Réalisation Et Pilotage de Projet

Réalisation & Pilotage de Projet
Introduction :
Pourquoi la gestion de projet ?
L’avènement de la mondialisation s’est

accompagnée d’une série de difficultés
auxquelles les entreprises privées et les
dirigeants des nations doivent faire face.
Auteur: Mr Hily Appotan Armand Consultant en Gestion de Projet

E-mail: hily_a2002@yahoo.fr
Introduction :
D’une part, la mondialisation s’est

caractérisée par une globalisation des
marchés et par une concurrence
planétaire accrue. Le raccourcissement
de la durée du processus de production
est devenu dès lors une alternative
privilégiée par les entreprises privées.
Introduction :
Cela impose aux chefs d’entreprises de

faire preuve de plus d’innovation que
par le passé, avec des exigences plus
accrues en matière de qualité, de coûts
et de délais.

Introduction :
D’autre part, la mondialisation à

accentué la pauvreté sans cesse
grandissante et caractérisée par un
faible accès aux services sociaux de base
et une famine mondialisée.

Introduction :
Les dirigeants politiques sont désormais

obligés de se lancer dans une recherche
plus accrue de l’efficacité, de l’efficience
et de la pertinence des actions publiques.

Introduction :
Coûts et Délais
La maîtrise des délais et des coûts pour

garantir la satisfaction du client
constitue l’une des contraintes majeures
de la gestion des projets.

Introduction
Complexité
La taille grandissante des projets, la
complexité des tâches et la diversité des
intervenants posent de plus en plus des
problèmes réels de coordination, ce qui
limite notre capacité à gérer
efficacement les coûts et à respecter les
délais.
Introduction :
Ressources Rares
Désormais, dans un environnement où

les ressources se font de plus en plus
rares , atteindre les objectifs dans les
meilleurs délais et à moindre coûts reste
la préoccupation majeure aussi bien des
bailleurs que des gestionnaires de projet.
Introduction :
Suivi et Contrôle
Dès lors la maîtrise des techniques et des

outils de pilotage de projet devient une
exigence professionnelle.

Définition des Concepts

Qu’est ce qu’un projet?
La notion de projet requiert plusieurs
définitions qui en donnent la même
compréhension malgré quelques
différences de termes. Ainsi un projet se
défini comme:


Une entreprise planifiée composée d’un
ensemble d’activités interdépendantes
coordonnées, conçue pour atteindre
certains objectifs spécifiques dans le
cadre d’un budget donné et au cours
d’une période de temps donnée.


Ou encore un ensemble complexe
d’activités liées menées en vue de la
réalisation d’un objectif précis et
prédéfini en utilisant des ressources
rares et limitées sous la contrainte de
coûts, de délais et de qualité.


Ou encore la combinaison d’activités et
de ressources rares et limitées visant à
atteindre un objectif précis sous
contrainte de temps, de coûts et de
qualité.


Les définitions varient selon les auteurs. Trois
notions essentielles caractérisent chacune des
définitions. Il s’agit :
D’un ou des objectifs à atteindre ;
Avec des moyens ou ressources rares et limitée;
Sur une certaine durée également limitée.


Typologie de projet
Les projets n’étant pas tous de même
nature, il est indispensable de les
distinguer. Nous avons les projets à
produits valorisables sous forme
monétaire et les projets à produits non
valorisables.

Typologie de Projet
Projet à produits valorisables (1)
Il s’agit essentiellement des projets de
développement de la production de biens et
services. Ces biens et services pouvant faire
l’objet d’une commercialisation effective ou
pour lesquels il existe un marché .

Typologie de Projet
Exemples:
Projet de développement industriel ;
Projet énergétiques ;
Projet artisanal;
Projet agricole;
Projet de transport;
Projet touristique;
Etc.
Typologie de Projet
Il s’agit également des projets dont les biens et
services produits sont gratuits ou dont la vente
n’obéit pas à une logique commerciale.

