Mémoire de mastère

Parcours : Master Contrôle de Gestion et Nouveaux

Systèmes Technologiques

Sous le thème de :

La contribution du contrôle de gestion à l'amélioration de la

performance dans les start-ups

Réalisé par : Taha Hejjaj

Encadré par : Mr AMZIL Aimad

Année universitaire : 2020-2021

PLAN 

REMERCIMENTS

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE 1: L’IMPORTANCE DE LA FONCTION DE CONTROLE

DE GESTION DANS LES START-UP

Introduction

CHAPITRE 1: LES CONCEPTS DE BASE DU CONTRÔLE DE

GESTION ET SON ORGANISATION DANS L’ENTREPRISE

SECTION 1: GENERALITES SUR LE CONTRÔLE DE GESTION

SECTION 2: LES TYPES DU CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE 2: LE CG ET LA PERFORMANCE DES START-UP

SECTION 1: OUTILS DU CONTROLE DE GESTION AU SERVICE

DE LA PERFORMANCE

SECTION 2: LA PERFORMANCE DES START-UPS

SECTION 3: GENERALITES SUR LES START UPS ET LEURS

SYSTEMES DE CONTROLE DE GESTION

PARTIE 2: LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN

D’UNE START UP, CAS DE WATEC TECHNOLOGIE

INTRODUCTION
CHAPITRE 1: ETUDE DE CAS ET STRATEGIE DE RECHERCHE

Section 1: DEMARCHE DE RECHERCHE

Section 2: L'ENTREPRISE ETUDIEE

CHAPITRE 2: RESULTATS ET ANALYSE DU CONTROLE DE

GESTION CHEZ LES START-UP.

SECTION 1: LA FONCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN

DE LA START UP

SECTION 2: PERCEPTION ET DE SYSTÈME DU CONTRÔLE DE

GESTION PAR LES DIRIGEANTS DE L’ENTREPRISE

CONCLUSION

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE
 REMERCIMENTS

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadreur de

mémoire Monsieur Aimad Amzil. Je le remercie de m’avoir encadré,
orienté, aidé, et conseillé et pour son aide à la réalisation du présent travail
J’adresse mes sincères remerciements à tous les professeurs,
intervenants et toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs
conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté à me
rencontrer et répondre à mes questions durant mes recherches.
À tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect
et ma gratitude.
INTRODUCTION GENERALE

Gérer est crucial, mais il vérifie également les résultats obtenus. Dans une entreprise,
d'une certaine échelle, le contrôle est structuré comme une fonction de support clé et
s'adapte à la particularité des activités et des restrictions environnementales.

Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus incertain. Face à la

concurrence approximative et à une obligation de performance et aux retours retenus, la
mise en place d'un système de contrôle finit par être une condition cruciale pour survivre
et se développer.

Afin d'apercevoir des situations de plus en plus complexes, il est nécessaire de créer une
fonction de contrôle de gestion, et parmi les moyens principaux peuvent être: contrôle des
coûts, contrôle de l'avenir par budgets, domaine de retour par les tableaux de bord.

La survie d'une société implique inévitablement l'amélioration de ses performances. En

conséquence, le contrôle de gestion doit être envisagé comme moyen d'amélioration des
performances économique de la société ainsi comme instrument d'efficacité lorsque les
objectifs et l'efficacité sont atteints lorsque les montants obtenus sont maximisés avec un
cercle minimum.

Le contrôle est un processus de gestion de la performance exercée par les administrateurs

d'exploitation d'une entreprise avec le support de son contrôleur de gestion. C'est une
démarche managériale.

La concurrence d'aujourd'hui n'est plus une industrie mais maintenant informative. Les
informations constituent une activité stratégique et un avantage concurrentiel pour celui
qui le possède. Ceci est un élément ancien du succès de la société. Cependant, il est
important de préciser que sa rareté ou son abondance, vue dans ce coin, l'information
devient un obstacle au développement de la société et de l'invalidité de la prise de
décision (trop d'informations tue les «informations).

C'est à cette fin que le contrôle de la gestion intervient. Connecter la stratégie de gestion
des opérations dans la société, configurant un système d'informations de traitement en
amont et en aval de la décision. Il permet aux décideurs d'avoir des outils qui reflètent des
informations pertinentes en stock. Pour ce faire, le contrôle gestion implémente plusieurs
outils dont les panneaux.

Dans le cadre de nos recherches, nous allons essayer de rechercher l'intérêt de la fonction
de contrôle de la gestion qui devient essentielle au sein de toute entreprise et, en
particulier le rôle qu'il joue pour améliorer les performances de cette dernière. Pour cela,
le principal problème dans lequel nous sommes intéressés est directement lié à la fonction
de contrôle de gestion et essayez avec précision de répondre à la question principale
suivante «Comment le système de contrôle de gestion fonctionne au sein de
l’entreprise».La recherche des éléments de réponse nous a amené à poser quelques
questions secondaires

à savoir :

- Quel est le contrôle du contrôle de gestion dans une start-up?

- Quelles sont les missions de contrôle de la gestion au niveau des start-ups?

- Quels sont les outils et méthodes de contrôle de gestion, qui sont introduits au niveau du
start-up but d'améliorer les avantages de cette dernière ?

Nous avons adoptés un plan de travail de deux parties. La première partie traite le rôle
important du contrôle de gestion et son organisation dans la start-up, le premier chapitre
dans cette partie sera consacre

La deuxième partie traite un cas pratique ou nous allons essayés de mieux comprendre
le déroulement du système du contrôle de gestion au niveau de la start-up, et sa
perception par les dirigeants de cette dernière.
Partie 1: L’IMPORTANCE DE LA FONCTION DE
CONTROLE DE GESTION DANS LES START-UP

INTRODUCTION

La croissance économique rapide des années soixante, a consacré le rôle de la grande

entreprise comme le seul modèle économique favorable et réalisable. Les différentes
crises, étant donné que la Seconde Guerre mondiale et la troisième révolution industrielle
générée par le développement de nouvelles technologies ont progressivement présenté
l'emplacement et le rôle socio-économique de la start-up des structures industrielles.

Les start-ups soumises à notre projet de recherche sont souvent soumises à une attention
particulière à l'inconscient collectif pour leur unicité dans les grandes entreprises. Le
terme "start-up" lui-même est extrêmement utilisé, sans avoir une définition précise: il
semble essentiel d'offrir à notre première partie un état d'art sur la caractérisation et les
contours de cette manière de la jeune société.

De plus, le thème que nous avons abordé dans notre travail de recherché est également lié
à différentes notions do controle de gestion et sa contribution a la performance.

Chaque organisation est une division de travail et de croissance nécessite des pouvoirs de
décision délégation. Par conséquent, les dirigeants doivent coordonner les décisions et les
actions déléguées. La surveillance hiérarchique directe peut atteindre cela au prix élevé
du temps de direction. Rapidement, la taille de la société, l'écartement, la complexité
interne ne permet pas à la hiérarchie de faire confiance à l'observation directe. Les guides
n'ont pas besoin de dispositifs hiérarchiques pour soutenir la délégation. Les règles, les
systèmes d'information aident ceux qui déléguent à agir et ceux qui déléguent le savoir.
Les relations verticales et transversales sont affectées. Le contrôle de gestion est le
soutien de la délégation, par le biais de ses processus-cadres d'objectifs et de ressources
confiés par la composition des informations (repporting) pour le rôle de la notion de
responsabilité.
Nous avons adoptés un plan de travail de deux chapitres. Le premier chapitre traite les
concepts de base du contrôle de gestion et son organisation dans l’entreprise, le deuxième
chapitre traite le controle de gestion et la performance des start-ups.

CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS DE BASE DU CONTRÔLE DE

GESTION ET SON ORGANISATION DANS L’ENTREPRISE

Introduction

Les entreprises se développent dans un environnement de plus en plus évasif. Avec une
concurrence dure et un engagement de performance et de rentabilité, la mise en place
d'un système de contrôle sera une condition cruciale pour la survie et la croissance.

Le contrôle de gestion permet l'administration de la gestion, la coordination des diverses

actions et la convergence des missions de chaque responsable opérationnel avec ceux de
l'entreprise. De la même manière, l'accompagnement des réalisations, le soutien à la
décision et l'adoption des actions correctives font partie de ses objectifs. [Rafika
BOURAIB]

Le contrôle de gestion actuel est né de la nécessité de manœuvrer efficacement des

organisations complexes pour préserver la performance économique. La plupart des
entreprises, telles que d'autres organisations publiques et privées, ont longtemps
rencontré un environnement qui doit anticiper, choisir, s'ils ne tentent pas d'influencer, de
survivre et de compléter leurs missions.
L’objet de ce chapitre est de présenter le contrôle de gestion. Pour cela nous l’avons
organisé en deux sections, la première traite les concepts clés du contrôle de gestion et la
deuxième porte sur les types du contrôle de gestion.
Section 1: GENERALITES SUR LE CONTRÔLE DE GESTION

Désormais dans les années 1920, le contrôle de gestion a été clé de la bonne gouvernance
de nombreuses dans nombreuses organisations. Modèle générique, qui s'adapte à tous
les types d'entreprises, structures et transmet la relation entre les dirigeants et les autres
parties prenantes, en particulier les gestionnaires à ceux qui sont les délégués
directionnels.
La gestion, le contrôle et la comptabilité semblent donc consubstantiels et essentiels
lorsqu'une activité économique doit être maîtrisée.

1. Définitions de contrôle de gestion

Chaque organisation utilise le contrôle de gestion pour l'affectation de la stratégie ainsi

que l'exécution de tous les membres. Le contrôle de gestion moderne s'est étendu au-delà
de ses caractéristiques traditionnelles décrites comme déterminant pour devenir un outil
général de conduite mondiales. Plusieurs auteurs partagent cette réflexion (livre, 2010,
Guy et Rouby, 2003, Lorino, 2001, Simons, 1994).

Le contrôle de gestion est une série d'étapes prises pour fournir aux gérants des chiffres
périodiques différents caractérisant la marche de la société.

Selon R. N. Anthony (1993), le contrôle de gestion est défini comme un processus par
lequel les dirigeants garantissent que les ressources sont acquises et efficacement
utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, pour atteindre les objectifs de
l'organisation. [1]

Cette définition présente trois concepts basés sur le contrôle : la première est l'efficacité;
En ce qui concerne les résultats et les objectifs à atteindre (sur quelle taille les objectifs
sont obtenus?), La seconde est une efficacité; concernant les résultats et les ressources
utilisées (comme sont utilisés. Les résultats?). Et troisièmement la pertinence ; rapport
des ressources et des objectifs (quels sont les moyens utilisés pour atteindre des
objectifs?).
Cette fusionnement d'efficacité, d'efficience et de pertinence donner lieu a la
performance.

Figure N 1 : Le triangle du contrôle de gestion

Pour BURLAUD A et SIMON C « le contrôle de gestion est un système de régulation

des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement
lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation »[2].

Pour ALAZARD C et SEPARI S « le contrôle de gestion est un processus finalisé, en

relation avec objectifs de l’entreprise, et incitatif, en relation des responsables. Le
contrôle de gestion ne se limite plus a la maitrise de l’allocation et de l’utilisation des
ressources pour atteindre les objectifs, mais doit permettre un pilotage permanant et un
processus d’amélioration contenue de la stratégie et de l’organisation » [3].
2.Finalites du controle de gestion

2.1 Le contrôle de la gestion coordonner la décentralisation.

A) Avantages et inconvénients de la décentralisation

Réactivité: Moins de temps décisionnel dans une organisation décentralisée.

Justification: Les agents commerciaux approchent de leur marché.

Décharge de la direction générale d'une série de décisions.

La difficulté de coordonner les différents centres de responsabilités.

Réductions fonctionnelles.

Tableau 2 : AVANTAGES ET INCOVENIENTS DE LA DECNETRALISATION

Avantages Inconvénients
 Décharge la D.G des problèmes de  Elle peut conduire à des prises de
gestion courante au profit de la décision locales non optimales au
réflexion stratégique niveau général;

 Rapproche les décideurs des clients.  Elle augmente la consommation des

ressources à cause de la redondance de
 Améliore la rapidité de réaction de certaines activités;
l’organisation on réduisant le circuit
décisionnel;  Elle augmente le besoin de
coordination.
 Accroît la motivation des acteurs en
leur accordant une plus grande
autonomie de décision;

 Contribue à l’amélioration de la
qualification des gestionnaires.

B) Le contrôle de la gestion est une forme de coordination d'une organisation

décentralisée.

Cette décentralisation consistera en:

 - Définir des objectifs évidente,

- éclaircir a la Direction générale l'efficacité du processus, afin de définir les

différents niveaux de délégation.

2.2 Le contrôle de gestion source d’information

 Informations descendantes

Cela dépend du contrôleur administratif de définir, de traiter les courants

d’informations de la société.

En outre, l'administration générale doit diffuser des informations sur l'environnement

économique et une baisse des options stratégiques.

Le contrôleur de gestion exprimera clairement ces informations à tous les niveaux de

la hiérarchie de la société et doit diminuer cette stratégie.

 Informations ascendantes

Il s'agit d'informations sur l'évaluation des performances des unités décentralisées. Le

contrôleur de gestion doit définir ces indicateurs de performance et la méthode de
calcul des normes de performance. Le contrôleur de gestion organise le flux
d'informations pour calculer les normes de performance.

 Informations transversales

Ce sont ces informations qui relient les différentes fonctions du processus de

production.

2.3 Le contrôle de gestion est un système de surveillance

La direction contrôle l'utilisation de l'autorité d'authentification.

Le contrôle de gestion doit permettre:

Analyser les raisons de l'écart entre les résultats et la cible ;

Déterminez les responsabilités réelles du centre lorsque l'objectif n'est pas atteint ;
3. Le processus de contrôle de gestion
Le contrôle doit s’exercer avant d’agir, pendant l’action et après l’action.
D’où les 3 étapes du processus de contrôle (H. Bouquin, 2000):
- Avant l’action, finaliser
- Pendant l’action, piloter
- Après l’action, post-évaluer

3.1 Finaliser
Définissez les objectifs, quantifiez-les et prédisez les moyens nécessaires pour atteindre
les objectifs établis par la stratégie.
éclaircir les responsabilités et définir les critères de performance.
Cf notions d'efficacité et d'efficience.

3.2 piloter
Observer l'évolution en cours, préciser la situation présente, anticiper l’avenir pour
évaluer ce qu’il reste à parcourir
Objectif: assumer des décisions correctives pouvant être nécessaires si elle dérive:
- des moyens de réglage pour de nouvelles situations
- ou en interrogeant les objectifs initialement définis.

3.3 post-évaluer
Mesurer les performances abouties et faire améliorer l’ensemble du système par affinage
(ne pas répéter les erreurs et renforcer les forces).

Section 2: LES TYPES DU CONTROLE DE GESTION

2.1 Le contrôle organisationnel

« Le contrôle organisationnel vise à améliorer les règles et procédures qui structurent les
décisions et auxquelles les décideurs concernent leurs comportements. Son champ est très
large et englobe des systèmes décisifs et d'information. Il n'est pas limité au contrôle
technique seul »[7].

