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RESUME : GESTION DE RESSOURCES HAIMAINES (GRH)

Chapitre introductif
Définition : GRH, c’est l’ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission principale de
l’entreprise, Outre la GRH est la gestion des hommes au travail dans les organisations.

Les missions de la faction GH :

- La direction RH est chargée de répondre aux attentes des clients (salariés) à savoir, équité, employabilité,
éthique, épanouissement et écoute.
- La DRH administre efficacement la mission classique de la fonction à savoir : le phénomène d’externalisation :
les directions centralisées lourdes et peu réactives ont laissé place à des organismes décentralisées plus
proches des terrains et réactives.
- La DRH met en œuvre la stratégie de l’entreprise c.-à-d, appuyer l’organisation à atteindre ses objectifs
- La DRH est un acteur de changement : encourager en permanence des comportements nouveaux plus
efficaces, mettre en place une culture de changement et de transformation.

Les activités de la fonction RH :

 La formation : la détection des besoins, l’élaboration du plan de formation, l’évaluation de la formation, la


mise en œuvre des actions de formation.
 Le développement social : adaptation aux nouvelles technologies, méthodes participatives, définition des
postes et gestion des compétences, reconfiguration de l’organisation de travail.
 L’amélioration des conditions de travail : l’hygiène et la sécurité, les conditions de travail, santé au travail, la
gestion des activités sociales.
 Conseil à la hiérarchie : procédures et méthodes de gestion des ressources humains, le traitement des cas
individuels, solutions des conflits individuels et collectifs.
 L’administration du personnel : calcule et répartition des avantages sociaux, calcule des charges sociales,
administration de la rémunération, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel.
 La gestion de ressources humaines : gestion de l’emploi et gestion prévisionnelle de l’emploi, programmation
de recrutement, gestion de carrière, analyse des postes, évaluation des personnes.
 La gestion des couts personnels : suivi et évolution du système de rémunération et rationalisation des couts,
élaboration du budget des couts de personnel

Les attentes des salariés de la fonction RH :

A) L’équité : c.-à-d., la contribution de salarié soit effectivement évaluée et bien appréciée par une
rétribution équitable.
 La rétribution : soit connue et évaluée dans toutes ses composantes.
 Le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicit.
 L’intervention de la GRH : élaborer des outils permettant d’évaluer d’une manière équitable la
contribution.
B) Former des managers sensés à maitriser ces outilles
C) Fournir aux managers des informations pertinentes
D) L’employabilité : connaissance des compétences actuelles de chaque salarié.
 Connaissance des compétences requises pour les postes actuels

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 Connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et modalités pour y
parvenir
 Connaissance de l’évaluation des postes, des nouveaux postes et des compétences
nécessaires pour les tenir
E) L’éthique : un recrutement sur commande, une promotion par favorisme, un licenciement arbitraire.
 Rigueur de la mise en place des politique RH et la transparence.
 L’écoute de la qualité du système d’information.
Les attentes de l’encadrement :
 le partage de la vision : la définition en langage claire de la politique des ressources humaine et sa
communication de manière large et régulière.
 Le partage des savoirs : le pouvoir de suggestions des managers en matière de RH permet d’améliirer les
procédures en vigueur, pouvoir d’organisation en matières de RH permet d’adapter des procédures aux
spécifiés de chaque entité.
Les attentes des partenaires sociaux :

 L’écoute : DRH veille à ce que les salariés et leurs représentants puissent s’exprimer et que leurs
messages soient écoutés.
 La conformité : DRH porteur de projet et offre des espaces de négociation permettant de faire évoluer
l’organisation.

Autres Définitions

- Le poste : ensemble des activités et de responsabilités régulières regroupées pour former l’unité de basse de
l’organisation du travail à un moment donné.
- L’emploi : est un contrat passé entre parties, l’employeur et l’employé, pour la réalisation d’un travail contre
une rémunération, par l’exercices d’une profession, ou bien pour un travailleur indépendant, Outre l’emploi est
un groupement de postes suffisamment proches pour être gérés ensemble, l’emploi est l’élément de base de la
GPEC.
- Le métier : groupement d’emplois ayant des finalités proches et s’articules autour des mémes domaines de
compétences techniques.

Ch1 : le processus de recrutement


Ce processus contient 4 étapes :

étapes 1 : préparation du recrutement

a. l’expression de la demande :
La demande du responsable hiérarchique, l’origine de la demande peut-être, un départ volontaire, une mutation
ou un besoin supplémentaire, outre cette demande fait l’objet d’un examen hiérarchique.
b. l’analyse de la demande :
 vérification de l’opportunité de la demande, réalisation de diagnostic d’opportunité par le service des
ressources humaines à travers une grille de questions,il vérifie de toutes les solutions de réorganisation
des services et d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recevoir à l’augmentation ou
au maintient des effectifs.

