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Cas SOCITRA

I HISTORIQUE SOCITRA

La Société anonyme SOCITRA a été fondée en 1950 par un membre de la famille de l’actuel président. La vocation de
l’entreprise est de concevoir, fabriquer et commercialiser des produits de rangement en bois, métal et plastique.
Le site principal de SOCITRA est en banlieue parisienne. Le terrain est vaste et permet de stocker les matières premières
et les produits finis destinés à la clientèle.
Pendant longtemps, l’entreprise n’a pas fait de conception mais a copié les produits de concurrents (période d’économie
de production).

Actuellement, il existe trois lignes de produits - tous à base indifféremment de bois, métal et plastique – bien différenciés :
- les produits de rangement pour particuliers PRP : 50 % du CA
- les produits de rangement pour magasins (des GMS à la boutique) PRM : 15 % du CA.
- les produits de rangement pour entreprise (Ateliers et bureaux) PRE : 35 % du CA.
L’outil de production, assez ancien est globalement correct et adapté techniquement mais est à l’origine de trois
problèmes :
- d’une part pour PRM où il y a un goulet d’étranglement et une source de perturbation, en dépit d’un travail
régulier en 2 x 8 et parfois même en 3 x 8 en période de pointe ;
- d’autre part en PRP (vétusté de quelques machines) ;
- et enfin en PRE (sous-capacité importante).

La société a entrepris de se diversifier en PRE un peu par hasard aux alentours des années 80, en réponse à des
besoins émis par des entreprises qui ont connu SOCITRA par l’intermédiaire de clients PRM.
A cette époque SOCITRA avait depuis 4 ans un service recherche et développement destiné à faire évoluer ses produits
en PRM et PRP. Profitant de cette opportunité et du désir du dirigeant d’accroître la part de valeur ajoutée dans ses
produits, SOCITRA explora ce nouveau secteur d’activité : PRE. Jugeant les produits alors disponibles sur le marché,
rudimentaires, mal adaptés, il parut qu’améliorer considérablement le service rendu à l’utilisateur était une opportunité à
saisir, d’autant plus naturelle qu’une politique affirmée avait été de tout temps de donner satisfaction au client.
Le programme de recherche-développement aboutit en 1987 à la mise au point de produits différenciés pour les PRE,
d’autant qu’y était associé un concept d’aménagement des lieux de travail (ergonomie, mode, confort….), en définitive
une prestation de qualité infiniment meilleure que celles de ses concurrents sur le marché français.

II ENVIRONNEMENT GENERAL

Dans ce secteur d’activités les prévisions nationales et les actions des Pouvoirs Publics orientent vers :
1) Une faible concentration en PRM et PRE et une concentration probable en PRP.Cette concentration porte sur
des regroupements d’entreprises concurrentes fournissant les matériels PRP
2) Une modification de la technologie et des besoins en PRM accessible aux seules entreprises diversifiées qui
actuellement génèrent du profit. Un investissement en R et D pendant 2 ans de 0,5 M€/an permettrait aux
entreprises de dominer la nouvelle technologie et ainsi d’améliorer à ce terme leur rentabilité : CB/CA 7 %.
3) Un risque sous 2 ans d’importations en PRE par un concurrent qui est en train de rattraper le SFD de SOCITRA.
4) Les produits étrangers pénètrent de plus en plus sur le marché français. Il appartiendrait aux sociétés françaises
de créer des structures pour exporter.
5) Des besoins financiers importants : de 1998 à 2004 les investissements n’ont cessé de diminuer. Les
conséquences se retrouvent à deux niveaux :
- Le niveau des résultats est mal connu du fait de la diversité des caractéristiques des entreprises.
Néanmoins, les entreprises mono activité ont des résultats faibles ou nuls (surtout en PRM).
- La valeur ajoutée rentabilisable est peu importante à cause des faibles investissements donc :
. pénalisation par rapport aux concurrents étrangers ;
. incitation aux guerres de prix en période de basse conjoncture ;
. à moyen terme, effets encore plus graves du contrôle des prix : insuffisance des investissements
aidant la pénétration des concurrents étrangers.

Cas SOCITRA -1-


III L’ENVIRONNEMENT MICRO-ECONOMIQUE

L’originalité de SOCITRA tient à sa diversification, ses concurrents n’ont pas pu ou pas su réaliser une opération
analogue et demeurent ainsi enfermés dans un secteur difficile, du fait de la faible valeur ajoutée, et de leur mono-
activité.
SOCITRA, au contraire, en s’engageant dans la fabrication de produits et prestations plus élaborés, a sensiblement
amélioré sa rentabilité, ses marges de manœuvre et son chiffre d’affaires.