Par conséquent, le contrôle de l'organisation doit garantir, en temps réel, la surveillance et

la qualité des processus décisifs. Ainsi, le contrôle organisationnel interne concerne tous
les niveaux de l'organisation (fonctionnelle et opérationnelle) et vise à garantir que les
actions individuelles et collectives soient convergence à des fins attribuées.

Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :

- La planification;

- La fixation des règles et des procédures ;

- L'évaluation des résultats et de la performance;

2.2 Le contrôle interne

« Le contrôle interne est toute sécurité qui contribue a la gouvernance de la société. Il

vise à garantir la protection de la qualité de la prospérité et de la qualité de l'information,
d'autre part, de l'application de la gestion de la direction et de la promotion de
l'amélioration des performances. Il est révélé par l'organisation, les méthodes et les
procédures des activités de l'individu pour maintenir la durabilité »[8].

Le contrôle interne est un terme très important pour les entreprises, pour leur
administration et vise à contrôler tous les processus effectués par la société pour atteindre
leurs objectifs.

Le contrôle interne peut être définit comme l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Son objectif est double:

-assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ;

-assurer la conformité par rapport aux lois et aux règlements ;

-assurer l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les performances
de l’entreprise.

2.3 Audit interne, audit financier, audit opérationnel

Le terme « audit » est devenue largement populaire dans les entreprises.

L’audit doit permettre de:

- évaluer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et financier

existant ;

- Employer des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l’entreprise.

La première signification de l'audit est l'examen comptable, c'est-à-dire l'examen des

États. Mais son domaine s'est étendu à d'autres domaines: audit, audit, audit juridique,
audit fiscal, etc.

Audit interne

Selon l’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l’audit interne est une
activité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de
ses activités. L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la
disposition des dirigeants.

L'audit interne fait référence à toutes les activités de la société (organisation, finance,
ressources humaines, réalisation de produits, . ).

l'audit interne, quel que soit le référentiel d'audit, permet de répondre à 5 objectifs:

1) Vérifiez la conformité aux exigences des entreprises (normes, textes

réglementaires, spécifications, spécifications des clients. ).
 2) vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles
(procédures, instructions, etc…) sont établies, connues, comprises et appliquées.

3) Vérifiez l'efficacité de la zone auditée, c'est-à-dire son capacité à atteindre des

objectifs.

4) Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire

l’entreprise vers le progrès.

5) Renforcer les bonnes pratiques pour encourager les équipes et utiliser ces
pratiques dans la société.

Audit financier

Un audit financier est un examen dont le résultat permet d'exprimer une opinion motivée
sur la régularité et la sincérité des comptes d'une entreprise. Il aide à évaluer le contrôle
des risques financiers d'une entreprise et à rechercher d'éventuelles irrégularités.

L'audit comptable et financier peut également fournir un appui technique aux entreprises
en difficulté.

la mission de l'audit financier est le contrôle de la régularité, de la sincérité et de la

fiabilité des comptes d'une entreprise en rapport avec la législation.

Le cadre comptable pris en compte pour l'audit budgétaire est établi par les normes
comptables internationales IAS/IFRS.

Trois types de missions peuvent être confiées à l’expert-comptable :

 La « présentation », soit une simple mise en forme des états financiers;
 L'examen limité, c’est-à-dire des contrôles généraux portant sur la cohérence des
comptes;
 Une mission complète d’audit qui peut exiger l’intervention d’un expert-comptable
(pour l’élaboration des états financiers) et un commissaire aux comptes (pour
effectuer l’audit proprement dit).

Audit opertionnel

Les audits opérationnels sont souvent considérés comme un outil spécifiquement pour les
grandes entreprises. Mais en fait, c'est bon pour les entreprises de toutes tailles.
Selon l’IFACI (l’Institut français d’Audit et de Contrôle Interne), l’audit opérationnel est
« une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations. Il lui apporte ses conseils pour les améliorer et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Cela aide également cette organisation à atteindre
leurs objectifs:
 Lors de l'évaluation, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
gestion des risques, de contrôle et de gouvernement.
 En avançant des propositions visant à améliorer son efficacité.
Par conséquent, un audit opérationnel fait partie de l'audit interne et sera appliqué à
un sujet spécifique: marketing, production, sociale ou performance.
L'audit opérationnel correspond à l'image à un moment donné de processus, de
service ou de produit pour effectuer un inventaire objectif. Il est différent de l'audit
financier dans la mesure où il évaluera l'action d'un processus, contrairement à la
révision financière qui contrôlera l'exactitude et l'accomplissement des comptes
professionnels.
Conclusion

Ce chapitre nous a permit non seulement de comprendre la notion du contrôle de gestion,

ses concepts clés, ses types etc. Mais aussi de comprendre comment s’organise cette
fonction au sein de l’entreprise.
Le contrôle de gestion est indispensable pour le bon fonctionnement de l’organisation à
condition qu’il soit bien instauré au niveau de l’entreprise pour atteindre la performance.
La vague de mondialisation se propage à travers le monde et la vitesse non préemptive
des fluctuations technologiques a été revue et a continué à modifier de manière très
importante, le développement des incitations mondiales que la vitesse de plus en plus de
concurrence est imposée aux pays développés et en développement, plus d'innovations et
leur gamme de produits.
Par conséquent, il interroge légitimement le concept de l'administration de l'organisation
de la même manière que celle du contrôle de la gestion. Les fondations et questions
associées sont très simples, tandis que les réponses sont parfois beaucoup plus complexes
et varient en fonction de l'échéance de l'administration, des employés et du marché.
Aujourd'hui, la stratégie et le choix des outils font du processus de contrôle de gestion,
une véritable innovation au sein de l'entreprise.
Parce que le processus est lié à la fois au coût et à la réaffectation des ressources
mesurées.
Par conséquent, la question de l'évaluation des performances a été beaucoup plus riche.

En conséquence, toutes les organisations sont confrontées à plus ou moins de variables,

avec les mêmes menaces posées par des changements profonds.
L’objectif ultime étant de ressortir le lien entre le contrôle de gestion et la performance de
l’entreprise, c’est l’objet de deuxième chapitre.

CHAPITRE 2: LE CONTROLE DE GESTION ET LA

PERFORMANCE DES START-UP

La performance est une préoccupation importante pour les humains, les groupes et les
entreprises. Selon Demeestère (2002), toute organisation vise à être efficace. Cela signifie
qu'il est forcé de remplir sa mission et le fait pour la meilleure gestion de ses ressources.
Toutefois, si la plupart des auteurs acceptent l'importance du concept d'efficacité dans
l'étude commerciale, il existe une multitude de perception de ce concept. Le plus
généralisé est la vision économique qu'elle représente de Villarmois (1998), une vision
unique et incomplète de l'activité organisationnelle.
L'évaluation de la performance d'une entreprise; c'est la mesure qui permet de voir si une
activité ou une opération au sein de cette société est efficace ou non, de déterminer
quelles mesures de correction et d'amélioration seront effectuées. La notion d'évaluation
fait partie des déclencheurs de la boucle pilote. Sans mesure, cette boucle ne peut pas être
faite.
La composition de stratégies génériques proposées par Porter (1985), qui implique une
gestion des coûts et de valeur, induit la construction de systèmes d'évaluation de la
performance articulés autour d'informations financières et non financières.
Des sociétés à forte croissance (start-up) semblent avoir un certain nombre de
particularités: l'immatérialité, l'incertitude, l'organisation horizontale plutôt que
hiérarchique et la dominance des fonctions commerciales aux détriments des fonctions
financières, qui ont favorisé l'utilisation de mesures qualitatives.
L’objet de ce chapitre est d’exposer la performance au sein des start-up. Pour cela nous
l’avons organisé en trois sections, la première définie le concept de performance dans la
start-up.
Nous allons présenter ce chapitre à travers trois sections. Dans une première section, nous
allons essayer de retracer les liens entre les outils de controle de gestion et la performance
des start-ups, dans une deuxieme section, il s’agira d’essayer de presenter la performance
au sein d’une start-up, dans une troisième section nous présenterons les generalites sur les
start ups et leurs systemes de controle de gestion.