Typologie de Projet
Exemple:
Les projets d’infrastructures routières ;

Projets de formation professionnelle;
Projet de vulgarisation agricole.

Typologie de Projet
Projet à produits non valorisables
Il s’agit des projets dont la valorisation
monétaire des produits ne peut se faire de façon
fiable sans dépassement de temps et des
ressources dont disposent les analystes.

Typologie de Projet
Projet à produits non valorisables
Exemple:
Projets de santé publique ;
Projets d’éducation nationale ;
Projets de réseaux d’assainissement urbain ;
Projets de préservation de l’environnement ;
Projets de développement culturel ou d’appui
institutionnel.
Cycle de vie d’un projet industriel

Trois phases principales
La phase de Développement ;

La phase de réalisation ;
La phase opérationnelle.


Phase de Développement
Conception
– Problématique
– Besoin
– Opportunité
– Idée

Pré-sélection
– Élaboration des projets possibles
– Priorisation des projets
– Choix d’un projet


Formulation et Pré-évaluation
– Cadre logique préliminaire
– Préfaisabilité


Faisabilité et Formulation finale

– Analyse de faisabilité
– Cadre logique révisé
– Mémoire d’identification du projet (MIP)


Prise de décision finale

– Décision d’investir;
– Décision de réaliser.


Phase de Réalisation
Planification
– Mise en place de l’organisation du projet;
– Planning détaillé du projet;
– Mise en place d’un système de repporting.


Exécution
– Design détaillé du projet (WBS);
– Processus contractuel;
– Acquisition des ressources
– Mise en place des extrants
– Inspection (test)


Finition des Livrables


Phase Opérationnelle (Court terme)
Mise en opération du projet

– Planification de la mise en opération
– Formation et entraînement des opérateurs
– Ajustement et rodage
– Démarrage

Phase Opérationnelle (Court terme)
Livraison du projet
Évaluation de pré fermeture du projet
Clôture du projet


Phase Opérationnelle (Moyen et long terme)
Évaluation périodique du projet
Évaluation à posteriori du projet

Phase Développement Phase Réalisation
Phase Opérationnelle

Cycle de vie d’un projet Banque

Mondiale
Six phases principales
Identification ;
Préparation ;
Évaluation (Ex-anté);
Négociation et Approbation (le Conseil);
Cycle de vie d’un projet Banque

Mondiale
Six phases principales
Exécution et Supervision(Revue mi-parcourt);

Exécution et Achèvement (Évaluation finale)
Évaluation rétrospective
Identification
Évaluation
rétrospective Préparation
Cycle
du Projet
Exécution
& achèvement BM Évaluation
Exécution Négociation
& Supervision &Approbation

Phase de réalisation
Principaux acteurs
Maître d’ouvrage
Maître d’oeuvre
Equipe de projet

Principaux acteurs
Maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage peut être un individu ou
une entreprise qui demande la réalisation d’un
ouvrage traduite sous la forme d’un projet. Il
sélectionne une entreprise qu’il mandate pour la
réalisation de l’ouvrage. Il est appelé de ce fait
le mandant ou encore le Client.
Principaux acteurs
Maître d’œuvre
Généralement les projets de grande envergure
font intervenir plusieurs compétences et
organisations.

Principaux acteurs
Maître d’oeuvre
Lorsque le projet atteint une dimension ou un niveau
de complexité trop important, le maître d’ouvrage
délègue en plus de la réalisation, une part de la
conception à un maître d’œuvre qui prend la
responsabilité tactique et assure la coordination entre
les divers participants au projet.
Principaux acteurs
Maître d’oeuvre
Très souvent le maître d’œuvre est une
entreprise sous-traitante du maître d’ouvrage
doté de la capacité et des compétences requises
pour la conduite du projet.
Principaux acteurs
Maître d’oeuvre
Cette entreprise est mandatée par le maître d’ouvrage
pour la réalisation de l’ouvrage. On dit qu’elle est
mandataire.
C’est donc cette entreprise mandataire qui désigne le
chef de projet habilité à piloter au mieux la réalisation
de l’ouvrage.
Mission du Maître d’ouvrage
Lancer la réalisation
Maîtriser l’élaboration de l’ouvrage
Assurer l’exploitation de l’ouvrage

