Le marketing à l’heure

de l’expérience client
LES ANALYSES DES DIRECTEURS MARKETING, EN PREMIÈRE LIGNE DE LA TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE

Écrit en partenariat avec :

Grad Conn, Microsoft USA • Ian Rogers, LVMH • Jeremy Skule, Nasdaq • Michelle Peluso, IBM

Doug Palmer, Deloitte Consulting LLP • Mohanbir Sawhney, Kellogg School of Management
 INTRODUCTION

Les nouveaux enjeux

du marketing

La plupart des New-Yorkais connaissent Penn Station comme un lieu
souterrain angoissant, cristallisant la misère. Mais ce fut autrefois une
merveille industrielle qui voyait passer 100 millions de personnes par an,
le joyau de la jeune ville de New York.
Seulement 50 ans après sa création, la majestueuse Penn Station fut
détruite pierre par pierre, en même temps que l’industrie qu’elle
symbolisait s’effondrait.2
Durant cette période bénie, l’industrie ferroviaire était inébranlable.
Le budget de la Pennsylvania Railroad surpassait celui de n’importe
quelle entreprise aux États-Unis.3 La compagnie employait alors
250 000 personnes. Durant un siècle, elle a versé des dividendes à ses
investisseurs, un record qui n'a jamais été battu.
personnelles et du réseau autoroutier.5. Leur industrie était exclusivement
ferroviaire, alors que les clients s’ouvraient à tous les moyens de
transport. Focalisés sur leur produit, au détriment des besoins de leurs
clients, ils ont pâti d’un manque d’informations sur les évolutions de
l’industrie, et leurs capacités d’innovation se sont sclérosées. Cela causa
leur fin.6
Faisons un saut dans le temps et revenons à notre époque : la technologie
et l’industrie ont changé, mais l’histoire reste la même.
Dans la plupart des entreprises « mettre le client au cœur des
priorités » est une promesse facile.

Comment une industrie, qui fut à une époque le centre de toutes les
attentions, a pu connaître une fin aussi décevante ?4
Plus de 8 dirigeants sur 10 sont
Le coupable, ce n’était pas Henri Ford, c’étaient les clients. Les
persuadés que fournir une expérience de qualité
dirigeants de la Railroad n’ont pas réussi à s’adapter aux changements
supérieure contribue au succès de l’entreprise.7
de circonstances et d’attentes entraînés par l’essor des automobiles

01 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 LES NOUVEAUX ENJEUX DU MARKETING

En théorie, « mettre le client au cœur des priorités » est une belle

idée, mais en pratique, c’est une promesse difficile à tenir.

Parmi ces dirigeants,

seuls 34 % estiment que leurs
entreprises sont équipées pour
offrir une expérience de qualité
aux clients.8

Il n’est donc pas surprenant que, l’année passée, seuls 17 % des
entreprises aux États-Unis aient été classées dans les entreprises
« performantes » concernant l’expérience client, et seulement 1 % aient
été considérées excellentes.9

METTRE LE CLIENT AU COEUR DES PRIORITÉS

Avec l’évolution rapide des canaux de communication existants et

l’émergence constante de nouveaux canaux, les clients actuels sont plus
connectés et informés, et ont plus de pouvoir que jamais.

La maturation des canaux tels que les réseaux sociaux transforme

fondamentalement la façon dont les clients interagissent avec les
marques, et les uns avec les autres. Pour les équipes marketing, c’est
une arme à double tranchant. D’un côté, les médias sociaux en activité
permanente offrent aux équipes marketing des opportunités sans
précédent pour diffuser des messages personnalisés directement aux
clients. De l’autre, ils donnent clairement le contrôle aux clients, et les
spécialistes marketing ont toutes les peines du monde à orienter et à
contrôler les discussions.

02 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 LES NOUVEAUX ENJEUX DU MARKETING

Les équipes en contact avec les clients sont isolées, que ce soit
physiquement ou sur le plan opérationnel, et ont peu d’informations
sur ce qu’il se passe, hormis les données sur l’atteinte de leurs objectifs,
leurs stratégies ou leurs KPI. Personne ne dispose d’une vue complète
sur ce que les clients veulent et ce dont ils ont réellement besoin. Sans un
objectif commun et une compréhension approfondie de ces clients dans
toute l’entreprise, il est impossible de maîtriser l’expérience client.

Mettre le client au cœur des priorités reste donc une vision très idéaliste.
Mais pour les entreprises, les stratégies dites « classiques » orientées
sur la marque et non sur le client final sont encore légion : une mauvaise
habitude difficile à perdre. À une époque où, pour 89% des entreprises,
l’expérience offerte aux clients constitue le principal levier du succès, le
changement est urgent.10

Donner du sens à cette évolution implique un changement d’état d’esprit :

il faut regarder le monde du point de vue des clients, pas de la marque.
Ce changement d’état d’esprit constitue une première étape essentielle,
et rien ne pourra en dispenser les dirigeants des entreprises. Mettre en
œuvre ce projet dans toute l’entreprise et opérer un changement durable
exigera beaucoup de travail.

Dans ce livre blanc, nous présentons une recherche exclusive,

associée aux points de vue de grands directeurs marketing, pour :

• Découvrir comment les plus grandes entreprises telles que IBM, LVMH, Microsoft et
Nasdaq infléchissent leurs stratégies marketing pour devenir davantage «customer-
centric».

• Avoir un aperçu de la transformation visant à mettre le client au centre des priorités, et

du rôle de la technologie comme moteur de ce changement.

• Déterminer comment la nouvelle génération des directeurs marketing peut réussir à

guider les entreprises à travers cette évolution.