IV LES PRODUITS ET LA POLITIQUE COMMERCIALE

Le marché intérieur en PRP se développe lentement, au rythme de 5 % l’an, alors que les importations y prennent une
place croissante, bien qu’encore limitée sur ce marché à offre pratiquement banalisée.
Du fait d’intégrations aval et amont depuis 1 à 2 ans, la part des entreprises moyennes tend à se réduire dans ce secteur,
ce qui risque de pénaliser SOCITRA à terme. L’entreprise risque de perdre sa position favorable.

La production intérieure stagne en PRM, alors que les importations, en croissance régulière, procurent plus de 30 % de
l’offre sur le marché national, l’Allemagne constituant notre principal fournisseur. La tendance du marché est à la
stagnation.La pression sur les prix est très forte du fait de la concurrence. Enfin, les ristournes pratiquées aux gros clients
réduisent encore la marge bénéficiaire d’une profession très atomisée.

La clientèle PRM et PRP est parfois la même, en effet nombre de clients PRM sont à la fois utilisateurs pour leurs
propres besoins (PRM) et intermédiaires vers les particuliers (PRP) voire vers les entreprises petites et moyennes PRE.
Le fichier client PRP-PRM est exploité à moins de 30 %. Pour PRP, 20 % des commandes représentent 70 % des
ventes. En revanche pour PRM, les petites commandes prédominent et sont le fait surtout de clients locaux et anciens. Il
n’y a pas eu jusqu’à présent un effort particulier de prospection de nouveaux clients, la société se contentant d’une
pratique traditionnelle de vente grâce à ses représentants exclusifs et quelques représentant multicartes.
NB : Il est à noter qu’une restructuration du portefeuille client PRM lui permettrait un gain qui ferait passer la contribution de – 0,3 M. €
à + 0,1 M. €.

Il semble que la part de SOCITRA décroisse régulièrement sur un marché PRE en très forte expansion, l’origine est
évidemment la sous-capacité de production de cette activité au sein de l’entreprise.
L’évolution du C.A. reste favorable grâce à des constantes améliorations de productivité dans un secteur pourtant à offre
différenciée.
La politique commerciale s’appuie essentiellement sur des qualités très différenciées de ses prestations. La prospection
de la clientèle se limite à l’envoi, une fois l’an, d’une documentation aux clients existants à ceux qui ont à l’occasion
manifesté de l’intérêt pour ses produits. La Société participe aux divers salons et expositions de la « Capitale » qui sont
une occasion de contact et d’image (valeur d’estime) avec les clients (60 % sont en région parisienne).
Comme indiqué précédemment, le risque d’arrivée d’un nouvel entrant étranger est fort d’ici à 2 ou 3 ans. Il est
dommage que SOCITRA ne puisse produire plus car le marché, demandeur de ses prestations, est en partie obligé de
reporter sa demande sur des marques moins performantes.

V PERSPECTIVES

Le C.A. 2009 pourrait être de l’ordre de 128 M. €, dont environ 40 % reviendrait à PRP et 45 % à PRE s’il y a
investissement additionnel. Néanmoins, la croissance très rapide de PRE ne doit être retenue qu’avec prudence en
hypothèse de futur aléatoire. A titre d’exemple, s’il fallait consentir une réduction du prix de vente de 10 % par rapport à
l’évolution tendancielle, voyez ce que donneraient le C.A. et surtout le résultat.
Les questions auxquelles il faudrait apporter des réponses à brefs délais sont les suivantes :
1. Ne doit-on pas renoncer purement et simplement aux activités PRM ?
2. Ne faut-il pas concentrer l’essentiel des moyens et des efforts de développement en PRE ?
3. Faut-il modifier fondamentalement les choix compte tenu du portefeuille multi-activités ?
4. Quels arbitrages pour les investissements demandés par chaque direction (voir parag. VIII A)

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VI REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR ZONE : ANNEE 2007 (M €)

Région Nord Sud Rhône Sud


Activité Ouest TOTAL
Parisienne Est Ouest Alpes Est
SOCITRA 14 3 6 7 6 5 41
PRP
Total Marché 55 76 24 61 40 49 305
SOCITRA 4 0 2 3 2 1 12
PRM
Total Marché 36 43 31 48 36 31 225
SOCITRA 3 2 1 2 0 2 10
PRE en PME
Total Marché 61 55 18 49 31 31 245

PRE grandes SOCITRA 9 3 1 2 1 2 17


entreprises Total Marché 45 18 6 12 9 13 103

VII LA PRODUCTION

Elle n’est pas identique d’un secteur à l’autre ; aussi doit-on distinguer d’une part celle de PRM et PRP et d’autre part
celle de PRE.

