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Chaine de valeur

 
Remarques générales : 
 
- il faut analyser chaque fonction de la chaine de valeur SEPAREMENT. Nous 
n’acceptons pas de discours généralisés. 
- Il faut mentionner les éléments distinctifs/clés pour chaque fonction de la chaine de 
valeur de l’entreprise considérée et évaluer leur importance. Il ne faut ni mélanger 
les informations ni faire une présentation de l’entreprise. 
- Nous vous conseillons d’analyser toutes les fonctions de soutiens ainsi que les 
fonctions principales (même l’infrastructure) 
 
Remarques par Fonction : 
- Commercialisation et la vente : pour identifier les éléments clés dans cette fonction, 
évaluez toutes les activités marketing de l’entreprise, donc la publicité, la promotion, 
la vente, le prix, le choix des canaux de distribution (e.g. vente en ligne), le web 
marketing, la gestion de la marque etc.  
- Logistique: Il faut distinguer entre :  
o logistique interne : la réception des matières premières et des composantes, 
leur gestion et leur stockage, etc.  
o logistique externe : les activités nécessaires pour livrer le produit finit au client 
intermédiaire (distributeur) et/ou final (e.g. dans le cas où l’entreprise, e.g. 
Lonely Planet, vend en ligne ou quand l’entreprise considérée est un 
distributeur). Ces activités comprennent le stockage du produit final, la 
satisfaction des ordres, le transport, la livraison et la gestion de la 
distribution. NB : dans la logistique interne on inclut les dépôts mais pas les 
bureaux  
- Approvisionnement : il faut distinguer entre logistique interne (voire en haut) et 
approvisionnement. L’approvisionnement consiste dans l’acquisition des matières 
premières, de services, de composantes, d’immeubles, de machines, etc. 
- RH:  
o dans les RH, les sous‐traitants ne sont pas inclus 
o essayez d’aller plus en profondeur dans votre analyse afin identifier les 
éléments clés qu’il faut souligner pour l’entreprise considérée. Pour ce faire, 
analyser les RH par rapport aux activités qui la composent:  
ƒ recrutement 
ƒ développement/training  
ƒ rémunération des employées et des managers 
- Production: il faut considérer dans cette fonction SEULEMENT la production faite à 
l’intérieur, dans l’entreprise. Il ne faut pas mentionner dans la fonction ‘production’ 
les activités de production qui sont externalisées (=faites par des sous‐traitant). Ces 
dernières peuvent être mentionnées seulement dans la fonction approvisionnement. 
o Pour comprendre les spécificités de l’entreprise dans la fonction production, 
essayez : 
ƒ De comprendre quel est son produit/service final  
• Lonely Planet : si vous analysez ce que Lonely Planet produit 
effectivement, vous vous rendez compte qu’il n’est plus 
seulement un producteur de guides de voyage mais, aussi et 
surtout, un producteur d’informations de voyage. Le processus 
de production consiste donc à créer, élaborer, combiner et 
adapter cette information (texte et photo) pour différents 
supports (guide papier pour voyageurs individuels, brochures 
pour entreprises, vidéos pour la TV, contenu pour sites internet 
de différente nature etc.) 
• Wal‐Mart est un distributeur, donc faites attention à ça dans 
votre identification du produit/service final 
ƒ Une fois que vous avez identifié quel est le produit/service final, 
essayez de parcourir toute la chaine de production, c'est‐à‐dire tout le 
processus qui transforme le produit qui rentre dans l’entreprise 
(input) en produit final (output). 
 
L’analyse des forces de Porter
 
Comme déjà expliqué durant la séance de TP de management, lundi 4 mai, voici la démarche 
à suivre pour répondre à cette question : 
 
1. Identifier le secteur à analyser (dans notre cas, c’était le secteur des guides de 
voyages), dire si vous voulez analyser un marché particulier (par exemple le marché 
français, européen, etc.) ou le marché global. Dire sur quelle période vous voulez 
faire l’analyse (par exemple la période allant de 2000 à 2005 ou la période présente) 
2. Identifier des exemples d’entreprises réels 
3. Analyser chacune des forces en vous référant aux paramètres d’analyse à la page 365 
(aidez‐vous avec les exemples d’entreprises que vous avez identifié) 
4. A la fin de chaque force analysée, il faut mentionner explicitement si chaque force a 
une intensité forte ou faible 
5. Faire une petite conclusion de votre analyse  
 
Après une première correction de vos travaux, on a pu constater que plusieurs groupes 
faisaient les mêmes erreurs. Ci‐dessous, quelques éléments qu’il faudra soit intégrer soit 
améliorer dans vos prochains travaux. 
 