03 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

TABLE DES MATIÈRES

Chapitre 1 : Le marketing dans un monde « customer -centric » 05

Chapitre 2 : Opérer un changement porteur de sens en marketing 09

Chapitre 3 : Repenser les technologies à l’heure du marketing « customer -centric » 15

Conclusion : Devenir un spécialiste du marketing orienté client 21

Annexe : Les directeurs marketing de l’avenir 22

CHAPITRE 1

Le marketing dans un monde

«customer-centric»
 Récemment encore, le marketing suivait une formule clairement établie :
créer un message intelligent, le diffuser largement et attendre qu’il se
propage. À mesure de l’évolution des canaux traditionnels et de l’arrivée
de nouveaux canaux, les marques ont dû adapter cette formule, mais leur
approche du marketing est restée globalement la même.
Puis les médias sociaux ont vu le jour et quelque chose d’intéressant
s’est produit.
Selon Michelle Peluso, directrice marketing chez IBM, « désormais les
gens ont des vies numériques actives en plus de leur vie physique. En
tant que marque, nous devons être présents dans ce pan de leur vie.
Dans ce monde nouveau, la rapidité, la flexibilité et l’aspect humain sont
essentiels. »
Les médias sociaux, contrairement aux canaux que nous avions connus
précédemment, alimentent la transformation marketing. L’avènement des
médias sociaux a donné plus de pouvoir aux consomateurs et annihilé
la prédominance des services marketing sur les clients. La fréquence de
leurs interactions a augmenté, car les clients attendent désormais que l’on
réponde à leurs questions quasi en temps réel, sur un nombre de points
de contact en rapide expansion.11
06 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING
Un Nouveau Monde pour l’entreprise
Plus de deux milliards de personnes dans le monde parlent des marques
et y sont connectées en direct, via les médias sociaux. Ces conversations
ont un impact significatif sur votre marque, et elles ont lieu, avec ou sans
vous.
Selon Ian Rogers, directeur marketing chez LVMH, « Internet a connecté
les êtres humains entre eux, comme jamais auparavant, et cela leur offre
un choix illimité. »
Les processus et les stratégies qui furent les principaux atouts des
entreprises n’ayant pas accompli leur mutation orientée vers le client,
se sont transformés en handicaps. Les marques ne peuvent plus se fier
aux formules traditionnelles ni parler librement, du haut de leur tribune
personnelle, à une audience anonyme qu’elles croient être plus ou moins
impassible. Le rapport de force s’est peu à peu estompé, à mesure que
les médias numériques et sociaux ont créé une nouvelle génération de
clients plus connectés et plus influents. La transformation marketing a
commencé, et les entreprises qui choisissent d’ignorer cette réalité le font
à leurs risques et périls.
 DANS UN MONDE «CUSTOMER-CENTRIC», LES CLIENTS SONT AU POUVOIR.
L’ampleur sans précédent de l’audience des médias sociaux modifie
l’écosystème marketing et force les entreprises à réduire les budgets
consacrés aux canaux traditionnels, pour augmenter ceux des
programmes numériques.12
8 dirigeants d’entreprise sur 10 prévoient d’augmenter
leurs investissements dans les médias sociaux au
cours des deux prochaines années.13
Mais la taille de l’audience des médias sociaux n’est rien en
comparaison des comportements inédits que ces nouveaux canaux
impliquent.
« Auparavant, le marketing était ultra-efficace. Désormais, c’est la
qualité des échanges avec le consommateur qui prime, car la voix des
clients est extrêmement puissante », explique Ian Rogers. « Aujourd’hui,
la qualité l’emporte sur le marketing. La définition du terme local a
07 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING
également changé. Auparavant, local signifiait proche de moi, à proximité.
Aujourd’hui ce terme désigne un concept international : des groupes de
personnes dans le monde entier, qui se rassemblent autour d’intérêts
partagés. »
En plus de parler directement avec les marques, les consommateurs
parlent massivement les uns avec les autres, et cette évolution est encore
plus significative. Après chaque expérience avec une marque, ils parlent
de leurs interactions, partagent leurs avis avec leurs amis puis avec des
millions d’autres consommateurs dans le monde entier, via les médias
sociaux. Rien que sur Yelp, 100 millions d’avis ont été publiés, et chacun
d’eux oriente ou éloigne d’autres consommateurs des entreprises.14
Selon Doug Palmer, mandataire chez Deloitte Consulting LLP, « ce que les
consommateurs disent sur les médias sociaux traduit ce qu’ils disent au
reste du monde. Ces discussions vous concernent, qu’il s’agisse de votre
marque ou de votre produit, et ce n’est pas vous qui les menez. »
La secousse des discussions entre consommateurs peut être ressentie
jusque dans les résultats de l’entreprise.
 LE MARKETING DANS UN MONDE « CUSTOMER-CENTRIC »

DANS UN MONDE « CUSTOMER-CENTRIC »,

L’EXPÉRIENCE CLIENT EST LE NOUVEAU MARKETING

Le tunnel prévisible de conversion marketing a été remplacé par une

entité complexe et nébuleuse : un cosmos marketing empli de milliers de
marques et de milliards de clients. Et tout comme dans l’espace, chaque
élément a une force gravitationnelle propre.

Dans cet environnement, une marque peut attirer des clients avec une
simple publicité. Une autre devra compter sur le magnétisme de sa
campagne marketing. Simultanément, de façon indépendante et massive,
les clients exercent leur propre influence. Un client satisfait attirera
des milliers de personnes vers une marque. Mais un détracteur les en
éloignera. Ces changements de dynamique agissent en permanence.

Le marketing n’est plus orienté sur le message que veulent faire passer
les marques : ce modèle est devenu obsolète. Désormais ce sont les
messages des clients qui font pencher la balance. Ce que les clients
choisissent de dire sur une marque dépend d’un facteur clé : leur
expérience, c’est-à-dire l’impression globale qu’ils retirent de toutes leurs
interactions avec une marque. Gérer cette expérience de façon exhaustive,
cohérente et efficace est aujourd’hui le principal défi des services
marketing.

Dans un monde « customer-centric », l’expérience client est la seule

chose qui compte.

08 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

CHAPITRE 2

Opérer un changement
porteur de sens en marketing
 Pour suivre le rythme de l’expansion constante des points de contact
client et des canaux de communication, et répondre efficacement aux
demandes de clients de plus en pus connectés et influents, les directeurs
marketing innovants doivent repenser les approches marketing
traditionnelles.
Quand on aborde avec des directeurs marketing la transformation à
laquelle fait face leur activité dans leurs entreprises respectives, leur
réponse est généralement axée sur un seul et unique aspect : l’expérience
client. Selon des recherches récentes, l’expérience client a détrôné le prix
et le produit en tant que facteurs de différenciation des marques.15
Plus facile à dire qu’à faire, compte tenu de l’environnement marketing
actuel. Sans une stratégie exhaustive permettant d’écouter, d’engager et
de toucher les clients, les entreprises sont dans l’incapacité de combler le
10 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING
fossé entre l’expérience attendue et celle vécue par les clients.
Comme l’explique Grad Conn, directeur marketing de Microsoft USA : « Le
problème est le suivant : toutes les entreprises sont structurées sur le
modèle des années 80. Durant des décennies, nous avons mis en place
des processus complexes et des services solides et isolés. Mais nous
vivons aujourd’hui l’avènement d’une nouvelle ère commerciale, et nous
sommes en train de réaliser que nous ne pouvons plus fonctionner en
silos.
Toutes les entreprises sont en pleine transformation numérique. Mais
la vraie transformation ne peut se résumer à un nouveau logiciel. C’est
un changement d’état d’esprit, une transformation organisationnelle et
technologique. »
 OPÉRER UN CHANGEMENT PORTEUR DE SENS EN MARKETING

UN NOUVEL ÉTAT D’ESPRIT : DE LA MARQUE AU

CLIENT, REPENSER LES PRIORITÉS.