Section1 : outils du controle de gestion au service de la performance

1. Les outils du contrôle de gestion

1.1Les outils prévisionnels :

(Le plan et le budget), visant à diriger l'élection des axes stratégiques de la société, à
étudier l'avenir sur les opportunités de l'environnement et de leur savoir-faire au sein de
la société ou de l'organisation. À court terme, ces outils sont utilisés pour résoudre les
objectifs.
Il existe 03 catégories de systèmes provisoires:
-Le plan (stratégique et opérationnel);
-Le budget;
cependant, il existe un nouvel outil de prévision appelé business plan
Un business plan: Une nouvelle approche fait référence à cet outil qui vise à synthétiser
selon un modèle, détermine le niveau d'activité nécessaire pour atteindre les objectifs
établis. (B. BECHET, 2012) présente le business plan comme « l’outil de gestion idéal
pour objectiver son projet, sa stratégie d’entreprise »[4].

1.2Les outils de suivi de réalisation:

Ces outils permettent de comparer les résultats obtenus aux objectifs établis. Ces outils
sont utilisés pour mesurer et analyser et voir un posteriori, la performance de
l'organisation. Le contrôle de gestion devient alors un facteur clé de l’entreprise. Pour
cette raison, vous faites confiance à différents outils:

- La comptabilité générale
- La comptabilité analytique
- Le contrôle budgétaire
- Le reporting et le tableau de bord.

C’est ainsi que (M. GERVAIS, 2005) déclare que « le contrôle de gestion s’étend aussi
au tableau de bord qui met en lumière et se focalise sur les points critiques pour garder la
maîtrise de l’action. Il introduit aussi au côté du système budgétaire des indicateurs
physiques et des informations qualitatives »5. [...]

1.3Les outils d’appuis:

Ce sont les outils et les méthodes d'analyse, qui permettent au gestionnaire et à votre
équipe, à prendre des notes de performance et ont tendance à fournir des explications. Les
différences sont interprétées et prennent les mesures correctives nécessaires pour agir
judicieusement. Entre ces outils.
 Le Reengineering (reconfiguration ou « réingénierie) concept introduit par
(M. HAMMER & J. CHAMPY, 1993) : c’est un outil qui permet de
reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du
service rendu au client. Pour (HAMMER M. & J CHAMPY, 2000 ) « le
Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition
radicale des processus opératoires visant à obtenir une amélioration
spectaculaire des principales performances en matière de coût, de qualité, de
service et de rapidité »6.
 Benchmarking (étalonnage): C'est le processus d'identification, d'analyse et
d'adoption des meilleures pratiques des autres (la meilleure performance du
monde) pour améliorer la performance de sa propre organisation.
Nous présentons les différents outils de contrôle de gestion sur la figure
suivante comme suit:
 Figure n°3 : Différents outils du contrôle de gestion

Source: ( M. LEROY 2001)7

2.Les systèmes d’évaluation des performances

L'amélioration des performances est l'un des principaux défis des organisations. Cet
impératif explique certainement le développement accéléré de systèmes d'exploitation
spectaculaires. Cependant, même si de nombreuses initiatives craignent souvent de
trouver la bonne façon de mesurer les résultats attendus. Mais la capacité d'une
organisation à mesurer son efficacité est primordiale. En effet, la définition du système de
mesure de l'efficacité adéquate est un levier de création de valeur, car il permet une
évaluation de l'efficacité et de l'efficacité des actions menées par l'organisation, ainsi
qu'une meilleure compréhension des progrès et des bénéfices réalisés.

Système de mesure de performance

Le système de mesure du rendement (SMP) est au cœur des préoccupations de gestion

des performances. Le système de mesure du rendement est défini comme un outil de
gestion permettant à une entreprise de fournir une évaluation de l'efficacité et de
l'efficacité des actions (NEELY et al. , 1995) et une meilleure compréhension des progrès
et des bénéfices réalisés. Le déploiement et la mise en œuvre dudit système constituent
un levier essentiel pour atteindre une plus grande excellence organisationnelle. Le choix
des indicateurs doit être pertinent (Griffis et al. , 2007) à la fois en ce qui concerne
l'activité évaluée (ce qui devrait être mesuré?) Et compte tenu de sa faisabilité en termes
d'évaluation (ce qui peut être mesuré?). En fait, choisir des mesures non résolues
constitue un risque pour la société qui, en l'absence d'une évaluation pertinente, peut être
nécessaire de prendre des décisions insuffisantes à sa capacité ou à sa capacité (Griffis et
al. , 2004).

A) le tableau de bord prospectif (BSC)

Mise en œuvre en 1992 par les deux chercheurs américains (Robert Kaplan et David
Norton), en développant une méthode de conception d'un panel arrière, sur la base des
travaux de (M. Porter) en rapport avec la chaîne de notation de la société.
Le BSC est défini par ces mêmes auteurs que "un outil de gestion stimulant qui met en
évidence l'importance des soldes équilibrées entre les critères à court et à long terme,
financiers et non financiers, ou indicateurs principaux et indicateurs marginaux. De la vue
financière des points. , Donne la possibilité d'informer clairement quels processus et
compétences pour lesquels la société devrait être excellente "[KAPLAN. R & D. N
ORTON, [2003]; « Le tableau de bord prospectif », Éd d'Organisation,]
Le panneau de contrôle de la balance recherche un équilibre entre des indicateurs
financiers et non financiers afin d'évaluer une performance à court et à long terme dans
un seul document synthétique. Il est au plus haut niveau que ces indicateurs sont définis,
puis disponibles à des niveaux inférieurs en fonction de l'accès "supérieur". Le début du
BSC, se concentre sur l'avenir seul dans le passé et son objectif est une gestion de la
cohérence au niveau des opérations avec la stratégie de l'organisation.
Les tableaux de bord prospectifs focalisent autour de quatre axes financiers principales
(financement, processus internes et apprentissage organisationnel). Ils rassemblent les
indicateurs suivants:
 Indicateurs financiers, qui reflètent l'opinion selon laquelle les actionnaires sont
fabriqués à partir de la société;mesurer le niveau et l'évolution de la performance
financière de la société);
 Indicateurs de rapport Indicateurs de marketing et groupe d'indicateurs permettant
d'évaluer ce qui génère une satisfaction actuelle ou future);
 Indicateurs internes, sur l'efficacité et l'efficacité des processus principaux;Il s'agit de
remettre en question comment la gestion et les processus opérationnels peuvent aider
à fournir un avantage concurrentiel à la Société);
 Indicateurs de progrès continus, qui indique le degré d'innovation. Cet axe
"L'apprentissage organisationnel" (désigne principalement la manière dont les
ressources humaines et les connaissances sont traitées pour atteindre les objectifs
stratégiques définis ci-dessus).