Ensemble des actions provoquant le démarrage des
opérations :
Procédures administratives de financement,
autorisation d’importer, éventuellement d’exporter,
demandes de dérogations, permis de construire,
assurances, etc.
Passation des contrats, commandes, accords ;
Mise à disposition des terrains, locaux,
équipements, fournitures, informations,
prestations à fournir par le maître d’ouvrage ;
Mise en route de la procédure de contrôle de la
réalisation ;
Réunion de lancement ;
Organisation de la participation des utilisateurs ;
Paiement des acomptes à la commande ;
Mise en place de cautions.
Contrôle de l’avancement de l’ouvrage ;

Participation aux essais ;
Approbation des clés techniques de paiement ;

Réception et réserves ;
Relation avec l’organisme officiel de contrôle
(exemple : Véritas) ;
Relations avec les organismes financiers ;
Relations avec les organismes administratifs ;

Paiements, levées de caution ;
Suivi de l’après vente ;
Avenants, contentieux éventuels.

Relations avec les organismes administratifs ;

Paiements, levées de caution ;
Suivi de l’après vente ;
Avenants, contentieux éventuels.

Sélectionner et recruter les exploitants ;

Organiser l’exploitation ;
Organiser la maintenance ;
Organiser les éventuels marchés

Former et informer les utilisateurs ;

Assurances ;
Mise en exploitation ;
Valider les performances d’exploitation en
qualité/coût/délais.
Mission du Maître d’oeuvre
Le maître d’œuvre est celui qui par définition

doit assurer le pilotage du projet.
Ses tâches principales consistent à organiser et à
contrôler la réalisation.

Il s’agit de :
Définir les tâches et leur enchaînement
logique ;
Choisir les exécutants et préciser leurs
responsabilités ;
Spécifier les interfaces entre exécutants ;
Prévoir les écarts entre le prévu et le réel ;

Décider des corrections qu’imposent ces écarts ;
Préparer sa remise à l’exploitant.

Maître d’ouvrage et Maître d’oeuvre
Les relations entre le maître d’ouvrage et le
maître d’œuvre varient en fonction du degré
d’aversion du premier pour le risque. Son souci
de contrôler étroitement la réalisation de
l’ouvrage peut être très déterminant dans la
nature de sa relation avec le maître d’œuvre.

Maître d’ouvrage et Maître d’oeuvre
Ainsi nous avons des maîtres d’œuvre très
autonomes et d’autres qui souffrent d’une très
forte ingérence du maître d’ouvrage.

Maître d’oeuvre “autonome”
Dans ce cas de figure, le maître d’ouvrage choisit
de limiter ses responsabilités dans la réalisation. Il
confie totalement cette dernière à un maître
d’œuvre « ensemblier » qui doit livrer l’ouvrage
avec obligation de résultat, soit « clés en main »,
soit même « produit en main », ou « marché en
main ».
Maître d’oeuvre “autonome”
Dans ce type de relation, le seul interlocuteur du
maître d’ouvrage est le maître d’œuvre qui ne lui
assure qu’une visibilité minimale sur les
opérations tout en assumant les risques sur le
résultat.

Maître
d’ouvrage
Maître
d’ouvre
Contrat Contrat Contrat Contrat Contrat Contrat
Sous Sous Sous Sous Sous Sous

traitant traitant traitant traitant traitant traitant
N°1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6

Maître d’oeuvre “moins autonome”
Dans ce cas de figure, le maître d’ouvrage prend
une part active à la réalisation et se dote des
services d’un maître d’œuvre qui travaille en
transparence totale en assumant toute les tâches
de conception, coordination et contrôle
nécessaires.