La transformation marketing représente un changement fondamental d’état

d’esprit. Elle exige que les entreprises admettent que l’approche marketing
traditionnelle comporte des lacunes, qu’elles abandonnent leurs anciennes
méthodes centrées sur la marque, réévaluent leurs priorités et placent les
clients au centre de tout ce qu’elles entreprennent.

Selon G. Conn, « les clients veulent avoir affaire avec des entreprises
qui fonctionnent comme eux. Je crois que le concept de l’orientation
client consiste à prendre en compte le fait que chaque client a une façon
unique de communiquer, et que tous ont des préférences différentes.
Ces préférences peuvent être multiples, et elles peuvent changer. En tant
qu’entreprise, vous devez être en mesure de répondre à l’ensemble de ces
préférences, de la façon attendue par les clients. »

Pour I. Rogers et LVMH, repenser le marketing commence par considérer

le tournant actuel comme un phénomène culturel : « Nous sommes
une entreprise qui véhicule une certaine culture. Si nous parvenons à
recontextualiser la transformation marketing et numérique pour l’orienter
vers une transformation culturelle, je pense que nous serons gagnants sur
bien des plans. Ce que nous devons faire, c’est inciter les gens à oublier la
technologie et le numérique pour embrasser la transformation culturelle et
l’expérience client. » « Ce que nous devons faire, c’est inciter les
gens à oublier la technologie et le numérique
Les directeurs marketing de certaines des entreprises les plus renommées pour embrasser la transformation culturelle
au monde ont déjà adopté l’approche marketing orientée client. Chaque et l’expérience client. »
transformation suit un parcours différent, mais les dirigeants de nombreux
secteurs témoignent de l’existence de plusieurs éléments communs. Pour – IAN ROGERS, CHIEF DIGITAL OFFICER,
mettre en place le marketing idéal et répondre de façon cohérente aux LVMH
attentes des clients dans un monde où le numérique et les consommateurs
sont rois, ces entreprises ont toute investi du temps et des ressources dans
la refonte de leurs approches des personnes, des processus, des données
et de la technologie.

11 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 OPÉRER UN CHANGEMENT PORTEUR DE SENS EN MARKETING

DES ÉQUIPES COLLABORATIVES

« Une des premières étapes pour devenir
une entreprise orientée client est d’unifier
Pour mettre en place un plan de transformation, il est nécessaire d’impliquer
des équipes autrefois dispersées dans
les bonnes personnes. Pour de nombreuses entreprises, investir dans le
l’entreprise. »
numérique et les médias sociaux est déjà un grand pas pour se défaire de
l’approche marketing traditionnelle. L’apprentissage doit être progressif, c’est – GRAD CONN, DIRECTEUR MARKETING,
inévitable. Embaucher et former les bonnes personnes, et dans certains cas,
réévaluer la structure des équipes, sont autant d’éléments fondamentaux MICROSOFT USA
pour toute entreprise cherchant à adopter une approche marketing qui met
réellement le client au cœur des priorités.

Selon G. Conn, « une des premières étapes pour devenir une entreprise
orientée client est d’unifier des équipes autrefois dispersées dans l’entreprise.
Nous constatons que les entreprises qui cherchent à opérer une réelle
transformation numérique savent qu’elles doivent fonctionner du point
de vue du client. Cette évolution est fondamentale, elle doit s’effectuer
dans toute l’entreprise et, dans certains cas, il est nécessaire de revoir
complètement l’architecture de l’engagement client. »

Regrouper des équipes autour d’une vision commune centrée sur le client a
également été un facteur essentiel de la transformation récente de Nasdaq.
En mettant la recherche de la connaissance client au cœur de la refonte
de l’approche marketing, toutes les unités d’activité de l’entreprise ont pu
travailler ensemble pour repenser l’histoire de la marque et améliorer
l’engagement client de façon significative.

« L’amélioration de la connaissance client nous a permis de bâtir des relations

avec chaque unité d’activité, en leur affirmant que nous nous concentrions
réellement sur leur succès », affirme Jeremy Skule, directeur marketing du
Nasdaq. « Pour réussir, nous devons savoir ce que les clients, dans l’ensemble
de notre réseau, pensent et ressentent, quels sont leurs interrogations et
leurs désirs. Ensuite, nous pourrons extraire les points de vue subjectifs et
aligner nos stratégies pour offrir une expérience inégalée à nos clients. »

12 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 DES PROCESSUS RATIONALISÉS

Pour de nombreuses grandes entreprises ayant diverses activités et thèmes nous permettent de disposer d’importants tunnels de diffusion
gammes de produits sur de nombreux marchés, rationaliser les processus de contenu, et de communiquer avec nos clients et prospects de façon
représente un défi de taille pour la transformation marketing. positive et constructive. »

Ces cinq dernières années, NASDAQ a suivi un programme rigoureux de Chez LVMH, qui se compose de divers réseaux d’activités avec différents
transformation, du point de vue de la marque comme du point de vue niveaux de maturité, identifier les lacunes et les défis communs et utiliser
commercial. Un de ses principaux objectifs était d’établir un processus ces informations pour rationaliser les processus étaient indispensables
rationalisé et évolutif pour interagir avec les clients. Bien que l’entreprise pour mettre en place une stratégie marketing gagnante.
crée de gros volumes de contenu, les processus disparates des diverses
« Notre réseau comprend 4000 boutiques physiques pour 70 marques »,
entités l’empêchaient de mettre en place une communication significative
explique I. Rogers. « Nous disposons d’un réseau important de grossistes
et porteuse de valeur avec ses clients. En organisant ses contenus et en
extrêmement différents selon qu’il s’agit d’horlogerie, de bijouteries, de
changeant ses thèmes de prédilection, Nasdaq a pu augmenter son ROI,
vins et spiritueux ou de mode et de maroquinerie. Nous devons donc
créer davantage de valeur pour ses clients et modifier la perception de sa
avoir une vue globale sur ces activités pour déterminer quelles sont les
marque.
problématiques communes, et regrouper les solutions possibles pour
« Nous avons mis en place un flux de travail organisé et centralisé pour chaque problème spécifique. »
gérer les interactions des clients avec la marque, » explique J. Skule.
En s’inspirant des playbooks de ces dirigeants marketing, les entreprises
« Nous avions environ 20.000 abonnés sur nos réseaux sociaux, car
pourront formuler leurs propres programmes de transformation
chaque unité, chaque personne, travaillait dans son coin. Maintenant,
marketing.
nous en avons 2,5 millions sur l’ensemble des canaux sociaux, organisés
en fonction des thèmes centraux à nos activités et notre marque. Ces