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 trouver les solutions alternatives (travail temporaire, contrat à durée déterminée, stagiaire, personnel) est
également envisagé.
 la recherche des solutions les moins onéreuses : recruter un jeune peu qualifié, recruter des salariés peu
qualifiés, recruter à temps partiel, recruter un apprenti
 l’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision, négative ou positive, de pouvoir le
poste.
c. Défibition du poste et du profil :
Cette définition doit permettre de :
 Fixer les exigences en qualification requises (niveau de formation, niveau d’expérience, caractéristiques
personelles et sociales)
 Fixer les qualités de personnalités, en fonction des contraintes du poste et de son envirennement
 Fixer la foutchette de rémunération du poste en fonctions des caractéristiques des condidats retenus
 Présenter la poste aux candidats : définition du poste afin de vérifier la capacité du condidat à s’intégrer
dans une entité.

La recherche des candidats :

a. La prospection interne : la prospection interne repose sur :


 L’existance d’un système d’information sur les postes à pouvoir
 L’expoitation directe des fichiers existants
 L’existance de plans de carrière
La promotion interne présente les limites, soit que de bonnes performances accélèrent la carrière soit
de débarasser d’un collaborateur médiocre.

b. Le choix de la méthode de recherche : la recherche de condicatures externes renvoie :


 Aux souhaite de comparer les condidats internes aux condidats externes
 Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de ‘’ sang nouveau ‘’, dans certaines grandes
entreprises
 A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché
Les moyens de prospection, l’entreprise peut mener elle méme la recherche, faire appel à un cabinet de
recrutement , ou recourir à l’approche directe.

c. La recherche des candidatures externes :


Les principales sources de recrutement sont : l’internet ou la voie postale et les petites annonces.
Il y a, d’autre sources l’APEC et l’ANPE :

 Les associations d’anciens éléves de grandes écoles et des universités


 Le parrainage par un salarié de l’entreprise.
 Les relations de proximité (familiaux ou amicaux ).
 Les foires d’emploi.

La sélection des candidats :

a. Le premier tri : Elle débute par l’analyse des lettres de candidatures (age, formation, expérience, voire … ),
aujourd’hui la lettre peut ne pas être manuscrite (sauf mention explicit), puis on adresse un quesionnaire
adressé aux condidats non éliminés.

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b. Les entretiens : sont organisés avec un double but :
 Informer le condidat sur l’entreprise et le poste à pourvoir
 Lui permettre de s’exprimer pour donner le maximum d’information sur son passé professionnel et
ses inspirations pour l’avenir.
La conduite de l’entretien comprend 3 phases :
 L’accueil du condidat (cadre tranquille et agréable).
 La recherche d’information (maximum d’informations).
 La présentation du poste au candidat : l’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique
d’évaluation utilisé dans le processus de recrutement, ces entretiens peuvent être passés
individuellement ou en groupe.

c. Les tests éventuels :


L’objectif est double :
a. Faire apparaitre les points faibles pouvait constituer les contre-indications pour le poste
b. Classer les aptitudes de candidats
Il y a 3 catégories de tests :
 Tests psychométriques : concernant des aptitudes particulières (visuelle, motrice …) pour une tache.
Et le test d’intelligence et de connaissance entrent également dans cette catégorie de tests
 Tests cliniques : visent à déterminer la personnalité de l’examiné, ex : la graphologie vise à découvrir
la personnalité à travers l’écriture
 Tests de situations : visent à intégrer les éléments de la tache et ceux de la personnalité.
Les limites de tests sont :
 Le test ne mesure qu’avec une incertitude élevée
 Leurs caractère statique : le teste est un photographie à un moment précis
 Leurs fondement scientifique et plus ou moins faible
 Leurs capacités prédictives.

L’accueil et intégration :
a. La décision : la réunion entre les différents interviewers permet une confrontation des opinions sur les
différents candidats. La décision finale revient au responsable hiérarchique.
b. La proposition : une lettre de proposition est faite dont l’acceptation vaut engagement.
c. L’accueil et intégration : les procédures d’accueil sont les suivantes :
 Accueil au niveau de la société ex : visite d’une usine
 Information de candidats sur la paie et la sécurité
 Information qualité bactériologique
 Accueil au niveau atelier : visite détaillée du service, visite des locaux stratégiques, présentation du
poste de travail.
Dans certaines entreprises l’intégration du nouveau cadre est confiée d’un tuteur qui est chargé de
suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation.
d. Le suivi d’intégration : ce suivi repose sur un rythme plus rapide d’entretiens individuels, le suivi sert à lever les
obstacles provenant de l’entreprise et du nouvel embauché, certaines entreprises organisent un suivi collectif.