Les fournisseurs :  
- sont externes à l’entreprise  
- peuvent fournir soit des biens soit des services 
- Leur fonction est d’approvisionner les organisations/entreprises du secteur 
avec ce dont elles ont besoin pour produire ses propres biens ou services. 
- En échange de cette fourniture ils reçoivent une somme, c'est‐à‐dire qu’ils 
sont payés par l’entreprise.   
Ils ne peuvent pas être considérés comme fournisseurs : 
- Les acteurs qui fournissent un service/produit mais ils ne sont pas payés par 
l’entreprise. Dans le cas de LP, nous pouvons considérer les imprimeurs et/ou 
l’entreprise de reliure comme des fournisseurs. Mais les structures 
touristiques comme bureaux de tourisme, restaurants et hôtels, s’ils 
fournissent des informations aux auteurs mais ils ne sont pas payés par eux 
(et normalement ils ne sont pas payés) ils ne peuvent pas être considérés 
comme des fournisseurs. En particulier, les bureaux de tourisme, s’ils ne 
reçoivent pas une somme en échange de leur service informationnel, peuvent 
rentrer dans les catégories de partenaires (en donnant les informations à 
Lonely Planet, ils veulent accéder à des nouveaux segments de voyageurs 
potentiels dans la région). La raison pour laquelle les fournisseurs de 
services/produits d’une entreprise à titre gratuit ne peuvent pas être 
considérés comme des fournisseurs. Sans échange, il n’y a pas de négociation 
et dans cette partie de l’analyse des forces de Porter, il est demandé d’évaluer 
le ‘pouvoir de négociation des fournisseurs’ 
- Les employés de l’entreprise. Donc les auteurs de LP ne peuvent pas être 
considérés comme des fournisseurs.  
 
 
Clients  
Premise : Il y a deux typologies de relations entreprise‐client : 
- B2B : business to business : le client est aussi une entreprise 
- B2C : business to consumer : le client est un privé 
 
Les clients, c'est‐à‐dire des acteurs qui achètent les produits/services des entreprises du 
secteur considéré peuvent être: 
- Intermédiaires : le client de l’entreprise est une autre entreprise (donc 
relation B2B) qui n’est pas le destinataire final du produit, mais qui achète le 
produit : 
ƒ pour l’insérer dans sa chaine de production –> entreprise de 
production 
ƒ pour le distribuer aux clients finaux Ædistributeur.  
Dans le cas de Lonely Planet des exemples d’intermédiaires, distributeurs, 
sont la FNAC ou Barnes&Nobles ou Payot etc.    
- Finaux : 
ƒ B2B (Business to Business): les derniers destinataires des produits de 
l’entreprise sont eux‐mêmes des entreprises : dans le cas de Lonely 
Planet, sur www.lonelyplanet.biz l’entreprise offre des 
services/produits personnalisés pour entreprises comme France 
Telecom, KPMG, Yahoo, Airfrance etc. Un autre exemple est Dell qui 
vend des ordinateurs à une entreprise pour ses bureaux 
ƒ B2C (Business to Consumer) : les derniers destinataires sont des clients 
particuliers. Dans le cas spécifique, il s’agit de clients privés de Lonely 
Planet qui achètent ses guides soit chez un distributeur (Fnac, 
Amazon.com, etc.) soit en le commandant directement sur le site de 
LP (dans ce dernier cas, il n’y a pas d’intermédiaires).  
 
Substituts/Produits de substitutions: vous devez ici analyser le marché et l’évaluer, pour 
voir s’il existe éventuellement des produits de substitutions. Les produits de substitution ne 
doivent pas etre confondu avec les concurrents. Les produits/services de substitution sont 
des produits/services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients mais selon une approche 
différente ou une autre technologie.  
Dans le cas du secteur des guides de voyages, un substitut est une agence de voyage ou un 
forum de voyageurs sur internet ; par contre un concurrent est la guide du Routard ou autres 
guides de voyages soit papier soit électroniques (à télécharger sur internet). Le guide du 
Routard ici est un concurrent car le produit offert est le même, c'est‐à‐dire un guide de 
voyage. Les guides offerts par les différents concurrents peuvent être différenciés (par prix, 
qualité, spécialisation) mais ils restent toujours des guides de voyage. Une agence de voyage 
ou un forum de voyageurs sur internet offrent des services similaires (informations sur le 
pays de destination, sur le prix des hôtels, etc.) que les guides de voyage mais avec une 
approche ou des technologies différentes.  
Si on considère un autre secteur, celui du transport aérien continental, des exemples de 
substituts sont le train grand vitesse ou le bus. 
 
 
 
Menace des nouveaux entrants  
Certains groupes confondent nouveaux entrants et produits de substitutions.  
Il faut retenir que : 
- Les nouveaux entrants n’existent pas encore, contrairement aux produits de 
substitutions qui sont déjà sur le marché,  
- Les nouveaux entrants sont des concurrents potentiels, pas des substituts 
potentiels (voire la différence entre concurrents et substituts).  
Ici, vous devez analyser le secteur (mettez vous dans la peau d’un potentiel producteur de 
guides de voyage, par exemple) et évaluer si l’accès à ce marché est facile ou si, au contraire, 
il y a trop de barrières à l’entrée (se sont des facteurs que les entrants potentiels doivent 
surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place dans une industrie). 
 
Nous attendons de vous que vous identifiez quelques concurrents, fournisseurs et produits 
de substitution.   

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