13 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 OPÉRER UN CHANGEMENT PORTEUR DE SENS EN MARKETING

DONNÉES ET TECHNOLOGIES INTÉGRÉES

Aujourd’hui, les directeurs marketing ont plus de données à leur
disposition qu’ils n’en ont jamais eu, et les opportunités de les utiliser pour
personnaliser les expériences client sont innombrables.
« Nous vivons dans un environnement où les données sont
omniprésentes », affirme M. Peluso. « Nous pouvons faire tellement plus
en termes d’acquisition et de compréhension des clients. »
Chez IBM, les données client proviennent de nombreuses sources
différentes chaque jour. Le Net Promoter Scores (NPS®) mesure la
probabilité pour un client de recommander l’entreprise, ses produits
et ses services à un collègue ou un ami. Les analyses de conversion
traditionnelles, les analyses comportementales et les données d’écoute
social media, y compris les « dark data » – qui existent, mais qui ne sont
pas utilisées, car elles n’ont pas été identifiées, structurées et analysées,
comme les vidéos, les logs et les commentaires sur les médias sociaux –
contiennent des informations utiles dans la base de données client d’IBM.
Sans intégration appropriée, connecter les données, les relier à chaque
client et créer des profils enrichis peut représenter un véritable défi.
Chez Nasdaq, un audit initial de la technologie a permis à J. Skule et à
son équipe d’identifier les opportunités de remplacement des anciens
systèmes avec des solutions plus performantes, de réduction des coûts
et de réattribution des ressources, afin de préparer l’entreprise pour sa
réussite sur le long terme. Les résultats de cet audit ont permis à Nasdaq
d’opérer une refonte dans deux domaines technologiques clés, afin de
s’orienter davantage sur ses clients : l’engagement social et le processus
de génération des leads.
« Nous avons remanié notre système de gestion de contenu pour adapter
au mieux notre présence en ligne », explique J. Skule. « L’agrégation des
contenus sur un blog centralisé, sur lequel il était possible d’y accéder
en effectuant des recherches complexes, l’intégration des nos comptes
sociaux à notre stratégie de contenu, et le fait que nous ayons tissé un
large écosystème autour de notre présence Web, a permis aux clients
de naviguer en toute fluidité dans le portefeuille Nasdaq et, surtout, de
trouver les informations dont ils avaient besoin. »

Selon M. Peluso, « adopter une approche réfléchie de l’identification et

du profilage des clients est essentiel. À mesure que nous progressons,
nous devons penser en premier lieu à la façon dont nous exploitons les
analyses et les données. Ensuite, nous devons savoir comment connecter
tout ce que nous apprenons sur chaque client, afin de créer des profils
enrichis. C’est là que l’IA et l’apprentissage cognitifs deviennent essentiels,
car nous ne pouvons qu’établir des liens entre A et B, alors que certains
systèmes, en exploitant ces données, peuvent trouver les bonnes
informations et les transformer en actions significatives. »

14 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

CHAPITRE 3

Repenser les technologies

à l’heure du marketing
« customer-centric »
 « Une des faiblesses de l’approche marketing actuelle est que nous avons
tendance à regarder uniquement ce que nous faisons », explique G. Conn.
« J’ai envoyé un e-mail, y avez-vous répondu ? J’ai publié une annonce
publicitaire, l’avez-vous lue ? J’ai organisé un événement, êtes-vous venu ?
Mais cette approche sous-estime énormément le rôle du client dans
les relations marketing, et ne prend pas en compte la myriade d’autres
facteurs – besoins, opinions, attentes – qui entrent dans la formation de
l’envie ou non d’acheter mon produit ».
Dans ce contexte, comment les entreprises peuvent-elles passer sans
encombre de l’approche marketing conventionnelle à l’approche idéale ?
La réponse réside dans la refonte des technologies marketing pour
un marketing «customer-centric », où le client est au cœur des
priorités.
16 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING
I. Rogers fait écho à ce sentiment, ajoutant que pour lui, il est nécessaire
d’adopter une approche de la technologie « sans contrainte et centrée sur
le client ».
« Je dois être centré sur le client, sans aucune concession, cela fait partie
de mon travail et implique de dire en permanence « je me fiche de savoir
comment cela se faisait avant. Je me moque de savoir s’il est difficile de
passer de nos anciens systèmes informatiques à ceux qu’il nous faut
aujourd’hui. Je vais faire une liste de tout ce que le client doit pouvoir
accomplir et nous allons faire en sorte que tout cela se réalise. » Dans
l’environnement actuel, il n’est pas acceptable qu’une jeune start-up ait
de meilleurs outils que nous ou que le café d’en face ait de meilleurs
mécanismes de paiement que nos boutiques. »
 REPENSER LES TECHNOLOGIES A L’HEURE DU MARKETING « CUSTOMER-CENTRIC »

DES PRINCIPES CLÉS POUR UN MARKETING ORIENTÉ CLIENT

Implémenter une approche marketing centrée sur le client exige que les différents
services, marchés, régions et canaux collaborent. Nous devons savoir qui sont nos
clients, où et quand les atteindre, et comment communiquer avec eux de la meilleure
façon possible. Cela exige que toutes les facettes de l’entreprise soient intégrées et
unifiées. Pour réussir dans un monde « customer-centric », plusieurs objectifs critiques
doivent être atteints :

La capacité d’écoute des clients

Dans le monde contemporain, les marques doivent pouvoir traiter les conversations
qui ont lieu sur les canaux de communication et les points de contact en constante
augmentation. La capacité d’écoute et de compréhension des clients permet aux
entreprises d’offrir des expériences plus humaines et intuitives, sur tous les points de
contact, à chaque consommateur. Pour cela, les équipes en contact avec les clients
doivent être correctement équipées, non seulement pour capter les informations
provenant de millions d’interactions, mais également pour analyser ces informations
localement et les transformer en actions judicieuses. Les directeurs marketing innovants
connaissent les bienfaits des moteurs robustes d’écoute social media pour prendre des
décisions stratégiques plus pertinentes.

