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6

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,


DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
………………
DEPARTEMENT GESTION
………………
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION
DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION

Option : Finances et Comptabilité

CONTROLE ET MANUEL DE PROCEDURES


INTERNE DU CYCLE ACHAT
CAS DE L’HOTEL CARLTON MADAGASCAR
Présenté par :
ANDRIANTSOAVINIRINA Hasirintsa

Sous l’encadrement de :
Mr RAZAFIMBELO Florent
Enseignant chercheur de l’Université d’Antananarivo

Année Universitaire : 2012-2013

Session : 02 Septembre 2013


i

AVANT PROPOS

L’objectif de cet ouvrage est de préparer un mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du
diplôme de maîtrise. Alors, un stage a été effectué pour confirmer l’acquis théorique durant
l’étude en salle pendant ces quatre années d’études si précieuses.

Le choix du thème « Contrôle et manuel de procédures interne du cycle achat cas de l’hôtel
Carlton Madagascar » a été favorisé par le fait que appliquer le manuel de procédure pour
renforcer le contrôle interne et de minimiser les risques significatifs du cycle achat de l’hôtel
Carlton Madagascar qui est notre zone d’étude.
ii

REMERCIEMENTS

Tout d’abord, nous rendons grâce à DIEU pour sa miséricorde ainsi que la bonne santé et la
force qu’il nous a donné dans la rédaction de ce mémoire de fin d’études en vue de
l’obtention du diplôme de Maîtrise en Gestion.
Ensuite, nous tenons à adresser nos vifs sincères remerciements à :
 A Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
 A Monsieur RAKOTO David, Maitre de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
 A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de Conférences, Chef
de Département Gestion ;
 A Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de l’Université, Directeur
du Centre d’Etudes de Recherche en Gestion ;
 A Monsieur RAZAFIMBELO Florent, Enseignant Chercheur de l’Université, notre
Encadreur Pédagogique, qui nous a encadré et conseillé pour l’élaboration du présent
mémoire. Nous tenons également à lui prouver toute notre profonde gratitude et notre
entière reconnaissance pour le temps qu’il a bien voulu nous consacré tout au long de
l’élaboration de ce mémoire ;
 A tous les enseignants et les personnels administratifs du Département Gestion ;
 A Monsieur RAZAKANAIVO John, Directeur du département achat de l’hôtel
Carlton Madagascar qui a bien voulu nous recevoir pour effectuer un stage auprès de
son département.
Enfin, nous tenons à présenter nos sincères remerciements à toutes les personnes qui ont,
contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire sans oublier toute notre
famille, nos amis pour leurs soutiens et leurs aides pécuniaires.
iii

SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................ iv
LISTE DES FIGURES ..................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................ vi
INTRODUCTION ........................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE ............................................................................. 6


SECTION 1 : DESCRIPTION DU SUJET DE L’ETUDE ........................................... 6
I)1) Présentation générale de l’hôtel Carlton Madagascar ........................................ 6
I)2) Historique de l’hôtel Carlton ............................................................................. 8
I)3) Structure organisationnelle ................................................................................ 9
SECTION 2 : APPROCHE THEORIQUE ................................................................. 11
II)1) Théorie générale sur le contrôle interne ......................................................... 11
II)2) Principes et éléments du contrôle interne ....................................................... 13
II)3) Contrôle comptable ....................................................................................... 14
II)4) Généralités sur le manuel de procédures ........................................................ 15
SECTION 3 : METHODOLOGIE D’APPROCHE .................................................... 16
III)1) Zone d’étude ................................................................................................ 16
III)2) Méthode de collectes de données .................................................................. 17
III)3) Les outils du contrôle interne ....................................................................... 18
III)4) Outils d’analyse et méthode d’évaluation du dispositif du CI ........................ 19

CHAPITRE II : RESULTATS ..................................................................................... 22


SECTION 1 : DESCRIPTION DE LA PROCEDURE ACHAT ................................. 22
I)1) Déclenchement de la commande ..................................................................... 22
II)2) Réception de la marchandise ......................................................................... 24
II)3) Enregistrement des dettes .............................................................................. 26
II)4) Paiement de la facture .................................................................................... 30
SECTION 2 : LES PRATIQUES DU SYSTEME APPROVISIONNEMENT ............. 31
II)1) L’approvisionnement général ........................................................................ 31
II)2) Choix du fournisseur ..................................................................................... 33
II)3) Postage dans le système ................................................................................. 34
SECTION 3 : LA POLITIQUE DE LA GESTION DE STOCKS ............................... 35
iv

III)1) Entrées des marchandises ............................................................................. 35


III)2) Sorties de stocks ........................................................................................... 36
III)3) Méthode d’évaluation du stock ..................................................................... 37

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ................................ 39


SECTION 1 : DISCUSSIONS ................................................................................... 39
I)1) Diagnostic interne ........................................................................................... 39
I)2) Diagnostic externe .......................................................................................... 46
SECTION 2 : PROPOSITION DES SOLUTIONS ..................................................... 48
II)1) Au niveau de la procédure d’achat ................................................................. 48
II)2) Au niveau de la pratique du système d’approvisionnement ............................ 49
CONCLUSION .............................................................................................................. 53

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ VII


ANNEXES .................................................................................................................. VIII
TABLES DES MATIERES ....................................................................................... XXXI
v

LISTE DES ABREVIATIONS

BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BLF : Bon de Livraison Fournisseur
BP : Boite Postale
BR : Bon de réception
BU : Bibliothèque Universitaire
CI : Contrôle Interne
CITE : Centre d’Information Technique et Economique
CNCC : Commission des Normes de Contrôle Comptable
DA : Demande d’Achat
DAF : Directeur Administratif et Financier
DCD : Diagramme de Circulation des Documents
DG: Directeur Général
FBC: Food and Beverage Control
FF: Facture Fournisseur
FFOM: Force Faiblesse Opportunité Menace
FIFO: First In First Out
FS: Fiche Stock
MC: Material Control
NIF: Numéro d’identification Fiscal
PEPS : Premier Entré Premier Sorti
PDG : Président du Directeur Général
PR : Purchasing Request
Qtt : Quantité
RCS : Registre du Commerce et des Société
SA : Société anonyme
SCI : Système du Contrôle Interne
SOH: Stock On Hand
STAT: Statistique
SWOT: Strenght Weakness Opportunity Threat
TTC: Toutes Taxes Comprises
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
vi

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Logo de l’hôtel Carlton Madagascar ............................................................ 7


Figure 2 : Répartition du capital social de l’hôtel Carlton ............................................. 7
Figure 3 : Organigramme du département achat ......................................................... 10
Figure 4 : Procédure du cycle achat ........................................................................... 22
Figure 5 : Déclenchement des achats ......................................................................... 23
Figure 6 : Première étape d’enregistrements des achats .............................................. 28
Figure 7 : Processus d’élaboration d’un chèque ......................................................... 29
Figure 8 : Processus d’achat en général ...................................................................... 30
Figure 9 : Processus d’achat des fruits et légumes ...................................................... 32
Figure 10 : Processus de sortie de stock ..................................................................... 36
vii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Analyse SWOT ................................................................................... 20


Tableau n°2 : Processus de la réception des marchandises ......................................... 25
Tableau n°3 : Forces et Faiblesses du cycle achat ...................................................... 40
Tableau N°4 : Test de conformité du PR .................................................................... 42
Tableau n°5 : Test de conformité de la BC ................................................................ 42
Tableau n°6 : Test de conformité du BL .................................................................... 43
Tableau n°7 : Test de conformité de la facture .......................................................... 43
Tableau n°8 : Grille de séparation des fonctions ........................................................ 44
Tableau n°9 : Calendrier des achats ........................................................................... 50
6

INTRODUCTION GENERALE
1

De nos jours, les nations du monde entier ont une vision unique qui peut être formulée
comme étant l’internationalisation et la libéralisation de tous les secteurs d’activité. De ce fait,
la création des cellules économiques structurées, organisées pour produire des biens et /ou
service est indispensable pour atteindre ce but ; et le secteur du Tourisme et de l’Hôtellerie est
un des domaines à ne pas négliger.

Madagascar est un pays où le secteur touristique doit avoir une assez grande facilité
d’accès étant donnée que c’est un secteur qui nous apporte le plus de fonds. Le domaine de
l’hôtellerie enrichit non seulement les derniers étatiques mais procure également des bénéfices
considérables à leurs propriétaires. Donc le secteur touristique est réellement un point clé du
développement de l’économie Malgache. Une plus grande facilité d’accès doit être ouverte
aux entrepreneurs voulant s’y investir.

Une entreprise hôtelière pour sa pérennisation, mais surtout pour son développement
doit d’une part, s’adapter à son environnement et d’autre part, doit savoir organiser ses
ressources, son personnel et fixer ses objectifs rationnellement. La compréhension de
l’environnement de l’entreprise permet de mieux les connaitre. La description des
caractéristiques de l’environnement donne l’occasion de mieux concevoir les rapports existant
entre l’entreprise et ce dernier. L’environnement est composé de tous les éléments et acteurs
extérieurs susceptibles d’affecter l’activité de l’entreprise. Ces facteurs extérieurs peuvent
apparaître comme des contraintes ou des opportunités alors la bonne gestion de
l’environnement est une pertinence pour l’entreprise.

La chaîne hôtelière HILTON est connue comme étant la plus grande chaîne hôtelière
internationale dix-huit ans après sa création à Dallas aux Etats-Unis. Vers 1970, cette chaîne
hôtelière est arrivée à Madagascar où le domaine de l’hôtellerie commençait à se développer.
Dès lors, Hilton Madagascar a été géré par la Société Malgache d’Hôtellerie afin que
Madagascar puisse ainsi profiter du privilège de pouvoir se développer dans le domaine. En
2007, Hilton Madagascar intègre le groupe Summit Hôtels and Ressorts et l’appellation de
Hilton Madagascar est devenue Carlton Madagascar.

L’Hôtel Carlton Madagascar occupe une place majeure dans la grande île car c’est l’un
des hôtels disposant la catégorie cinq étoiles d’où sa grande notoriété. Il a aussi le privilège de
recevoir des invités d’ordre international et des conférences nationales peuvent s’y tenir grâce
à la part d’action que détient l’Etat Malgache dans l’hôtel.
2

Face à cette image, l’hôtel se doit toujours d’innover ses prestations et ses produits
pour satisfaire sa clientèle et pour garder sa place dans le domaine, surtout assurer leur
disponibilité, donc toujours disposer de la capacité d’offrir aux clients ce qu’ils demandent
d’où la nécessité d’avoir un bon système d’approvisionnement. L’inexistence d’un processus
d’achat peut compromettre sérieusement les activités d’une entreprise.

Les entreprises ont pris conscience de l’importance de la fonction achats. Le terme


« Achats » est en effet parfois associé à une activité tactique, très administrative, alors que le
besoin a fortement évolué depuis dix ans. En effet, aujourd’hui quelques unes des tâches
dévolues à cette fonction : améliorer les performances qualité des fournisseurs, assurer la
satisfaction des clients internes, développer le chiffre d’affaires de l’entreprise, développer les
achats dans les pays à bas coût, gérer la relation fournisseur, identifier et intégrer l’innovation
des fournisseurs, prendre en compte le développement durable, réduire les coûts totaux
d’usage, sécuriser les risques d’approvisionnement, trouver de nouveaux fournisseurs, trouver
de nouveaux produits. Toutes ces missions sont donc à intégrer et à prioriser, non plus
simplement dans l’optique d’une simple négociation pour réduire les coûts, mais dans
l’optique de la mise en place d’un flux de ressources, biens ou services, adaptés à la stratégie
et à la croissance de l’entreprise, pour augmenter la valeur de l’entreprise. 4

La fonction achat exige en effet qu’un service spécialisé en assure la gestion des
approvisionnements dans le but de pourvoir aux besoins de l’hôtel par des conditions de
qualité, délai de livraison, prix et paiement.

Les enjeux qui se présentent aujourd’hui sont d’assurer un approvisionnement en


quantité et en qualité des unités, garantir la sécurité juridique des achats et améliorer la
performance économique de la commande.

Une parfaite maitrise des approvisionnements est nécessaire car toutes activités de
l’hôtel en dépendent. L’organisme doit assurer que le produit acheté est conforme aux
exigences d’achats spécifiées, le type et l’étendue de la maitrise appliquée au fournisseur et au
produit acheté doivent dépendre de l’incidence du produit.

4
Le plan stratégique d’achat, un élément essentiel de la gestion intelligente des fournisseurs.
http://www.sourcing-plus.com (Mai 2013)
3

La fonction achat est présente dans presque toutes les entreprises, c’est également la raison
pour laquelle la fonction achat est souvent reprise dans les exemples de la littérature relative
au contrôle interne.

« Le contrôle interne est la maitrise du fonctionnement de l’entreprise. »5

Le contrôle interne est un système d’organisation qui comprend les procédures de


traitement de l’information comptable d’une entreprise, et les procédures de vérification du
bon traitement de cette information comptable. Le contrôle interne a pour but de sauvegarder
le patrimoine, par la mise en œuvre de procédures qui évitent les erreurs et les fraudes,
d’améliorer les performances de l’entreprise, par la mise en œuvre des procédures efficientes.

Le contrôle interne insère les processus de décisions et d’action au sein de procédures


qui permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment et dans quel
but.6

Cela nous a permis de soulever la problématique suivante : L’application d’un manuel


de procédures renforce-t-elle le dispositif du contrôle interne du cycle achat de l’hôtel
Carlton Madagascar?

Par rapport à cette problématique, le thème du présent mémoire a été défini comme :
« Le contrôle et manuel de procédures interne sur cycle achat : cas de l’hôtel
CARLTON à Madagascar »

Pour aborder ce problème, l’objectif global de cette étude est de contribuer au suivi du
manuel de procédures pour renforcer le contrôle interne. Nous mettons l’accent au niveau de
la fonction achat pour plusieurs raisons : d’une part, le cycle achat est très sensible et offre des
opportunités de fraudes auprès des exécutants des dépenses d’achat de l’entreprise ; d’autre
part, les opérations d’achat représentent directement un impact financier sur le résultat de
l’entreprise.

Afin de nous orienter vers l’atteinte de cet objectif global, des objectifs spécifiques
sont formulés à savoir : appliquer le processus d’achat établit dans les opérations
d’approvisionnement au sein de l’hôtel et de réduire les problèmes qui existe à la gestion des
achats, qui nuit au bon fonctionnement du processus achat.

5
Olivier Lemant, La conduite d’une mission d’audit interne, DUNOD page 45
6
Alain Mikol, le contrôle interne, 1ère édition 1998, 127 pages
4

Les hypothèses de recherche suivantes sont à vérifier :

- Le suivi du manuel de procédures est un outil pour renforcer le dispositif du contrôle


interne.
- Un manuel de procédures bien défini optimise le contrôle interne pour le bon
fonctionnement de l’organisation.

La fonction achat occupe une place très importante dans les entreprises par sa position
d’une part et par ses incidences au niveau des coûts successifs d’autre part, donc sur sa
rentabilité. Ainsi, toute économie réalisée particulièrement sur les achats d’intrants pourrait
constituer un levier pour la baisse des coûts d’achat et donc éventuellement celle des coûts de
revient si cette situation était bien maitrisée et entretenue.

Notre étude se limite sur toutes les informations relatives aux achats, depuis la
budgétisation des dépenses jusqu’au règlement des fournisseurs.

Les étapes concernées sur le cycle achat après prévision des dépenses dans le cadre de
budget des achats sont les suivantes : expression des besoins, sélection et choix des
fournisseurs, passation de la commande, réceptions des articles, comptabilisations et
règlement des factures.

Pour que l’information financière soit utile à la prise des décisions, le système
comptable doit produire des données et des états financiers tous aussi fiables. Une bonne
organisation au niveau de la circulation des documents et une répartition appropriée des
tâches influent considérablement sur la qualité de l’information. C’est dans ce souci qu’est
née la nécessité pour une entreprise d’appliquer correctement le manuel de procédures dans
l’accomplissement des tâches qui lui incombent afin de s’assurer que les informations
produites correspondent aux objectifs qu’elle s’est fixée au départ.