Les contrats de fourniture et des travaux sont
rédigés par le maître d’œuvre, mais signés par le
maître d’ouvrage. Les deux interlocuteurs se
partagent alors les risques. Ce cas de figure est
très courant chez les anglo-saxons.

Cette relation peut être représentée comme suit:

Maître
d’ouvrage
Maître
d’ouvre Contrat Contrat Contrat Contrat
Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4

Activités de la Réalisation
Une fois que le projet est jugé acceptable et que
les lignes de crédits nécessaires sont obtenues, le
gestionnaire de projet entreprend la première
étape de la phase réalisation.

Celle-ci consiste à établir la planification qui,
habituellement débute par la mise en place de
l’organisation qui aura la responsabilité de
réaliser le projet.

La structure organisationnelle choisie sera alors
fonction de l’envergure du projet, de sa
complexité, de la qualité exigée, des coûts et des
délais.

Par la suite le planning détaillé du projet sera
élaboré. Il définira en détail le contenu du travail
à exécuter et planifiera l’exécution en termes
d’activités, de ressources et de délais à respecter.

Une fois que cette étape est terminée, l’on
enclenche les tâches liées à l’exécution même du
projet.

Le design détaillé du projet permet alors de
poursuivre la conception technique à partir des
plans préliminaires de façon à obtenir des plans
et devis devant servir à la préparation des appels
d’offres.

Une fois que l’appel d’offre est bouclé et que les
sous traitants sont connus, on enclenche le
processus contractuel. Ce processus permettra
au chef de projet et aux sous-traitants de
s’engager à la réalisation efficace des tâches
sous-traitées .

De même le chef de projet lance le processus
d’acquisition des ressources nécessaires à la
réalisation des autres tâches du projet.

Dès lors que tout est en place, commence alors le
pilotage proprement dit. Le pilotage aboutira à
la production des principaux extrants prévus
dans le cadre du projet.

Les extrants font par la suite l’objet d’une
inspection afin d’en vérifier leur conformité avec
les plans et devis, d’identifier les erreurs
d’exécution et s’assurer que les rectifications
sont apportées.

Lorsque la conformité des extrants est avérée
par rapport aux attentes, le projet entre dans sa
phase finale (Opérationnelle).

structure organisationnelle
Quelle structure choisir pour le projet?

Ou encore comment intégrer le projet à
l’entreprise?

Le Projet et l’Entreprise
En général, une entreprise fonctionne avec une
organisation conçue pour traiter le quotidien,
“l’habituel”. Sa production est répétitive, avec
des processus de circulation d’information et de
décisions verticaux (de haut en bas).

Elle a donc une organisation hiérarchique
avec très souvent un fort cloisonnement
entre départements et services. Dans ce
contexte, le développement des produits est
séquentiel.

Cela entraîne une perte de temps énorme et
représente un risque potentiel pour le
produit en question.

Le projet pour sa part mobilise des ressources et
compétences de l’entreprise.
Ces compétences sortent alors de leurs mission
d’origine au profit du projet. Cela pose dès lors
la question de la répartition des ressources entre
activités habituelles de l’entreprise et le projet.

Comment prendre en compte les contraintes
spécifiques du projet sans désorganiser le
fonctionnement des diverses entités
opérationnelles de l’entreprise?

Ces questions sont souvent sources de conflits
mais sont posées de différentes manières selon le
type d’organisation adopté. Le dialogue et
l’intérêt supérieur de l’entreprise sont gage de
solution.

La Structure Fonctionnelle
Comme son nom l’indique, elle privilégie
l’organisation par fonctions: Marketing, études,
production,etc. La coordination des projets est
placée en amont des différents départements.