L’écoute social media permet aux entreprises d’évaluer et d’analyser les discussions
numériques sur leur marque en répondant aux questions suivantes :

• De quoi parlent mes clients ?

• À quels critères les clients attachent-ils de l’importance ?

• Que dit-on de mon entreprise, de ses produits et services ?

• Quelles sont les tendances du secteur qui modèlent les conversations en général ?

• Quels contenus génèrent le plus d’engagement pour mes concurrents ?

17 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 Au Social Command Center de Microsoft, l’écoute active constitue la de contact, de la recherche produit au marketing, le client joue un rôle
première étape dans la création d’expériences client mémorables. La actif.
plateforme d’écoute social media de l’équipe extrait environ 150 millions
La marque est obnubilée par le fait de montrer, et pas seulement dire
de discussions chaque année. Ensuite, les filtres de l’IA analysent et
aux clients que leur expérience est importante pour elle. Selon G. Conn,
désactivent toutes les conversations non pertinentes – par exemple,
quelqu’un parlant de « la souris qui niche derrière le PC sécurité de « généralement, en marketing, nous disons aux gens ce que nous voulons
qu’ils pensent : « Ma marque est tendance. Ma marque est fiable. Ma
son entreprise. » Cinq millions de conversations sont ainsi gérées
marque est conviviale. » Le problème, c’est que les clients ne croient plus
individuellement. L’équipe social media cible directement les clients avec
à ce type de message. Nous sommes passés d’un modèle de diffusion en
des messages personnalisés et des contenus sur mesure.
masse à un modèle de réponse à des stimulus, et tout le travail repose
sur les épaules des marques, qui doivent déclencher une réaction réelle et
La capacité d’engagement des clients positive pour que les consommateurs arrivent à eux-mêmes penser que la
Les plus grandes entreprises vont encore plus loin dans l’écoute social marque est tendance, fiable et conviviale. »
media, en exploitant les analyses sur les clients pour former des stratégies
d’engagement. Chez Microsoft, les idées et suggestions des clients sont
traitées et envoyées aux équipes de développement pour améliorer
Le Social Command Center de
les produits. Une fois le produit mis à jour, l’entreprise revient vers
Microsoft traite 150 millions de
le client pour lui faire savoir qu’une amélioration a été apportée. Ces
conversations chaque année.
clients deviennent des porte-parole organiques de la marque et font la
promotion des produits Microsoft sur leurs réseaux. Sur tous ces points

18 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 REPENSER LES TECHNOLOGIES A L’HEURE DU MARKETING
« CUSTOMER-CENTRIC »

La capacité de toucher des clients

L’écoute des conversations sur les marques et la prise de conscience de
l’inversion des rôles peut aider les entreprises à savoir quel genre de contenu
elle doit créer pour engager efficacement les clients.

Mais fournir effectivement ce contenu aux clients est une autre histoire.
Dans la plupart des entreprises, les équipes responsables de la publicité, des
contenus et de la recherche sont isolées. La stratégie publicitaire est donc
souvent inefficace. Mais en intégrant ce travail de création de la publicité à
l’écoute social media et aux publications, les entreprises peuvent produire
les bonnes annonces et les diffuser auprès des bonnes personnes, sur le
bon canal, en utilisant des contenus qui leur parlent. C’est à cette intersection
entre microciblage et macro-atteinte que les entreprises peuvent créer
efficacement des interactions personnalisées destinées à une audience plus
large. L’intégration permet aux équipes de collaborer plus efficacement et à
l’entreprise dans son ensemble d’optimiser ses investissements marketing.

Dans un monde « customer-centric », la capacité à écouter, engager et

toucher les clients est non négociable. Mais la façon de mettre en œuvre
ces capacités est tout aussi importante.

Oublier les solutions mono-fonctionnelles

En moyenne, les équipes marketing utilisent 12 suites d’outils différentes pour
collecter, gérer et déployer les données marketing, et certaines en utilisent plus
de 30 régulièrement.16

Le problème avec l’ajout de solutions mono-fonctionnelles à votre arsenal

d’outils existants, c’est que la plupart de ces solutions isolées ne peuvent pas
communiquer entre elles. Elles utilisent des interfaces, des identifiants et des
flux de travail différents. Et le plus souvent, les mesures et les méthodes de
création de rapports sont également différentes. Avec une ou deux solutions,
l’inconvénient est négligeable, mais un écosystème entier composé de solutions
isolées ne pourra pas fournir à l’entreprise les informations nécessaires pour
toucher les profils clients intéressants.

