – VP
está além do prazo orçado (bom)
Indice de Estamos ganhando ___ de trabalho a cada $1 CPI
IDC desempenho de VA / CR gasto.
custos
Indice de Estamos progredindo ___ % da taxa SPI
IDP VA / VP
desempenho de prazo originalmente planejada.
Por agora, quanto esperamos que seja o custo EAC
ENT Estimativa no Término ONT / IDC
total do projeto?
Estimativa para Quanto mais o projeto vai custar? ETC
EPT ENT – CR
Terminar
Quanto acima ou abaixo do orçado nós VAC
VNT Variação no Termino ONT – ENT
estaremos no fim do projeto?

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- Exercício da Cerca, livro da Rita:

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- Dicas do EVA:
- VA vem sempre no começo de cada fórmula.
- Se for variação é o VA menos alguma coisa.
- Se for índice é o VA dividido por alguma coisa.
- Se for custo use CR.
- Se for prazo use VP.
- Negativo é ruim e positivo é bom.
- Maior que 1 é bom e menor que 1 é ruim.

- VPL/Valor Presente líquido: é o valor do total de benefícios menos os custos sobre muitos períodos, selecionar
sempre o projeto com o maior VPL, independente do período ou tempo.
- TIR/Taxa interna de Retorno: A taxa pela qual o projeto ganha e perde, selecionar sempre o projeto com o maior
TIR.
- Período de Payback: Período para recuperar o investimento, selecionar sempre o projeto com o menor payback.
- Análise de Custo-Beneficio: Um beneficio >1 significa que os benefícios são maiores que os custos. selecionar sempre
o projeto com o maior Custo Beneficio.

Projeto A Projeto B Qual escolher???

Valor presente líquido $95.000 $75.000 A
TIR 13 % 17 % B
Período de Payback 16 meses 21 meses A
Análise de custo beneficio 2.79 1.3 A

- Oportunidade de custo: Oportunidade de ter escolhido um projeto em função de outro:

Projeto A VPL $45.000 , VPL $85.000. Qual oportunidade de escolher o B?
Resposta: 45.000, ou seja o valor do ª
- Custos afundados: custos já gastos no projeto, não devem ser considerados os custos já gastos para Análise dos
projetos
- Lei de diminuição do retorno: Quanto mais você poe, menos você tira. Por mais um recurso pode não diminuir a
tarefa pela metade.
- Depreciação: Coisas que a empresa compra e perdem valor com o tempo.
- Depreciação direta: (proporcional, o mesmo tanto e gasto a cada ano),
- Depreciação acelerada: Gasta mais do que a direta, é pode ser do tipo Balanço de declínio duplo ou soma dos anos.

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7) Gerenciamento da Qualidade

Processos da Qualidade:
8.1 – Planejamento da Qualidada
8.2 – Realizar a garantia da qualidade
8.3 – Realizar o controle da qualidade

- Qualidade: é o grau que satisfaz todos os requisitos do projeto.

- Grau: é uma categoria atribuída a produtos e serviços que possuem o mesmo uso.
- Qualidade é diferente de Grau: Qualidade baixa é sempre um problema, grau baixo nem sempre é um problema
- Gerenciamento da qualidade: criar e seguir políticas e praticas para garantir que o projeto atinja as necessidades
solicitadas. PMI prega focar em atingir os requisitos apenas
- Joseph Juran: Principio do 80/20
- W. Edwards deming: 14 passos para o gerenciamento total da qualidade
- Philip Crosby: Popularizou o conceito de qualidade fraca.
- Qualidade: Deve ser considerada em qualquer mudança da tríplice restrição, deve ser checada antes do pacote de
trabalho ser completo, Gp gasta tempo tentando impor qualidade, seguir processos. Rever termo de abertura, perguntar
ao cliente o que é qualidade, padrões, níveis de performance, etc..
- Gold Plating: Dar extras ao cliente, acima do que ele solicitou. Não recomendado pelo PMI
- Prevenção é melhor do que inspeção, e qualidade deve ser planejada e não inspecionada
- Análise Marginal: Qualidade ótima e alcançada no ponto onde a receita incremental da melhora é igual custo
incremental para assegurar.