Chapitre 2 : la recherche des candidatures.

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- la recherche de candidatures peut se réaliser par 3 méthodes différentes : l’internet, les candidatures
spontanées, et les petites annonces.
 Internet : les entreprises diffusent leurs offres sur leur site internet
 candidatures spontanées : elles sont très nombreuses dans les grandes entreprises qui ont une bonne
image, ces dernières mettent des logiciels de gestion des ressources humains qui assurent la réponse
rapide aux lettres, l’analyse régulière des flux de candidatures, et conservation des informations.
 les petites annonces : il faut pour cela s’assigner 4 objectifs : l’annonce doit-être vu, lu, compris, et
incitatif.
Avec autres points qui doivent être mentionnés dans l’annonce :
- la société : secteurs, taille, lieu, objectif
- le poste : intitulé, objectif, évolution
- le profil recherché : formation, expérience, l’âge minimal
- les avantages : formation, rémunération, autres avantages.

Chapitre 3 : le processus d’évaluation et performance

Le processus d’évaluation et de performance est un outil puissant du déploiement de la stratégie, c’est une
référence pour toute décision en gestion des RH. Ainsi bien pour l’encadrement et la motivation du personnel que
pour le développement de compétence, il concoure 4 étapes :

 Etape 1 : consiste à définir clairement les objectifs des collaborateurs dans le cadre de la stratégie de
l’entreprise, le manager devra identifier les objectifs de son entité et les communiquer aux membres de
son équipe.
 Etape 2 : concerne le suivi périodique de la performance.
 Etape 3 : se résume à l’évaluation de personnel, dans ce cas la manager procède à l’évaluation de son
équipe en se basant sur les observations prévues au cours d’années dans le journal des performances.
 Etape 4 : le manager doit mener des entretiens d’évaluations avec son subordonné dans le but de discuter
ouvertement l’évaluation de ses performances.

Chapitre 4 : décrire le processus de la GPEC


Pour mener à bien une démarche complète de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) en
entreprise, il est primordial que l'entreprise suive un processus en 5 étapes allant du simple état des lieux à la
gestion et au suivi du projet. Ces actions sont nécessaires aux besoins des salariés, répondant ainsi à leur
développement professionnel. Et pour une GPEC efficace, on suit les étapes suivantes :

1 - Dresser l’état des lieux des emplois et qualifications :


Cette première étape consiste à prendre une photographie de l’entreprise : sa stratégie à moyen et long terme
ainsi que son contexte concurrentiel, technologique ou réglementaire. Une cartographie complète des métiers
et des compétences ainsi que des outils utilisés dans le cadre de la gestion des ressources humaines (GRH) est
aussi à envisager.

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2 - Réaliser une projection des emplois et des compétences actuels :


Cette projection permet d’anticiper les besoins futurs en termes d’emplois et de compétences. En effet,
mesurer les écarts entre l’existant et le futur est un des points clés de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences. Un accompagnement extérieur lors de cette démarche est souvent porteur.

3 - Mettre en œuvre les outils GRH pour réduire les écarts existants :
Référentiel des métiers, cartographie des compétences, mobilité interne, plan de formation, recrutement,
entretiens annuels et professionnels ou encore validation des acquis de l’expérience (VAE) font partie des outils
que vous pouvez mettre en place ou renforcer lors de cette démarche. Les OPCA (organismes paritaires
collecteurs agréés) peuvent vous accompagner lors de la mise en place de ces outils, notamment sur le
financement des formations.

4 - Renforcer l’implication de tous les acteurs de l’entreprise : Une bonne communication vers les salariés et les
managers encourage une adhésion forte à la GPEC et à ses enjeux. Pensez à avertir et travailler avec les
partenaires sociaux.

5 - Mener et suivre le projet sur le long terme : La démarche GPEC n’est pas un projet à court terme car elle
s’étale sur une période de 3 à 5 ans. Il est donc important d’évaluer les actions afin de les réajuster si nécessaire
aux nouveaux besoins.

Chapitre 5 : le processus de formation.


