DECATHLON – SELF DECISION & ADVICE PROCESS REMUNERATION

Il est d’usage de confier à l’autorité hiérarchique la responsabilité de décider si ses collaborateurs méritent ou
non une augmentation. Issue de la pensée bureaucratique, cette décision est plus ou moins bien vécue, aussi
bien par les managers que par les collaborateurs.
Comment s’assurer que chaque décision et juste et équitable ? Si l’annonce d’une augmentation de salaire est
assez confortable, on ne peut pas dire qu’il en soit de même lorsqu’il faut expliquer au collaborateur qu’il n’en
aura pas. Il est d’ailleurs fréquent que certains managers s’abstiennent de le faire, par crainte de générer des
tensions ou parce qu’ils sont mal à l’aise.

Pourquoi est-ce au manager de prendre cette décision ? Chez DECATHLON, le sens des responsabilités est
considéré comme l’un des piliers de la collaboration. Attachée à ce que chaque collaborateur se comporte
comme un adulte responsable, cette enseigne a mis en place un processus qui permet à chaque personne
d’etre véritablement acteur de son évolution salariale.
C’est la raison pour laquelle, lors de la période des entretiens annuels d’activité, à savoir de janvier à mars,
chaque collaborateur a la possibilité de décider de s’accorder une augmentation de salaire par le biais d’un
dispositif intitulé « Advice Process Remuneration ».

La « SELF DECISION& ADVICE PROCESS REMUNERATION » est une démarche par laquelle, un collaborateur qui
décide de s’accorder une augmentation de salaire ou une prime, sollicite son entourage pour obtenir des avis
sur la légitimité de sa décision.
Il s’agit d’un processus collectif totalement différent de ce qui se passe dans la majorité des
entreprises ou la décision d’une augmentation dépend exclusivement de la hiérarchie.

Cette pratique se déroule en 4 étapes :

1 le collaborateur s’auto évalue à l’aide d’un document qu’il renseigne à partir d’informations
concernant :
 Ses responsabilités et réalisations (ce qu’il fait)
 Ses compétences techniques et ses comportements (comment il le fait)
 Sa création de valeur (ses résultats, ce qu’il apporte à l’entreprise)

Le collaborateur bénéficie d’un guide qui lui permet de formuler :

 Ses savoir-faire et savoir etre actuels, ceux qu’il a acquis et ceux qu’il souhaite
développer
 Sa création de valeur, d’un point de vue économique, humain, environnemental, les
améliorations ou les innovations dont il est à l’origine, les bénéfices pour l’enseigne
au niveau de son rayon, du magasin, du pays ou à l’international.
Au regard des arguments qu’il met en avant, le collaborateur estime une augmentation dont le montant
dépend de la catégorie à laquelle il pense appartenir.

L’entreprise distingue deux catégories de collaborateurs :

 Ceux qui sont dans « l’excellence opérationnelle », à savoir les collaborateurs « efficients » qui
réalisent leurs missions conformément aux attentes
 Ceux qui sont des « moteurs de changement durable », à savoir les collaborateurs qui innovent,
apportent de nouvelles valeurs à l’entreprise, aussi bien du point de vue humain qu’économique ;
Les fourchettes d’évolution salariale sont différentes selon ces deux catégories et connues des salariés.

2 le collaborateur sollicite les conseils de tiers :

Pour s’assurer que le collaborateur a une bonne perception de ce qu’il a apporté à l’entreprise, il va solliciter
l’avis de tiers.
A ce titre, il sélectionne des décathloniens (5 au maximum) afin d’échanger individuellement avec eux sur sa
décision. il leur présente ses arguments et recueille leurs avis et leurs conseils.
En général, il bénéficie du regard de 4 types de collègues :
 L’expert en ressources humaines du magasin qui l’accompagne sur ce processus et lui communique les
informations relatives à la rémunération (grilles, pratiques du marché …)
 Son leader,
 Des coachs internes
 Des leaders ou des collègues, pour bénéficier de leur regard sur ce qu’ils ont pu observer, ressentir et
vivre en travaillant à ses coté, recueillir leurs avis sur ses compétences et sa création de valeur.

Ces personnes ont une importante responsabilité car elles vont l’aider à affiner son autodiagnostic. Elles
doivent faire preuve de bienveillance et d’authenticité, formuler un feed back qui soit clair et factuel, valider,
challenger ou au contraire exprimer un désaccord sur la décision.

3 Réunion de validation de la décision :

Le collaborateur peut modifier le document de préparation suite aux échanges qu’il a eus avec chacun. Il les
invite tous à une réunion afin de présenter et partager en groupe sa décision. L’objectif de cette rencontre est
de permettre au collaborateur de bénéficier de la diversité des perceptions et des échanges qu’ont les
personnes sollicitées entre elles.

4 information de la décision :
A l’issue de cet échange, le collaborateur décide u montant de son évolution salariale puis renseigne dans un
système informatique la synthèse de son « ADVICE PROCESS REMUNERATION » qui comprend les personnes
qu’il a sollicitées ains que l’évolution de salaire qu’il s’accorde.

QUESTIONS :

Quels sont les risques d’un tel système selon vous ?

Quels sont les bénéfices de ce système selon vous ?
et les inconvénients ?
Aimeriez-vous avoir ce système dans votre structure ?