B) L’implication de la direction :

La réconciliation systématique doit être effectuée parmi les objectifs généraux établis par
l'administration et les résultats obtenus. Par conséquent, le choix des mesures identifiant
la réalisation de résultats solides devrait être effectuée à la lumière de la stratégie
générale de la société. La traduction des objectifs stratégiques dans les indicateurs est
donc l'application de la sélection des décisions directionnelles et doit jongler entre les
dimensions stratégiques et opérationnelles.
L'administration est le principal destinataire des résultats mesurés par le SMP, il semble
évident que sa disponibilité est un problème majeur dans les mesures de surveillance. Il
est responsable de la vérification de l'adéquation entre objectifs fixes et objectifs obtenus,
et à réorienter, si nécessaire, la stratégie organisationnelle. La surveillance régulière est
décisive pour la pertinence des mesures sélectionnées, ajuster la stratégie à ces résultats
ou redéfinir les critères de mesure sélectionnés.
En outre, la participation de l'administration favorise les membres de l'organisation à
refléter le système, la définition des mesures et la mise en œuvre de cette mesure. Il
semble que l'activité impliquée dans la fourniture du système de mesure soit dérivée s'il
ne soit pas détenu de concert ou même de balance par l'administration (Kennerley et
Neleely, Neleely, 2003). Le soutien de la prise en charge administrative pour un tel projet
aide à sa propre acceptation.

C) L’intégration des membres de l’organisation

Si la participation de la gestion appropriée de la gestion du système de mesure du

rendement est requise, un investissement dans les employés est fortement recommandé
(Bourne et al. , 2000, Kennerley et Neely, 2003). Une première raison est la pertinence
des mesures sélectionnées par les acteurs principalement touchées. Chaque unité
d'activité estime les connaissances et les compétences nécessaires à l'évaluation et à
l'amélioration de son activité. Par conséquent, il est important que les indicateurs restent
conformes aux opinions et aux considérations des membres les plus appropriés pour les
formuler en ce qui concerne les compétences.
De plus, la définition d'un système de mesure implique une notion de contrôle et d'accès à
l'information. Par conséquent, il est probable que la mise en place d'un système de
mesure générera des conflits au sein de l'organisation si elle ressemble à une intrusion
pour les unités évaluées, qui représentent des critères spécifiques. L'intégration de ces
unités dans la définition du système est donc un moyen d'associer le travail des unités au
déploiement du système, de minimiser les confrontations politiques ou territoriales, et en
restreignant les craintes de l'appropriation de l'appropriation de l'appropriation pouvoir.
Cependant, la participation de chaque activité génère une hétérogénéité dans les mesures
considérées, ce qui probablement en conflit entre les activités (Neely et al. , 1995). Vous
pouvez appuyer sur deux entités différentes pour définir des indicateurs bien contrôlés,
qui favoriseront votre évaluation en conséquence de l'administration et des prix. Si ces
mesures sont en conflit entre deux entités (obtiennent des parts de marché par le service
marketing et la limitation des coûts du service industriel), la mise en œuvre du système de
mesure devient un générateur de conflits importants entre ces entités qui, au pouvoir du
système de rémunération. , Promouvoir la défense de votre intérêt au lieu de la défense de
l'intérêt mondial. D'où l'importance de prendre en compte la rétroaction du niveau
opérationnel et de les mondialiser à un niveau stratégique.

D) Convenance des indicateurs à l’évolution de l’environnement

Il est également nécessaire que le SMP s'adapte à changer. Les indicateurs élus la plupart
du temps sont statiques, mais il est essentiel pour l'organisation, située dans un
environnement mondial, tenez compte de l'évolution de l'environnement pour effectuer
des ajustements constants de la stratégie. Plus que les indicateurs sélectionnés, le système
de mesure complet doit être dynamique, de sorte que les mesures restent pertinentes
(Lynch et Cross, 1995), reflètent les changements dans l'environnement et s'y adapter.
Transformer les objectifs et les priorités de l'organisation. Pour un système adapté à
modifier pertinent, cela signifie que les quatre éléments clés du SMP (Kennerley et
Neely, 2003) doivent être contrôlés en interne:
Les processus de détermination des indicateurs, les compétences nécessaires pour définir
le système, l'infrastructure, la culture de l'organisation.

E) Système d’information:
L'emplacement occupé par le système d'information sur tout SMP est primordial.
L'utilisation d'un SMP nécessite la mise en œuvre et le développement d'un outil de
communication approprié. Comme cet outil est basé sur la manipulation des mesures de
performance, vous devrez choisir un système approprié pour la collecte, le traitement et
le stockage de données de l'organisation. Pour surveiller la performance des opérations de
l'organisation, il est important que chaque responsable ait un accès en temps réel aux
données qu'il a besoin au moment opportun pour évaluer les performances de leurs
processus et détecter les zones d'amélioration potentielles. L'avantage d'utiliser ce
système de communication serait de maintenir des informations claires, précises et
concises. Aide à promouvoir la transparence et la visibilité en apportant les informations
pertinentes disponibles à tous les niveaux de l'organisation. Le système d'information doit
être facilement intégré à d'autres systèmes organisationnels existants tels que le système
comptable, le système ERP, les outils fonctionnels (production, livraison, etc. ) afin de
faciliter le flux d'informations. Formation. Entre différents systèmes.

Section 2 la performance des start-up

L'estimation de la performance d'une entreprise est effectuée grâce à des mécanismes clés
qui constituent le contrôle de gestion, de la gestion par activité, de tableaux de bord et de
stratégie, mais également à travers la considération d'immatérielle et de l'homme.
[ Condor, 2012.]

2.1. Les raisons de la non nécessite de l’introduction du contrôle de gestion

Trois raisons semblent expliquer que la ressource pour gérer le contrôle au début du
lancement n'est pas toujours nécessaire. Premièrement, il s'agit de la petite taille qui
permet un contrôle direct et une gestion proximale efficace (Torres, 2002). Ensuite, la
demande d'outils de contrôle détaillés des partenaires et des investisseurs financiers, qui
ne sont pas centraux dans le domaine d'origine. Enfin, le rapport très étroit sur certaines
sociétés d'innovation (telles que les biotechnologies) de la science (par exemple, les
biotechnologies) de la science rend cet important facteur réussi de la surveillance des
processus productifs et opérationnels de la société est beaucoup plus important, ce qui est
parfois parfois réduit.
Dans les TPE et certaines PE étudiées, nous avons un chiffre d'affaires très bas (CA). En
termes d'émergence, la finalisation de la technologie est toujours une priorité pour la
biotechnologie (avec une prévision de flux de trésorerie et une surveillance de R and d)
et des études de marché sont cruciales pour les startups numériques (avec un flux de
trésorerie et dans ce cas. En cas de un agriculteur commercial). Dans ces conditions, le
contrôle de la gestion reste très rudimentaire:
« En général, au début, la startup n’a pas de ventes. Il faut tenir pendant les 2 années où
on fait de la R&D. On n’a pas alors de contrôle de gestion mais du contrôle de la
trésorerie. On est à la recherche de l’équilibre du cash avant de chercher à atteindre le
seuil de rentabilité. Les premières années, on n’a pas besoin de beaucoup de tableaux de
bord ou d’outils de pilotage. » (Yoann J., expert-comptable)
Les flux de trésorerie et les chiffres servent exclusivement à la prévision et à l'assistance
à la décision du chef de fondateur du début. Il se trouve ici, dans le cas particulier des
startups, des résultats similaires à ceux trouvés dans la littérature dédiée au contrôle de la
direction dans les petites entreprises de petite croissance (Perren et Subvention, 2000,
Mitchell et Reid, 2000;
Moores et Yuen, 2001;Garengo, Bazz et Bitci, 2005).
Par conséquent, les investisseurs externes exercent une influence plus faible sur
l'élaboration d'informations de contrôle et de financement comme dans les pays de la
tradition anglo-saxonne.
BPIFRANCE, banque d'assistance publique pour les PME et l'innovation, qui attribue
l'aide et l'aide sous diverses formes, n'exige pas plus:
« On finance de l’exploratoire. On teste les verrous technologiques. On veut des rapports
làdessus, mais le contrôle de gestion n’est pas au coeur de nos préoccupations. C’est
different des investisseurs en capital risque qui arriveront à une étape plus tardive et qui
eux sont plus actifs par rapport au reporting. » (Patrick B., responsable innovation chez
Bpifrance)
L'impact considérable des différences sectorielles des exigences de gestion de la
biotechnologie (étroitement liées à la science et à une voie de validation de la longue
molécule avant l'autorisation de marketing) et de nouvelles entreprises numériques (qui
développent des techniques appliquées sont vendues beaucoup plus rapidement sur les
marchés).
« Il n’y a pas plus de casse dans les entreprises techno que dans les business
traditionnels. Les dirigeants se débrouillent mieux dans les startups : ils recherchent les
techniques de gestion les plus adaptées et il existe pas mal de moyens de financement
dédiés. Il y a une difference toutefois entre les biotechs et le numérique. Dans les
biotechs c’est beaucoup plus risqué, plus compliqué et il y a moins de volume au début.
Les entrepreneurs dans les biotechs sont très tournés vers l’innovation et la recherche.
Ceux des TIC sont plus polyvalents. » (Yoann J., expert-comptable)