Qualidade

Nível
Ótimo
Custo

- Melhoria Continua (Kaizen): Pequenas melhorias nos produtos ou processos reduzem custos e garantem a
consistência da performance dos produtos ou serviços. Kai (alterar) Zen (fazer melhor).
- Just In Time (JIT): Fornecedores entregam o material que vai direto para a produção e o estoque é reduzido a
praticamente 0.
- TQM Total Quality Management/ Gerenciamento Total da Qualidade: Filosofia de melhora continua das práticas e
produtos.
- Responsabilidade por qualidade: GP é o último, a equipe é a primeira. Gerente sênior é o último responsável pela
qualidade como um todo.
- Custo de Conformidade: Treinamento de qualidade, estudos, inspeções
- Custo de não Conformidade: Retrabalho, rejeito, custos de garantia

Planejamento da qualidade Assegurar a qualidade Controlar a qualidade

Se o projeto esta dentro das políticas e Medir os resultados do projeto com os
Determinar um plano
processos da empresa padrões desejados
Melhoria continua, determinar se esta
Medir resultado com os padrões,
Encontrar padrões, criar padrões, tudo dentro dos padrões e políticas,
implementar mudanças, identificar
determinar o trabalho para atingir os corrigir deficiências, identificar
melhorias, reparar defeitos,
padrões, como medir, medir a tríplice melhorias, recomendar mudanças e
recomendar mudanças, feito durante
restrição, feito durante o planejamento ações corretivas, feito durante a
monitoramento e controle
execução

- Planejamento da qualidade: Precisa do termo de abertura, cria o plano de gerenciamento da qualidade.

- CISG The United Nations Convention on Contracts for International Sale of Goods: Padrão de vendas
- ISO 9000: padrão criado pela ISO para garantir que as empresas tenham procedimentos e que sigam estes
procedimentos.
- OSHA: Occupational Safety and Health Administration: Padrão americano de segurança dos trabalhadores.
- Análise de custo benefício
- Projeto de experimentos DOE: uso de experimentos, método estatístico para determinar variáveis que podem
aumentar a qualidade.
- CDQ: Custo da Qualidade: custos incorridos pelo investimento em prevenção de não conformidade com os requisitos,
avaliação do produto.
- Saídas do Planejamento: Plano de Gerenciamento da qualidade, Checklist, Plano de melhoria, Linha de base da
qualidade, Métricas de qualidade.
- Realizar Garantia da qualidade: Empregar todos os processos necessários para chegar aos requisitos.
- Auditorias de qualidade: Análise para verificar se as atividades estão de acordo com os processos e procedimentos.
Feita pelo departamento de qualidade.

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- Análise do processo: Identificar melhorias necessárias do ponto de vista organizacional e técnico.

- Saídas da Garantia da qualidade: requisitar mudanças no plano de GP, Recomendar ações corretivas, atualizar
padrões e processos, atualiza plano de GP.
- Executar a Garantia: Feito no processo de execução.
- População/Amostra: Pegar amostras estatísticas para testar produtos.
- Exclusividade Mútua: Dois eventos não podem acontecer numa única tentativa. A moeda tem que cair em cara ou
coroa.
- Probabilidade: chance de acontecer
- Independência Estatística: a chance de um evento ocorrer não interfere em outro evento ocorrer
- Desvio padrão ou Sigma: medida de desvio, a que distancia esta da mediana. (P – O) / 6
- Curva de Distribuição:
Média
+1

+2
+3

+6

+ / - 1 Sigma: 68,26 %
+ / - 2 Sigma: 95,43%
+ / - 3 Sigma: 99,73
+ / - 6 Sigma: 99,99985

- As 7 ferramentas da qualidade:
- Diagrama de causa e efeito, espinha de peixe ou Ishikawa: Melhor maneira de achar os problemas e potenciais causas
destes problemas, ajudar a pensar e discutir, fatores de futuros problemas.
- Fluxograma de controle: Mostra os processos e suas relações, ajuda a analisar como os problemas ocorreram, e como
as atividades se relacionam, usado no controle da qualidade para resolver problemas e definir padrões de qualidade.
- Histograma: gráfico de barras, que mostra a distribuição das variáveis. Ajuda a identificar a causa dos problemas por
amplitude da distribuição.
- Diagrama de Pareto: Tipo de histograma, mostra a amplitude da distribuição e ajuda a focar nos maiores problemas
que geram mais defeitos, priorizam nos assuntos mais críticos. 80 % dos problemas se devem a 20% das causas raízes.
- Gráfico de Execução: Mostra o histórico e o padrão da variação.
- Diagrama de Dispersão: Mostra o padrão da relação entre duas variáveis. Usado sempre para comparar duas coisas.
- Gráfico de controle: Mostra graficamente a distribuição dos problemas e ajuda a determinar se um processo esta
dentro dos limites aceitáveis. Controle Superior e Inferior,Media, Limites específicos. Regra de Sete: Quando 7 pontos
estão acima (ou abaixo) da média em uma seqüência quer dizer que o processo esta fora de controle.

- Saídas da execução de controle: Medições, defeitos consertados, atualizações na linha de base de qualidade, ações
corretivas e preventivas recomendadas, requisições de mudança, lições aprendidas, entregas validadas.