Les commandes pour PRM et PRP sont transmises au bureau de fabrication par le service commercial ; ce bureau établit
les fiches du lancement, vérifie l’existence des matières nécessaires auprès du gestionnaire du parc et lance la
commande à l’atelier. La Direction Commerciale reçoit copie de la fiche de lancement. La gestion des matières premières
dépend du bureau de fabrication, elle est complexe. L’ordonnancement pour PRP est simple car programmable, celui
pour PRM plus complexe (petites commandes toujours urgentes).

Un autre groupe de bâtiments abrite l’activité PRE. En fait, la croissance rapide de la production a conduit la Direction à
utiliser une partie des magasins PRP, aucune place n’est plus disponible aujourd’hui. La construction de 4000 m2
permettrait de doubler la capacité actuelle, en restituant les magasins empruntés et en disposant enfin d’une zone de
stockage avant livraison : jusqu’alors, la fabrication s’est faite uniquement sur commande, un stock de produits finis de
huit jours permettant de pallier les demandes les plus urgentes pour les deux variétés de produits les plus courants, qui
représentent 50 % des livraisons. La livraison immédiate est en effet une contrainte importante. Disposer d’un stock d’un
mois de vente pour les deux produits courants paraît la meilleure solution ; dès lors le magasin couvrirait 2000 m2, les
2000 m2 restants étant dévolus à l’implantation de 4 chaînes de fabrication identiques supplémentaires.

De manière générale, l’atelier PRE jouit de plus d’autonomie que les deux autres. En effet, il dispose d’un groupe
technique en propre, qui étudie les produits et concepts d’aménagements nouveaux, améliore les produits existants,
définit les spécifications techniques, assure les lancements. L’aspect technico-commercial a été jugé important et les
matériels sont présentés au client, sur place. Ceci explique les relations étroites existant entre la Direction commerciale et
l’atelier. Le dynamisme de cette branche est grand ; depuis le lancement, elle a mis au point une dizaine de produits
nouveaux.

Cas SOCITRA -3-


VIII GESTION FINANCIERE

La gestion financière a été longtemps le domaine réservé du PDG qui continue de la suivre de très prés, malgré la
création en 2000 d’une Direction financière.
Le souci permanent a été d’assurer l’indépendance financière de SOCITRA comme en témoigne la structure du bilan. La
politique d’investissement est demeurée très ou même trop prudente avec les conséquences précitées (pertes de parts
de marché en PRE).

VIII A - INVESTISSEMENTS DEMANDES POUR 2009

Liste des investissements demandés par les divers services ou exigés par la situation (transfert du Siège).

 Transfert du Siège :
Justifications : résiliation du bail subie par SOCITRA.
Délai : 18 mois - urgent et IMPERATIF soit cas a/ soit cas b/
a/ Caractéristiques : construction de 2000 m2, à 1220 € /m2 sur les terrains libres de l’usine. Coût : 2,5 M. €
b/ Variante : le siège (600 m2) est maintenu à Paris en location, et les services généraux transférés à l’usine :
coût : 1,7 M. €

 Extension PRE
Justification : saturation de l’atelier à l’origine de pertes de parts de marché.
Caractéristiques : construction de 4000 m2 de surface couverte (magasin et atelier) et réalisation de 4 chaînes
permettant de doubler la capacité de production.
Coûts : immeuble : 2,5 M. € (1 an pour la réalisation)
machines : 1,5 M. € (3 mois pour la réalisation)
NB : L’investissement peut-être réalisé par tranches (par exemple d’abord une partie du bâtiment et 1, 2 ou 3 machines).

 Investissement PRM
Justification : améliorer les conditions de fonctionnement (goulet d’étranglement) et la rentabilité, (réduction des
coûts matières de l’ordre de 10 %). Coût : 0,5 M. €
Délai urgent
NB : Cet investissement serait utilisable avec la nouvelle technologie évoquée au paragraphe II.