Le manuel de procédures est un document qui décrit de manière détaillée la nature et


le contenu des tâches qui doivent être exécutées pour chaque opération de chaque
département. Il constitue un document de référence pour tout ce qui concerne les tâches
effectuées par les agents comptables dans l’exécution de leur attribution.

Chaque entreprise doit avoir un manuel de procédures qui lui est propre selon ses
orientations et ses objectifs à atteindre, indiquant d’une façon globale le processus de
fonctionnement du système, ce document s’avère aujourd’hui utile pour l’ensemble des
5

organes existant dans l’organisation. L’absence de procédures écrite pourrait être un sérieux
handicap pour la société car celui-ci est essentiel pour la vérification des tâches achevées pour
l’exercice à postériori.

Le présent mémoire est composé de trois chapitres bien distincts :

Dans le premier chapitre « Matériels », le travail va se baser sur la partie théorique et


descriptive du mémoire. Passant par la présentation de l’hôtel Carlton Madagascar et les
supports utilisés. Puis une approche méthodologique qui montrera les démarches organisées et
rationnelle de l’esprit pour arriver à un certain résultat, c'est-à-dire la présentation de la
méthodologie de recherche et la méthodologie d’approche.

Ensuite, dans le deuxième chapitre « Résultats », quant à lui, traitera les résultats obtenus lors
de notre passage au sein de l’hôtel. Nous allons présenter les acquis de notre investigation sur
terrain à partir des matériels et méthodes utilisés. Ce chapitre présentera les procédures du
cycle achat, les pratiques du système approvisionnement ainsi que la politique de la gestion
des stocks.

Enfin, dans le dernier chapitre « Discussions et Recommandations », il sera scindé sur


l’analyse critique sur les cycles étudiés en deuxième partie. Grâce aux données collectées et
par l’utilisation de la méthode d’évaluation de contrôle interne, nous déduirons les solutions
nécessaires respectivement aux problèmes constatés au début de cette dernière partie. A la fin,
une conclusion générale qui se résulte aux points principaux de l’étude et la réponse à la
problématique qui va nous conduire certainement à l’ouverture du sujet dans un contexte plus
large.
6

CHAPITRE I : METHODOLOGIE
6

L’objet de ce chapitre est d’établir une approche d’étude sur le sujet. Il s’agit aussi de la mise
en exergue des outils et de la méthodologie utilisés pour la réalisation de ce mémoire. Alors,
ce chapitre présentera la méthodologie regroupant les matériels et méthodes qui sont le
fondement de toute démarche scientifique. La méthodologie décrit comment la recherche a été
conduite dans une vision de reproductibilité de la démarche. Dans ce chapitre, nous allons
voir dans la première section « Description du sujet de l’étude » la présentation de l’hôtel
Carlton Madagascar en générale. La deuxième section sera « Approche théorique », enfin
nous allons présenter la « Méthodologie d’approche » qui exposera les méthodes utilisées
comme entretien, approche par système et questionnaire sur le contrôle interne pour la
collecte des données.

SECTION I : DESCRIPTION DU SUJET DE L’ETUDE

L’achèvement du présent mémoire n’a eu lieu sans une étude de cas d’une entreprise, nous
procéderons alors à la présentation de l’hôtel Carlton Madagascar en générale avec ses
activités et ses objectifs ainsi que sa structure organisationnelle.

I-1 Présentation générale de l’hôtel Carlton Madagascar

Une société exerçant son activité en toute latitude doit se conformer aux normes légales
requises par le Droit des sociétés ; ceci dans l’optique de pouvoir s’acquitter de ses
obligations et faire valoir ses droits.

Cette section identifiera l’hôtel Carlton et précisera sa situation juridique lui permettant
d’exercer ses activités dans la légalité qui nous servira de repère pour nous orienter à la
connaissance de l’entreprise.

I-1-1 Identification de l’entreprise

En premier lieu, nous parlerons du statut juridique de l’hôtel où nous verrons quelle est sa
raison sociale, son histoire avant d’être l’hôtel aujourd’hui, ainsi que sa forme juridique.

Raison sociale

L’hôtel Carlton Madagascar exerce une activité d’hôtellerie à Madagascar qui a pour
dénomination sociale : « Carlton S.A ».
7

Figure n°1 : Logo de l’hôtel CARLTON

Source : Document interne, Novembre 2012

Siège social

Une situation unique, à proximité de l’esplanade ministérielle et des plus grandes entreprises
internationales, l’hôtel Carlton vit au cœur du quartier des affaires de la capitale. Face au Lac
Anosy et au Palais de la Reine, dans la rue Pierre Stibbe à Antananarivo.

BP 959-Antananarivo 101.
Pour le contact, ses coordonnées sont :
Tel: 00 261 (20) 260 60
Fax: 00 261 (20) 260 51

Email: contact@carlton.mg
Site web: www.carlton-madagascar.com
I-1-2 Nature juridique

Il est enregistré sous le Numéro d’Identification Fiscal 105004801 et est inscrit sous le
numéro Statistique 65219 11 1967 0 10001. L’hôtel Carlton est une Société Anonyme dont le
capital est partagé entre l’Etat Malagasy pour 17% et le groupe Henri Fraise, pour 83%.

Figure n°2 : Répartition du capital social de Carlton Madagascar

Part de chaque associé


17%

Part du groupe Henri Fraise


83% Part de l'Etat Malagasy

Source : Auteur, Juin 2013


8

I-2- Historique de l’hôtel Carlton

Depuis le 08 Octobre jusqu’au 01 Novembre 2007, l’hôtel Carlton Madagascar a été connu
sous le nom de Hôtel HILTON Madagascar. En Août 2008, Carlton a été officiellement
déclaré membre du groupe SUMMIT HOTELS AND RESSORTS selon sa requête.

Sous forme de Société Anonyme travaillant dans le secteur de l’hôtellerie, 17% des actions
appartiennent à l’Etat Malagasy et 83% à d’autres actionnaires dont le groupe Henri Fraise.
Cependant, même s’il y a eu une grande rénovation dans l’hôtel, de grand changement à
l’interne n’a pas eu lieu. Mais, les actions seront axées sur l’amélioration de la qualité de
service pour mieux répondre aux exigences de la clientèle internationale et maintenir la
catégorie 5 étoiles.

I-2-1 Objectifs de l’hôtel

L’hôtel est comme toutes entreprises, il offre des services pour satisfaire les attentes de sa
clientèle réelle et potentielle. Aussi, il fixe des buts, objectifs qui le guideront vers où il faut
aller. L’hôtel Carlton est une société à but lucratif mais avant tout, il a pour but de satisfaire
ses clients à travers ses offres et ses services de qualité correspondant à sa classe d’hôtel 5
étoiles.

L’hôtel vise à protéger l’environnement d’où l’existence de ce troisième objectif qui est de
sensibiliser le personnel de l’hôtel à soutenir la cause pour la protection de l’environnement.
D’ailleurs, c’est la raison pour laquelle, l’hôtel a mis en place le « Naturally » qui consiste à
initier et à faire participer les employés de l’hôtel à des activités qui visent à protéger
l’environnement.

I-2-2 Activités de l’hôtel

L’hôtel a pour principale activité l’hébergement et la restauration.

 L’hébergement

L’hôtel propose 171 chambres climatisées incluant 6 suites, 4 étages de luxe, 7 étages non-
fumeurs et une chambre pour personne à mobilité réduite. L’hôtel met à la disposition un mini
bar, un room service ouvert 24h/24h, un accès téléphonique international, une connexion
WIFI et un service blanchisserie et nettoyage à sec. C’est dans un cadre luxueux et calme que
9

se déroulera chaque séjour. Toutes les chambres ont été conçues afin d’assurer un parfait
équilibre entre travail et détente …

 La restauration

Les voyages culinaires se dérouleront au choix, dans un de ses trois restaurants. Le Café
Charly Restaurant Terrasse offre une cuisine raffinée dans un cadre rénové, idéal pour les
repas d’affaires, en famille ou entre amis. L’Oasis de Tanà est l’endroit prisé pour déguster
une cuisine où se mêle fraîcheur et simplicité. Le Bistrot est fortement apprécié pour ses en-
cas, ses sushis et ses plateaux apéro. Les plus gourmands s’autoriseront les petites gâteries de
la vitrine l’Eclair.

I-3 Structure organisationnelle générale de l’hôtel

Toute organisation, groupement humain organisé sert à réaliser les objectifs de l’organisation,
à maintenir son existence et à s’adapter à son environnement. Pour cela, l’organisation doit
être dotée d’une structure expérimentée dans des relations connues et stabilisées pour le
maintien de cette structure.

Chaque département et sous département ont un objectif spécifique concourant à la réalisation


de l’objectif global de la société qui est de satisfaire la clientèle toute en étant rentable.

L’organigramme général de l’hôtel se présente en annexe n°1

I-3-1 Structure organisationnelle du Département Achats et Logistiques

Pour mieux cerner les opérations se produisant dans l’organisation, celui-ci se doit de tenir un
département pour chaque fonction. C’est le cas dans l’hôtel Carlton où il existe un
département indépendant pour les approvisionnements et logistiques que nous allons présenter
postérieurement.

Les achats ont en général pour fonction :


- A court terme d’alimenter automatiquement les rayons ou les services d’une entreprise
- A moyen terme de gérer la porte feuille des fournisseurs
- A long terme d’assurer la gestion stratégique des ressources matérielles de l’entreprise

La logistique, est l’ensemble des activités ayant pour mission le transfert physique des
produits vers les clients. Il a pour objectif d’administrer les différentes tâches de son
10

département de façon à ce que le produit demandé par les clients soit à terme. C'est-à-dire, au
bon endroit, à l’heure convenue, dans la quantité attendue et au meilleur coût.

I-3-2 Organigramme du département achat (zone d’étude)

L’organigramme représente schématiquement la structure organisationnelle de l’entreprise.


Figure n°3 : Organigramme du département achats et logistiques

PURCHASING & LOGISTICS

OPERATIONS
MANAGER

PURCHASING &
LOGISTICS
MANAGER SECRETAIRE

ASSISTANT
PURCHASING

CHEF MAGASINIER

MAGASINIER

Source : Département Achats et Logistiques, Avril 2013

I-3-3 Description des tâches du département achats et logistiques

Etant un des départements sous la direction des opérations, le département achats et


logistiques a pour missions d’exécuter tous les achats dont l’hôtel a besoin. De ce fait, il est en
relation directe avec les fournisseurs. Ainsi, le département achats et logistiques représente
une très grande importance dans l’exécution de l’un des principales activités de l’hôtel et un
grand rôle sur la restitution du bon de commande.

Concernant les détails de la description des tâches du département achats et logistiques, se


conférer en annexe n°2
11

SECTION II : APPROCHE THEORIQUE

Cette section nous guidera à la clarté des méthodes utilisées pour l’achèvement de notre
ouvrage. Une consultation des différents ouvrages est vraiment indispensable car par rapport à
ces théories qu’on puisse en déduire des propositions de solution ou bien considérer comme
référence d’appui d’idée. On abordera aussi les outils utilisés pour l’évaluation du contrôle
interne de l’hôtel Carlton.

II-1 Théorie générale sur le contrôle interne

Le contrôle interne est indissociable à une bonne gestion, il peut prendre différente forme
selon l’organisme ou l’entité qui l’applique mais d’une manière générale, le contrôle interne
répond à des principes sur lesquels on peut juger ou évaluer sa fiabilité et ses limites. Nous
allons voir les différentes définitions du contrôle interne, les principes et éléments constitutifs
du contrôle interne et le contrôle comptable ainsi que les généralités sur le manuel de
procédures.

II-1-1 Définitions et objectifs du contrôle interne

La théorie générale sur l’outil de gestion du « contrôle interne » est très importante car elle
nous donne plus de connaissance concernant le thème du présent mémoire. Cette
connaissance va faciliter la compréhension de ce qu’on entend par « contrôle interne ».

Définitions

Pour avoir une définition du contrôle interne plus concret, nous allons voir quelques
définitions selon différent groupe.

La Commission des Normes de Contrôle Comptable ou CNCC (France) définit le Contrôle


interne comme : « Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle
comptable et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin
d’assurer : la protection du patrimoine, la régularité et la sincérité des enregistrements
comptables et des comptes annuels qui en résultent, la conduite ordonnée et efficace des
opérations de l’entreprise ainsi que la conformité des décisions avec la politique de la
direction »7

7
Cours Audit Général année universitaire 4ème année (2011-2012)
12

Pour l’Ordre des experts-comptables propose dans son ouvrage : « Le contrôle interne est
l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un coté,
d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre,
l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances »8

La commission Treadway propose une définition dans laquelle « Le contrôle interne est un
processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs
suivants :

- La réalisation et l’optimisation des opérations ;


- La fiabilité des informations financières ;
- La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. »9

D’après ces diverses définitions, nous pouvons définir le contrôle comme étant un plan
d’organisation et un ensemble coordonné de toutes les méthodes et mesures adoptés au sein
d’une entreprise dans le but de protéger ses actifs contre le vol, la détérioration et le
détournements comptables, pour promouvoir l’efficacité de l’exploitation en instaurant des
contrôles au niveau des comptes de gestion, et enfin, dans le but de maintenir le respect des
lignes de conduites établis par la direction.

Il est à préciser que le contrôle interne est différent de l’audit interne.

Objectifs du contrôle interne

Toute entreprise, peu importe sa taille devrait mettre en place les mécanismes lui assurant :

 Le maintien de système de contrôle fiable : pour que l’information financière soit utile
à la prise de décision, le système comptable doit produire des données et des états
financiers fiables ;
 La préservation du patrimoine : un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont
notamment des validations systématiques et des biens comptabilisés avec les biens
physiques, afin de prévenir les erreurs, la perte et le vol ;
 L’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition adéquate
des tâches augmentent l’efficacité et la qualité de l’information ;

8
Alain Mikol, le contrôle interne, 1ère édition 1998, 127 pages
9
Alain Mikol, le contrôle interne, 1ère édition 1998, 127 pages
13

 La prévention et la détection des erreurs et fraudes : l’application de procédures de


contrôle adéquates permet de réduire les risques au minimum.

II-2 Les principes et éléments constitutif du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le
respect lui conférera une qualité satisfaisante. Et pour que le contrôle interne de l’entreprise
soit pérenne et atteigne son objectif, avoir un plan d’organisation et une séparation de
fonctions bien défini doivent exister au sein de l’entité.

Pour les principes fondamentaux du contrôle interne, se conférer en annexe n°3

II-2-1 Les éléments constitutifs du contrôle interne

Le contrôle interne est l’ensemble de sécurité constituant à la maitrise de l’entreprise et il se


manifeste par l’organisation, les méthodes, procédures des activités et le personnel de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci :

 Existence d’un plan d’organisation de l’entreprise

C’est un système pour coordonner les ressources humaines, matérielles et financières afin
d’assurer le développement et la croissance de l’entreprise. A partir de ceci, l’entité peut
définir sa politique et ses stratégies pour atteindre les objectifs. En effet, l’introduction d’un
ordre au sein d’une activité est systématique. Cependant, ce plan d’organisation aboutit à la
mise en place d’une structure organisationnelle pour présenter l’image de la hiérarchie
existante dans l’entreprise. Sur le plan contrôle interne, cette organisation des postes devra
respecter le principe de la séparation des tâches et des fonctions car elle permet un contrôle
périodique de leur exécution.

 Principe de séparation des fonctions

Le principe de la séparation des fonctions ne se pose qu’à partir du moment où, l’entreprise
ayant grandi, il existe des délégations de pouvoir dont, en particulier, des délégations de
signature sociale. Dès lors, il est nécessaire de séparer les trois fonctions fondamentales
suivantes et les attribuer à trois personnes ou hiérarchies différentes : la fonction de décision
d’achat, la fonction de détention ou fonction de protection ainsi que la fonction de
comptabilisation d’enregistrement.
14

 Existence de personnel motivé et compétent

La compétence d’un personnel se définit par la connaissance technique, la formation


scientifique, l’intelligence suffisante, l’éducation suffisante que celui-ci a acquis. Il a la
capacité d’informer, de s’informer et se former ; s’ouvrir et écouter ; communiquer et se
communiquer et se faire communiquer.10

Sans personnels compétents et motivés, une entreprise ne pourra pas atteindre ses objectifs, la
qualité de ce système dépend du recrutement, de la formation interne et externe et enfin de la
politique de rémunération.