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8) Gerenciamento dos Recursos Humanos

Processos do RH:
9.1 – Planejamento do RH
9.2 – Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
9.3 – Desenvolver a equipe do projeto
9.4 – Gerenciar a equipe do projeto

- Papéis dentro do projeto:

Gerente de
Patrocinador Equipe Stakeholders Gerente funcional
Projeto
Quem fornece recurso Grupo de pessoas Pessoa que gerencia Quem gerencia o
Alguém que influencia
Definição financeiro para o que vai realizar o os recursos projeto para atingir
no projeto
projeto trabalho no projeto específicos os objetivos
Tem os requisitos, e
um stakeholder,
fornece dinheiro,
Iniciação
escopo do trabalho,
É associado na
indica marcos, da
Aloca os recursos e iniciação, esta no
autoridade ao GP Identifica os
negocia alocação com comando do projeto
Fornece a equipe o stakeholders, Criação do project
o GP, avalia impacto mas não
tempo de executa o projeto, charter,
em outros projetos, necessariamente
planejamento, lista de vai em reuniões, desenvolvimento do
aprova o plano do dos recursos,
Planejamento riscos, opinião melhoria do plano do projeto,
projeto e o prazo, determina padrões
especializada, aprova o processo, aceita as aprova as mudanças,
recomenda ações de qualidade, ajuda
plano de regras básicas, verifica o escopo,
corretivas, ajuda em a equipe na
gerenciamento identifica premissas, identifica as restrições,
problemas execução, é o único
riscos, ajuda na são os donos dos
Controle e relacionados com que pode integrar
decomposição da riscos.
Monitoramento Aprova mudanças, desempenho de os os componentes
EAP.
resolve conflitos, tira equipe do projeto, delega
duvidas do escopo as atividades.
Execução

Finalização ou Aceite formal, ajuda

Encerramento nas lições aprendidas

- Gerente de projetos: Criar o diretório da equipe, negocia os recursos, cria descrição de cargos, necessidades de
treinamento, manda carta de recomendações da equipe, cria sistemas de recompensa>
- Planejamento de RH: Planejar os papeis dentro do projeto, fatores ambientais da empresa (como usar os recursos),
Ativos de processos organizacionais (templates, procedimentos), gráficos de organização e descrição de cargos.
- Matriz de responsabilidade: mostra de quem é a responsabilidade de cada atividade ou pacote de trabalho dentro do
projeto.
- Hierarquia da empresa: RBS (Resource Breakdown Structure)>
- Plano de gerenciamento de pessoal: Descreve quando os recursos vão entrar e sair do projeto, e como desenvolver
suas habilidades. Como adquirir pessoal, tempo de uso no projeto (histograma), treinamento, reconhecimento e
recompensa.
- Histograma de recursos: gráfico de barras que mostra o uso do recurso no período
- Sistema de reconhecimento e recompensa: Entender o que motiva o recurso e recompensa-lo pelo trabalho. Dizer
obrigado sempre, criar prêmios (empregado do mês), mandar avisos de bom trabalho pros gerentes funcionais, planejar
festas nos marcos, ajustar o recurso para trabalhar no que ele gosta, etc...
- Contratar equipe do projeto: É feito durante o processo de execução. Contratar equipe final para o projeto, PMI trata
de projetos grandes. Saber que recursos estão previamente alocados, negociar os melhores possíveis, contratar novos
empregados, outsourcing, prever problemas com equipe virtual (distante).
- Negociação: saber necessidades do projeto, não pedir os melhores recursos se não precisar, provar necessidade com
diagrama de rede, negociar com gerente funcional
- Efeito Auréola (Halo Effect): tendência de colocar no poder os que se desempenham bem em seus papeis, Você e um
bom programador, então sera um grande gerente de projetos
- Desenvolver equipe: Assegurar tarefas para a equipe, estabelecer regras padrão de comportamento, recompensar,
agrupar a equipe, avaliar performance.
- Construção da equipe: Integrar equipe num grupo coeso para melhor interesse no projeto. Ganhar confiança da
equipe, propor festas nos marcos, viagens, alomoços, etc...
- Treinamento: Melhorar performance da equipe.
- Regras Básicas: Definir comportamento aceitável de equipe.
- Avaliação de performance de equipe: feita pelo GP, para ganhar efetividade da equipe como um todo.
- Gerenciar equipe: Observar, manter um log de assuntos, coordenação de mudanças, resolver conflitos. Controlar o
projeto de acordo com o plano de projeto. Saídas: mudanças solicitadas, correções, performance individual, lições
aprendidas.

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- Avaliação de Performance: Avaliação 360 graus

- Registro de assuntos (Issue Log): Consideração com os assuntos propostos:

Data Pessoas Data de Data

Id assunto Assunto Criado por Status resolução
criação associadas resolução resolução

- Poderes do GP: como obter cooperação da equipe.