Définition de la formation : est un ensemble des activités visant essentiellement à assurer l’acquisition des
capacités pratiques, des connaissances et des attitudes requises pour occuper un emploi, la formation répond à la
fois aux attentes du personnel et aux besoins de l’entreprise.

Les principaux objectifs de la formation :

 Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés


 Adapter les employés aux changements dans les emplois
 Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation
 Favoriser l’efficacité de tous les employés
 Accroitre chez chaque employé l’estime de soi
 S’adapter aux exigences d’un environnement toujours changeant

L’analyse des besoins de formation :


On peut distinguer entre 3 méthodes pour analyser les besoins de formations :

o Méthode centrée sur l’expression des attentes individuelles : elle s’effectue par l’élaboration d’un
questionnaire qui permet d’avoir une première liste des besoins, une typologie des attentes et des
actions. Outre l’entretien est un élément clé dans le recueil des données et l’analyse des besoins par les
services formation, et le dernier outil de cette méthode, c’est le catalogue.
o Méthodes centrées sur les besoins de l’organisation : ces méthodes reposent sur l’élaboration de
référentiels de compétences pour les emplois de l’organisation, l’idée est de déterminer les besoins à
partir des compétences requises pour les situations professionnelles et la finalité de l’entreprise.

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o Méthodes de diagnostic individuel : elle repose sur l’évaluation du potentiel et des capacités
d’apprentissage qui s’effectue à partie de tests d’aptitudes, de connaissances, mais aussi de tests de
simulation

La détection des besoins :

L’étape de détection des besoins consiste à :

 Détecter le besoin de formation


 Identifier le type de besoin
 Définir les compétences en présence
 Recenser les besoins de formation
 Traiter le besoin de formation : évaluer la liste des besoins
 Etablir les priorités
 Faire une synthèse des besoins

Le processus de formation :

d’élaboration du plan de formation :

a. Le plan de formation planifie et organise les actions de formation en fonctions des objectifs retenus.
Etape 1 : vérifier la cohérence entre les besoins et les moyens mobilisés
Etape 2 : adapter une méthodologie de travail adaptée
Etape 3 : planifier et organiser la formation
Etapes 4 : Etablir un budget et piloter la formation
-+
b. Le cahier de charges :

Il détermine les conditions de réalisation de projet de formation, et un bon cahier de charge contient les points
clés suivants : la présentation de l’entreprise, le problème et l’objectif, les caractéristiques de la population
visée, le passé formation de la population, le délai de réponse, le nom et l’expérience des formateurs proposés,
le budget disponible.
- Comment construire ce CC ? : R : il est construit à travers 3 étapes : l’appel à proposition, la négociation, la
commande de réalisation.

c. Le rôle du responsable hiérarchique :


Le responsable hiérarchique doit considérer la formation comme faisant parie des ses responsabilités,
rechercher les meilleurs modalités d’acquisition, avoir une vision à moyen terme des possibilités d’évolution de
chaque un de ses collaborateurs.

Mise en œuvre de la formation :

a. La gestion de formation : le service formation doit disposer en permanence l’information sur les actions de
formations (les salariés formés, les attentes du personnel, les besoins des services, les résultats des actions,
et la réglementation)

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L’information des salariés sur la formation : les salariés doivent être informés au préalable sur la formation
et les différents dispositifs concernant la formation
La comptabilisation des dépenses de formation qui sont déductibles de l’obligation financière de
l’employeur.
b. Le cout de la formation : le cout de formation externe, il se compose du (montant des facturations des
actions de formations, les frais de transport et d’hébergement des stagiaires, rémunérations versés aux
stagiaires, des versements à des organismes agrées). Et le cout de formation interne (rémunérations et les
charges sociales des formateurs, rémunération des stagiaires, dépenses d’équipement, perturbation des
services).

Evaluation de la formation :
a. L’évaluation à cout terme : l’évaluation consiste à observer l’acquisition effective de connaissance, savoir
faire ou comportement à partir d’objectifs définis de façon opératoire.
b. L’évaluation des actions à moyen terme : c’est une fonction qui contribue à réduire les risque et favoriser
l’augmentation des compétences, ainsi est une fonction s’inscrit dans la réussite des projets
d’investissement et de changement organisationnel.
c. L’évaluation à langue terme : cette évaluation se repose sur :

o La cohérence stratégique de la formation


o Diffusion du système de valeurs du projet de l’entreprise
o Prévention des inadéquations
o L’attention portée aux catégories sensibles qu’il s’agisse des populations qualifiées

Chapitre 6 : la relation entre salaire de qualification et de performance

la qualification de performance est une opération qui a pour but, étudier, évaluer et classer les différents postes et
déterminer le prix de fonction, d’une part le salaire de qualification représente la partie de salaire individuel du
poste occupé, de la capacité et de la potentiel du salarié. D’autre part, le salaire de performance permet
d’individualiser la rémunération qui peut s’appuyer sur : - la rémunération immédiate des résultats obtenus à
travers des primes divers, pour l’objectif d’encourager les efforts de chaque salarié.
- D’après cette analyse, la relation entre ces deux salaires, c’est que le salaire de performance est un complément
de salaire de qualification afin de constituer un salaire de base.