II-3 Contrôle comptable

Les contrôles comptables présupposent l’existence d’une organisation comptable et visent à


assurer ou à vérifier les travaux de comptabilisation.

Ces contrôles doivent permettre de garantir :

II-3-1 L’exhaustivité des enregistrements

L’exhaustivité des enregistrements comptables peut être assurée par quatre techniques
principales :

- Pré numérotation des documents traités et contrôle ultérieur des séquences qu’ils ont
tous été traités.
- Vérification de la concordance de taux de contrôle établis avant et après vérification.
- Rapprochement des divers documents ayant trait à une même opération
- Tenue de fichiers d’archivage.

II-3-2- La réalité des enregistrements

Les contrôles de réalité font appel :

- Aux contrôles physiques (inventaire par exemple)


- Au recoupement externe à partir de documents communiqués par les tiers.

10
Cours « Economie d’entreprise », troisième année Gestion, Université d’Antananarivo, année universitaire
2010-2011
15

II-3-3 L’exactitude des enregistrements

Les contrôles d’exactitudes peuvent être effectués par :

- Comparaison globale de données totalisées (par exemple du montant des chèques


comparés au total du montant du journal de banque)
- Contrôle arithmétique.

Ces contrôles peuvent être effectués au cours du travail comptable ou après mais dans tous le
cas, ils doivent être matérialisés par mention directe sur les documents contrôlés ou rédaction
d’un document de contrôle et identifier clairement leur auteur (date et visa).

II-4 Généralités sur le manuel de procédures

Face à la complexité des opérations et à l’augmentation des risques de l’entreprise, la


formalisation des procédures est devenue une préoccupation essentielle. Nous découvrons
dans cette sous section quelques notions sur ce qu’on entend par procédures ainsi que leurs
formalisations.

II-4-1 Définition du manuel de procédures

« Un manuel de procédures est un outil de travail qui détermine les étapes à suivre pour la
réalisation des opérations pour chaque cycle, chaque poste dans l’entreprise et doivent être
scrupuleusement respectées, de crainte que le fonctionnement normal de toute une entreprise
ne soit désarticulé. » 11

II-4-2 Concepts sur le manuel de procédures

Nous pouvons dire simplement que la procédure est la démarche à suivre pour réaliser une
activité. L’application des procédures est une condition essentielle pour garantir la qualité des
opérations. Un manuel de procédures peut être défini comme étant un référentiel approuvé par
la direction générale qui décrit de manière précise et détaillée les circuits de flux de
documents et d’informations, les procédures d’autorisation et d’approbation, les différents
niveaux de responsabilité et de délégation et en fin les dispositifs de sécurité à respecter.

Toute entreprise soucieuse de sa survie doit disposer d’un manuel de procédure. C’est un
document de référence pour ce qui concerne le passé mais un bon repère pour traiter les
opérations. Le manuel de procédures s’adresse à tous les membres de l’entreprise et envisage
11
Cours d’Organisation, 2ième année Gestion, Année Universitaire 2009-2010
16

pour chaque cycle d’activité et chaque niveau de responsabilité, l’ensemble des opérations de
l’entreprise devant permettre de garantir la sécurité des actifs, de respecter les lois et
règlementation en vigueur et fiabiliser les informations comptables et financières.

II-4-3 Objectifs du manuel de procédures

L’existence d’un manuel de procédures vise les objectifs suivants dans la gestion interne
opérations :

- Expliquer les modalités d’application des différentes procédures suivant les activités
ou cycle de l’entreprise.
- Assurer l’uniformité des modalités d’exécution en les formalisant. Ce qui exclut les
disparités dans la manière de traiter les opérations.
- Sauvegarder les actifs de l’entreprise par des procédures du contrôle interne
performantes.
- Former les personnels à favoriser l’assimilation rapide de techniques spécifiques de
l’entreprise pour le personnel nouvellement affecté à un poste.
- Faciliter le travail de commissariat aux comptes ou d’audits externes en facilitant la
compréhension des procédures en places.

SECTION III : METHODOLOGIE D’APPROCHE

Cette méthodologie concerne la zone du cadre de l’étude de son choix et ses caractéristiques
c'est-à-dire le département approvisionnement. Ensuite, il y aura la présentation des outils et
des matériels pour la collecte d’information ainsi que les démarches d’analyse utilisée pour
exposer les forces et les faiblesses dans le troisième chapitre.

III-1 Zone d’étude

L’hôtel Carlton est composé de 13 départements dont certains d’entre eux sont encore
composés de sous département pour une meilleure organisation. Notre étude s’oriente vers le
département d’approvisionnement que nous avons spécifiquement étudié lors de notre passage
au sein de l’hôtel.

III-1-1 Justification du choix de la zone d’étude :

Pendant longtemps, les entreprises se sont rendu compte de l’importance de


l’approvisionnement. Le choix du sujet de ce sujet est de montrer l’importance de la fonction
17

approvisionnement ainsi que le suivi de chaque procédure définie auprès de l’hôtel. Le choix
de la zone d’étude s’est porté sur l’hôtel Carlton Madagascar pour de nombreuses raisons.
D’une part, nous avons eu l’opportunité d’effectuer un stage au sein de l’hôtel et d’apprécier
les activités au sein du département approvisionnement. D’autre part, le département
approvisionnement est sensible à la tentation frauduleuse pour effectuer des achats pour ceux
qui l’exécutent.

III-1-2 L’approche systémique

L’approche systémique parfois nommée analyse systémique est un champ interdisciplinaire


relatif à l’étude d’objet dans leur complexité. Pour tenter d’appréhender cet objet d’étude dans
son environnement, dans son fonctionnement, dans ses mécanismes. Elle favorise
l’acquisition des connaissances et permet d’améliorer l’efficacité des actions.

III-2 Méthodes de collectes de données

Dans l’objectif de pouvoir analyser la situation existante du contrôle et manuel de procédures


au sein de l’hôtel plus précisément au niveau du département achat, il fallait collecter de
nombreuses informations fiables, vraies et justifier. En sachant que la majorité des
informations reçues ont été acquis à partir de nos connaissances théoriques pendant les cours.
Alors, pour bien avoir toutes les données nécessaires, on a eu recourt à différents matériels,
dont la plupart technologique.

III-2-1 Entretien

L’entretien avec les responsables est une des méthodes utilisées pour la compréhension
effective des procédures ainsi une occasion pour la mission de conquérir plus de précision
concernant les procédures existantes et celles réellement appliquée, la circulation des
documents, la description des acteurs clés de l’entité et leur responsabilité.

III-2-2 L’observation directe

L’entretien n’est pas suffisant pour bien comprendre les procédures étudiées. Il est important
de voir les documents et les liens entre eux. Il peut être intéressant à la fin d’un entretien dans
le quel une procédure a été décrite, d’essayer de résumer sa compréhension en demandant à
l’interlocuteur de prendre un exemple et d’en suivre le cheminement. Cela a deux avantages :
s’apercevoir si dans les explications une partie de la procédure a été omise et s’assurer de la
18

bonne compréhension de l’ensemble. Par ailleurs, l’observation directe est une source
d’information très productive.

III-2-3 La recherche bibliographie

Cette méthode permet d’obtenir des informations pertinentes reliées au sujet. Les ouvrages
auprès de la Bibliothèque Universitaire BU, au sein du CITE Ambatonakanga nous a
beaucoup aidé à la réalisation du mémoire. Comme le besoin de chercher des données et
ensuite de les stockées, les matériels informatiques étaient plus que nécessaire. Pendant la
recherche des données primaire, il a fallu faire des recherches sur le sujet du thème. D’abord,
des recherches préliminaires sur le sujet et comme toute recherche bibliographique, elle doit
commencer par la compréhension du sujet. On a donc débuté par la consultation des
dictionnaires généraux et spécifiques pour déceler les mots clés. Ensuite, la consultation
d’ouvrage pour approfondir notre connaissance sur la notion de contrôle interne.

III-3 Les outils du contrôle interne

Nous avons su noter que le contrôle interne constitue un aspect essentiel pour protéger le
patrimoine, assurer le respect des procédures de traitement des activités dans chaque cycle
étudié. Ainsi, il est nécessaire de procéder à une évaluation de ce contrôle interne afin
d’atteindre ces objectifs.

III-3-1 Le diagramme de circulation de documents ou « flow-shart »

Le diagramme est un descriptif normalisé d’un circuit d’information, il s’agit d’un


outil de visualisation, synthèse et de concision. Cet outil est utilisé pour accroître la
compréhension d’un processus.

Par définition, « le diagramme de circulation des documents est une représentation


graphique d’une suite d’opérations dans laquelle les différents documents, postes de travail,
de décision, de responsabilité, d’opération sont représentés par des symboles réunis les uns
aux autres suivant l’organisation administrative de l’entreprise. »12

La conception du diagramme peut être détaillée ou sommaire et cela en fonction de la


complexité du système étudié.

12
Cours d’Audit Général, 4ième année Gestion, année universitaire 2011-2012
19

 Le diagramme détaillé : qui est généralement utilisé pour les cas des analyses en
profondeur du système de contrôle interne.
 Le diagramme sommaire : qui est utilisé pour une analyse préliminaire du système ;
une analyse d’un cycle peu important ; avoir une vue d’ensemble et synthétique d’un
système décrit préalablement sous forme détaillé.
III-3-2 Le questionnaire de contrôle interne (annexe 4)

Le questionnaire de contrôle interne est l’outil complémentaire aux diagrammes dans


l’évaluation du contrôle interne. Il permet de s’interroger sur l’aptitude du système à répondre
aux objectifs de contrôle spécifiques à chaque cycle étudié.

Le QCI est composé de questions préétablies relatives à chaque cycle d’activité de


l’entreprise. Il s’agit d’un guide standard qui nécessite des adaptations selon les circonstances
et les spécificités de chaque entreprise pour pouvoir répondre adéquatement aux objectifs
fixés.

III-4 Outils d’analyse et méthode d’évaluation d’un dispositif de contrôle interne

Lorsque le contrôle interne est satisfaisant, nous sommes convaincu l’assurance de la


protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise, l’application des instructions de la
direction ainsi la performance de cet élément de centre de coût, par contre lorsque le contrôle
interne est défaillant, des risques d’abus, et des erreurs ainsi des fraudes sont à craindre. Pour
identifier les forces et faiblesses du contrôle, nous avons effectué des évaluations de celle-ci.

Cette méthode d’évaluation peut être présentée globalement sous forme d’un schéma dont il
se trouve en annexe n°5

Pour comprendre cette méthode d’évaluation du contrôle interne, il est nécessaire d’examiner
en détail chaque étape d’évaluation ;

III-4-1 Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne

Le début de toute mission commence par une prise de connaissance de l’objet à étudier ou à
évaluer ou à auditer. Il en est de même lors de l’évaluation du SCI de l’hôtel Carlton la
première phase a été la connaissance préliminaire du système.

La lecture du manuel de procédure est aussi une des méthodes que nous avons réalisé pour la
prise de connaissance de l’hôtel, celle là définit toutes les procédures à effectuer au sein du
20

département Approvisionnement et définit toutes les tâches à exécuter lors de


l’accomplissement du travail. Cette étape a permis d’identifier déjà les cycles existants et par
la nous avons déduis les cycles significatifs, les risques liés aux cycles pour le déroulement
des activités de l’entité ainsi que les défaillances ou atouts existants dans ces procédures.

 Test de conformité

Le test de conformité permet d’identifier si les procédures sont appliquées ou si la réalisation


est conforme à ce qui a été dit et écrit. Ce test permet d’identifier les points forts et les points
faibles des procédures que l’entité n’applique pas. Ces tests ont aussi pour objet de confirmer
que la description de la procédure a été correctement comprise par les agents qui l’appliquent.
Ils permettent également de vérifier que la procédure contrôlée existe bien et de repérer les
éventuelles procédures qui n’ont pu être révisées. . Il s’agit donc de prendre une opération et
des documents à travers tous les postes pour s’assurer l’application de la procédure écrite et
de suivre de A à Z afin de vérifier la conformité de celle-ci.

 Test de permanence

Ce test permet de connaître si une procédure classée dans les points forts de l’entité fait
l’objet d’application d’une manière effective et constante. Ils permettent de dégager les points
forts appliqués et les points faibles non appliqués. 13

III-4-2 Analyse SWOT

L’analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) est un outil permettant


d’identifier les points forts, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une entreprise.
Les points forts et faiblesses sont les facteurs internes qui créent la valeur ou la détruisent. Les
opportunités et les menaces sont les facteurs externes qu’une entreprise ne peut pas contrôler.
Le but de cette analyse est de prendre en compte dans la stratégie à la fois les facteurs internes
et externes de l’entreprise en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

Tableau n°1 : Analyse SWOT

Positif Négatif
Interne Forces (à exploiter) Faiblesses (à améliorer)
Externe Opportunités (à surveiller) Menaces (à éliminer)
Source : Cours d’Organisation année universitaire 2010-2011
13
Cours Audit général, université d’Antananarivo, Gestion 4 ième année, 2011-2012
21

CONCLUSION PARTIELLE

Dans ce premier chapitre, nous avons présenté la méthodologie de la recherche, les outils
utilisés pour la collecte des données qui sont surtout les recherches documentaires par
lesquelles on a étudié les facteurs essentiels et la généralité sur ce qu’on entend par contrôle
interne c'est-à-dire les documents de base théoriques à partir d’ouvrage, les outils
informatiques comme Internet, les questionnaires. Par ailleurs, l’état du contrôle interne de
l’Hôtel a fait l’objet d’une évaluation dont nous avons vu par la prise de connaissance de
l’entité, les éventuels tests comme le test de conformité ainsi que le test de permanence. Ce
sont ces outils qui nous permettent de faire sortir les forces et les faiblesses de l’entreprise.
L’achèvement de ce premier chapitre nous permet à la présentation du résultat, qui est
l’aboutissement de notre collecte de données.
6

CHAPITRE II : RESULTATS
22

Ce chapitre présente la deuxième part de notre étude, dont il s’articule à la présentation de la


procédure sur le cycle achat, pratique du système d’approvisionnement et la politique de la
gestion de stocks au sein de l’hôtel. La gestion des approvisionnements au sein de l’hôtel est
prise en charge par le département Achats et Logistiques qui est de même notre champ
d’étude.

SECTION I : LA DESCRIPTION DE LA PROCEDURE ACHAT

Par définition, la procédure correspond au cycle achat est l’ensemble des démarches et règles
à suivre pendant toutes les opérations à effectuer. Nous avons ainsi procédé à la description de
la procédure d’achat en vigueur au sein de l’hôtel Carlton Madagascar pour identifier les
forces et les faiblesses.

Le processus d’approvisionnement au sein de l’hôtel Carlton se subdivise en quatre


opérations principales : le déclenchement de la commande, la réception des marchandises,
l’enregistrement des dettes et le paiement des factures.

Le schéma ci-après résume les phases du cycle d’achat :

Figure n°4 : La procédure d’achat

Déclenchement de la commande

Réception des marchandises

Enregistrement des dettes

Paiement des factures

Source : Département achat, manuel de procédures 2013

I-1 Déclenchement de la commande

Dans cette première phase, phase de déclenchement de la commande, le département achat


reçoit un exemplaire d’une PR (annexe n°6) venant du chef de service demandeur ou par le
chef magasinier des trois magasins de l’hôtel par le biais d’un Purchasing Request dans MC.
La demande d’achat est effectuée par une personne particulière, accompagnée d’une signature
23

du représentant du service demandeur. Le département insère dans le MC les articles qui ne se


trouvent pas encore dans la machine. Une demande d’insertion d’article est obligatoire pour
les nouveaux matériels ou besoins de chaque département. Tant que l’article ne se trouve pas
dans la machine, la sortie d’un PR n’est possible.

Après que le PR est disponible, le département achat réalise une consultation des fournisseurs.
Une demande d’achat peut comporter une note spécifique concernant le fournisseur, alors le
département ne cherche plus de fournisseur mais contacte directement ce dernier pour savoir
s’il a en possession les marchandises demandées. En cas contraire, un appel téléphonique
auprès de chaque fournisseur est effectué par le secrétaire du département achat pour savoir si
le fournisseur est prompte à la marchandise demandée par le service demandeur ou pas.