- Recompensa (Reward): Dá recompensas. “Sei que você quer participar do escopo, portanto pela sua boa performance
você fará parte da equipe”.
- Experiência (Expert): Ser o especialista no projeto. “Foi bem em outro projeto, vai ser o GP neste.”
- Formal ou Legitimo: baseado na posição. “Faça o trabalho porque eu estou no comando”
- Penalizador ou Coercivo: Penaliza equipe. “Não terminou do tempo, não vai na reunião em outra cidade”
- Coisas a saber: Especialista e recompensador são os melhores. Penalizador é o pior.
Formal. Penalizador e Recompensa são derivados da posição do GP na empresa. Experiente é uma posição que o próprio
GP atingiu.
- Tipos de liderança: GP gerencia muito as pessoas, e deve determinar seu estilo de acordo com o projeto.
- Direto: diz aos outros o que fazer
- Facilitador: coordena as idéias dos outros
- Treinador: instrui os outros
- Ajudador: fornece ajuda durante o projeto
- Autocrático: Decide sem ideias
- Consultivo: recebe idéias dos outros
- Consentivo: decisões em grupo.

- Conflito: É uma conseqüência inevitável das interações da organização. Pode ser benéfico, é resolvido identificando as
causas, e resolvendo os problemas com as pessoas e seus gerentes imediatos. Pode ser evitado informando equipe:
exatamente onde o projeto vai chegar, objetivos e restrições, todas decisões chave, mudanças.

- As 7 fontes do Conflito:
1. Prazo
2. Prioridades do Projeto
3. Recursos
4. Opiniões técnicas
5. Procedimentos administrativos
6. Custo
7. Personalidades

- 5 formas de resolução de Conflito:

- Confronto (Solução do problema): resolve o problema definitivamente, exige pesquisa adicional para achar a causa, é
uma solução ganha-ganha, leva mais tempo.
- Compromisso: é uma mistura de argumentos dos dois lados, as duas partes tem que renunciar algo. Situação perde-
perde.
- Retirada (withdrawal): não há resolução, posterga a decisão. Cede-perde
- Suavização: alivia o confronto, reduzindo o tamanho do problema, temporária, quando o tempo e essencial para a
decisão,é usada para manter relacionamentos quando o problema não é crítico.
- Força: A pessoa com o poder toma a decisão.

- Resolução de Problemas: Definir a causa do problema, analisar o problema, identificar soluções, implementar uma
decisão, rever a decisão e confirmar que solucionou o problema.
- Teoria da expectativa: empregados esperam ser recompensados pelas suas realizações, continuam produtivos se as
recompensas atingirem suas expectativas.
- Arbitragem: ouvir e resolver a disputa de forma neutra
- Regalia: recompensar alguns funcionário em especial

- Teoria da Motivação: a melhor forma de ganhar cooperação é dar recompensas.

- Teoria X e Y de McGregor: funcionários em 2 grupos. X são preguiçosas e não querem trabalhar, devem ser vigiadas a
todo minuto. Y são auto-lideradas , motivadas e querem realizar.

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- Hierarquia das necessidades de Maslow: pessoas não trabalham por dinheiro, trabalham para sua auto-realização

- Teoria de Herzberg: a presença de fatores higiênicos motiva não motiva as pessoas, mas a falta deles atrapalha o
desempenho das pessoas. São fatores higiênicos: Condições de trabalho, salário, vida pessoal, relacionamentos no
trabalho, seguro, status.
- Agentes Motivadores: Responsabilidade, Atualização, Crescimento profissional, Reconhecimento. Motivar pessoas
recompensando e deixando-as crescer.

9) Gerenciamento das Comunicações

Processos das Comunicações

10.1 – Planejamento das Comunicações
10.2 – Distribuição das informações
10.3 – Relatório de Desempenho
10.4 – Gerenciar stakeholders (Partes interessadas)

- Comunicação: é o problema numero 1 dos projetos, GP gasta 90% do tempo comunicando.

- Plano de comunicação: Identificar a informação e as necessidades de comunicação dos stakeholders.
- Para quem distribuir: Internos do projeto, externos do projeto, patrocinador, Gerente, GP, equipe, gerentes dos
membros da equipe, outros GP, outros stakeholders.
- Modelo de comunicação: é um circulo de 3 partes, quem envia, mensagem e quem recebe.
- Comunicação Efetiva: Não verbal (55%), Paralingual (tom de voz), FeedBack.

Método de
Comunicação

Paralingual

Não Verbal

FeedBack

Active
Listening

- Tecnologia de comunicação: determinar qual método deve ser usado para cada item que deve ser comunicado.
E-mail ou telefone?
- Métodos de comunicação:

Método de comunicação Quando usar

Problemas complexos, planos de gerenciamento do projeto,
Escrita Formal termo de abertura do projeto, comunicações em longas
distâncias
Formal Verbal Apresentações, Discursos.
Informal escrita Memorandos, e-mails, anotações
Informal Verbal Encontros, Conversas

- Reuniões: Limitar tempo, agendar previamente, reunir regularmente e não freqüentemente, ter motivo pra cada
reunião.