2.2. Les facteurs qui causent difficile l’appropriation du contrôle de gestion

Avec la croissance du start-up, la mise en œuvre du contrôle de gestion est progressive. Il

existe deux facteurs (un objet, l'autre subjectif), ce qui rend difficile l'utilisation de
puissants dispositifs de gestion: d'une part, la pression de temps est forte, les ressources
humaines et le temps des dirigeants sont limités et la priorité est plus que les dimensions
scientifiques ou la publicité comme structure du contrôle de gestion;
D'autre part, les cadres des startups, des scientifiques ou des ingénieurs ne sont souvent
pas très intéressés par des outils de gestion non compétents.
La CA de certaines de ces sociétés se développe rapidement avec la coexistence du projet
R et D et des projets plus appliqués, appréciés avec des clients industriels. Les sartups
sont fortement affligés sur les mécanismes de conduite JEI et CIR. Souvent, dans ces
entreprises, il n'y a que des relations RAF au chef alors qu'il existe déjà un directeur et un
directeur commercial. En tant qu'observation d'un investisseur.
Ensuite, un système de conduite de performances interactif est établi avec un budget
utilisé principalement pour le pronostic et plutôt peu de rapports, des calculs de coûts
limités, avec seulement des taux de main-d'œuvre directs (MOD) à la surcharge de masse
et l'analyse détaillée des lacunes de la part de l'arrière. Souvent, le comptable développe
également une déclaration mensuelle de résultats:
SECTION 3: GENERALITES SUR LES START UPS ET LEURS
SYSTEMES DE CONTROLE DE GESTION

3.1 Les start-ups: définition et spécificités

Une start-up peut être défini comme une société récente et innovante avec son secteur
d'action, par ses méthodes de marché ou sa méthode de développement, ayant connu une
croissance rapide du taux et du capital.[ Hurel (2000)]
Par conséquent, il s'agit d'une jeune entreprise de haut niveau d'innovation et d'un
potentiel de développement très élevé. Cependant, il est nécessaire de veiller à mettre en
place une fausse division et des oppositions épuisées entre les entreprises initiales et les
entreprises traditionnelles entre le «nouveau» et l'économie «ancienne».
Si elles jouent actuellement un rôle important et croissant dans l'économie mondiale, les
entreprises initiales ne représentent qu'une forme particulière de PME, caractérisée par
l'innovation, la technologie et la croissance rapide. La start-up est donc une entreprise
comme d'autres. Seuls les environs le transformeront en start-up: le marché, les
actionnaires et les partenaires, un développement de plus de puissance, etc.
la start-up présente un certain nombre de spécificités :
 Très forte croissance, son chiffre d'affaires et son capitale. Selon Hurel (2000),
48,8% des start-ups présentent un taux de croissance supérieur à 100%. Le capital
devrait donc se développer rapidement pour soutenir ce développement.
 Etonnamment, il est caractérisé par la faiblesse de son chiffre d'affaires et, en
particulier, pour ses bénéfices. Ce phénomène peut généralement être expliqué par
la nature de l'activité, en particulier pour les entreprises qui proposent des services
Internet gratuits, dont les bannières annoncent généralement l'une des seules
sources de revenus. La première année de son existence, 93% des start-up non
plus de 5 millions de francs de vente et 56% d'entre eux ont un résultat négatif
(Hurel, 2000).
 Elle est marque par son immatérialité. Le patrimoine immatériel tient un point
important en raison du rôle de la propriété intellectuelle, y compris la possession
 d'une marque ou d'un brevet, de la connaissance, de la réputation ou de la qualité
de l'équipe.
 En particulier, il a en raison de son développement rapide, des besoins financiers
importants à court terme. En fait, au-delà des exigences de financement
conventionnelles, telles que les exigences du fonds de roulement, présente des
exigences financières spécifiques induites, par exemple, par de forts frais de
recherche et de développement. Cependant, les start-ups sont inscrits au
financement avec une relative facilité, notamment par le biais de sociétés
d'entreprise et de capital-risque, grâce à leur éventuelle évaluation de routine qui
génère des rendements importants.
 Il se caractérise par des recherches permanentes de la réactivité et de la flexibilité
impliquant une organisation horizontale remplacée par des structures
fonctionnelles et hiérarchiques traditionnelles.

Le haut degré d'incertitude, à laquelle les start-ups affronteront marque encore plus le
besoin de mettre en place des instruments de contrôle. Cependant, ses particularités
incluent une adaptation de leur système d'évaluation de la performance. Par
conséquent, les mesures financières s’avérèrent moins utilisées aux start-ups, qui sont
souvent caractérisées par une forte croissance et une faible rentabilité. Son système
d'évaluation de la performance devrait vous permettre de gérer l'incertitude et de
faciliter votre capacité de réponse. Par conséquent, ce système doit être développé
pour s'établir dans la dynamique du marché.
Figure N 4: Phases d’evolution d’une start-up (source : Auteurs)