Une fois que le département achat a trouvé le fournisseur, le directeur adjoint envoi un BC
(annexe n°7) auprès du DAF pour la confirmation de la demande et pour qu’on puisse
imprimer le BC, l’existence des signatures de trois responsable, le département achat, le DAF
et le PDG est considéré comme la validation du BC.

Cette phase peut être résumée par ce schéma suivant :

Figure n°5 : Déclenchement d’achat


Demande d’achat

Existence de l’article Inexistence de l’article

Demande d’insertion de l’article

SORTIE DU PURCHASING REQUEST

Consultation du fournisseur

Confirmation du PR par le DAF

Validation du BC par le DG

Sortie du BC

Source : Département achat, manuel de procédures 2013


24

I-2- Réception des marchandises

Une fois que les marchandises livrées, elles seront reçues par le service « receiving » qui a
pour obligation de vérifier la conformité des marchandises livrées avant de signer le bon de
livraison ou bon de réception (annexe n°8), que le fournisseur adresse avec la facture (annexe
n°9) et la marchandise.

La livraison des marchandises à l’hôtel se font sous les conditions suivantes :

- Chaque jour de 8h30 à 12h30 sauf le Dimanche ;


- Une facture en double exemplaire doit accompagner la livraison ;
- L’original du bon de réception doit accompagner la facture pour le paiement ;
- L’acceptation de la commande veut dire acceptation des conditions qu’ils requièrent.

Ainsi les missions du réceptionnaire seront de : de contrôler la qualité, vérifier la quantité et le


prix ainsi que la conformité des marchandises par rapport au bon de commande.

Le processus de réception des marchandises se présente comme suit :

A l’arrivée du fournisseur, les produits doivent entrer au magasin avec le bordereau de


livraison fournisseur et la facture, pour être enregistré afin de vérifier qu’ils sont conformes au
besoin exprimé. Ensuite, le réceptionnaire procède au remplissage du bon d’entrée ou la fiche
de transfert du matériel sur le logiciel.

Le « Receiving » envoie les factures, signées par le réceptionnaire et le livreur, la copie du


bon de commande, le bon d’entrée ou le fiche de transfert à la Direction Financière de même
que le bordereau de livraison, aussi le « Meet tag » s’il s’agit de viande.

Les supports utilisés sont donc :

Les factures proforma ;


le bon de commande ;
Le bon d’entrée ;
Le bordereau de livraison du fournisseur ;
originaux des factures ;
Autres documents.

Ce processus pourrait être résumé dans le tableau suivant :


25

Tableau n°2 : Procédure de la réception des marchandises

N° Procédures : réception marchandises Personnel Magasin Directeur


Financier
1 Réception des marchandises venant Magasinier
Livraison fournisseurs
du fournisseur avec le bon de
livraison(BLF) et la facture BC BL FF
fournisseur(FF). F
2 Magasinier
Vérifie la qualité et la quantité
Vérifie
livrées conformément au BC.
Quantité
3 Magasinier
et Qualité
Prépare un bon de réception pré
numéroté et du bon d’entrée sur Prépare
MC. BR
4 Réceptionnaire
Signent le bon de livraison et le Signent BL
fournisseur, le bon de réception et la fournisseur et BR, FF
facture fournisseur.
5
Répartition des documents : BR(MC
BR2
- BR1 ) BC
- BL Mise à jour BL
FS
- FF fiche stock FF
- BC
6 - BR sur MC
Enregistré l’entrée sur les fiches de
stocks (FS) par ordinateur.

Source : Auteur, Juin 2013

La vérification des produits porte sur trois contrôles : le contrôle quantitatif et le contrôle
qualitatif ainsi que le contrôle prix.
26

I-2-1 Le contrôle quantitatif :


On parle de contrôle quantitatif lorsqu’il s’agit de vérification basée sur le décompte des
quantités qui est le nombre.
Les marchandises peuvent être comptées par pièce ou en masse : kilogramme, bouteille …
Les documents utilisés sont le bon de commande qui contient les signatures des trois
directeurs pour être valable ; le bon de livraison et du facture qui contient la quantité, le prix,
et les divers remarques du réceptionnaire sur les produits.
La réception des marchandises se font à l’entrer du magasin de stockage et en présence de la
sécurité.
I-2-2 Le contrôle qualitatif :
Le contrôle qualitatif est un jugement porté sur la qualité des produits, c'est-à-dire de
l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins d’un client. La qualité s’applique tant sur
l’emballage, le design que sur le contenu.
Pour effectuer ce contrôle, il est préférable d’ouvrir le paquet afin de vérifier si la livraison est
conforme ou non à la commande passée. Les critères de vérification diffèrent d’un article à un
autre dans l’hôtel. Ils peuvent porter sur :
- La référence du fabricant : si celle-ci est différente de celle habituellement et
utilisée.
- L’emballage : qui procurera une meilleure résistance au produit et indiquera les
conditions d’utilisations pour en tirer le plus de satisfaction possible, comme la
date de péremption à respecter, la plupart du temps, inscrit sur l’étiquette.
- La matière : la matière utilisée pour la fabrication d’un article est le plus
souvent liée à ses conditions d’utilisations, à sa résistance. L’avis de
l’utilisateur est primordial.
- Les dimensions : il est nécessaire de respecter les dimensions des produits
commandés.
I-2-3 Le contrôle prix :
Celui-ci consiste à vérifier si le prix sur la facture est compatible avec le prix sur le bon de
commande. Au cas où les prix ne sont pas conformes à ceux sur le bon de commande, le
réceptionnaire peut retourner les marchandises auprès du fournisseur. Et dans le cas où les
prix ont évolués, les fournisseurs se doivent d’aviser le chef de département achat.
I-3 La constatation des dettes
La constatation des dettes consiste à comptabiliser tous ce qui est en rapport avec les dépenses
de l’entreprise et ses créances.
27

I-3-1 Comptabilisation des factures

La comptabilisation des factures consiste à constater, au fur et à mesure, les dettes lors de la
réception des fournitures et des services.

De ce fait, la comptabilité doit être en mesure de détecter les marchandises reçues pour
lesquelles des factures ont été parvenue ou non. A cet égard, une bonne procédure consiste à
transmettre systématiquement à la comptabilité les doubles du bon de commande et du bon de
réception.

A l’hôtel, cet enregistrement se passe comme suit :

La procédure de travail

Une fois les produits enregistrés dans Material Control (MC) et que tous les documents : bon
de commande, bon de réception, bon de livraison, facture sont regroupés par le receiving, il
les envoie au FBC pour être vérifié et enregistré dans Microsoft Excel afin de faire le
« Purchase » ou rapports des achats.

 Le « purchase »

Lorsque les documents sont arrivés au FBC, le responsable va comparer le prix et la qualité
des produits lors de la réception par rapport à ce qui a été dit dans le bon de commande et
dans la facture avant de les enregistrer.

La vérification est obligatoire car seules opérations réelles de l’entreprise doivent être
enregistrées et il se peut qu’il y ait une différence de prix par rapport au montant inscrit dans
le bon de commande, dans ce cas, des explications doivent être fournis au responsable. Il se
peut aussi que la quantité ou la qualité reçue ne coïncide pas à la demande effectuée, de ce
fait, soit l’hôtel les retourne au fournisseur si le montant inscrit dans la facture est supérieur à
ce bon de commande.

La vérification terminée, il établit le purchase ou rapport des achats dans Microsoft Excel. On
peut trouver dans ce rapport le numéro du bon de réception (numéroter par MC), le cout de
l’achat dans le magasin où la marchandise a été stockée, par exemple au « Food Store ». De
même si l’article n’entre pas en stock mais va directement au service utilisateur, exemple à la
cuisine, et finalement, le montant total du jour. Ainsi, il obtient au final les totaux des achats
pendant le mois pour chaque département.
28

On peut résumer cette première étape par le schéma ci-dessous.

Figure n°6 : Première étape d’enregistrement des achats

Receiving FBC

FF
Vérification :
BR
Quantité et
BC
montant

Totaux
achats

Purchase

Source : Auteur, Juin 2013

Cette procédure a pour but le calcul du revenu au Cost ou Coût.

 L’Account payable

Ce poste comptabilise les factures et établit les chèques destinés aux fournisseurs. Il établit
également le bon de retour ou facture d’avoir.

La comptabilisation et l’établissement de la facture achat :

La comptabilisation et l’établissement de la facture achat passe par divers étapes :

- Close invoice :

Suite au travail du FBC, l’Account payable va revérifier l’état des montants inscrits, la
conformité des documents reçues ou établis par rapport à ce qui a été inscrit dans le bon de
commande afin de pouvoir établir le chèque correspondant antérieurement.

Le contrôle terminé, il passe ensuite au « close invoice », qui est un document qui prouve que
l’achat a réellement été payé ou réglé. Le poste procède donc au « booked », qui s’agit de la
confirmation et de la fermeture complète du processus d’achat dans le logiciel MC. On trouve
29

dans le « booked » : le numéro du bon de réception, le nom et l’adresse du fournisseur, ainsi


que le numéro de la facture.

Il est à noter que tous les travaux s’effectuent sur le progiciel Matériel Control (MC). Pour la
comptabilisation des factures, l’hôtel utilise le logiciel NAVISION qui est un logiciel
d’enregistrement et de comptabilisation des diverses opérations à temps réels.

Cette comptabilisation est une étape indispensable avant la création d’un chèque et fait l’objet
de l’établissement d’une facture appelée facture achat.

Cette comptabilisation se fait par l’intermédiaire des différents numéros de compte suivants :

Pour la comptabilisation de l’achat, on utilise le compte 6011 : achat de nourriture


au débit et 4010 : fournisseur au crédit.
Pour la comptabilisation des TVA déductible : 4456 : TVA déductible au débit
contre le compte 4010 : fournisseur.
 Etablissement des chèques :

Le paiement des fournisseurs ne peut se faire que quand la facture correspondante est arrivée.
La durée de paiement est de 30 jours après l’achat.

Seul le chef comptable qui établit le chèque.

Ce processus peut être résumé par le schéma ci-dessous :

Figure n°7 : Processus d’élaboration d’un chèque

-Vérification des quantités -Vérification des pièces.


et prix. -Validation « booked »
-Enregistrement. -Enregistrement dans
-Impression du purchase NAVISION.
Purchase -Facture achat
Bon de commande
FBC ACCOUNT
Bon de réception
Facture PAYABLE

Bon de livraison
Source : Auteur, Juin 2013
30

I-4 Le paiement des fournisseurs

Ainsi, lorsque les factures sont comptabilisées et établies, le chèque doit être signé par le DG
avant qu’il ne soit envoyé au fournisseur. De ce fait, le chèque accompagné du close invoice,
de la facture, du bon de commande et autres, doivent passer au DAF pour être validés. En
effet, il peut annuler le chèque au cas où il y a discordance au cours de l’opération.

Ensuite, le DAF l’envoie au DG, pour être validé et signé à nouveau. Enfin, les chèques et les
différents documents ci-dessus reviennent à l’Account payable, où il va photocopier le chèque
et le ranger avec les rapports parmi les archives. En attendant que le fournisseur récupère ces
chèques, ils seront rangés dans une pochette de chèque classé par ordre alphabétique.

On peut donc conclure le processus d’achat au sein de l’Hôtel par la figure ci-après :

Figure n°8 : Processus achat


Service des achats

Bon de
commande

Facture

Bon de
Cellules de rangements
Livraison Receiving
(Contrôle) des magasins
Oui Oui

Bon de
réception

FBC Purchase Account Booked


payable

Facture
Chèque
achat
Source : Auteur, Juin 2013
31

SECTION II : LES PRATIQUES DU SYSTEME APPROVISIONNEMENT

Ce chapitre exposera le système d’approvisionnement de l’hôtel Carlton en général. Pour son


fonctionnement, l’hôtel Carlton s’approvisionne en matière et pièce indispensable pour son
activité.

II-1 L’approvisionnement général

L’approvisionnement se manifeste en fonction du besoin de chaque service ou celui de


l’entreprise. Elles doivent garantir que toutes commandes sont effectuées par des personnes
autorisées à le faire et assurer qu’elles sont destinées à des fins favorables aux services et
surtout à l’entreprise.

Pour cela, il utilise diverses méthodes d’approvisionnement correspondant à chaque type de


produit nécessaire que nous allons voir un à un.

II-1-1 L’approvisionnement de nourriture

Le domaine de la nourriture ne peut être négligé entant qu’entreprise hôtelière. Pour l’achat
des nourritures, le processus reste le même que dans le processus d’achat global, la différence
c’est que ces derniers subissent des contrôles beaucoup plus strict surtout sur le plan qualité.

Par exemple, quand le fournisseur livre les yaourts, celles-ci doivent être transportées par des
voitures frigorifiques, et la date de péremption doit être prise en compte. Pour le cas des
autres nourritures comme la viande, le transport dans une voiture frigorifiée est aussi exigé
afin de tenir au frais les aliments. Ensuite, la température est mesurée à l’aide d’un
thermomètre. Pour les viandes, elles sont acceptables si leur température est entre 3 à 3,5°C.
En effet, le contrôle du respect de la chaîne de froid fait partie intégrante des processus
d’approvisionnement chez Carlton.

II-1-2 L’approvisionnement des boissons

L’approvisionnement des boissons suivent la même procédure d’achat. Aussi, la date de


péremption n’est jamais négligée, elle doit être en moyenne, six (6) mois après leurs
livraisons. Le réapprovisionnement dépend aux évènementiels au sein de l’hôtel et le
magasinier est la personne responsable de cette action. Il devrait donc être au courant de tout
évènement car l’hôtel convoite aussi à la satisfaction des clients.
32

II-1-3 L’approvisionnement des fruits et légumes ainsi que des fleurs

Seuls les articles subissent une procédure d’approvisionnement différente des autres achats.
La différence réside aux différents niveaux d’autorisation. En effet, pour ces articles,
l’autorisation est de niveau zéro, c’est-à-dire que le département utilisateur adresse sa
demande au département achat, une fois la demande validée par ce dernier, l’achat peut avoir
lieu, contrairement à l’achat des viandes, par exemple, qui comme il a été dit ci-dessus,
nécessite l’approbation du directeur achat, du directeur financier, et enfin, du directeur
général.

La raison de ce niveau zéro est que ces marchandises pourrissent très vite donc n’ont pas
besoin d’être stockée dans les magasins, on les remet immédiatement aux services utilisateurs.

Cette procédure peut être illustrée par la figure suivant :

Figure n°9 : Processus d’achat des fruits et légumes ainsi que des fleurs

Département demandeur Département achats

DA

Demande d’achat (DA)


Vérification
Appro
bation

DA Achat

Source : Auteur, Juin 2013

L’hôtel travaille avec des fournisseurs différents qui livrent eux même les marchandises. On
peut dire que ce sont des fournisseurs fixes pour l’hôtel.

La raison de ce choix est que ces fournisseurs ont déjà travaillé avec l’hôtel depuis longtemps
donc, ils connaissent très bien les besoins de l’hôtel, tant sur le plan qualité recherchée que la
quantité de marchandises dont l’hôtel a l’habitude de prendre.
33

II-1-4 L’approvisionnement des produits non consommables

Ces autres produits sont généralement ceux qui sont stockées dans le « General store » comme
les vêtements par exemple. C'est-à-dire tout ceux qui sont autres que nourriture. Dans ce cas-
ci, il est nécessaire de contrôler leur quantité et leur qualité si c’est conforme aux commandes
ou non.

II-1-5 Les produits « Market place »

Il s’agit des produits achetés soit dans les différents marchés de la ville, soit dans les magasins
qui exige le paiement au comptant ou bien le fournisseur n’accorde pas de crédit à l’hôtel,
comme Goldenrama pour l’achat de lingettes pour mains et visage.

