Quelle est la vision de l’innovation en tant qu’acheteur 

II- Applications de l’innovation pour l’acheteur

Les achats représentent un poste de dépense considérable pour les

entreprises. Dans un contexte de crise, la réduction des coûts devient une
priorité. Pour parvenir à cet objectif, les acheteurs deviennent moins vigilants
sur la qualité, les délais et l’approvisionnement. Cette stratégie n’est pas
intéressante sur le long terme. Effectivement, en se focalisant seulement sur
les prix de vente, les entreprises peuvent avoir des surprises sur les coûts
complets plus élevé.

Cette image de l’acheteur « cost killer » est en pleine mutation. Les

entreprises cherchent à privilégier des relations qui se prêtent plus aux
partenariats. Suite à une forte tendance à la standardisation des produits et
services, le concept d’entreprise étendue s’est développer dans les année 90, et
à permit aux acheteurs de tendre vers de la productivité partenariale.
Nous sommes passés désormais à l'heure de « l'Open Purchasing »,
grâce à un changement de comportement des directions d'achats. L’innovation
permet aux Acheteurs d’être plus créatifs. Au cours des années, elle s’est
développée sous plusieurs applications et formes. Les acheteurs inventent
alors la co-innovation, pour réduire leurs dépenses tout en innovant. Outre cet
aspect technologique, les acheteurs peuvent également appliquer l’innovation à
différents niveaux.
Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent innover pour
se démarquer. L'innovation, ne rime pas forcément avec la création au
niveau technique mais elle peut également apporter aux utilisateurs des
produits, services ou applications améliorées.
La fonction achat étant très transversale, avec des intervenants interne
et externe, a un rôle majeur dans la création de valeur ajoutée. Au delà de ces
compétences de négociateur, l’acheteur doit être orienté sur le besoin d’achat
interne jusqu’au besoin du client final de l’entreprise. L’innovation, c’est
d'introduire quelque chose de nouveau, donc une offre, dans une demande de
marché. Il est donc d’avoir un facilitateur de collaboration pour rassembler
toutes les idées et partager une vision globale de l’innovation souhaité.

de la notion d'innovation est nécessaire, affirme Guy Elien de Clarans

Consulting. Il faut sortir du schéma où l'innovation est presque exclusivement
synonyme d'innovation technologique. L'innovation, cela peut signifier créer
des produits et services plus performants pour apporter aux utilisateurs des
produits, services ou applications améliorées. Par exemple, une entreprise
spécialisée dans la VPC d'outillage a innové en offrant un service de trading
d'outillage à ses clients. C'est une innovation qui le différencie de ses
concurrents. Et pourtant, il n'y a pas d'innovation technologique à la clé, c'est
de l'innovation de services », poursuitil. L'innovation, c'est aussi travailler sur
la valeur d'estime, d'usage et d'échange d'un produit. Mais cela peut aussi
vouloir dire mieux maîtriser la conduite du changement. Des missions où
l'acheteur a son mot à dire.

Innovation comportementale

Une des principales fonctions de l'acheteur est d'avoir une vision holistique de
ses fournisseurs grâce à une cartographie à la fois quantitative et qualitative de
son panel. L'acheteur est une passerelle entre l'entreprise et son
écosystème. «La chaîne de valeur doit aujourd'hui être repensée en y
intégrant tous les acteurs, en renforçant l'écoute des clients et des
fournisseurs et en recherchant les réponses possibles sur le marché», déclare
Guy Elien. Ancien patron de 1987 à 2000 de Valeo qu'il a transformée en
entreprise ultra-compétitive, Noël Goutard avait coutume de demander à ses
fournisseurs de lui faire sept propositions de transformation et d'innovation
par an. Les innovations glanées tout au long de la chaîne de création de valeur
concernaient tout autant le process que le produit (des emballages améliorés,
par exemple).