Elle facilite le passage de relais entre les services
tout en présentant des synthèses à la direction
générale. Cette structure présente une
transversalité interdépartementale.
Il n’y a pas de chef de projet ce qui n’est pas
sans difficulté pour le client.
Cette structure est adaptée aux projets peu
stratégiques ou de taille réduite.
Elle être représentée comme suit:

Structure Fonctionnelle
Direction Générale
Coordination Projet
Marketing Études Production Finances …….

L’Organisation par projet
A la différence de la structure fonctionnelle,
celle-ci conduit à constituer pour un projet
donné, une équipe complète et autonome. Elle
dispose de ses propres moyens et compétences
pour atteindre l’objectif.
Les anglo-saxons parle de « Task-force »
L’Organisation par projet (Avantages)
Cette structure a un chef de projet connu de
tous;
Le chef de projet détient les pleins pouvoirs;
L’autorité du chef de projet est réelle;
Le client dispose d’un seul interlocuteur ayant
un réel pouvoir de décision,
L’Organisation par projet (Risques)
Risque de gâchis par duplication des
investissements dans chaque équipe projet;
Manque de capitalisation du savoir faire acquis

Cette structure est adapté aux grands projets
Travaux publics;
Haute technologie;
Industrie
etc.

Elle se présente comme suit:

Structure Fonctionnelle
Direction
Générale
Chef Chef Chef Chef Chef

Projet A Projet B Projet C Projet D Projet E
Équipe Équipe Équipe Équipe Équipe

Projet A Projet B Projet C Projet D Projet E

L’Organisation Matricielle
Dans cette organisation coexistent deux
structures. L’entreprise représentée par ses
départements (structures verticales
permanentes) et les projets (axes horizontaux
temporaires).

Le chef de projet est nommé pour la durée du
projet. Il est responsable de l’atteinte de l’objectif
qualité/coût/délais.
Il est rattaché directement à la direction ou à une
structure d’animation et de soutient comme la
direction des programmes.
Le chef de projet négocie avec les responsables de
départements les moyens ou prestation dont il a
besoin à une période donnée.

L’Organisation Matricielle (Avantages)
Les chefs de département fournissent les prestations
demandées tout en conservant le contrôle sur l’activité
du département.
Elle favorise le travail en parallèle et le
décloisonnement interservices;
Les projets sont visibles et pilotés par des
responsables;

Les projets sont visibles et pilotés par des
responsables;
Les projets sont répartis entre les différents
services;
Les contributions mutuelles des départements
sont négociés et connues;
La coordination est assurée;
Les ressources sont optimisées

L’Organisation Matricielle (Risques)
La double pression subie par les ressources d’un
département (sa hiérarchie et le chef de projet avec
souvent des objectifs divergents) ;
La double contribution du chef de département;
Risques de conflits sur les priorités et les budgets

L’Organisation Matricielle (Risques)
La double contribution du chef de
département;
Risques de conflits sur les priorités et les
budgets

Structure Matricielle
Direction
Générale
Directeur de Responsable Responsable

Programme Départ1 Départ 2
Chef projet A
Équipe A

Critères de choix d’une structure organisationnelle
Critères Organisation Organisation Organisation
Fonctionnelle par Projet Matricielle
Degré d’incertitude Faible Important Important
Taille du projet Faible Importante Moyenne
Durée Faible Importante Moyenne
Criticité des délais Faible Moyenne Important
Complexité des Très faible Moyenne Important
relations
Importance relative Très faible Moyenne Important
du projet
Nombre Projets Faible Moyen Important

Organigramme des tâches (OT)
Le lotissement
Déjà en 1637, dans son discours de la méthode,
René Descartes (156961650), énonçait ceci:
« de diviser chacune des difficultés que
j’examinerai en autant de parcelles qu’il
pourrait et qu’il serait requis pour les mieux
résoudre »
Cette idée donnait naissance déjà au lotissement

Le lotissement
Au lieu de considérer le projet comme un tout, le
chef de projet le décompose en sous-ensembles
plus maîtrisables pris un par un. La structure
obtenue au final s’appelle « Organigramme des
tâches ».