SQ + la prime de performance = SP

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Chapitre 7 : relation entre le système de rémunération et la performance de l’entreprise.


La rémunération est toujours liée à la performance, elle dispose d’un moyen efficace pour motiver ses
collaborateurs, mais il faut que la relation entre rétribution et performance soit correctement gérée et clairement
expliquée,
e, on trouve deux catégories du système de la rémunération à la performance :

 Augmentation de salaire en raison de la performance : elle assure une continuité de la rémunération mais
avec des augmentations qui varient selon la performance et qui visent à corriger progressivement les
inégalités de traitement
 La rémunération fixe et variable : la partie fixe participe à la détermination du niveau de responsabilité et
du niveau de salaire, par contre la partie variable, elle est liée à des objectifs à atteind
atteindre pour déclencher le
versement d’un bonus.

Chapitre 8 : le système de rémunération et classification des emplois.


Notion de rémunération :

 Définition : la rémunération est la contre partie du travail fournis par un salarié lié par un contrat de
travail à une entreprise
 Les objectifs de la rémunération :
- pour l’entreprise, attribuer le meilleur capital humain existant sur le marché, motiver les salariés
par des primes individuels ou collectifs, au terme d’une reconnaissance de ses efforts, créer une justice
sociale au sein de l’entreprise, obtenir un travail de qualité et un rendement satisfaisant
- pour le salarié : la rémunération pour un salarié représente la base de son pouvoir d’achat qui lui
permettre de satisfaire ses besoins
 la masse salariale : c’est l’ensemble des charges de personnels supportées par l’entreprise, elle est
constituée d’une partie brute, c.-à-d., avant les prélèvements,, et une partie nette, c’est le montant du
salaire perçu par le travailleur après les prélèvements fiscaux et parafiscaux ( CNSS, AMO, TFP ….)

la politique de rémunération :

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- la fixation de salaire dépend des éléments internes et éléments externes :

 Eléments internes : le poste à occuper et sa position hiérarchique. Le rendement et la


qualification des salariés, la rentabilité et la productivité de l’organisation, l’efficacité du
mouvement syndicale au sein de l’entreprise.
 éléments externes : le règlement général des salaires posé par l’Etat (SMIG ; SMAG),
l’évolution des revenus et des prix, situation du marché de travail (les concurrents), la
conjoncture économique et le niveau de développement du pays.

- Le système de rémunération se compose de 2 éléments : le salaire de base augmenté des primes et des
avantages en natures :
 Les primes : (primes périodiques, fin d’année, d’id-el-adha, d’entrée scolaire, primes sociales, prime
liée au poste : prime de risque, primes de rendements et de production, prime d’ancienneté et de
technicité …etc.)
 Les avantages en natures : ce sont des biens et/ou servies fournis gratuitement par l’employeur, ils
sont dites aussi les accessoires de salaires (le logement, les centres d’estivages … etc.)

En quoi consiste la classification d’emplois :

La classification des emplois est basée sur un ensemble de critères qui se différent d’une entreprise à une
autre, ces critères nous permettent d’établir une grille de classification des emplois.

La classification des emplois consiste généralement à 4 critères pour distinguer entre les emplois :

a. Critère de grilles : classification selon la qualification personnelle et nom pas selon les exigences des
emplois qui leur sont confiées.
b. Le bilan des critères classant : concerne seulement l’adaptation aux évaluations des fonctions qui
entrainent les mutations de la technologie et de l’organisation du travail dans des entreprises et nom pas la
qualification.
c. Les règles à respecter : Etre conçues en étroite interdépendance avec les autres aspects de la GRH, être des
instruments de communication et de remise en cause d’un facteur dynamique de l’organisation et de
l’évolution de métiers, mettre en valeur la notion de responsabilité confiée à tous les niveau.
d. L’logique d’usage : les classifications neutralisées dans le changement, les classifications comme instrument
de gestion subissant des adaptations à la marge, les classifications efficace mais nom exclusif dans le
changement.

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