Pour Natacha Tréhan, responsable du master Desma master de Management

stratégique des achats de l'IAE de Grenoble, l'innovation est aussi
comportementale. L'acheteur doit innover par rapport à ses concurrents dans
sa façon de gérer la relation avec les fournisseurs. En rendant sa société plus
attractive que ses concurrentes aux yeux des fournisseurs, il lui donne toutes
les chances d'accéder au statut de client préférentiel. « L'acheteur est un
catalyseur ou doit le devenir. Nous ne sommes plus dans une relation duelle
de B to B classique de codéveloppement ou de coconception mais dans une
approche de réseaux interne et externe car l'innovation se construit
désormais avec les clients, les particuliers, avec les universités. C'est l'ère de
l'open innovation. Et la notion de first to market détrône celle de first to
patent»,souligne Natacha Tréhan.
Par exemple, Gemplus est le premier à avoir mis sur le marché une carte 3G et
à fournir une gamme de produits et solutions conformes aux nouveaux
standards de transmission. SkiData, société spécialisée dans le contrôle d'accès
et le stationnement, a aussi été la première à commercialiser des systèmes
d'accès «mains libres» pour le ski, permettant au détenteur d'un badge à puce
de franchir les portiques sans avoir à introduire son pass. Certains secteurs
comme l'automobile ou l'agroalimentaire restent très attachés à cette approche
B to B classique tandis que des filières comme les télécoms ou l'industrie
pharmaceutique ont appris à créer de l'innovation en adoptant une logique
d'architecture commune avec des concurrents, quand cela est utile. L'acheteur
peut même faire office de business developer en repérant une start-up à
acquérir. Une recommandation stratégique qui va bien au-delà de la fonction
achats stricto sensu! Les acheteurs sont conscients de la transversalité de leur
fonction mais ils sont aussi les héritiers d'une histoire, aussi jeune et récente
soit-elle. La fonction achats a trop longtemps été centrée sur elle-même.
Conquête de légitimité oblige! Les clients internes ont donc pu assimiler les
savings achats à une sorte de trophée de guerre, jalousement gardé par les
acheteurs. Et rares sont les opérationnels autour des acheteurs qui associaient
savings achats et succès de l'entreprise. Les choses changent mais lentement...
Il appartient désormais aux acheteurs de faire table rase du passé grâce à une
meilleure veille, une collaboration plus étroite avec les clients internes. En
termes de gouvernance de la relation fournisseurs, l'acheteur doit aussi
reconquérir la confiance de ces derniers. En continuant à réclamer des
optimisations des prix, on a écorné les marges des fournisseurs et affaibli aussi
leurs capacités d'innovation. Il faut mieux valoriser leur apport dans la chaîne
de valeur et travailler sur une rémunération plus équitable. Un fournisseur
exsangue ne sert à rien. Les acheteurs doivent être des pilotes de projets
s'inscrivant dans une vision à moyen et long terme.

Organisations et mesure de la performance innovation

«La création de directions de l'innovation me semble un anachronisme qui
maintient un fonctionnement hiérarchique et en silos à l'intérieur des
organisations. Or, l'innovation provient de la confrontation des points de vue
», déclare Natacha Tréhan. Côté services achats, il conviendrait aussi de définir
des processus formalisés de réponses et d'études des propositions faites par les
fournisseurs avec une estimation du ROI précise et une interaction
constructive avec les fournisseurs pour lever les blocages de mise en oeuvre. «
Seulement 7 % des entreprises dans le monde établissent des contrats de
partage gains obtenus avec l'aide des fournisseurs. C'est encore trop
peu», regrette-elle. Par ailleurs, l'acheteur doit acquérir de nouvelles
compétences relationnelles (leadership et intelligence émotionnelle) pour
influencer l'autre sans lien hiérarchique et en favorisant son développement.
Bien sûr, le ROI de l'innovation se mesure idéalement grâce au chiffre
d'affaires généré par cette innovation mais coconstruire des indicateurs de
performance avec les fournisseurs constitue probablement une méthode plus
enrichissante et plus pérenne.

Il faut dépasser l'image du "cost killer" effréné. Avec l'apparition de la co-innovation, la

fonction achat peut apporter une contribution importante à l'entreprise innovante. Par Roland
Stasia Directeur, consultant senior monozukuri Renault SAS
Les Achats, fonction opérationnelle et essentielle de l'entreprise, sont rarement
cités et encore moins souvent loués dans leur rôle contributif à la réussite de
l'Innovation. Depuis le dépôt de bilan de Kodak et les déboires de la division
terminaux mobiles de Nokia, les entreprises ont bien compris le changement de
paradigme : jusque là condition pour être leader, l'Innovation s'est peu à peu
transformée en une condition d'existence. Il n'est plus un site corporate sur le web
qui ne vante les résultats de son entreprise en matière d'innovation; tous les
processus de créativité sont systématiquement cités, depuis l'Open Innovation
jusqu'au Design Thinking, en passant par le Story Telling.

L'image du "cost killer" effréné