19 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 REPENSER LES TECHNOLOGIES A L’HEURE DU MARKETING « CUSTOMER-CENTRIC »
Si vous travaillez avec une solution différente pour la planification, la
publication, l’engagement, l’écoute, la gestion des ressources, la création
de rapports, le profilage de l’audience, la gouvernance et une douzaine
d’autres fonctionnalités, la bataille est perdue d’avance.
« En tant que directeur marketing, le seul moyen dont je dispose pour
savoir si ce que je fais est rentable, c’est d’être sûr que je contrôle
suffisamment les différentes phases du cycle de maturation des prospects
pour modifier ce qui doit l’être afin que tout fonctionne bien », explique
G. Conn. « Je dois donc disposer d’une vue globale, et les solutions mono-
fonctionnelles disparates ne me le permettent pas.
MAXIMISEZ LES SYSTÈMES EXISTANTS EN
CAPITALISANT SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT
Les équipes marketing bénéficient aujourd’hui d’une opportunité sans
précédent pour tirer parti de leurs systèmes actuels en connectant les
données stockées par différents logiciels à une plateforme de gestion
de l’expérience client (CXM) unifiée et collaborative. Cela peut les aider
à tirer plus de valeur des données client existantes, mais également à
fournir plus de contexte aux interactions numériques avec les clients et à
collaborer de façon plus transparente.
Des sites Web aux e-mails en passant par les solutions CRM, de
nombreuses entreprises ont déjà beaucoup investi dans des systèmes
et des solutions qui hébergent des données structurées et porteuses de
valeur sur leurs clients. « Réussir dans un monde numérique centré sur le
client implique de libérer les données inexploitées, et l’intégration est une
des façons d’y parvenir », explique D. Palmer.
Pour M. Peluso et IBM, la capacité à créer un profil global des clients en
connectant les données permet des interactions plus personnalisées :
20 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING
« Lorsque vous avez la possibilité de comprendre les données internes sur
les agissements des consommateurs, quand ils visitent le site d’IBM ou
interagissent avec la campagne que vous avez lancée, mais également de
comprendre dans quelles communautés ils sont investis sur LinkedIn, ou
d’autres informations comme leurs affiliations, vous pouvez leur offrir des
solutions ou des expériences basées sur une compréhension approfondie
de ce qu’ils sont vraiment. »
Unifier les données numériques et les données traditionnelles au sein
d’une seule et même plateforme CXM, et intégrer cette plateforme avec
les technologies existantes apportent de la valeur supplémentaire aux
marques et permet aux équipes marketing de :
• Ajouter la couche social media aux CRM existants, aux systèmes de
marketing direct et aux autres anciens systèmes via des connecteurs
d’API universels.
• Connecter le service marketing aux services publicité, commercial,
clientèle, recherche et analyses.
• Créer un ID client universel qui décrit fidèlement le client (pas
uniquement d’un point de vue démographique).
• Offrir à toutes les fonctions métier un accès immédiat à des données
client utiles, quelle que soit leur source.
Lorsque toutes les équipes en contact avec les clients collaborent et
traitent les clients dans un environnement unifié, les entreprises peuvent
gérer les attentes à l’échelle appropriée, et offrir des expériences plus
humaines et intuitives, sur tous les points de contact, à chaque client, afin
de favoriser l’adhésion à la marque.
 CONCLUSION
Devenir un spécialiste du
marketing orienté client.
Les règles du marketing ont changé.
L’avènement des médias sociaux et numériques a révolutionné la façon
dont les gens se renseignent sur les marques, dont ils forment leurs
opinions, achètent des produits, cherchent une assistance et donnent leur
avis.
À présent, les clients sont plus connectés et influents que jamais, et leurs
attentes, plus nombreuses, ont évolué. Ils attendent des entreprises
des messages marketing pertinents et personnalisés, une présence des
marques sur de multiples canaux, des avis en temps réel et une résolution
rapide de leurs problèmes. Dans notre monde connecté, tous ces aspects
sont devenus des produits dérivés.
Pour les marques, cela signifie que l’engagement client est plus complexe
qu’il ne l’a jamais été. Pour survivre et se développer dans ce monde de
révolution numérique centré sur les clients, les marques doivent procéder
à une réelle transformation marketing, et les dirigeants innovants ont
l’opportunité de mener la charge.
Selon D. Palmer, « la transformation marketing exige toujours plus de la
part des directeurs marketing : plus de responsabilités, plus de discipline,
plus d’intégration ».
21 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING
Elle exige des directeurs marketing qu’ils abandonnent leurs anciennes
méthodes centrées sur la marque et qu’ils soient centrés sur le client, sans
aucune concession. Elle exige des directeurs, de leurs équipes et de leurs
entreprises qu’ils oublient leurs méthodes conventionnelles et se tournent
vers le marketing social et numérique. À une époque où l’expérience
client est l’alpha et l’oméga du nouveau marketing et où la perception des
consommateurs est à ce point essentielle dans les succès et les échecs
des marques, la performance des stratégies marketing d’avenir dépendra
de la capacité à créer et à offrir localement des expériences intuitives et
humaines.
En unifiant les équipes, les processus, les solutions mono fonctionnelles
et les technologies au sein d’un système complet, intégrable, efficace
et collaboratif permettant de conserver les expériences, les équipes
marketing et les entreprises innovantes pourront survivre au monde
actuel, et se développer pour l’avenir.
 LES DIRECTEURS MARKETING DE L’AVENIR

LES DIRECTEURS MARKETING DE L’AVENIR

Mohanbir Sawhney, professeur titulaire d’une chaire de technologie
à la McCormick Foundation et professeur de pratique marketing à la
Kellogg School of Management

Les rôles et les responsabilités des directeurs marketing modernes évoluent

aussi rapidement que le paysage marketing.

« Il y a 20 ans, les directeurs marketing constituaient essentiellement un

organe de diffusion pour l’entreprise, et étaient chargés de véhiculer les
messages de celle-ci aux équipes chargées de la publicité, des RP, etc. »,
explique M. Peluso. « Mais cela a énormément évolué depuis que les médias
sociaux ont lissé les relations et donné le pouvoir aux clients d’une façon
auparavant inimaginable. »

Toutefois, aujourd’hui, les directeurs marketing ont plus de pouvoir que

jamais.

Selon une enquête de Deloitte, 75 % des directeurs marketing estiment

que leur rôle a de plus en plus d’influence sur la réussite de l’entreprise.17
Et, comme le dit le vieil adage, un grand pouvoir implique de grandes
responsabilités. Adapté au contexte de l’entreprise, cela donne : de grandes
opportunités impliquent de grandes obligations.

Il n’est donc pas étonnant que les dirigeants déclarent également se

sentir davantage sous pression, 80 % d’entre eux ayant l’impression de
devoir répondre à des attentes plus importantes et 82 % estimant qu’ils
devaient opérer un changement d’ordre personnel et acquérir de nouvelles
compétences.18

La perspective d’abandonner les méthodes connues pour faire face à

de nouveaux défis peut paraître écrasante. Cependant, il est possible,
pour simplifier les choses, de diviser les principaux domaines d’expertise
émergents en six grandes lignes. Considérez ces rôles distincts et pourtant
imbriqués comme la voie qui permet aux directeurs marketing de représenter
les clients et de favoriser la croissance.

22 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 LES DIRECTEURS MARKETING DE L’AVENIR
LE MOTEUR DE L’EXPÉRIENCE CLIENT
Lorsque des clients font des achats sur Amazon, leur expérience est
influencée par de nombreux éléments : les fonctionnalités du site, la
marchandise en elle-même, les frais de port, la réactivité du service
client, et même l’emballage. Ce que les clients ressentent et choisissent
d’exprimer sur ces différentes expériences influence toutes les fonctions
de l’entreprise.
Pourtant, alors que tous les services de l’organisation, du service client
au développement de produit, sont désormais impliqués dans la création
d’expériences client mémorables, moins de la moitié des entreprises
dispose d’un responsable de l’expérience client.19
Il est nécessaire que quelqu’un endosse rapidement ce rôle, et personne
n’est mieux placé pour cela que le directeur marketing. En prenant la
pleine et entière responsabilité de l’expérience client, les directeurs
marketing peuvent se positionner de façon à favoriser l’alignement de
toutes les fonctions en contact avec les clients au sein de leur entreprise,
notamment les ventes, les études, la recherche, le service commercial et le
service client.
À l’instar du chef d’orchestre, le directeur marketing doit guider
fermement et dans les règles de l’art tous les instruments de l’expérience
client, en gardant le rythme, en surveillant la dynamique, évoluant
constamment, en temps réel et de façon fluide, pour corriger les fausses
notes. Maintenir l’harmonie implique de développer des programmes
pour mesurer, surveiller et améliorer l’expérience client, puis de faire
23 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING
collaborer les fonctions isolées de l’entreprise pour mettre en œuvre ces
programmes. Tout comme le chef d’orchestre placé entre le public et ses
musiciens, les directeurs marketing doivent se situer entre l’entreprise et
les clients.
Pour de nombreuses entreprises, le plus efficace est de commencer par
l'aspect social. Par le passé, les clients expérimentaient les marques
via leurs interactions personnelles avec des produits ou des services
individuels. Aujourd’hui, l’expérience client englobe tout, des interactions
avec les vendeurs des magasins aux avis des autres consommateurs,
en passant par les discussions sur les médias sociaux. Ces interactions
ont une influence considérable sur la façon dont les clients potentiels
perçoivent une marque, et sur leur décision de faire affaire avec elle ou
de se tourner vers un concurrent. En cela, les médias sociaux forment un
pont naturel vers le client.
Tout comme un orchestre symphonique a besoin d’une salle de
concert de qualité pour jouer, l’entreprise d’aujourd’hui a besoin de
créer une expérience social média de première qualité pour offrir
une expérience client satisfaisante.
 LES DIRECTEURS MARKETING DE L’AVENIR