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- Canais de comunicação: cresce exponencialmente, Se temos 10 envolvidos então temos 45 canais.

N (N-1) / 2

- Plano de gerenciamento da comunicação: importante em todos os projetos, mesmo os pequenos, documenta como
você vai gerenciar e controlar as comunicações.

O que precisa Melhor método Quando e com

Porque? Entre quem Responsabilidade
ser comunicado de comunicar que frequência

- O que deve ser comunicado: project charter, plano de GP, impactos, EAP, quando os recursos serão necessários,
reuniões, etc..
- Distribuição das informações: implementar o plano de gerenciamento das comunicações, criar relatorios com
informações que não são planejadas
- Lições aprendidas (postmortem): documenta o que foi acertado, e o que poderia ser refeito. Devem cobrir: Aspectos
técnicos, Gerenciamento do projeto, Gerenciamento. Quem pode contribuir: stakeholders, equipe, gerente do projeto,
fornecedores, clientes.
- Relatório de desempenho: coleta dados e manda para os stakeholders:
Status Report, relatório de progresso, relatório de ameaças, relatório de previsão, relatório de variação, relatório de EVA,
lições aprendidas.
- Gerenciar os stakeholders: devem ser encontrados e seus assuntos resolvidos durante o projeto. Tomar ações pro-
ativas, para que os stakeholders sintam que suas necessidades e preocupações estão sendo consideredas.
- Registros de assuntos.
- Bloqueadores de comunicação: comentários como “Que má idéia!”. Bloqueadores: Barulho, distancia, codificação
errada das mensagens, dizer “Que má idéia!”, hostilidade, língua, cultura.
- Solicitações de mudanças aprovadas e ações corretivas aprovadas: resultados de gerenciar os stakeholders,

10) Gerenciamento dos Riscos

Processos dos Riscos:

11.1 – Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 – Identificação dos Riscos
11.3 – Análise Qualitativa dos riscos
11.4 – Análise Quantitativa dos riscos
11.5 – Planejamento de respostas aos riscos
11.6 – Monitoramento e controle de riscos

- GP deve focar em prevenir problemas e não

- Risco é uma chance que pode afetar positivamente ou negativamente o projeto
- Gerenciamento de risco: planejamento, identificação, Análise, plano de respostas e controle. Aumentar a probabilidade
de impactos positivos e diminuir a probabilidade de impactos negativos.
- Ameaças e Oportunidades: risco é algo que vai ou não acontecer, bons riscos são chamados de oportunidades
- Definição de incerteza: é a falta de conhecimento sobre um evento.
- Fatores de risco: probabilidade, faixa, época esperada, freqüência antecipada.
- Averso ao risco: Quem não gosta de correr riscos.
- Processo de gerenciamento de riscos:
1. Planejamento do gerenciamento de riscos, 2. Identificação dos Riscos, 3 Análise Qualitativa dos riscos, 4
Análise Quantitativa dos riscos, 5 Planejamento de respostas aos riscos, 6 Monitoramento e controle de riscos
- Planejamento do gerenciamento de riscos: Todos podem ser envolvidos, saídas: Metodologia, papéis e
responsabilidades, orçamentação, custos, categorias de risco, definição de probabilidade de impacto, tolerâncias dos
stakeholders, formatos de relatórios e acompanhamento.
- Categorias de risco: são listas de áreas comuns passadas pela empresa, ex: Riscos externos, internos, técnicos,
imprevisíveis (somente 10% dos riscos são imprevisíveis ).
- Identificação de riscos: onde os riscos são identificados. Quem deve identificar os riscos são todos os possíveis. São
identificados na iniciação e planejamento em grande parte, mas podem ser identificados durante todo o projeto.
- Revisão de documentações: revisar atrás de erros potenciais
- Técnicas de coleta: Brainstorming, Técnica delphi (meio de alcançar um consenso entre os especialistas, que
participam ocultamente), entrevistas, identificação de causa raiz, Análise de SWOT.
- Tipo de risco: Risco de negócio de perda ou ganho, risco puro (risco de perda somente).
- Análise de lista de verificação ou checklist: verificação periódica para ver se os riscos realmente ocorreram
- Análise das premissas: Analisar os impactos das premissas nos projetos
- Técnicas com diagramas: técnicas discutidas em qualidade que ajudam a achar as causas raízes
- Saídas da identificação de riscos: Registro de riscos, lista de riscos, listas de respostas potenciais, causas raiz dos
riscos, categorias de riscos atualizadas.
- Análise qualitativa de riscos: criar uma lista pequena de riscos prévios. Método de priorização de riscos para ação
adicional.