3.2 le contrôle de gestion au sein des start-up

Il est largement admis que l'innovation technologique ne conduit pas à la mise en place
d'outils de contrôle de la gestion qui se concentrent sur la prévisibilité et la régularité
dans la productivité et l'efficacité de la recherche (Herstenstein et Platt, 2000). Toutefois,
dans le cas des start-ups, il est nécessaire de combiner la liberté créative et l'utilisation
d'outils de contrôle financier pour les investisseurs de propriété (Lukka et Grallund,
2003). Certains auteurs pensent que les outils de contrôle de la gestion sont mal adaptés
aux besoins de ces entreprises (de Neth et Brownell, 1997, Dávila, 2000), mais d'autres
(ou parfois) pensent être une contribution importante (Ditillo, 2004, Dávila et al. , 2009;
Examiner et Mourditsen, 2009). Certains synthèses ont été faits pour essayer d'expliquer
la diversité des points de vue et de l'ambiguïté des résultats de la Terre (Jorgensen et
Messner, 2009, Alder et Chen, 2011).
En général, ces études font référence à l'existence et à la mise en œuvre dans les start-up
des trois principales catégories d'outils de contrôle de la gestion: calculs de coûts (ad hoc
ou propriété et durable sous forme de comptabilité de gestion);Les budgets (qui décrivent
l'activité commerciale dans un document provisoire simple ou par un instrument central
garantissant le pouvoir de l'organisation);Tableaux de bord, tous deux dans un tableau de
bord d'agrégation opérationnel ascendant, un dialogue entre les acteurs et une interférence
d'utilisation au sens de Simons (1995) ou dans une déclinaison descendante d'un tableau
de bord mondial, privilège. Alignement stratégique et respect des objectifs Comme dans
le tableau de bord (Kaplan et Norton, 1996, Curtis et Ellis, 1997) avec une utilisation
diagnostique souvent.
Dans la littérature sur le contrôle de gestion dans les startups, il y a trois grandes
catégories de travaux :
Contributions qui sont intéressées par le manque d'outils de contrôle de la gestion dans
les startups et les modes de réglementation informels alternatifs (Blatt, 2009); des
enquêtes qui étudient les formes de résistance au changement et de facteurs qui limitent
l'utilisation du contrôle de la gestion dans les entreprises initiales; études décrivant la
diversité de Systèmes de contrôle des performances implémentées dans les startups.
BISB et OTLEY (2004) estiment qu'il n'existe aucune communication statistique entre la
mise en œuvre d'un système pilotage de performance (le même interactif dans le sens des
Simons) et des innovations de produits. Certains auteurs pensent que si les outils fiscaux
financiers sont absents sur la base de la modélisation financière (calculs de coûts et
budgets), développés en raison de réunions alternatives. Le contrôle est effectué par le
suivi du temps de travail des chercheurs et des développeurs des panneaux du
responsable technique dans l'administration de projets par le biais de l'annexe, des
pensions, etc. (Karagozolu et Braun, 1993) ou par des tables opérationnelles sur les
développements de recherche et développement (Jorgeet Messner, 2010).
D'autres auteurs s'intéressent toujours aux raisons qui appuient sur le lanceur pour
maintenir un régime informel sans démarrer les outils de contrôle administratif. Dávila et
al. (2009) insiste sur quatre facteurs: les fondateurs de la startup sont mutuellement et
interactifs de manière interactive.
Ils croient que la formalisation endommagerait la créativité;Ils croient que la société est
trop petite pour imposer la mise en place d'un système pilote;Vous n'avez pas de
connaissances techniques pour créer et utiliser ces outils de gestion. Il existe également
que des éléments de rationalité économique, de productivité et d'efficacité sont fournis
dans la mise en œuvre de processus de production, mais dans d'autres fonctions, d'autres
fonctions que la fonction de contrôle de la gestion et d'autres outils que les instruments
directs tels que la modélisation financière (Granlund et Taipalenmäki, 2005). Vision
étendue du lecteur spectaculaire, au sens de Ferreira et Otley (2009), il doit donc être
sauvé.
Il semble que les visions théoriques en termes de contrôle de gestion dans les nouvelles
entreprises de démarrage complexe, qui ne convainquent pas les données empiriques.
Dans la littérature internationale, les études à domicile sont souvent mélangées à des
études d'entreprise très différentes. Si des mesures statistiques sont liées à de nombreuses
startups, il existe généralement une variété de situations qui limitent la démonstration.
Parfois, la fiabilité des descriptions déclaratives est parfois honte. Nous rechercherons le
test après avoir décrit les outils de contrôle de gestion utilisés dans les startups, avec deux
questions qui traversent la littérature: quelle influence sa mise en œuvre? Comment sont-
ils habituellement utilisés pour la performance de pilotage?
Partie 2: LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN
D’UNE START UP, Cas de watec technologie

Introduction

Une start-up est une petite entreprise innovante destinée à démarrer rapidement des
projets et à augmenter sur le marché si rapidement pour devenir une entreprise à part
entière. Il est important que les entreprises initiales améliorent leur organisation et leur
gestion, ainsi que d'attirer les investisseurs et les clients. Mais ce qui compte vraiment,
c'est le résultat de cette approche adaptée: une évaluation externe par la fidélité de ses
clients et l'augmentation de leurs satisfactions, permettra également de distinguer les
concurrents au niveau mondial. Il est donc nécessaire de développer un objectif de qualité
à l'intérieur du start-ups.
Nos recherches portent sur la décision d'évaluation des entreprises au cours de ses étapes
de développement. La distinction entre les premiers stades de développement (amorçage
et démarrage) pour les nouvelles entreprises est relativement facile et peut être objective.
Notre recherche vise à établir un lien théorique initial entre les facteurs stratégiques et
l'évaluation des entreprises initiales, sans augmenter la robustesse du modèle explicatif.
Notre étude, de nature qualitative, est liée au contenu et aux modalités de mise en œuvre
de la gestion dans les entreprises initiales basées sur la science. L'approche qui a
spontanément atteint spontanément l'esprit de mener une étude longitudinale sur une ou
plusieurs nouvelles entreprises, comme déjà eu lieu dans une famille des PME de
Meysonnier et de Zawadzki (2008). Cependant, cela présente plusieurs inconvénients. Il
y avait plusieurs startups depuis plusieurs années, sachant que la mortalité dans l'année
est très forte.
Cela nécessiterait de choisir une douzaine de startups émergentes pour analyser les cas
des deux ou trois, ce qui survivrait et aurait développé de manière autonome sans
naufrage ou absorbé. C'est très couronne, aléatoire et illustre mais improbable parce que
conduisant à la description d'un seul cas ou poignée de cas. Nous avons donc choisi
l'accès alternatif. Au lieu de faire un travail de la durée au début, qui augmenterait et
constitue progressivement son système de gestion spectaculaire, nous avons décidé de
travailler dans une start-up initiale à différents moments de son cycle de Croissance, alors
choisissant des affaires commerciales hautes performances (sa réputation dans son
écosystème de l'entrepreneur régional, la durabilité et la croissance) avec une certaine
diversité de sa activités. Et cela nous a également permis d'interviewer nos interlocuteurs
sur les changements passés de ses outils de contrôle de gestion dans un accès historique
rétrospectif.

CHAPITRE 1: ETUDE DE CAS ET STRATEGIE DE RECHERCHE

Introduction

Section 1: DEMARCHE DE RECHERCHE

Cette partie s’organise en 2 sous-parties:

_ la première présente la méthode de recueil de données utilisée, en
l’occurrence l’entretien (semi-directif)
_ la seconde propose d’expliquer les guides d’entretien, et introduit
les personnes qui ont été interviewees

1)L’entretien: Un outil performant et perfectible

Gravitz définit l'entretien en tant que processus de recherche scientifique utilisant la
communication pour collecter des informations avec l'objectif.
L'entretien diffère du questionnaire lui-même. En fait, contact direct (visuellement et/ou
verbal) et les chercheurs du chercheur bas sont de nature pour encourager le partenaire
d'entretien à la création de leurs pensées. Par conséquent, il n'y a pas de questionnement,
mais un processus permettant la collecte du témoignage verbal d'une personne. Pour
donner au chercheur, le chercheur doit prendre une position neutre qui entend presque
l'autre.
Il existe 3 types d’entretien :
 L'entretien directif consiste en quelques questions ouvertes qui posent des réponses
courtes, dans lesquelles le stimulus de l'enquêteur réalise.
 L'entretien semi-directif est une série de questions, précédemment établies par un
guide d'entretien. Dans ce cas, cela dépend du défendeur de construire sa pensée
autour de l’objet. Le chercheur le guide afin que ce ne soit pas une sorte d'étude.
 l’entretien non directif est effectuée par un sujet général et sert à comprendre
l'individu dans sa singularité et dans son histoire. Nous laissons la personne examiner
comme vous le souhaitez.
L’entretien semi-directif : une expérience double et particulière, C’est l’entretien le plus
souvent utilisée sur le terrain. Fournit des informations et des opinions sur les thèmes
précédemment établis, de comprendre le défendeur de l'intimé, d'approfondir les points
importants, mais également de mettre en œuvre une approche participative.
2) Les guides d’entretien
Pour notre étude, nous avons fait le choix de réaliser 1 guide d’entretien :
le guide d’entretien 1 à destination du personnel(directeur general ) Le guide d’entretien
est un support pour le chercheur. Il a le rôle de donner, le chercheur, la clarification de
l'étude de sujet. Il a été construit en termes de tests de test et d'approche théorique
universitaire.
 La personne interviewée est :, Salma Bouagarrani
 Places et rôles au sein de la collectivité : co-fondatrice