LE GÉNÉRATEUR D’INFORMATIONS

La captation et la prise en compte d’une seule information peut créer ou

redéfinir la face d’une activité entière. Prenez l’exemple de Home Depot.
Cette entreprise au succès fulgurant s’est basée sur l’information selon
laquelle les clients adeptes du Do It Yourself (DIY), secteur en plein essor,
avaient besoin d’un magasin de matériel dédié.

L’information est le moteur de l’innovation, de la croissance et de la

pérenité.

À l’ère des médias sociaux, certaines des informations les plus utiles
proviennent de l’observation des interactions des clients en ligne. Les
plus grands directeurs marketing créent des segments d’écoute sur
différents canaux sociaux, puis convertissent les données en informations
permettant de mettre en place des initiatives de croissance.

Lorsque ces informations sont fournies à d’autres fonctions de l’entreprise,

l’avis des clients permet d’améliorer de façon significative les produits,
la qualification des leads, les dépenses en publicité ciblée et le service
client. En prenant les rênes de ce processus et en adoptant le rôle de
« générateur d’informations », les directeurs marketing peuvent favoriser
de nombreuses transformations positives, empruntant le pont constitué
entre ceux qui créent les produits et ceux qui les utilisent.

24 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 LES DIRECTEURS MARKETING DE L’AVENIR

LE CATALYSEUR DE CROISSANCE

Les informations les plus pertinentes favorisent directement la croissance.

Auparavant, les directeurs marketing pouvaient s’enorgueillir d’avoir

simplement identifié une opportunité de croissance et confié l’idée à quelqu’un
d’autre. Mais aujourd’hui, ils peuvent prendre pleinement en charge ces
opportunités.

McDonald’s par exemple, utilise l’écoute des médias sociaux pour comprendre
ce que veulent ses clients. À partir de ces données, les équipes marketing ont
travaillé avec leurs collègues de la chaîne d’approvisionnement pour définir un
nouveau menu basé sur la demande des clients, baptisé « All Day Beakfast ». En
plus d’une augmentation du nombre d’œufs et de jus d’orange vendus, ils ont
augmenté significativement le chiffre d’affaires, après 14 trimestres consécutifs
de baisse.20

Comment un directeur marketing peut-il embrasser et incarner le rôle de

« catalyseur de croissance » ? Unifier les équipes est une étape cruciale. Dans
de nombreuses structures d’entreprises, les équipes responsables de l’écoute
des données sociales ou de la génération des informations sont déconnectées
de celles qui conçoivent les produits, les vendent ou sont chargées du service
client. En conséquence, les informations sur les clients ne se transforment pas
toujours en actions susceptibles de favoriser la croissance. L’ennemi à abattre
est la séparation.

Une fois qu’une opportunité de croissance a été identifiée, il faut agir. Les
spécialistes marketing intelligents agissent dès que de nouvelles idées voient
le jour. Les clients d’une marque ne sont que le sol fertile sur lequel se
développent les innovations. Les plus grands directeurs marketing cherchent
donc à investir dans une plateforme intégrée, afin de coordonner l’engagement
client et de faciliter la collaboration entre les équipes, s’assurant ainsi que les
grandes idées novatrices ne tombent pas dans les oubliettes de systèmes
déconnectés.

25 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 LES DIRECTEURS MARKETING DE L’AVENIR

LE COORDINATEUR DE LA MARQUE

N’importe qui, à n’importe quel moment, est susceptible de publier un

commentaire négatif sur une marque. En tant que coordinateurs naturels
de la marque, les directeurs marketing doivent créer des remparts
efficaces et adaptés contre ces attaques, et agir rapidement pour réparer
les dommages. C’est un devoir d’autant plus grand dans les entreprises
intrinsèquement exposées à la critique publique, telles que les grandes
banques, les compagnies pétrolières, les géants de la restauration rapide,
etc.

Toutefois, la meilleure façon de se défendre contre les attaques et de

remédier à leurs impacts est d’identifier, de cultiver et de rallier des
porte-parole loyaux.

Généralement, les clients peuvent être classés en trois catégories : les

porte-parole ayant de fortes affinités avec la marque, les détracteurs
mécontents à divers degrés et les autres, plus ambivalents. Même s’il est
toujours avantageux de convertir ses détracteurs ou de communiquer
avec de nouveaux clients, la méthode la plus efficace reste la maturation
de porte-parole loyaux. Ils représentent l’atout le plus fiable et le plus
puissant dans les conversations collectives. Un seul porte-parole motivé et
inspiré peut générer un impact exponentiel.

En adoptant le rôle de « coordinateur de la marque » et en répertoriant

et classant ces porte-parole – en trouvant de nouvelles opportunités
d’engagement, en créant une communauté pour inspirer et maîtriser leurs
voix, en leur fournissant des espaces pour s’exprimer, et en motivant leur
sensibilité à la marque – les directeurs marketing peuvent non seulement
se prémunir des détracteurs, mais également bâtir et maintenir les
affinités avec la marque.

26 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 LES DIRECTEURS MARKETING DE L’AVENIR

LE COMMUNICANT MARKETING

Avec la multiplication et la diversification récente et effrénée des canaux

disponibles, le rôle du directeur marketing dans les communications
marketing est devenu de plus en plus complexe.