L’hôtel procède à ce type d’achat que quand il est confronté à des articles non disponibles
chez d’autres fournisseurs, c'est-à-dire très rarement, car premièrement, en effectuant ce genre
d’achat, il devra payer au comptant alors que chez ses fournisseurs, il aura un délai de
paiement de trente jours après la livraison, et par chèque. Deuxièmement, il sera contraint
d’acheter au près des marchés qui ne répondent pas aux critères d’éligibilité étant donné que
la plus part sont des fournisseurs informels : pas de NIF, non assujettis à la TVA…

Dans ces cas, la procédure d’achat suit les mêmes circuits que les achats en général mais au
lieu d’afficher le nom du fournisseur sur le bon de commande, il est adressé au Market place,
et il n’y aura plus d’appel téléphonique ni de mail à passer. Celui qui effectuera l’achat doit
établir une pièce dont il est à noter le « A rembourser » où il mentionnera le prix de l’article.

II-2 Le choix des fournisseurs

Il est évident que tout le monde ne peut fournir les marchandises ou matières premières dont
on a besoin. Pour cela, divers critères de choix ont été mise en place pour sélectionner le
meilleur fournisseur et pour optimiser les coûts, la qualité et pour réduire le risque de rupture
de stocks. A savoir :

- Les fournisseurs reconnus et légaux (titulaire de NIF, inscrits au RCS avec n° STAT) ;
- Mentionner la durée de validité de l’offre pour la marchandise en question ;
- Mentionner le prix offert, soit en TTC, soit en HT ;
- Mentionner le délai de livraison des marchandises commandées;
- Apporter des échantillons pour l’offre de nouveaux produits avec le prix.
34

II-2-1 Cotation du prix

A chaque demande d’achat établit par un service demandeur, une étude de prix est réalisée par
le département approvisionnement. Sauf, au cas où le service demandeur leur envoi un
proforma lié à la demande.

Pour le choix du fournisseur, il découle la comparaison des offres selon la valeur des biens à
acquérir. Afin d’obtenir un prix compétitif, tout achat doit faire l’objet d’une consultation
d’au moins trois (3) fournisseurs dans le cas où il existe plusieurs fournisseurs.

II-2-2 La passation du bon de commande

La passation du bon de commande se fait par email, ou par téléphone, ou par fax ou bien le
fournisseur le prend directement au département approvisionnement.

En effet, le fichier fournisseur de l’hôtel Carlton est révisé chaque trois (3) mois, chaque
fournisseur surtout celui qui s’en occupe de la livraison des légumes envoi l’offre au
département achat et ce dernier révise pour la sélection de la meilleure offre. Sans oublier, les
fournisseurs sont sélectionnés par le service achat et validé par la qualité.

II-3 Le postage dans le système Material Control

Le postage est l’action d’envoyer au service comptabilité le bon de caisse qui représente la
facture, le bon de livraison, le bon de commande et aussi le bon de réception pour le paiement
du fournisseur.

Cette opération est effectuée par le réceptionnaire de marchandise, le premier responsable à


l’arriver de chaque marchandise. Le réceptionnaire assure qu’il n’existe pas d’écart entre le
prix ainsi que la quantité de marchandise car les bases de données y dépendent surtout les
entrées en stocks.

L’envoi de chaque bon de caisse se fait par deux jours pour éviter les omissions ou bien perte
de document. Ainsi donc, le magasinier procède au classement des documents selon l’ordre
chronologique de ces derniers. Le classement des documents et des pièces comptables font
partie du système du contrôle interne, il garantie la sécurité des documents. Il se fait
manuellement, est classé suivant l’ordre chronologique des dates puis placé dans un endroit
facile à identifier.
35

SECTION III : LA POLITIQUE DE LA GESTION DE STOCKS

Cette section nous aidera à comprendre la méthode utilisée par l’hôtel Carlton pour sa gestion
de stocks. Toutes opérations d’achat comme : la détermination de la quantité à commander, le
suivi du délai de livraison des marchandises dépendent en général du niveau des stocks de
l’hôtel. Il est essentiel de connaître le niveau de ces stocks afin d’éviter la maximisation des
coûts, la rupture des opérations dans le traitement des besoins des clients.

La gestion de stocks, comme nous avons dit auparavant, les marchandises réceptionnées par
le « receiving » sont les entrées, et les sorties sont sous forme de « réquisition » au sein de
l’hôtel.

III-1 Entrées des marchandises dans le magasin

La vérification et le contrôle de chaque marchandise sont effectués par le « receiving » et un


représentant du service sécurité à la présence du fournisseur. Avant que la marchandise soit
insérée dans le MC, le responsable celui qui a réalisé la demande d’achat doit confirmer la
compatibilité de la marchandise à sa demande pour éviter le risque d’inadéquation du matériel
ou de la marchandise arrivée qui engendrera une perte pour l’hôtel.

III-1-1 Insertion des données sur le stock

Une fois que la vérification de chaque livraison est achevée, le réceptionnaire introduit les
données concernant la livraison dans la base de données. La quantité livrée, le prix, et sans
oublier de préciser l’unité de chaque marchandise car la « réquisition » dépend des données
fournies par le MC dans le fichier « Stock On Hand ».

III-1-2 Rangement dans le magasin de stockage

Après avoir inséré les bases de données des entrées, le magasinier range chaque marchandise
à sa place. Chaque magasinier connait l’emplacement de chaque marchandise par la méthode
alphabétique. Les marchandises courantes sont rangées dans l’emplacement A, l’utilisation de
chaque marchandise définit son emplacement, et qui est en « slow moving » c'est-à-dire
l’article que l’hôtel n’utilise pas trop souvent, se trouve en Z.

Vu que l’hôtel dispose trois (3) magasins de stockage, chaque magasinier est responsable du
rangement des marchandises :

 Beverage Store : où on stocke les boissons de l’hôtel.


36

 General Store : où on stocke les produits consommables tels que les papiers, essuie
tout, savon, …
 Food store : où on stocke les nourritures ainsi que les viandes, poissons dans une
meilleure condition de stockage.

III-2 Les sorties de stock

Il existe trois types de sorties de stock au sein de l’hôtel : la sortie par réquisition, la sortie par
le « spoilage » et la sortie par la « sales at cost ».

III-2-1 La réquisition

La réquisition est une fiche qui justifie la sortie des stocks du magasin suite à une requête du
département demandeur. Ce document comprend :

- La désignation du magasin de destination ;


- La désignation du service ou de la personne ;
- La désignation de l’article commandé avec la quantité requise ;
- La quantité autorisée à sortir ;
- Et les prix du produit demandé.

Pour ce faire, la réquisition suit un cycle défini qui peut être résumé par la figure ci-dessous :

Figure n°10 : Processus de sortie de stock

-Vérification
Service état des
Réquisition Store
demandeur stocks
-« booked »
ou validation

Livraison

Source : Auteur, Juin 2013

Le service demandeur effectue la réquisition puis l’envoie au magasin destinataire pour que
celui-ci vérifie l’état des stocks afin de valider la réquisition.
37

Pour la validation, le magasinier vérifie l’état des stocks et le conditionnement des articles.
Cette réquisition peut être refusée dans le cas où il y a rupture de stock. Mais dans le cas où la
rupture ne concerne seulement que sur un article de conditionnement précis, comme les
produits en boite de 3kg sont en rupture de stock mais pas ceux en 2kg. Dans ce cas, le
magasinier proposera au service utilisateur de garder le même article mais sous un autre
conditionnement.
Après validation avec les différentes modifications effectuées sur la réquisition, celles-ci va
être retourné au service demandeur pour acceptation ou refus.
Si elle est acceptée, le demandeur imprimera en deux exemplaires la réquisition. Une fois
imprimés, l’un des responsables de la cuisine signe la réquisition pour que le magasinier
effectue le « picking » ou rassemblement des articles commandés dans le magasin. Il est à
préciser que la réquisition comporte trois (3) signatures à savoir : celle du responsable du
service demandeur, du réceptionnaire et celle du magasinier. C’est au moment où le service
demandeur accepte les réquisitions que le stock des produits concernés sera diminué.
L’opération s’effectue par le biais du progiciel Materials control.
III-2-2 Le « sales at cost »
Il s’agit des achats effectués par le personnel même de l’hôtel pour leur besoin personnel,
dans les magasins de l’hôtel. La procédure de sortie de stocks reste le même sauf que dans ce
cas-ci, la quantité livrée est limitée.
III-2-3 Le « spoilage »
Le spoilage se réfère au sorti des produits abimés ou périmés.
Il est à préciser que les documents utilisés lors des réquisitions et des sales at cost doivent être
conservé pour servir de pièce justificative lors d’éventuel contrôle et d’inventaire chaque
mois. Et que l’inventaire produit régulièrement des documents qui sont en fait des fiches.
III-3 La méthode d’évaluation du stock
Le First In First Out (FIFO) ou bien Premier Entré Premier Sorti (PEPS) est la méthode
choisie et utilisée au sein de l’hôtel Carlton. Cette méthode est souvent utilisée par les
entreprises qui utilisent des matières périssables.
Il est à préciser que l’hôtel effectue son inventaire à chaque fin du mois.
 Les documents produits
Il s’agit des fiches appelées Stock On Hand (SOH) control, produites automatiquement par le
progiciel MC après l’existence de mouvement de stock enregistrer par le logiciel. De ce fait,
on peut avoir une idée de l’état des stocks de tous les produits et de chaque groupe à
n’importe quel moment, et ceux dans tous les magasins
38

CONCLUSION PARTIELLE

Ce chapitre est le fruit de notre investigation auprès de l’hôtel Carlton. Grâce à nos cours
acquis et la compréhension du système de contrôle interne de l’hôtel Carlton surtout par la
prise de connaissance du manuel de procédure qui est même l’objet de ce mémoire, on a mis
en exergue les cycles significatifs au sein de l’hôtel Carlton qui sont le cycle
approvisionnement en mettant l’accent sur les procédures d’achats et ses pratiques ainsi que
sa politique de gestion de stocks. Les actions selon ces procédures sont la manifestation de la
demande qui naît la création du Purchasing request par MC, une fois que la demande ait
envoyé au service demandeur, le département achat appelle les fournisseurs pour effectuer un
choix. Dès qu’il a trouvé un fournisseur, pour la sortie du bon de commande, on n’attend que
la validation de la demande d’achat par le DAF et le DG. A la sortie du bon de commande, le
département approvisionnement peut effectuer l’achat. Le service « receiving » reçoit les
marchandises livrées qui feront l’objet d’être contrôlé et vérifié par le représentant du service
sécurité et celui qui a établit la demande d’achat. Les sorties au sein de l’hôtel se feront par le
biais de la réquisition dont le magasinier sort les articles par la méthode du PEPS.
22

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET


RECOMMANDATIONS
39

Ces deux premiers chapitres nous ont permis de connaître la firme ainsi que les procédures sur
le cycle achat, en tenant compte du dispositif du contrôle interne au sein de l’hôtel Carlton.
Sur ce, on va procéder à la discussion des résultats obtenus par la recueille des données. Par
ailleurs, pour parvenir à identifier les risques au sein de l’organisation, une analyse doit être
faite pour la mise en évidence des différentes forces et faiblesses du système sans oublier les
outils du dispositif du contrôle interne. Ce chapitre consiste aussi à proposer des solutions
nécessaires afin de réduire ou éviter les impacts négatifs que ces dangers risquent de
provoquer.

SECTION I : DISCUSSIONS

Cette section nous exposera les analyses critiques du cycle achat de l’hôtel Carlton ainsi que
ses procédures. Comme nous avons déjà mentionné auparavant, on utilisera la méthode
« analyse SWOT », on va découvrir les facteurs internes de l’hôtel c'est-à-dire le diagnostic
interne qui composera les points forts et les faiblesses de l’entreprise, et aussi les opportunités
et les menaces qui se trouve sous la section du diagnostic externe. Mais d’ailleurs, la politique
d’approvisionnement implique des choix stratégiques qui concernent non seulement le
département mais également la direction de l’entreprise. A cet effet, plusieurs questions se
posent à savoir comme quoi acheter ( qualité en rapport aux besoins, substitut aux produits
utilisés, prix compte tenu de la qualité) ; combien acheter (selon les besoins, selon la quantité
monétaire des achats, selon les escomptes et les rabais) ; comment acheter (procédé à l’achat,
importance monétaire des achats, procédures d’achat, politique d’achat) ; quand acheter
(besoins des utilisateurs, conditions du marché) ; à qui acheter ( choix du fournisseurs,
acheter, fabriquer ou louer).

Nous pouvons analyser les résultats des processus suite à différentes informations qu’on a
recueillies au cours de notre visite au sein de l’hôtel.

I-1 Diagnostic interne

Comme nous avons dit auparavant, l’analyse SWOT est une méthode pour identifier les
points forts et les faiblesses de l’entreprise, c'est-à-dire les facteurs internes de l’hôtel, sur ce,
nous allons voir dans le tableau suivant les points forts de l’hôtel et ses faiblesses.
40

Tableau n°3 : Forces et faiblesses du cycle achat de l’hôtel Carlton

POINTS FORTS FAIBLESSES

-Existence d’un manuel de procédures -Retard de la validation du BC


-Application effective des procédures -Retard du suivi de chaque commande auprès
-Existence de contrôles de conformité et de des fournisseurs
permanence -Absence du contrôle de stock
-Compétence du personnel
-Utilisation de la technologie

Source : Auteur, Juin 2013

I-1-1 Les forces du dispositif

Après avoir arboré les résultats, on peut affirmer que certains points relatifs au cycle achat au
sein de l’hôtel sont satisfaisants. Nous allons voir un à un les détails de ces points.

I-1-1-1 Existence d’un manuel de procédures

Par définition, la procédure correspondant au cycle achat est l’ensemble des démarches et
règles à suivre pendant toutes les opérations à effectuer. Le manuel de procédures comprend
notamment : la description de l’organisation générale de l’entreprise, le mode de saisie et de
traitement des informations de base, les modalités de contrôle des opérations de traitement, et
la nature des documents de sortie.14

Chaque département au sein de l’hôtel dispose un manuel de procédures qui décrit les tâches
de chaque personnel, les procédures à suivre lors d’une émission d’un achat jusqu’au
paiement des fournisseurs. L’application de la demande d’achat, les procédures à suivre à
chaque livraison et les conditions à respecter.

L’existence d’un manuel de procédure procure à l’hôtel de la transparence des activités à


suivre et facilite pour les nouveaux intégrants de la société la description des tâches à
effectuer.

L’inapplication des procédures n’a aucun effet sur le contrôle interne d’où on va voir
l’application effective de ces procédures.

14
Lawrence B. Sawyer « La pratique de l’audit interne », 558 pages
41

I-1-1-2 L’application effective des procédures

D’après les études menées au sein de l’hôtel par l’observation directe, les entretiens, les
questionnaires utilisés, on constate les points suivant :

 Etablissement d’une demande d’achat

Le déclenchement d’achat est le fait de la constatation des besoins auprès de chaque


département. Ce fait est l’établissement d’un Purchasing Order (PR) qui sera envoyé auprès
du département approvisionnement pour une analyse de la demande ainsi pour la recherche
des fournisseurs et la disponibilité du produit demandé. Cette demande d’achat n’est établie
que par une personne responsable du service utilisateur. Ce PR contient un numéro pour
référence, le nom du produit, caractéristiques du produits, nom du fournisseur au cas où le
service demandeur le précise.

 La comparaison de prix

L’hôtel s’efforce de la bonne qualité du produit par rapport à son prix mais pour le suivi de la
procédure et les normes de la fonction achat, le département approvisionnement doit effectuer
une comparaison de prix. Chaque achat fait l’objet de comparaison de prix entre les
fournisseurs pour s’assurer les achats effectués sont faits de manière rationnelle et le
fournisseur choisit offre le meilleur choix en matière de prix ou par rapport à la qualité prix.

 Approbation des achats

Comme nous avons vu dans le chapitre résultat, les achats sont approuvés par le directeur du
département achat, au DAF et aussi au DG de l’hôtel pour s’assurer que l’achat est utile et
nécessaire pour l’entreprise. La sortie du BC n’est possible qu’après l’approbation de ces trois
personnes. L’existence de cette approbation est essentielle pour garantir que la neutralité de
l’émission d’une commande par n’importe qui.

 Emploi des bons de commande

L’utilisation des bons de commande tient une grande importance pour un bon système de
contrôle interne surtout dans l’exécution des achats. C’est un moyen pour le département
achat de réaliser un suivi de la commande envoyée auprès des fournisseurs ou pour le suivi
de délai de livraison.
42

I-1-1-3 L’existence des tests de permanence et de conformité

Lors de notre passage au sein de l’hôtel Carlton, on a pu constater la permanence comme


l’existence de trois signatures du directeur d’achat, le DAF ainsi que le PDG.