 Investissement PRP
Justification : renouvellement de deux machines dont le taux d’utilisation fait perdre
4 % de production/an.
Délai : 18 mois à 2 ans maximum
Coûts : 0,6 M. € par machine (livrable en deux mois)

 Social
Les investissements minima seraient de :
Sécurité : 0,3 M. € délai urgent (1 mois pour la réalisation)
Cantine : 0,7 M. € délai 1 an et demi (1 an pour la réalisation).

REMARQUE : Le Directeur général conscient de l’urgence de la situation accepterait – si les arguments sont fiables – un
investissement de l’ordre de 5 à 6,5 M. € étalé sur deux ans. Le PDG envisage de déléguer le management de
l’entreprise à son Directeur Général.

Cas SOCITRA -4-


VIII B - RESULTATS 2007

BILAN 2007 (après distribution) en M. €


Actif Passif
Immobilisations nettes 7 Capital propre et réserves 26
Stocks 15 Dettes Long Terme 3
Clients 21 Fournisseurs 11
Réalisable à court terme 1 Etat (TVA, Ursaff…) 1
Disponible 1 Banque court terme 4
Total 45 Total 45

NB : En 2007, le bénéfice après impôt de 3,3 M. € a été réparti à raison de 1,8 M. € (dividendes) et 1,5 M. € (laissés dans l’entreprise).

ELEMENTS DU COMPTE DE RESULTAT 2007 (en M. €)


Chiffre d’affaires 80
Ecart de stocks - 3,5
Production 76,5
Achats 45
Marge brute 31,5
Personnel 21,5
Autres charges 3,5
EBE 6,5
Dotation aux amortissements 1,5
Résultat 5

Le compte de résultat de SOCITRA montre que la valeur ajoutée par l’entreprise n’est guère élevée ; les achats
représentent, en effet, de l’ordre de 60 % des ventes.
Sur les cinq dernières années, le chiffre d’affaires a doublé et le bénéfice avant impôt a triplé, en passant de 1,7 à 5 M. €.

NB : La comptabilité est mal informatisée (3 mois de retard dans la transmission des informations).

CONTRIBUTION PAR ACTIVITE EN M €


CA = Chiffre d’affaires
CB = Contribution avant affectation des frais généraux

2003 2004 2005 2006 2007

CA CB % CA CB % CA CB % CA CB % CA CB %

PRP 27 5 18 29 6 21 40 7 17 45 7 15 41 5,5 13

PRM 7 0 0 8 0 0 9 -1 -7 12 0 0 12 -0,3 -2,5

PRE 9 3 33 12 4 32 20 7 34 22 9 37 27 9 33

NB : Les frais généraux intègrent notamment les autres charges, les dotations aux amortissements et les frais du personnel des
services généraux.

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IX LE PERSONNEL

Jusqu’en 2000, les traditions familiales et l’expansion expliquent la très forte stabilité d’un personnel d’origine locale et
très attaché à SOCITRA. Depuis, un appel très large est fait à la main-d’oeuvre étrangère, dont l’absence de qualification
ne constitue pas un handicap pour les activités PRP et PRM.
Une sélection systématique du personnel le plus compétent étant opérée au bénéfice de PRE, les meilleurs anciens se
retrouvent à sa fabrication. La politique des salaires pratiquée est conforme à la politique de personnel : la valeur ajoutée
par la Société est faible, les qualifications réduites et les salaires faibles.

REPARTITION DU PERSONNEL PAR ATELIERS


PRE PRP PRM
Cadres 1 2 2
Maîtrise et techniciens 13 19 8
O.P. 74 29 19
O.S. 52 218 (60) 125 (94)
Manœuvres 3 24 (17) 13 (9)
146 292 167
Les chiffres entre parenthèses sont relatifs aux travailleurs immigrés

Il existe un Comité d’entreprise dont les réunions se tiennent conformément à la loi. Mais ces réunions ne revêtent que
peu d’intérêt : le plus souvent, elles consistent en un monologue du Président Directeur Général, qui paraît peu disposé à
prendre en considération les observations des représentants élus. Depuis quelques mois, cependant, ceux-ci tentent
d’exercer une pression plus forte sur la Direction et notamment sur le Directeur Général.
Ils réclament en particulier :
 la construction d’une cantine
 Le développement d’une politique de prévention des accidents du travail, dont le taux est de moitié plus élevé
que la moyenne de la branche.
Mais pour le Président Directeur Général ce n’est pas la Direction qui est en cause mais les imprudences des
ouvriers, en particulier des travailleurs immigrés. Cependant un accident mortel survenu récemment a suscité
beaucoup de remous ; la victime était un ancien connu et aimé de tous. Le Directeur Général souhaite être à
l’origine d’améliorations.
 3 La réorganisation de l’atelier PRM et en particulier, la suppression du travail posté et surtout les 3 x 8.