Le lotissement
L’Organigramme des tâches est une
décomposition descendante et progressive du
travail en modules plus petits, cohérents, moins
enchevêtrés. L’on part du travail plus général
au plus détaillé.
Il permet l’articulation des modules entre eux.

Le lotissement
Dans l’Organigramme des tâches chaque tâche
est incluse dans un lot. Aucune tâche n’est
flottante. Chaque lot se voit affecté les
attributions suivantes:


Le lotissement
Le constituant de l’arborescence du produit
ou résultat auquel il est rattaché;
L’acteur responsable de l’exécution du lot;
Le client du lot;
Le résultat attendu;


Le lotissement
Ses interfaces avec d’autres lots;
Son coût de réalisation;
Ses charges;
Son délai de réalisation;


Le lotissement
Ses risques et leurs parades;
Sa mobilisation de moyens exceptionnels ou
spécifiques;
Les performances attendues (Qualité)


Le lotissement
L’organigramme des tâches (OT), appelé
également WBS en anglais, permet de transcrire
la structuration choisie en un graphique en
forme d’organigramme.


Le lotissement
Chaque lot de travaux est référencé par un
niveau auquel on affecte un code appelé Code
WBS.


But de l’OT “avant”
L’OT offre la possibilité, avant la phase de mise
en œuvre du projet:
De structurer en phases les lots et les tâches;
D’établir de façon claire les domaines de
responsabilités entre les lots de travaux;


Prise de conscience de chaque acteur dans la
chaîne;
De faciliter la négociation et la communication
entre le chef de projet et les équipiers, entre le
chef de projet et les métiers, entre le projet et
l’entreprise;


D’établir une codification pour les lots et les
tâches.


But de l’OT “Pendant”
Pendant la phase de mise en œuvre l’OT permet:
D’effectuer des synthèses délais et coûts par lots;
D’orienter les seules informations utiles vers les
responsables concernés. Un directeur ne s’intéressera
qu’à l’aspect le plus synthétique (haut niveau de
l’arborescence). Le responsable d’un lot inférieur
s’occupera à consolider les informations des niveaux
inférieurs aux sien.


Un directeur ne s’intéressera qu’à l’aspect le
plus synthétique (haut niveau de
l’arborescence). Le responsable d’un lot
inférieur s’occupera à consolider les
informations des niveaux inférieurs aux sien.


L’OT facilite les modifications, en permettant
d’isoler le module dans lequel le changement
survient;


But de l’OT “Après”
Après la phase de mise en œuvre; l’OT rend
possible:
La comparaison avec d’autres projets niveau
par niveau;
Isolement des lots qui ont posé des problèmes
majeurs

But de l’OT “Après”
La capitalisation de l’expérience et l’exploitation
statistique
L’enrichissement des cycles de vie et la création de
références pour des estimations charges de
travail/délais/coûts pour les futurs projets
Les analyses post projet (retour d’expérience)


La fiche de Lot
C’est un document qui formalise le lot. Il
reprend le résultat de la négociation entre le
chef de projet et le responsable du lot. C’est
également l’engagement du chef de lot vis-à-vis
du projet.


La fiche de Lot
La fiche de lot précise les limites de celui-ci sous
forme de prestation incluses, prestations exclues,
les entrées et sorties du lot (interfaces).
Cette fiche comporte aussi les dates
d’événements important pour la réalisation du
lot. On parle de jalons.
Réseau PERT
Le Réseau PERT
« Program evaluation and Review Technic »
C’est une technique permettant d’analyser et de
représenter sous forme d’un réseau les
différentes activités à réaliser. (à développer)

Le GANTT
Le Diagramme de GANTT
(à développer)

Les autres Outils

Le CPM
Tableau de bord avec les indicateurs de
performance
Le Mémoire d’identification du projet
Le cadre logique du projet
Les logiciels de gestion de projet (MS-Project)
Etc.