Il est à préciser aussi concernant la réception des marchandises, la vérification du prix ainsi la
quantité livrée se fait devant le fournisseur et à la présence d’une sécurité et évidemment avec
le réceptionnaire. Chaque livraison ne devrait pas passer quantitativement et le prix mentionné
dans le BC.

Le test de conformité permet d’identifier si les procédures sont appliquées ou si la réalisation


est conforme à ce qui a été dit et écrit. Il s’agit donc de prendre une opération et des
documents à travers les postes pour s’assurer l’application de la procédure écrite et de la
suivre afin de vérifier la conformité de celle-ci.

Tableau n°4 : Test de conformité du Purchasing Order (PR)

Signature du service Visé par le service


Dossier Pré numéroté Date Quantité
demandeur achat
PR V V V V V
V : Oui ; X : Non

D’après ce tableau, l’indice V montre l’application des règles générales dans la procédure.
Chaque PR est pré numéroté et visé par le département approvisionnement sans oublier la
signature du service demandeur en précisant la quantité et la date de l’émission de la demande
d’achat.

Tableau 5 : Test de conformité du Bon de Commande (BC)

Signature du Signature du Signature du


Dossier Pré numéroté Date Qtt/Prix
service achat DAF DG
BC V V V V V V
V : Oui ; X : Non

D’après ce tableau, on peut voir que chaque BC est pré numéroté avec la signature du
directeur du département achat, le DAF ainsi que le DG.
43

Tableau n°6 : Test de conformité du Bon de Livraison (BL)

Pré Signature du Visé par le Visé par un


Dossier Date Qtt/Prix
numéroté fournisseur receiving représentant (sécurité)
BL V V V V V V
V : Oui ; X : Non

On constate que le BL est visé par le receiving et le représentant du service « Sécurité » avec
l’assistance du fournisseur.

Tableau n°7 : Test de conformité de la Facture

Pré Signature du Visé par le Visé par un


Dossier Date Qtt/Prix
numéroté fournisseur receiving représentant (sécurité)
Facture V V V V V V
V : Oui ; X : Non

On observe que la facture est visée par le réceptionnaire pour une comparaison de prix et de
quantité par rapport au BC envoyé au fournisseur. Après la réception des marchandises, le
représentant du service « Sécurité » vérifie encore la facture en se référant au BC de l’hôtel
concernant le prix et la quantité reçue.

I-1-1-4 La compétence du personnel

Les hommes jouent un rôle primordial dans toute organisation. De bonnes mesures de
contrôle, en elles-mêmes et par elles-mêmes, sont impuissantes à faire exercer avec succès
une activité, si le personnel n’est pas qualifié. Tout le personnel de l’hôtel s’efforce à
appliquer toutes les procédures correspondant à leur tâche respective. La procédure d’achat
fait partie de ces procédures, cette application au travail et ce sérieux représente un atout
majeur pour la société. Le personnel du département achat est complet, vu que les tâches sont
moins parcelliser et bien répartie entre chaque responsable. Le Directeur des achats, son
adjoint et son secrétaire assure assez bien tout l’approvisionnement dans l’hôtel. Dans les
magasins, les magasiniers et le réceptionnaire sont supervisé par le chef magasinier.

Il est nécessaire de séparer les trois fonctions fondamentales suivantes et les attribuer à
différentes personnes de hiérarchies différentes : la fonction de décision, la fonction de
détention de valeurs monétaires ou de bien physiques, ainsi la fonction de comptabilisation.
44

Tableau n°8 : Grille de séparation des fonctions

Personnel assumant les fonctions A B C D E F


Fonctions
Etablissement d’une demande d’achat x
Choix d’un fournisseur et passation d’un BC x
Réception des marchandises x
Rangement et classement des marchandises x
Renvoi des bons de caisse à la comptabilité x
Vérification des bons de caisse x
Etablissement d’un chèque x
Vérification et validation du chèque x
Source : Auteur, Juin 2013

A : Service demandeur ; B : Département achat ; C : Receiving ; D : Magasinier ;

E : Comptable ; F : DAF&DG

I-1-1-5 L’utilisation de la technologie

Dans la fonction approvisionnement, on possède de matériels efficace comme les outils


informatiques, les outils de manutention et le logiciel de gestion de stock, comptabilisation.
Ainsi, un ordinateur est mis à la disposition de chaque personnel qui est normalement en
besoin de la possession pour la promptitude des travails ainsi pour l’efficacité de la
communication.

Entamant pour la disposition de chaque magasinier d’un ordinateur pour la réception des
marchandises et comporte le logiciel de gestion de stock et connecté à l’internet. De ce fait,
tous les départements concernés sont au courant de l’état des stocks. Prenons par exemple le
cas des articles en stock qui n’ont pas beaucoup de mouvement rotatif durant trois mois. Dans
l’hôtel on appelle ce cas, l’ « slow moving ». En effet, le département responsable et le chef
magasinier se doit d’être au courant de la situation de ces articles afin qu’ils puissent les
liquider avant que celles-ci soient périmées ou détériorées. L’existence et l’accès du logiciel
Material Control par tout le monde représente un point fort pour la société car cela facilite ce
suivi et évite les pertes pour l’hôtel. En fin, l’accès à l’internet par tout responsable facilite la
communication entre eux de ce fait, l’hôtel tient compte de l’évolution de la technologie.
45

I-1-2 Les faiblesses du dispositif

Malgré ces points forts que l’hôtel représente sur le dispositif du contrôle interne sur cycle
achat, cependant nous allons voir les lacunes rencontrées au sein de l’hôtel.

I-1-2-1 Retard de la validation des bons de commande

L’inexistence d’une procédure sur la durée de l’acceptation de l’achat auprès de la Direction


Générale provoque une rupture de stock de certains produits. Mais le non contrôle de stock
par le magasinier ou bien l’inapplication du minima du stock entraine aussi une rupture de
stock qui peut engendrer un grand problème au sein de l’hôtel. Comme les achats se font que
par la sortie d’un bon de commande, une recommandation est faite par e-mail par le
département achat pour l’accélération de la validation pour que l’activité ne traîne pas trop et
surtout, certaines marchandises comme les légumes sont prises par le fournisseur auprès du
département achat pour la livraison du lendemain.

I-1-2-2 Retard du suivi de la commande auprès des fournisseurs

Même si le département achat effectue un suivi pour la commande effectué auprès des
fournisseurs, cela est un peu en retard car sauf si le magasinier réclame auprès du département
que certaines marchandises devraient être déjà livrées. Ou bien le service demandeur
proclame la marchandise sollicitée qu’un suivi n’est en règle.

I-1-2-3 Absence du contrôle de stock et manque d'espace dans le


magasin

Comme nous avons déjà dit auparavant, le non contrôle de stock engendre la rupture de stock
de certaines marchandises. La méconnaissance du programme ou bien le mouvement des
personnes et des évènements au sein de l’hôtel peuvent également causer cette rupture de
stock.

Les magasiniers n’ont pas un calendrier exact pour la vérification ou le contrôle physique du
stock, mais de même, les magasiniers sont en disposition d’un ordinateur avec le logiciel pour
la gestion de stock qu’ils peuvent consulter en temps réel le stock de chaque produit dans le
magasin.

Comme toutes les choses, rien n’est parfait, de ce fait, malgré ces points forts, l’hôtel
rencontre aussi des problèmes au niveau de la gestion des stocks. Le manque d’espace dans
46

les magasins de stockage, comme au Food Store, qui rend le rangement des articles un peu
difficile, les produits sont juxtaposés et pilés les uns sur les autres. De l’autre côté,
l’application de la méthode premier entré, premier sorti oblige les magasiniers à déplacer les
produits déjà en place pour pourvoir mettre les nouvelles marchandises venues et cela fait
perdre beaucoup de temps.

Lié à ce problème d’emplacement, le problème de réapprovisionnement se pose. Il n’existe


qu’un seul matériel de rangement pour tous types de produit, peu importe leur taille et c’est
une étagère à quatre niveau. En effet, on peut commander que ce que l’espace peut contenir
d’où il y risque de rupture de stock ou insuffisance de stock. Il est à préciser que ce problème
de stock surgit fréquemment.

Les responsables se fient donc à leur expérience et leur habitude en ce qui concerne la
quantité à commander et à mettre en stock.

I-2 Diagnostic externe

Le diagnostic externe permet d’évaluer les opportunités et les menaces liées à


l’environnement de l’organisation. L’environnement est constitué de tous les facteurs
extérieurs à l’entreprise. Il est propre à chaque entreprise mais les caractéristiques actuelles de
l’environnement sont les mêmes : environnement complexe, incertain et instable. Les
entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont donc obligées de s’adapter et
d’évoluer en permanence sous peine d’être surpassées par la concurrence.

L’environnement du secteur tourisme et hôtellerie est en perpétuel mouvement, de ce fait,


Carlton n’est pas le seul à effectuer l’activité sur le marché et la situation politique actuelle à
Madagascar entraîne des changements sur la pratique de l’activité. Ce qui nous mène à
identifier les opportunités et les menaces que l’environnement peut imposer à l’hôtel.

I-2-1 Les opportunités

Les opportunités sont les forces, mouvements de l’environnement pouvant avoir des
conséquences positives si l’entreprise sait les saisir et si elles sont cohérentes avec ses
compétences actuelles et futures.
47

I-2-1-1 Image

Etant un hôtel de catégorie 5 étoiles, il a une très grande notoriété et influence sur son
entourage. De ce fait, la recherche et l’établissement d’un contrat ou accord de collaboration
avec de nouveau fournisseur ne doit poser de problème. Néanmoins, chaque département se
doit garder et de respecter cette image en donnant une bonne impression vis-à-vis des
fournisseurs, visiteurs …

I-2-1-2 Maîtrise des nouvelles technologies

L’utilisation et la maîtrise des nouvelles technologies pour l’exécution des travaux facilitent et
rendent les tâches plus facile et plus rapide. La firme s’appuyait traditionnellement sur une
longue chaîne hiérarchique où les responsabilités étaient clairement établies mais les
nouvelles technologies de l’information et de la communication permettent une organisation
moins centralisée et une autonomie accrue des personnes et des unités. Le partage des
données facilite un fonctionnement en réseau et offre aux utilisateurs un accès direct aux
informations dont ils ont besoins. Même si les nouvelles technologies sont perçues
positivement, elles constituent pour la majeure partie des salariés une source de besoins de
compétences plus fortes. Elles permettent aux individus d’échanger et de se coordonner plus
aisément et plus librement. Les niveaux hiérarchiques seraient réduits et l’hôtel s’oriente vers
un fonctionnement transversal et plus coopératif.

I-2-2 Les menaces

Les menaces sont les points à éliminer pour avoir un bon système de contrôle interne car ces
menaces peuvent atteindre le système ou même toute l’organisation.

I-2-2-1 Inattention des procédures

L’inattention des procédures résulte une mauvaise habitude surtout au niveau de la sortie des
marchandises dans le magasin. Parfois le service demandeur récupère déjà les marchandises
sans avoir fourni le document « réquisition » pour la sortie des marchandises. Même si cette
action est notée, cela peut engendrer un conflit ou un désaccord entre le magasinier et celui du
service demandeur. Et aussi après avoir préparé la réquisition du service demandeur, ce
dernier ne vient pas récupérer ses marchandises alors que la validation a été déjà faite et cela
occasionne l’existence d’un écart au niveau du stock.
48

I-2-2)-2 Retard de paiement des fournisseurs

Le retard de délivrance des chèques des fournisseurs dû à l’absence des signataires incite les
fournisseurs à ne plus livrer les commandes à venir. L’inexistence de suivi de la sortie des
chèques entraine une menace pour l’hôtel car si le fournisseur renonce à l’exécution de la
livraison ou la fourniture des produits, le département achat se tend à trouver d’autre
fournisseur alors que ce dernier peut être inapte de satisfaire le besoin de l’hôtel par rapport
au qualité/prix.

SECTION II : PROPOSITION DE SOLUTIONS

Dans cette dernière section, nous allons suggérer des améliorations par rapports aux
constations cités auparavant quant aux procédures d’achat, les pratiques dans le système
approvisionnement dans l’objectif de renforcer le contrôle interne de l’hôtel et de minimiser le
risque au niveau de la protection des patrimoines de l’entreprise.

II-1 Au niveau de la procédure d’achat

L’approvisionnement consiste à fournir aux services utilisateurs des matières, ou de services


ou des composants dans les quantités et les qualités requises, au moment voulu, à un coût
minimum.

II-1-1 Perfectionnement du suivi de la procédure

Le suivi de la procédure est indispensable pour le maintien de la qualité du contrôle et qui doit
être effectué de manière permanente par les membres de l’organisation dans le cadre de leurs
activités quotidiennes. Des interventions ponctuelles par une équipe spécifique doivent
permettre de s’assurer de l’efficacité et de la qualité des contrôles et procédures. Des
processus et procédures efficaces et efficients sont indispensables à une bonne maîtrise des
activités. La procédure est généralement par écrit, cette procédure comporte l’objet et le
domaine d’application de l’activité spécifiée et décrit : ce qui doit être fait, ce qui doit le
faire ; quand, où, comment cela doit être fait ; quels moyens doivent être utilisés ; comment
cela doit être enregistré et maîtrisé ? La procédure prend en compte alors les exigences légales
et opérationnelles sous forme de règles à appliquer selon les cas.

Le manuel formalise les principales procédures administratives, financières et comptables qui


régissent le fonctionnement de l’activité. Il a pour objectif de fournir un cadre formel
d’exécution de l’ensemble des opérations, garantir un contrôle interne fiable, accroître la
49

productivité du personnel par la sécurisation des traitements confiés aux personnels, une
automatisation accrue des traitements manuels.

Chaque procédure doit être mise en valeur, sans aucune exception pour sa réalisation, l’hôtel
doit renforcer l’application des procédures comme au déclenchement d’un achat c'est-à-dire
l’expression du besoin, chaque besoin doit être identifié selon les détails techniques et les
quantités de biens ou services. Le responsable de la passation de la commande doit examiner
les besoins et vérifie qu’ils sont vraiment utiles à l’exploitation de l’hôtel et il doit s’assurer
aussi de la budgétisation des biens à acquérir.

Le département achat doit concourir à un appel d’offre pour que les fournisseurs soient
compétitifs et que l’acquisition soit au meilleur rapport qualité prix.

Concernant à la réception des marchandises, le contrôle physique des articles doit être
effectué en présence du bénéficiaire par le comptage des quantités livrées et les rapproche des
quantités portées sur le bon de livraison. En cas de différence, la discordance doit être notifiée
par écrit au fournisseur et le bon de livraison lui est renvoyé pour rectification, sans oublié de
reprendre contact avec le fournisseur pour régler les points litigieux.

II-1-2 Programmation de la validation du bon de commande

Comme tout achat se fait sur la base d’une demande d’achat par le service demandeur, puis
par le bon de commande qui ne sera pas disponible sans l’approbation du DG, une
programmation de la validation du bon de commande est importante.

Aucun achat ne peut être exécuté sans la sortie du bon de commande, alors une mise en place
d’une procédure pour la validation du bon de commande est revendiquée pour la continuité du
travail sans perdre du temps.

II-2 Au niveau de la pratique du système approvisionnement

La fonction approvisionnement est une composante de la vie économique de l’entreprise. Le


suivi de chaque point potentiel au bon fonctionnement de l’entité consiste à l’atteinte des
objectifs fixés par la société.

II)2)1) Accroître le système de contrôle achat

Premièrement, le département achat doit accomplir un suivi de la commande effectué auprès


de chaque fournisseur. Il ne devrait pas attendre la date de livraison prévue, il est nécessaire
50

de procéder à une communication avec le responsable chez le fournisseur, un ou deux jours


avant la date de livraison. Cette action est pour s’assurer que le fournisseur sera toujours en
possession de faire la livraison, pour éviter la rupture totale du stock si les stocks minima sont
consommés, et pour que le département puisse prendre des mesures d’urgences au cas où le
fournisseur ne sera pas capable de livrer la quantité demandée en temps voulu.