La représentation syndicale est double :


- d’une part la C.G.T. implantée depuis longtemps, représente et défend surtout les intérêts des professionnels et du
personnel féminin. Elle a comme délégué un outilleur de PRE. C’est un homme relativement conciliant et dont la
préoccupation essentielle est l’augmentation générale des salaires
- d’autre part, la C.F.D.T., l’existence récente – 4 ans – représente les travailleurs immigrés et le personnel sans
qualification. Elle est représentée par un algérien, O.S. en PRM, qui semble disposer de beaucoup d’audience parmi les
travailleurs immigrés. Outre les trois revendications ci-dessus ce délégué CFDT milite pour une augmentation des bas
salaires (il y a des grèves pour les salaires dans les entreprises proches localement).

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X LA STRUCTURE

La structure est de type fonctionnel, comme il apparaît à la lecture de l’organigramme. Elle est le résultat de l’évolution
continue des activités de l’entreprise et n’a jamais fait l’objet d’une réflexion approfondie de ses responsables. En
particulier, elle reflète bien la double implantation :
 dans Paris, sont regroupés la Direction Générale, le Secrétariat général et la Direction commerciale, en tout de
l’ordre de cent personnes ;
 en banlieue, sont regroupés tous les services à vocation technique et le service du personnel qu’il a été jugé
préférable de localiser à proximité immédiate des 700 personnes travaillant sur place plutôt qu’au siège.
Il n’existe pas de définition explicite de fonctions, les cadres exercent leur responsabilité compte tenu des normes
existantes et d’une adaptation pragmatique aux événements.

Présentation de quelques hommes-clé :


 Président Directeur Général : Jean BOT, 67 ans principal actionnaire, disposant d’une grande autorité dans
tous les domaines, est en particulier à l’origine de la diversification vers le PRE, qu’il continue de parrainer avec
plaisir ; il a embauché, il y a peu, un adjoint de 40 ans qui devrait lui succéder d’ici peu à la tête de l’entreprise.
 Directeur Général : Léon ROI, 40 ans, instruit les dossiers importants. Il est soucieux d’apporter des
améliorations à SOCITRA qui lui paraît une entreprise douée d’un potentiel élevé.
 Directeur Commercial : Pierre VERT, 52 ans, dans l’entreprise depuis 25 ans, cousin de BOT et actionnaire
comme lui, Ingénieur de formation, il a d’abord occupé un poste technique, à l’usine : responsable PRM, qu’il
continue de suivre de loin. Aujourd’hui il consacre l’essentiel de son activité à la vente. Il entretient des relations
suivies avec les 29 représentants organisés en deux secteurs : « PARIS » et « PROVINCE », ainsi qu’avec le
chef du service livraison, qui lui est rattaché.
 Secrétaire Général : René PAUL est secrétaire Général et Directeur financier depuis 5 ans, après avoir été
pendant longtemps chef du service financier. Il travaille en étroite collaboration avec le Président Directeur
Général qui est très attentif à la situation fiancière de la Société.
 Directeur Technique : Louis VAGE, 49 ans exerce cette fonction depuis 10 ans, après avoir été ingénieur de
production dans une entreprise concurrente. Sa compétence technique est grande et il n’est pas rare de le voir
sur le tas, lorsque le dépannage d’une machine traîne en longueur. Il a manifesté à plusieurs reprises son désir
de voir modifier les attributions du chef d’atelier PRE, qui dispose, selon lui, de prérogatives incompatibles avec
sa place dans la hiérarchie, en particulier, au travers de ses liens étroits avec la Direction Commerciale et de
l’autonomie de sa cellule « Recherche-développement ».
 Chef d’atelier PRE : Il est avec le Président Directeur Général à l’origine de cette activité et souhaite plus
d’autonomie.

Cas SOCITRA -7-


ORGANIGRAMME SOCITRA

P.D.G.

D.G.

D.C. D.T. S.G.

Paris Province Livraison Finances Personnel Achats Qualité

Bureau Services Parc


fabrication généraux magasin Contrôle

Atelier Atelier Atelier


PRP PRM PRE

Recherche
Production Développement

Cas SOCITRA -

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