Phase de Pilotage
Principes du Pilotage
Le pilotage du projet est la partie essentielle de
la conduite de projet. Il consiste à anticiper pour
réagir à temps. Il requiert à des dates régulières
et connues, de faire le point sur les réalisations
en cours et de projeter ce qui reste à faire.

Phase de Pilotage
Le pilotage débute dès que le projet est lancé
selon la chronologie d’activités décrites dans le
plan initial. Plus ce plan est structuré,
compréhensible,adapté au projet, plus le pilotage
est facile.

Phase de Pilotage
Il faut pour cela une bonne organisation et une
planification initiale bien équilibrée.

Phase de Pilotage
Pilotage et Suivi
Suivi
Suivre un projet, c’est se contenter de visualiser
ce qui s’est passé, d’insérer des données sur ce
qui a été fait, de constater éventuellement que
l’on est en retard ou en dépassement de budget
sans anticiper sur l’avenir.

Phase de Pilotage
Pilotage et Suivi
Piloter
Par contre piloter un projet, c’est être actif et
même réactif. C’est identifier les dérapages en
saisissant ce qui a été réalisé, mais aussi avoir
une vue du futur en estimant le « reste à faire ».

Phase de Pilotage
Point de pilotage
Bien que le pilotage soit une attitude permanente
de tous les acteurs, le point de pilotage est une
situation formelle. C’est une date qui coïncide
avec une ou des étapes importantes du projet.

Phase de Pilotage
Point de pilotage
Il consiste à effectuer une analyse et une
réévaluation du projet sur la base de tableaux de
bord, d’indicateurs et des rapports écrits.

Phase de Pilotage
Point de pilotage
A l’issue du point de pilotage, une révision du
planning initial est effectuée. De nouveaux
scénarios ou plans d’action sont définis et
intégrés dans le nouveau planning. Celui-ci fera
foi jusqu’au prochain point de pilotage.

Phase de Pilotage
Le Pilotage et les acteurs
Les difficultés majeures dans la plus part des
projets sont liées à une faible
responsabilisation des acteurs impliqués et au
manque de communication.

Phase de Pilotage
Pour piloter il nous faut arriver à contrôler la
manière dont se réalise ce qui a été planifié.
Nous demandons aux responsables des tâches
ce qui a été réalisé et ce qui reste à faire.

Phase de Pilotage
Mais il arrive très souvent que ces derniers
n’apprécient guère répondre à ces question
pour des raisons que tout pratiquant doit
connaître. Il faut arriver à contourner la
difficulté à tout prix.

Phase de Pilotage
Le Pilotage et l’information
Il s’agit de la collecte, du traitement et de la
diffusion de l’information.

Phase de Pilotage
Contrôle intégré des coûts et des délais
Indicateurs de coûts et délais
CBTP: coût budgété du travail prévu ou
encore coût prévisionnel.
CBTE: coût budgété du travail effectué
ou valeur acquise

Phase de Pilotage
CRTE: coût réel du travail effectué ou encore
coût réel.
IPC: Indice de performance de coût ou encore
taux de consommation des dépenses

Phase de Pilotage
IPC= CBTE/CRTE
Travail accompli (%)=100xCBTE/CBTP

Phase de Pilotage
CP= Coût prévisionnel estimé du projet
BP= Valeur budgétaire total du projet

Phase de Pilotage
coût final du projet en fonction de
l’efficience du travail effectué pour chaque
unité monétaire effectivement dépensé.

Phase de Pilotage
CBTE-CBTP= Ecart de délais.
CBTE-CRTE= Ecart de coûts

Phase de Pilotage
ETUDE DE CAS


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La phase de Développement ;

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Prise de décision finale

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Finition des Livrables

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Mise en opération du projet

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Phase Développement Phase Réalisation

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