Puis, il devrait établir manuellement une base de données qui pourrait renseigner les
magasiniers sur la cadence d’approvisionnement. Cela pour éviter les ruptures de stocks ou
les sur stockage.

Enfin, le département devrait pouvoir planifier son cycle achat allant du lancement de la
commande jusqu’à leur utilisation. Aussi revoir l’espace de rangement au Food Store et au
General Store et se tourner un plus vers la nomenclature des marchandises en stocks.

Etant donné la relation entre le processus achat et la gestion des stocks, il serait préférable de
revérifier et d’améliorer ce processus. On peut par exemple, établir un calendrier des achats et
d’approbation qui peut accélérer le circuit achat.

Tableau n°9 : Calendrier des achats

N° Processus Personnel Calendrier


1 Envoi de la demande Service demandeur Mardi après-midi ; Jeudi
matin ; Samedi ; Dimanche
2 Vérification de la demande et trois Département achat Lundi matin ; Mercredi
cotations matin ; Jeudi après-midi
3 Validation DAF et DG Lundi après-midi ; mercredi
après-midi ; Jeudi et
Vendredi matin 8h à 10h
4 Etablissement BC et envoi de la Département achat Après les trois validations
commande si c’est le fournisseur qui
effectue la livraison
5 Achat Département achat Lundi après-midi ; mardi ;
Jeudi matin ; Vendredi
après-midi
Source : Auteur, Juin 2013
51

II-2-2 Intensification du contrôle de la gestion des stocks

« Le stock est une réserve, un matelas de sécurité pour faire face à des besoins futurs. »15

L’objectif de la gestion de stocks est de réduire les coûts de stockage tout en conservant le
niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner un arrêt des
activités de l’hôtel. L’hôtel doit suivre des indicateurs précis et contrôler le mieux possible le
mouvement des stocks et leur état réel.

L’application de ces indicateurs de gestion de gestion est pour une bonne maîtrise de ses
stocks, ces indicateurs peuvent être :

- Stock de sécurité : définir la quantité en dessous de laquelle in ne faut pas descendre.


- Stock d’alerte : déterminer la quantité du déclenchement de la commande en fonction
du délai habituel de livraison.
- Stock minimum : fixer la quantité correspondante à la consommation pendant le délai
de réapprovisionnement.
- Stock maximum : qui est en fonction d’espace de stockage disponible.

En effet, la rupture des stocks en tache le bon fonctionnement des processus au niveau de
l’achat, ou inverse, le processus d’achat est nuisible au bon déroulement de la gestion des
stocks ; pour y remédier, l’utilisation et le respect du stock d’alerte et de stock de sécurité est
assez recommandé.

Imprimer le SOH control chaque fin de semaine par exemple, pourrait aider le chef
magasinier à se fixer sur l’état actuel des stocks, ainsi, préparer la demande d’achat en
fonction. Et parce qu’on ne peut valider cette commande sans explication ou motif, en
donnera le double de cette imprimée au département achat et comptabilité en guise
d’explication et de preuve.

Les magasiniers doivent réaliser un inventaire physique et revoir la rotation des articles
pendant la semaine précédente au moins une fois par semaine. La sécurité physique des
équipements, des stocks doit être assurée, les biens doivent être inventoriées périodiquement.

15
Support de cours Stocks, J. PECLET page 2
52

CONCLUSION PARTIELLE

Ce dernier chapitre a comme but principal l’analyse des résultats obtenus lors de notre
investigation au sein de l’hôtel, c'est-à-dire la mise au point des points forts et les faiblesses
du dispositif du contrôle interne par l’outil d’analyse FFOM et l’utilisation des outils de
description du dispositif du contrôle interne ; notre étude a été axé sur le cycle achat. Nous
avons vu aussi les propositions d’amélioration possibles pour le redressement des points
faibles identifiés au niveau de la procédure d’achat et ses pratiques du système
d’approvisionnement. En ce qui concerne la procédure d’achat, le perfectionnement du suivi
de la procédure ainsi une mise en place d’une procédure vis-à-vis de la validation du bon de
commande a été suggéré, ensuite concernant la pratique dans le système d’approvisionnement
il est à prier de renforcer le suivi de la commande et aussi le contrôle de la gestion des stocks
pour le bon fonctionnement de l’activité l’hôtel.
39

CONCLUSION GENERALE
53

Durant ce temps passé à faire un stage au sein de l’hôtel Carlton Madagascar, nous
avons eu l’opportunité de travailler dans une entreprise qui apporte son appui dans le
développement de notre pays. Nous avons, aussi, eu la chance d’approfondir nos
connaissances sur le système d’approvisionnement de cette société sans oublier les grandes
acquisitions humaines et techniques que nous avons obtenues.

Dans le premier chapitre de cette étude «Méthodologie », nous avons identifié que
CARLTON Madagascar est un hôtel 5 étoiles qui a pour but principales activités, la
restauration et l’hébergement. Nous avons pu avancer sur la présentation de la structure
organisationnelle de l’hôtel ainsi que l’exposition de notre zone d’étude c'est-à-dire le
département approvisionnement. Notre choix s’est focalisé sur ce département vu que l’achat
au sein d’une entreprise a un impact direct sur le chiffre d’affaires d’une entité et aussi que
c’est un secteur dont la tentation de fraude ou bien le détournement est assez élevé. Nous
avons présenté les méthodes utilisées pour la collecte des données telles que l’entretien avec
des différents responsables du département approvisionnement qui nous a permis une
confirmation sur la lecture du manuel de procédures ainsi que son application au niveau du
cycle achat ainsi que l’observation directe. Nous avons utilisé comme outils d’analyse
« analyse SWOT » qui nous a permis d’identifier les points forts et les faiblesses du système
de contrôle interne en s’appuyant au suivi du manuel de procédure. Le diagramme de
circulation des documents ainsi que le questionnaire sur contrôle interne ont été utilisé comme
outils du dispositif du contrôle interne.

Après l’achèvement de ce premier chapitre, nous avons exposé le fruit de notre


investigation au sein de l’hôtel Carlton. Le deuxième chapitre de notre mémoire a pour but
principal de présenter les « Résultats obtenus » qui étaient en fonction des méthodes utilisées
pour la collecte des données ainsi que la méthodologie d’approche du système. Nous avons
acquis comme résultat la description de la procédure d’achat qui commence par le
déclenchement de la commande c'est-à-dire à partir du ressentiment d’un besoin d’un
département qu’un service demandeur établit un « Purchasing Request » ou la demande
d’achat dont ce dernier doit être examiné ou vérifié par le département achat si la demande
consiste à l’amélioration de l’exploitation de l’hôtel et si c’est vraiment nécessaire d’effectuer
un achat. Ensuite, la deuxième procédure c’est la réception des marchandises, après avoir
conçu une cotation de prix et envoi du bon de commande auprès du fournisseur sélectionner
par le département achat au meilleur qualité prix. Puis, la troisième procédure c’est la
constatation des dettes qui consiste dès la réception des marchandises, après confrontation de
54

la facture avec le bon de commande ainsi que le bon de livraison effectué par le
réceptionnaire et un représentant du service sécurité de l’hôtel, un bon de caisse qui constitue
la facture, le bon de commande, le bon de livraison sont transmis directement au service
comptabilité pour les enregistrements comptables ainsi la délivrance des chèques du
fournisseur. Enfin, concernant la dernière de la procédure d’achat, le paiement des factures,
après un contrôle et vérification du DAF et le DG, après avoir constaté la cohérence entre les
documents, ils signent le chèque et ce dernier sera classé en attendant la date du paiement du
fournisseur. Le second résultat obtenu est la pratique du système d’approvisionnement, ce
dernier est l’exposition de la pratique à l’exécution de chaque tâche effectuée par un
responsable en respectant les procédures prescrites. Et nous avons vu en dernier lieu la gestion
des stocks de l’hôtel.

Le dernier chapitre de notre travail se focalise sur l’analyse critique des résultats obtenus. On
a donc pu décortiquer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces du dispositif.
On constate que l’existence d’un manuel de procédure, l’application effective de ces
procédures, l’existence de contrôles de conformité et de permanence, la compétence du
personnel ainsi que l’utilisation de la technologie représentent une force majeure pour le
système. Le manuel de l’hôtel décrit toutes les tâches ou bien les processus qui doivent être
exécuté pour l’accomplissement d’une activité.

Nous avons pu identifier les faiblesses du système concernant à l’approbation du bon de


commande qui entraine une longue attente pour la passation de la commande et une perte de
temps pour le département approvisionnement car le fait de contacter ou bien chercher des
fournisseurs n’est pas facile du tout. Les faiblesses du cycle achat concerne aussi à la gestion
des stocks, les magasiniers n’effectuent pas un calendrier de réapprovisionnement. Ils
n’utilisent même pas des indicateurs de gestion de stock qui peut entraîner une rupture de
stock.

L’identification de ces faiblesses nous a permis d’élaborer une proposition des solutions pour
l’amélioration du fonctionnement de l’entité sur le cycle achat. Vu que l’achat ne peut être
effectué qu’en présence d’un bon de commande, une mise en place d’une procédure ou bien
une formulation d’un calendrier d’achat est suggérée pour le bon fonctionnement de chaque
activité. Le renforcement du contrôle achat ainsi que la gestion des stocks sont donc aussi
recommandé pour l’amélioration de la pratique du système d’approvisionnement.
55

Du point de vu global, et d’après l’analyse du système du dispositif du contrôle interne


effectué, l’application des solutions proposées oriente l’atteinte de l'objectif global posé au
début de notre recherche qui est de suivre le manuel de procédures pour renforcer le dispositif
du contrôle interne ainsi l’atteinte des objectifs spécifiques, d’appliquer le processus d’achat
établit dans les opérations d’approvisionnement au sein de l’hôtel et de réduire les problèmes
qui existe à la gestion des achats et qui nuit au bon fonctionnement du processus achat. Alors
les hypothèses que nous avons données sont justifiées car l’application des procédures
prescrites au sein de l’entité ainsi que la mise en valeur de chaque procédure optimise le
contrôle interne pour le bon fonctionnement de l’organisation et avoir un bon système de
contrôle interne permet à la sauvegarde du patrimoine et assure la pertinence des
enregistrements comptables. En réponse de notre problématique alors, l’application d’un
manuel de procédures vis-à-vis de l’activité de l’entité renforce le dispositif du contrôle
interne du cycle achat.

Comme le manuel de procédures est un outil pour le renforcement du contrôle interne


dont ce dernier est défini comme un dispositif qui vise à assurer l’application des instructions
et des orientations fixées par la direction générale, le bon fonctionnement des processus
internes de la société notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs ainsi que la
fiabilité des informations financières, quels autres outils peuvent être adoptés pour une
démarche dynamique à l’appréciation de la pertinence du système de contrôle interne et
d’évaluation permanente de son efficacité ?
VII

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES ACADEMIQUES

 CHANTAL SAUVIAT « L’entreprise et la nouvelle économie », 2000, 57p


 LAWRENCE B SAWYER, « La pratique de l’audit interne », 1986, 558p
 MIKOL ALAIN, « le contrôle interne », Paris 1ère édition, 1998, 127p
 OLIVIER LEMANT, « La conduite d’une mission d’audit interne », 1989, 281p
 RODOLPHE DURAND, « Guide du management stratégique », DUNOD Paris 2003,
391p
 SYLVIE GERBAIX, « Le contrôle de gestion », Paris « Que sais-je ? », 2003, 127p

DOCUMENTS ET REVUES

 Cours d’Audit Général 4ième Année (2012), Faculté de l’Université d’Antananarivo,


 Cours d’Economie d’entreprise 3ième Année (2011), Faculté de l’Université
d’Antananarivo,
 Cours d’Organisation 2ième et 3ième Année (2011), Faculté de l’Université
d’Antananarivo,
 Supports de cours Stocks, J. PECLET page 2

WEBOGRAPHIE

 http://www.sourcing-plus.com « Plan stratégique d’achat » (Mai 2013)


 www : expertisecomptable.éditions.foucher.fr « contrôle interne » (Avril 2O13)
VIII

ANNEXES
IX

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Organigramme général de l’hôtel Carlton Madagascar ......................... X

Annexe II : Description des tâches du département achats et logistiques .............. XI

Annexe III : Principes fondamentaux du contrôle interne...................................... XII

Annexe IV : QCI .................................................................................................. XIII

Annexe V : Méthode d’évaluation du contrôle interne ........................................... XVI

Annexe VI: Exemple d’un PR ............................................................................... XVII

Annexe VII : Exemple d’un BC ............................................................................ XVIII

Annexe VIII : Exemple d’un BL .......................................................................... XIX

Annexe IX : Exemple d’une facture ...................................................................... XX

Annexe X : Exemple d’une réquisition .................................................................. XXI

Annexe XI : Guide d’entretien .............................................................................. XXII

Annexe XII : Symboles des DCD ......................................................................... XXIV

Annexe XIII : Exemple d’un flow-shart sur cycle achat ........................................ XXV
X

Annexe I : Organigramme général de l’hôtel

LEGENDE
CSO: Chef Security Officer

DOSM: Director of Sales and Marketing

ENG: Engeneering

FC: Financial Controller

GM: General Manager

HRM: Human Ressources Manager

IT: Information Technologie

OM: Operations Manager

PA: Personnal Assistant

RDM: Rooms Division Manager

Source : Manuel de procédure du département achat, 2013


XI

Annexe II : Description des tâches du département achat

Opérations Manager ou Directeur des approvisionnements

Son rôle est de trouver des fournisseurs et de faire le choix ente eux afin d’établir un contrat
entre eux et l’hôtel. Il valide aussi les bons de commande, contrôle, supervise et commande
les activités de ses subordonnées ainsi que de la livraison des marchandises. Bref, il assure la
coordination des activités au sein de ce département.

Le Directeur Adjoint

Il effectue l’achat proprement dit tout en respectant les dates de péremption des marchandises.
Il enregistre aussi les prix des articles obtenus par le secrétaire une fois la cotation effectuée
(rapport qualité/prix).

Le secrétaire

Il fait une demande de cotation auprès des fournisseurs pour une comparaison de prix et afin
de s’assurer que ces derniers disposent d’un stock suffisant. Il assure aussi la gestion des
archives ainsi que les achats sur terrains.

Le chef magasinier

Son rôle est d’assurer les coordinations des activités au sein des trois magasins dont le Food
Store ou magasin de stockage des produits alimentaires, le Beverage Store où sont stockés
tous les boissons, et le dernier, le General Store pour tout ce qui est autre que des aliments et
boissons. Il contrôle donc les niveaux de stocks et informe le service achat ; vérifie l’état des
marchandises livrées et en stock ; valide les commandes effectuées par les magasiniers.

Le « Receiving » ou Réceptionnaire

Il a pour principale mission d’effectuer le comptage physique et la qualité des marchandises


livrés, ainsi que la réconciliation du Bon de commande, du Bon de Livraison et la facture,
afin de voir si les marchandises reçues sont conformes aux commandes passées et si le
montant figurant sur le bon de commande correspond avec le montant mentionné sur la
facture fournisseur. Au cas où il y a anomalie, soit sur les marchandises ou sur le montant
inscrit dans la facture, elles seront immédiatement retournées chez le fournisseur. Il est aussi
chargé de faire le « Postage » quotidiennement pour l’envoyer au service FBC.