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- Análise da qualidade dos dados sobre os riscos: Quão apurada e bem entendida é a informação do risco. Envolve
estender o conhecimento do risco, avaliação de dados sobre o risco, qualidade dos dados,.
Categorização dos riscos: categorizar os riscos do projeto por fontes de risco (usando a EAR - RBS), área do projeto ou
outra categoria útil.
- Avaliação da urgência de risco: quais serão os que necessitam de um plano de resposta mais rápido.
- Saídas da análise qualitativa: Lista prioridades de risco com probabilidade e impacto, riscos agrupados por categorias,
listas dos que precisam ser melhores avaliados,, lista de observação, ameaças.
- Análise quantitativa de riscos: Análise numérica de probabilidade e impacto dos maiores riscos do projeto. É uma
análise sempre numérica, e não necessária para todos os projetos. Inclui: investigação maior nos maiores riscos,
determinação do tipo de probabilidade que será usada, etc..
- Determinar Probabilidade e Impacto: entrevistas, custo e tempo, delphi, histórico, opinião especializada, análise de -
valor monetário esperado, Análise de monte Carlo.
- Valor monetário esperado:

Pacote de trabalho Probabilidade Impacto Valor monetário esperado

A 10% $20.000 $2.000
B 30% $45.000 $13.500
C 68% $18.000 $12.240

- Análise de Monte Carlo: técnica de simulação, avalia o risco do projeto como um todo, fornece a probabilidade de
completar o projeto numa data, custo, resulta em uma análise de distribuição.
- Árvore de decisão: Fazer decisões individuais se vale a pena correr ou não o risco.

Fazer protótipo 35% x 120.000 = 42.000 + 200.000 = 242.000 Escolhida

Não fazer protótipo 70% x 450.000 = 315.000

- Saídas das Análises quantitativas: Registro de riscos: Lista priorizada, total de reservas de contingência gasto,
probabilidade de realização de custo e tempo, tendências dos resultados
- Plano de resposta aos riscos: o que fazer em cada risco, desenvolver opções e determinar ações para aumentar
oportunidade e reduzir ameaças.
- Estratégias de respostas aos riscos: voltar ao plano e implementar as respostas se o risco ocorrer
- Prevenir: eliminar a causa raiz
- Mitigar: reduzir probabilidade e impacto
- Transferir: passagem do impacto negativo para terceiros, mas não elimina os riscos: seguros, garantias, etc..
- Estratégias de Respostas aos riscos:
- Explorar (contrário de Prevenir): adicionar trabalho para o risco ocorrer
- Melhorar (contrário de Mitigar): aumentar a probabilidade de o risco ocorrer
- Compartilhar: atribuir uma propriedade a terceiros que possam captura melhor a oportunidade
- Saídas do plano de respostas aos riscos: Atualizações do plano de gerenciamento de projetos, atualizar registros de
risco, riscos residuais (continuam depois do plano), planos de contingência, atribuir responsáveis aos riscos, riscos
secundários, gatilhos de risco, contratos, reservas.

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- Monitoramento e controle de riscos: processo de identificação análise e planejamento dos riscos recém surgidos,
acompanhamento dos identificados, e dos que estão na lista de observação. Ver a ocorrência de disparo de riscos,
monitora riscos residuais, identificar novos, garantir execução do plano, novas respostas, etc..
- Workarounds: respostas não planejadas
- Auditorias de riscos: Examinam e documentar a eficácia das respostas aos riscos, e resultam em lições aprendidas,
- Reavaliação dos riscos: periodicamente rever o plano de gerenciamento dos riscos,
- Reuniões de andamento: Prioridade das reuniões deve ser o risco
- Análise de reservas: GP gerencia a reserva,
- Fechar os riscos que não são mais aplicáveis
- Saídas do controle de riscos: Atualizações no registro de riscos, avaliações de auditorias, atualizar parte do plano de
risco, fechar os riscos não aplicáveis, lições aprendidas, mudanças solicitadas, ações preventivas e corretivas.

11) Gerenciamento das Aquisições

Processos das Aquisições

12.1 – Planejar compras e aquisições
12.2 – Planejar contratações
12.3 – Solicitar respostas de fornecedores
12.4 – Selecionar Fornecedores
12.5 –Administração de contrato
12.6 –Encerramento do contrato

- Contratos requerem formalidade, todos os produtos que o GP precisa devem estar claros no contrato, se não esta no
contrato pode ser incluído, mudanças tem que ser escritas, contratos devem diminuir o risco do projeto.
- Papéis do GP: Saber processo de aquisições, entender termos e condições, garantir que o contrato tenha tudo que ele
precisa, identificar os riscos, estar envolvido na negociação , proteger a integridade, trabalhar em conjunto com o gerente
de contratos.
- Contrato centralizado: existe um departamento para gerenciar os contratos.
- Contrato descentralizado: um gerente de contratos é associado ao projeto.