Compte tenu de la tâche imposante que représentent la coordination et

l’intégration efficaces toujours en pleine expansion, des plateformes de
niche dédiées, les directeurs marketing ont besoin d’outils pour centraliser
leurs efforts.

Gérer pleinement et avec succès ce nouveau rôle de « communicant

marketing » n’est tout simplement pas réalisable sans une plateforme
intégrée permettant d’engager les clients sur Facebook, Twitter, LinkedIn
et d’autres médias sociaux clés, au sein d’une structure unique. Imaginez
à quel point il aurait été difficile de gérer les lignes téléphoniques au
commencement du téléphone sans utiliser de standard.

Dans l’idéal, les directeurs marketing devraient prendre en charge eux-

mêmes une plateforme de communication qui permette également de
connecter en toute transparence des systèmes client existants, tels que
les systèmes de messageries électroniques et les CRM, afin que tous les
employés de l’entreprise puissent disposer d’une vue unique du client et
lui parler de façon cohérente, convaincante et unifiée.

27 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

 LES DIRECTEURS MARKETING DE L’AVENIR

L’INCUBATEUR DE TALENTS

Dans ce Nouveau Monde numérique, il est nécessaire que les directeurs

acquièrent de nouvelles compétences et de nouvelles capacités, mais
également qu’ils mettent en place de nouvelles fonctions, de nouveaux
rôles et de nouvelles responsabilités dans l’organisation marketing. Cela
inclut des rôles tels qu’experts en données, directeurs de contenu et
responsables d’écosystème. Compte tenu de la complexité et de la nature
totalement nouvelle de ces tâches, les directeurs marketing doivent jouer
un rôle important dans l’embauche, la formation et le développement des
talents dans cette organisation marketing.

Pour cela, ils doivent améliorer leur propre habileté numérique, examiner
sérieusement leurs capacités en matière de données, d’analyse et
d’automatisation, et chercher des opportunités pour développer leur
expertise et leurs compétences techniques. Ainsi, ils seront mieux équipés
pour rechercher les candidats ayant les compétences appropriées, et pour
fournir la formation adéquate aux employés actuels.

Pour réussir, l’acteur Lon Chaney est devenu « l’homme aux mille

visages ». Les directeurs marketing eux, n’ont que six rôles à incarner.
Maîtriser ces six compétences permettra de disposer d’une base
solide pour la transformation marketing au sein de l’entreprise.

28 / GUIDE INDISPENSABLE DU MARKETING

ANNEXE

1
Alex Q. Arbuckle, « The Destruction of Penn Station » (La destruction de Penn Station) Mashable, 2015. 9
Manning, H. (2016, July 18). The US Customer Experience Index for 2016, Part 1: The Bar for CX Quality 16
Winterberry Group. Marketing Data Technology: Cutting Through the Complexity. (Simplifier les
Extrait de mashable.com/2015/07/20/original-penn-station/ Inched Up. (Indice 2016 de l’expérience client aux États-Unis, partie 1 : la qualité de l’expérience client technologies des données marketing) (Janvier 2015). Extrait de http://www.iab.com/wp-content/
progresse doucement). Extrait de http://blogs.forrester.com/harley_manning/16-07-18-the_us_customer_ uploads/2015/08/IAB_Winterberry_Group_White_Paper-Marketing_Data_Technology-January-2015.pdf
2
Ibid.
experience_index_for_2016_part_1_the_bar_for_cx_quality_inched_up
17
Deloitte Canada. (18 mars 2015) Gathering CMO-mentum (L’élan de rassemblement des directeurs
3
Churella, A. J. (2013). The Pennsylvania Railroad: Building an Empire, 1846-1917(Vol. 1).(La Pennsylvania 10
Sorofman, J. (24 octobre 2014). Gartner Surveys Confirm Customer Experience Is the New Battlefield. marketing) Extrait de https://www.slideshare.net/DeloitteCanada/cmo-infographicen
Railroad : création d’un Empire, 1846-1917 [Vol. 1]). Extrait de http://www.upenn.edu/pennpress/book/
(Une enquête de Gartner confirme que l’expérience client est le nouveau champ de bataille) Extrait de
toc/15011.html 18
Ibid.
http://blogs.gartner.com/jake-sorofman/gartner-surveys-confirm-customer-experience-new-battlefield/
4
Levitt, T. (2008). Marketing Myopia (La Myopie du marketing). Extrait de https://hbr.org/product/ 19
Harvard Business Review Analytics Services (Services d’analyses de l’Harvard Business Review)
11
Kemp, S. (24 janvier 2017). Digital in 2017: Global Overview. (Le numérique en 2017 : aperçu mondial)
marketing-myopia-harvard-business-review-classics/2601-PBK-ENG (25 avril 2017).
Extrait de https://wearesocial.com/blog/2017/01/digital-in-2017-global-overview
20
Sprinklr. How McDonald’s Used Sprinklr to Transform Its Business (Comment McDonald’s utilise
12
eMarketer. US Digital Ad Spending to Surpass TV this Year (Aux États-Unis, les dépenses publicitaires
Sprinklr pour transformer ses activités). (11 avril 2017). Extrait de https://www.sprinklr.com/the-way/
5
The Industry in Decline, Railroads in The 1950s. (Le déclin de l’industrie, les chemins de fer dans les numériques dépasseront les dépenses télévisuelles cette année). (13 septembre 2016). Extrait de
mcdonalds-customer-first-case-study/
https://www.emarketer.com/Article/US-Digital-Ad-Spending-Surpass-TV-this-Year/1014469

années 1950). (n.d.). Extrait de http://www.american-rails.com/1950s.html 13

Harvard Business Review Analytics Services (Services d’analyses de l’Harvard Business Review)
(25 avril 2017).
6
Ibid.
14
Rubin, A. (12 octobre 2016). Yelpers Write 100 Million Reviews and Counting (Les utilisateurs de Yelp
7
Harvard Business Review Analytics Services (Services d’analyses de l’Harvard Business Review)
publient des millions d’avis et de notes). Extrait
(25 avril 2017). Anchoring Customer Experience in the Social Experience. (Ancrer l’expérience client
de https://www.yelpblog.com/2016/03/yelp-100-million-reviews-and-counting
dans l’expérience sociale) Extrait de www.sprinklr.com/the-way/customer-experience-survey-harvard-
business-review 15
Walker Information, Inc. Customers 2020: The Future of B-To-B Customer Experience. (Les clients
de 2020 : l’avenir de l’expérience client en B2B) (2017) Extrait de https://www.walkerinfo.com/
8
Ibid.
Customers2020/