Les magasiniers

Ils ont pour missions de maintenir les fiches de stock, surveiller l’entrée et la sortie des
marchandises, et finalement, classer chaque article réceptionné. Ensuite, pour les sorties, ils
rassemblent les articles à partir d’une pièce appelée « Réquisition » : pièce provenant du
département demandeur et c’est grâce au logiciel de gestion de stock Matérials Controls qu’ils
peuvent voir la quantité et les articles disponibles tout en respectant le principe de la méthode
FIFO : First In, First Out.
XII

Annexe III : Les principes fondamentaux du contrôle interne

- Le principe d’organisation : ce principe repose sur l’existence d’organigramme,


procédure et méthode des diverses activités de l’entreprise. L’organigramme doit
mette en évidence les diverses tâches des services et des membres du personnel.
L’organisation de l’entreprise ne doit pas être seulement formalisée, elle doit être
également préalable, adaptée, adaptable et vérifiable.
- Le principe d’intégration : c'est-à-dire, les procédures mises en place doivent
permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle. Il repose sur des
recoupements et des informations et sur des contrôles réciproques. Le recoupement
consiste à comparer des informations figurant dans les documents différents. Il permet
d’éviter les fraudes ou détecter les erreurs involontaires, le contrôle réciproque est
aussi la comparaison d’une même information à partir d’un enregistrement par deux
personnes différentes.
- Le principe de permanence : ce principe signifie que l’organisation et le système
contrôle interne mis en place par l’entreprise suppose une certaine pérennité (non
modifier).
- Le principe d’universalité : il s’agit le personnel, le contrôle interne concerne toutes
les personnes dans l’entreprise en tout temps et en tout lieu ; il n’y a pas de personnes
privilégiées, il n’y a pas de moment ou les procédures ne sont plus appliquées, il n’y a
plus d’établissement ou d’activités exclues.
- Le principe d’indépendance : ce qui implique que les objectifs du contrôle interne sont
à atteindre l’indépendamment des méthodes, procède et moyens de l’entreprise.
Quelles que soient les procédures employées pour conduire des contrats, pour
conduire des contrats, pour tenir la comptabilité, ou pour archiver les informations, les
objectifs de sauvegarde du patrimoine et d’amélioration des performances doivent être
atteints.
- Le principe d’information : l’information soit répondre à certains critères tels que la
pertinence, l’utilité, l’objectivité, la communicabilité.
- Le principe d’harmonie : par ce principe, l’on entend l’adéquation du contrôle interne
aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. Si non, le contrôle
interne formerait un ensemble rigide et contraignant qui n’est pas un objectif cherché.
XIII

Annexe IV : Questionnaire du cycle achat

Déclenchement de la commande OUI NON N/A


1. Des demandes d’achat écrites sont-elles établies par les x
services utilisateurs ?
2. Existe-t-il une personne compétente pour la réalisation d’une x
demande d’achat ?
3. Des bons de commandes sont-ils établis systématiquement ? x
4. Les bons de commandes sont-ils établis en quantités et en x
valeurs ?
5. Existe-t-il un recueil des signatures des personnes habilitées à x
émettre des demandes d’achat ?
6. Existe-t-il un recueil des signatures des personnes habilitées à x
signer des bons de commande ?
7. Les BC sont-ils établis en plusieurs exemplaires x
8. Un double du BC est-il systématiquement transmis à la x
comptabilité ?
9. Existe-t-il un fichier fournisseurs auquel le service achat fait x
référence pour le choix du fournisseur ?
10. Le service achat surveille-t-il le délai de livraison ? x
11. Procède-t-on à une mise à jour périodique du fichier x
fournisseurs ?

Acceptation des livraisons Oui Non N/A


12. Les réceptions sont-elles centralisées ? x
13. Les BR sont-ils établis systématiquement pour chaque x
réception ?
14. Sont-ils pré numérotés ? x
15. Un exemplaire du BR est-il systématiquement adressé à la x
comptabilité ?
16. Les vérifications de qualité et de quantité sont-elles x
matérialisées par un visa sur le BR ?
17. Existe-t-il une liste des personnes habilitées à signer les BR ? x
18. La marchandise reçue est-elle enregistrée en inventaire x
permanent ?
19. Un double de BR est-il adressé au service achat ? x
20. Un double de BR est-il adressé à la comptabilité ? x
21. Un double de BR est-il adressé au magasin x
XIV

Constatation des dettes Oui Non N/A


22. Dès leur réception, les factures sont-elles immédiatement x
transmises au service comptable ?
23. Sont-elles immédiatement numérotées et datées ? x
24. La comptabilité classe-t-elle en attente de la facture un double x
du BC et BR ?
25. La comptabilité examine-t-elle ce dossier avant d’établir le x
bilan en fin d’exercice ?
26. Le traitement des factures avant leur enregistrement comptable x
comprend-t-il le rapprochement avec la commande ?
27. Le traitement des factures avant leur enregistrement comptable x
comprend-t-il le rapprochement avec le BR ?
28. Le traitement des factures avant leur enregistrement comptable x
comprend-t-il une vérification arithmétique ?
29. Toute facture, une fois enregistrée, est-elle classée dans un x
échéancier jusqu’à son paiement ?
30. Un document est-il établi en cas de retour de marchandise ? x
31. Ces documents font-ils l’objet d’un suivi pour s’assurer que les x
avoirs ont été obtenus ?

Paiement des factures Oui Non N/A


32. Les doubles factures non employés dans le circuit des achats x
sont-ils détruits ?
33. L’enregistrement comptable des factures est-il effectué dans x
des délais raisonnables ?
34. La comptabilité compare-t-elle les factures, BR, BC avant de x
préparer la pièce de paiement ?
35. Les factures, BR relatifs au règlement et de manière générale, x
toutes pièces servant de support à l’opération sont-elles
classées de manière à permettre un contrôle suffisant pour
s’assurer qu’elles sont passées en comptabilité ?
36. Les achats faits par le personnel suivent-ils les mêmes x
procédures que les achats courants ?
XV

Questions sur les stocks Oui Non N/A


37. Existe-t-il u système de prévision de stock minima pour la x
couverture des besoins courants de l’entreprise ?
38. L’accès au magasin et aux stocks est-il réglementé, limité aux x
seules personnes autorisées ?
39. Les stocks sont-ils rangés par groupes de produits ? x
40. les magasins sont-ils fermés à clef ? x
41. existe-t-il un ou plusieurs personnes responsables uniquement x
des magasins ?
42. Les entrées font-elles l’objet d’un contrôle qualitatif et x
quantitatif ?
43. Toute réception donne-t-elle lieu à l’émission d’un BR ? x
44. Les BR sont-ils pré numérotés ? x
45. Le bon de sorti est-il pré numéroté ? x
46. Tout bon de sorti ou BR donne-t-il lieu à enregistrement x
immédiat sur inventaire permanent ?
47. Les bons de sorti sont-ils signés par le magasinier ? x
48. La fonction de la tenue physique (réception-livraison) est-elle x
séparée de celle de la tenue comptable ?
XVI

Annexe V : Méthode d’évaluation du contrôle interne

Prise de connaissance

Test de conformité

Evaluation préliminaire

Forces théoriques Faiblesses théoriques

Test de permanence

Points forts appliqués Points forts non appliqués

FORCES FAIBLESS
ES

EVALUATION DEFINITIVE DU CONTROLE


INTERNE

Source : Cours Audit Général 4ième année AU : 2012-2013


XVII

Annexe VI : Exemple d’un PR


XVIII

Annexe VII: Bon de Commande


XIX

Annexe VIII : Bon de Réception


XX

Annexe IX : Facture
XXI

Annexe X : Réquisition
XXII

Annexe XI : Guide d’entretien sur les achats

Les achats sont-ils pertinents, nécessaires, relatifs aux atteintes des objectifs de
l’hôtel ?
Les achats sont-ils autorisés par les personnes compétentes ?
Les achats sont-ils optimisés pour avoir la meilleure qualité prix ?
Les achats effectués sont-ils réellement livrés ?
Quand est-ce-que le département achat effectue une révision sur la liste fournisseur ?
Quelles procédures ont été adoptées pour contrôler les livraisons et les réclamations
des fournisseurs ?
Quels sont les moyens utilisés pour suivre les livraisons des fournisseurs ?
Quels sont les rapports régulièrement fournis par le service des achats en ce qui
concerne le suivi des opérations ?
Comment le service des achats juge-t-il de la qualité des services des fournisseurs ?
Quelles sont les mesures adoptées pour éviter l’existence de fournisseurs uniques, et
rechercher d’autres fournisseurs ?
Quelles procédures ont été adoptées pour établir les ordres d’achat avec toute la
documentation voulue ?
Quelles sont les approbations requises avant d’adresser une commande ?
Quelles procédures sont adoptées pour les différences de prix entre les factures et les
commandes ?
Quelles procédures suit-on pour les expéditions faites par les fournisseurs avant les
dates prévues ?
Comment tient-on à jour les dossiers des prix et des fournisseurs ?
Comment le département des achats participe-il aux décisions « fabriquer ou
acheter » ?
Comment les instructions de base de service des achats sont-elles tenues à jour ?
Quels sont les programmes de formation en cours au département des achats ?
Quelles sont les méthodes utilisées dans l’inspection des ensembles, pour s’assurer de
leur conformité avec les standards de qualité et les spécifications ?
Comment les entrées et les sorties de marchandises sont-elles contrôlées ?
Quelle est la procédure suivie par le département achat pour évaluer les stocks et les
articles obsolètes ?
XXIII

Annexe XII: Symboles des diagrammes de circulation des documents

: Début ou source

: Documents

: Documents établis par ordinateur

: Documents en plusieurs exemplaires

: Documents établies par ordinateur en plusieurs exemplaires

: Circulation des documents

: Décision

: Classement permanent

: Stockage sur disque

: Classement temporaire

P
: Paraphe

: Circulation d’information
M/ses : Marchandises

: Création, préparation document

: Approbation, autorisation

: Contrôle, rapprochement de 2 ou plusieurs documents

: Vérification, autres opérations (enregistrement, report…)

Service demandeur : Document venant d’un service


XXIV

N : Classement temporaire. La lettre indique le mode de classement :


N : Numérique ; A : Alphabétique ; D : Chronologique par date

: Classement définitif
N

DEBUT : Début, origine ou fin, sortie de document en dehors de la société

Fournisseur : Destinataires d’un document

: Alternative OUI ou NON


XXV

Annexe XIII : Exemple d’un flow-shart sur cycle achat


XXVI
XXVII
XXVIII
XXIX
XXX
XXXI

TABLE DES MATIERES

AVANT PROPOS .......................................................................................................... i


REMERCIEMENTS ...................................................................................................... ii
SOMMAIRE .................................................................................................................. iii
LISTE DES ABREVIATIONS ....................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................... vi

INTRODUCTION .......................................................................................................... 1
CHAPITRE I : METHODOLOGIE ............................................................................ 6
SECTION I : DESCRIPTION DU SUJET DE L’ETUDE ....................................... 6
I.1 Présentation générale de l’hôtel Carlton Madagascar ..................................... 6
I.1.1 Identification de l’entreprise .................................................................. 6
I.1.2. Nature juridique ................................................................................... 7
I.2 Historique de l’hôtel ...................................................................................... 8
I.2.1 Objectifs de l’hôtel ................................................................................ 8
I.2.2 Activités de l’hôtel ................................................................................ 8
I.3 Structure organisationnelle ............................................................................. 9
I.3.1 Structure organisationnelle générale de l’hôtel ...................................... 9
I.3.2 Organigramme du département achat .................................................... 10
I.3.3 Description des tâches du département achats ........................................ 10
SECTION II : APPROCHE THEORIQUE ............................................................. 11
II.1 Théorie générale sur le contrôle interne ........................................................ 11
II.1.1 Définitions et objectifs du contrôle interne ........................................... 11
II.2 Principes et éléments du contrôle interne ...................................................... 13
II.2.1 Les éléments constitutifs du contrôle interne ........................................
........................................................................................................................................ 13
II.3 Contrôle comptable ....................................................................................... 14
II.3.1 Exhaustivité des enregistrements .......................................................... 14
II.3.2 La réalité des enregistrements ............................................................. 14
II.3.3 L’exactitude des enregistrements ......................................................... 14
II.4 Généralités sur le manuel de procédures ....................................................... 15
II.4.1 Définition du manuel de procédures ..................................................... 15
II.4.2 Concepts sur le manuel de procédures .................................................. 15
II.4.3 Objectifs du manuel de procédures ....................................................... 16
SECTION III : METHODOLOGIE D’APPROCHE ............................................... 16
III.1 Zone d’étude ............................................................................................... 16
III.1.1 Justification du choix de la zone d’étude ............................................ 16
III.1.2 Approche systémique .......................................................................... 17
III.2 Méthode de collecte de données .................................................................. 17
III.2.1 Entretien ............................................................................................. 17
III.2.2 Observation directe ............................................................................. 17
III.2.3 La recherche bibliographie .................................................................. 18
XXXII

III.3 Les outils du contrôle interne ....................................................................... 18


III.3.1 Le diagramme de circulation de document ......................................... 18
III.3.2 Le questionnaire sur contrôle interne ................................................. 19
III.4 Outils d’analyse et méthode d’évaluation du dispositif du CI ...................... 19
III.4.1 Prise de connaissance du dispositif du CI ......................................... 19
III.4.2 Analyse SWOT ............................................................................... 20

CHAPITRE II : RESULTAT ....................................................................................... 22


SECTION 1 : DESCRIPTION DE LA PROCEDURE ACHAT ............................ 22
I.1 Déclenchement de la commande .................................................................. 22
I.2 Réception de la marchandise ........................................................................ 24
I.2.1 Le contrôle quantitatif ........................................................................ 26
I.2.2 Le contrôle qualitatif .......................................................................... 26
I.2.3 Le contrôle prix .................................................................................. 26
I.3 Enregistrement des dettes ............................................................................. 26
I.3.1 Comptabilisation des dettes ....................................................................... 27
I.4 Paiement de la facture .................................................................................. 30
SECTION 2 : LES PRATIQUES DU SYSTEME APPROVISIONNEMENT ....... 31
II.1 L’approvisionnement général ..................................................................... 31
II.1.1 L’approvisionnement de la nourriture ............................................... 31
II.1.2 L’approvisionnement des boissons .................................................... 31
II.1.3 L’approvisionnement des fruits et légumes ....................................... 32
II.1.4 L’approvisionnement des produits non-consommables ...................... 33
II.1.5 Les produits Market Place ................................................................. 33
II.2 Choix des fournisseurs ................................................................................ 33
II.2.1 Cotation du prix ................................................................................ 34
II.2.2 La passation du bon de commande .................................................... 34
II.3 Postage dans le système MC ....................................................................... 34
SECTION 3 : LA POLITIQUE DE LA GESTION DE STOCK ............................ 35
III.1 Entrée des marchandises ............................................................................ 35
III.1.1 Insertion des données sur le stock .................................................... 35
III.1.2 Rangement dans le magasin de stockage .......................................... 35
III.2 Sortie de stock ........................................................................................... 36
III.2.1 La réquisition .................................................................................. 36
III.2.2 Les « Sales at cost » ......................................................................... 37
III.2.3 Le “Spoilage” .................................................................................. 37
III.3 Méthode d’évaluation du stock .................................................................. 37

CHAPITRE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS .................................. 39


SECTION 1 : DISCUSSION ................................................................................. 39
I.1 Diagnostic interne ........................................................................................ 39
I.1.1 Les forces du dispositif ...................................................................... 40
I.1.1.1 Existence des manuels de procédure ......................................... 40
I.1.1.2 L’application effective des procédures ...................................... 41
XXXIII

I.1.1.3 L’existence des tests de permanence et de conformité ............... 42


I.1.1.4 La compétence de personnel ..................................................... 43
I.1.1.5 Utilisation de la technologie ..................................................... 44
I.1.2 Les faiblesses du dispositif ................................................................. 45
I.1.2.1 Retard de la validation des BC .................................................. 45
I.1.2.2 Retard du suivi de la commande ............................................... 45
I.1.2.3 Absence du contrôle du stock ................................................... 45
I.2 Diagnostic externe ....................................................................................... 46
I.2.1 Les opportunités ................................................................................. 46
I.2.1.1 L’image .................................................................................... 47
I.2.1.2 Maîtrise des nouvelles technologies .......................................... 47
I.2.2 Les menaces ...................................................................................... 47
I.2.2.1 Inattention des procédures ........................................................ 47
I.2.2.2 Retard du paiement des fournisseurs ......................................... 48

SECTION 2 : PROPOSITION DES SOLUTIONS ................................................ 48


II.1 Au niveau de la procédure d’achat .............................................................. 48
II.1.1 Perfectionnement du suivi de la procédure ........................................ 48
II.1.2 Programmation de la validation du BC .............................................. 49
II.2 Au niveau de la pratique du système d’approvisionnement ......................... 49
II.2.1 Accroître le système de contrôle achat .............................................. 49
II.2.2 Intensification du contrôle de la gestion des stocks ............................ 51

CONCLUSION .............................................................................................................. 53
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... VII
ANNEXES .....................................................................................................................VIII
TABLES DES MATIERES ............................................................................................. XXXI

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