Centralizado
Aumenta a especialidade,
departamento vai ter pessoas
Vantagens especialistas e treinadas, práticas
padrão da empresa, pessoas com uma
carreira em contratos.
Uma pessoa gerencia muitos contratos
Desvantagens de projetos diferentes, pode ser mais
difícil obter ajuda quando necessário.
Descentralizado
Mais fácil acesso ao especialista, pois
ele está na equipe, mais lealdade ao
projeto, mais focado em experiência de
contratação
Não tem departamento de volta quando
o projeto encerrrar, dificuldade para
manter experiência em contratos na
empresa, duplicação de experiência e
uso ineficiente do recursos, pequena
padronização, falta de definição de
carreira.

- Processos de Aquisição: 1. Planejar compras e aquisições, 2. Planejar contratações, 3. Solicitar respostas de

fornecedores, 4. Selecionar Fornecedores, 5. Administração de contrato, 6. Encerramento do contrato
- Entradas do processo: fatores ambientais, ativos de processos, gerente de contrato designado, declaração de escopo
do projeto, EAP e dicionário, registros de risco, outros contratos existentes, trabalho necessário, estimativas de custo.
- Planejar compras e aquisições: determinar o que comprar.
- Análise de fazer ou comprar: técnica de gerenciamento geral, determina se o produto deve ser feito ou comprado. As
restrições são fundamentais nesta escolha.
- Seleção do tipo de contrato: objetivo é ter uma distribuição razoável de risco entre comprador e fornecedor e um
maior incentivo para a performance econômica do vendedor.
- Contratos:
- PF preço Fixo
- CR Custo reembolsável
- T&M Tempo e material

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CF - Custo fixo ou Preço Global
O mais comum, um preço é acordado
Definição para o trabalho.
Dividido em Não há divisão
Menos trabalho para o comprador
gerenciar, vendedor tem alto incentivo
de controle de custos, empresas tem
Vantagens muita experiência neste tipo de
contrato, comprador sabe o preço total
no início do projeto.
Vendedor pode por um custo de
trabalho mais barato e lucrar, vendedor
pode abandonar o barco se não der
Desvantagens lucro, mais trabalho para escrever o
escopo do trabalho, mais caro do que o
CR se o escopo estiver incompleto.
Risco Maior O Vendedor tem maior risco
Deve ser o mais completo possível,
Declaração
todo o trabalho deve estar na
do trabalho declaração.
Você sabe exatamente o que precisa
Situação
ser feito, você precisa do trabalho mas
provável não tem tempo para auditar o trabalho.
- Riscos e tipos de contrato:
100%
Comprador
Risco
Vendedor
CMPC CMRF CMRI T&M
- Declaração do trabalho do contrato: performance, Funcional ou por desenhos.
- Planejar contratações: unificar os documentos de aquisições que serão enviados para os fornecedores, descrevendo as
necessidades de negócio.
Resumo para certificação: Livro Rita/PMBOK
CR – Custo reembolsável T&M – Tempo e material
Híbrido entre reembolsável e fixo, são
modificáveis, usados para pequenas
Os custos do fornecedor são aquisições. Ex: Contrato = $100 por
reembolsados mais um valor hora mais despesas de custo de
material, ou $5 por metro quadrado de
madeira
-> CMR – Custo mais Remuneração
/ CMPC – Custo mais percentual do
custo: fornecedor é reembolsado
pelos custos permitidos, de acordo
com o custo real.
-> CMRF – Custo mais
remuneração fixa: fornecedor é
reembolsado custos mais um valor
fixo, calculado com o custo
Não há divisão
estimado do projeto.
-> CMRI – Custo mais
Remuneração de incentivo:
fornecedor é reembolsado custos
mais uma remuneração pré-
determinada com base em
desempenho definidos no contrato.
Declaração de trabalho mais
simples, requer menos trabalho
Rápido para criar, duração breve, boa
para escrever o escopo do que o
preço fixo, custo menor do que o
escolha quando você está contratando
pessoas para aumentar a equipe.
preço fixo porque o vendedor não
tem muito risco
Requer auditoria no vendedor, mais Lucro é em cada hora, vendedor não
trabalho para o comprador tem incentivo de controle de custos,
administrar, vendedor tem pouco apropriado para pequenos projetos,
incentivo de controle de custos, requer uma maior visão geral do dia a
preço total é desconhecido. dia por parte do comprador
Comprador tem maior risco porque Comprador tem um risco médio porque
os custos são desconhecidos o contrato é pequeno.
A declaração de trabalho pode ser de
Descreve apenas, performance ou
performance, funcional ou desenho, mas
requisitos.
sempre é curta.
Tem que começar agora o trabalho, está
Você quer comprar um especialista
comprando de um programador para
em um determinado assunto.
aumentar a equipe.
100%
CF
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Documentos:

- RFP Request for Proposal, requisição de proposta: requisita a solicita um preço, detalhamento do trabalho, como será
realizado, quem fará, exeperiência da empresa
- IFB Invitation for Bid, convite de oferta: solicita somente o preço do trabalho.
- RFQ Request for Quotation, requisição para cotação: solicita um preço por item, hora, metro.
- Documentos têm: informação geral, procedimentos de cópia, linhas gerais, critério de avaliação, forma de pagamento.

Documento de aquisição Tipo de contrato Declaração do escopo de trabalho

Request for Proposal FRP CR – Custo reembolsável Performance ou funcional
Invitation for BID IFB CF – Custo fixo Desenho
Request for Quotation – RFQ T&M – Tempo e material Qualquer um

- Contrato padrão: Empresas geralmente têm um padrão, o GP pode intervir e adicionar ou remover: Análise de risco,
requisitos do projeto, tipo de projeto, administrativo
- Temos e condições: deve ser feito pelo GP e gerente de contratos, ambas as partes devem concordar. Tem que ter:
Aceitação, representante de cada parte, associações, autoridade, Mudanças, confidencialidade, incentivos, inspeção,
propriedade intelectual, faturamento, risco de perda, garantias, etc...
- Formas não competitivas de aquisição: pressão de prazo, fornecedor com qualificações únicas, só tem um
fornecedor, fornecedor tem a patente para que você precisa.
- Fonte exclusiva: Contrata direto o seu preferido, sem passar por processo de aquisição.
- Fonte única: Só tem um fornecedor, que geralmente possui a patente.
- Critérios de avaliação: dar ao fornecedor das necessidades do comprador, e os critérios para avaliar o produto.
- Requisitar respostas de fornecedores: colocar os documentos de aquisição na mão dos fornecedores, e preparar os
fornecedores para preparar as propostas
- Conferências de licitação: juntar todos os licitantes, tirar as duvidas, todos fazem as perguntas juntos.
- Anúncios: forma de atrair fornecedores
- Lista de fornecedores qualificados: resultado da prospecção
- Proposta: resposta do fornecedor, RFP, IFB ou RFQ.
- Selecionar fornecedores: receber e ler todas as propostas e selecionar o fornecedor.
- Sistema de ponderação e pesos: dar notas aos fornecedores de acordo com as prioridades e necessidades.
- Formas de avaliar: estimativa independente, sistema de eliminação, histórico do fornecedor.
- Apresentações: fornecedores apresentam suas propostas.
- Negociação: GP está envolvido para esclarecer requisitos do projeto. Obter um preço justo e justificado, desenvolver
uma boa relação com o vendedor.
- Táticas de negociação: ataques, insultos pessoais, bom moço/moço mau, deadline, mentiras, autoridade limitada,
Pessoa responsável faltante, Justa, Retirada.
- Itens a negociar: responsabilidades, autoridades, leis aplicáveis, gerenciamento de negócios e técnicas, financiamento
do contrato, prazo, pagamentos e preço.
- Legalização do contrato: oferta, aceitação, consideração, capacidade legal, objetico legal.
- Plano de Gerenciamento do Contrato: gerenciar todas as aquisições.
- Administração do Contrato: consiste em assegurar que a performance de ambas as partes deve ser feita,
independente do tamanho.

Custo Rembolsável Tempo e material Preço fixo

Assegura que todos os custos são
aplicáveis ao projeto, auditar toda Verificar se o fornecedor está cortando
Fornecer direcionamento dia a dia,
fatura, ver progresso do fornecedor, escopo, Verificar se o fornecedor está
conseguir entregas concretas, garantir
ver se o fornecedor está adicionando cortando qualidade, mudanças de
que o prazo não vai se estender, ver se
recursos se não estiver cumprindo preço, verificar desentendimentos no
o número de horas é justo.
datas, não mudar os recursos, escopo
reestimar custos do projeto

- Conflito: o gerente de contratos é o único com direito de mudar o contrato para a resolução de conflitos.
- Sistema de mudanças de contrato: processos para mudar o contrato, você precisa lidar com diferentes procedimentos
da companhia.
- Análise de desempenho conduzida pelo fornecedor: encontro onde todos os dados são trazidos pelo fornecedor para
ver se ele esta tendo uma boa performance.
- Administração de reclamações, e sistema de gerenciamento de registros.
- Fechamento do contrato: Finalizar todo o contrato. É feito quando o contrato termina, quando é finalizado antes do
trabalho terminar. Verificar produto, finalizar parte financeira, atualizar registros no sistema de gerenciamento, relatório
final de desempenho do contrato, arquivo de contrato, audiência de aquisições, aceite formal e fechamento.
- Cancelamento: pode ser feito mediante brechas no contrato

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12) Responsabilidade Social e Profissional

- Fazer as coisas certas.

- Seguir os processos certos.
- Agir com ética, justamente e profissionalmente com equipe e gerentes dos recursos
- Observar conflitos de interesse
- Relatar violações
- Lidar com problemas
- Colocar as necessidades do projeto antes das suas próprias necessidades
- Dividir lições aprendidas
- Aumentar sua competência

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