Dans le cadre de la réalisation d’un mémoire de master en Contrôle de Gestion et

Nouveaux Systèmes Technologiques à l’École des Hautes Études Économiques,
Commerciales et d'Ingénierie, nous devons recueillir des informations sur la participation
du contrôle de gestion à l'amélioration de la performance dans les start-ups à Marrakech.
Nous sommes honorés de solliciter votre coopération, nous vous demandons de bien
vouloir répondre à toutes les questions, cela prendra que quelques minutes de votre
temps.
Les informations recueillies seront utilisées uniquement à des fins purement
scientifiques et académiques, nous nous engageons à garantir votre anonymat ainsi que
votre confidentialité. Merci de bien vouloir répondre librement possible aux questions.
Axe 1 : Contrôle de gestion :
1. Selon votre perspective pouvez-vous définir la notion du contrôle de
gestion ?

La notion du contrôle est primordiale pour la survie de toute entreprise afin d’opter a une
bonne gouvernance .
2. Depuis quand avez-vous un service contrôle de gestion dans votre start-
up ?

Depuis presque 10 ans que nous avons prix l’iniciative de créer un service de contrôle de
gestion.
3. Pouvez-vous nous expliquer le besoin du contrôle de gestion dans votre
start-up ? (L’objectif du CDG)

Dans notre start-up, le contrôle de gestion est present presque dans tous les departements
mais principalement dans le departements achats et le pilotga edu processus de ce dernier
4. Selon vous, quelles sont les tâches confiées au service contrôle de gestion ?
(Missions du CDG)

l’élaboration des budgets. la mise en place de la procédure de gestion et des règles

opératoires. le suivi des résultats. Le choix des indicateurs clés des tableaux de bord.

5. Quelle est votre degré de satisfaction du contrôle de gestion dans votre

start-up ?

Je suis tres satisafait car il permet de detecter les anomalies et de maitriser principalement
les couts et piloter la performance.

Axe 2 : Contrôleur de gestion :

1. Qui met en œuvre les techniques du contrôle de gestion dans votre start-
up ?

Le departements de contrôle de gestion qui se compose d’un controleur de gestion

qualifie et deux aides assistans.
 2. Quelles sont les rôles du contrôleur de gestion au sein de votre start-up  ?

il contribu a la prise de decision et a le pouvoir de controler piloter et influencer les

decision de l’entreprise ainsi que la verification de l’atteinte de ses objectifs.

3. Pouvez-vous nous expliquer la position du contrôleur de gestion au sein

de l’organigramme de votre start-up ?

Dans notre start-up, le controleur de gestion se situe au meme niveau de la direction

generale.

Axe 3 : Indicateurs d’évaluation de la performance :

1. Selon vous, qu'est-ce qu'une start-up  performante ?

La performance d'une start-up s'articule autour de tout ce qui contribue à améliorer le

couple valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur.
On peut ainsi traduire une start-up performante par : Une entreprise pérenne, qui gagne
de l'argent et qui est durablement profitable.

2. Vous avez une comptabilité analytique dans votre start-up  ? si oui,

utilisez-vous une méthode pour calculer les couts, quelle est cette méthode
? (Par exemple la méthode du coût complet - coût variable - imputation
rationnelle)

Bien sur que oui, la presence de la comptabilite analytique est importante pour la survie
et la connaissance du prix de revient et le resultat analytique.pour les methodes de caluls
des couts nous utilisons la nethode ABC a cause de sa meilleure compréhension des coûts
(directs et indirects) liés à chaque produit.
 3. Selon vous, quel est l'outil le plus efficace pour améliorer la
performance ?

Le tableau de bord prospectif

4. Faites-vous des tableaux de bord ? et pourquoi ?

Oui, parcqu’il est un outil de gestion qui présente synthétiquement les activités et les
résultats de l'entreprise par processus, sous forme d'indicateurs qui permettant de contrôle
la réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions nécessaires.

5. Vous pensez que le tableau de bord est nécessaire pour améliorer la

performance ?

Oui,car Le tableau de bord est un outil indispensable pour aider le dirigeant à mesurer et
mieux comprendre l'évolution de l'activité et ainsi que les éléments qui caractérisent cette
évolution. Il est en ce sens un outil d'aide à la décision.

Section 2: L'ENTREPRISE ETUDIEE

Green Watech:
Spécialiste dans les technologies de l’eau depuis 2018, WATEC, vous propose son
partenariat tout au long de la réalisation de vos projets de traitement et épuration des eaux
; aussi bien dans le domaine industriel (traitement industriel des eaux, pompage génie
hydraulique, assainissement), que celui des piscines et du bien être (piscines, fontaines).

Compétence
Au sein de WATEC, la Compétence est le savoir-faire acquis au cours des 30 ans
d’existence grâce à un personnel expérimenté et qualifié évoluant dans un référentiel de
qualité et œuvrant en permanence vers l’excellence.
Moyens Matériels
WATEC possède son propre matériel professionnel (tractopelle, grue mobile, chariot
élévateur, Grue fixe…) pour la réalisation de ses chantiers dans les meilleures conditions.

Esprit d’équipe
Au sein de WATEC, l’Esprit d’équipe c’est, d’abord l’adhésion de tous à la mission et à
la vision partagées de l’entreprise. C’est aussi la cohésion de l’ensemble du personnel et
la reconnaissance de la contribution de chacune et chacun pour l’atteinte des objectifs
quotidiens et stratégiques.

Respect des engagements

Au sein de WATEC, l’ensemble du Personnel est conscient que la satisfaction du client
interne et externe passe par le Respect des engagements et qu’aucun effort ne sera
ménagé pour la réalisation de nos contrats dans les normes et le délai voulu.

Intégrité
Au sein de WATEC, l’Intégrité c’est, pour chacune et chacun, le respect des lois et des
normes, l’honnêteté envers ses partenaires clients et fournisseurs, ses collaborateurs, ses
collègues et sa hiérarchie tout en préservant l’intérêt de l’entreprise.

Responsabilité
Au sein de WATEC, chaque collaborateur se sent pleinement responsable des actions qui
lui sont confiées en rapport avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Conclusion

Tout d'abord, notre échantillon n.1 est limité. Cela ne nous permet pas de vérifier les
résultats obtenus. Dès que nous avons adopté que plus d'informations reflètent le
positionnement de tous les acteurs du territoire.
Il n'était donc pas possible pour nous d'intégrer les praticiens dans notre analyse. Notre
étude est donc perfectionnée par une enquête avec des utilisateurs de loisirs extérieurs.
Comparé à un autre territoire qui se déplace dans le développement de sports de plein air,
nous nous aurions permis de perfectionner notre étude.
L’objectif de cette étude était de tester empiriquement l’influence de la pratique de
contrôle de gestion sur la performance des start-up dans la Ville de Marrakech.
Nous avons également essayé d’examiner l’influence des variables sociodémographique
sur le contrôle de gestion et sur la performance. Ainsi, nous avons trouvé que les
pratiques de contrôle de gestion influencent positivement et significativement la
performance des start-up dans la Ville de Marrakech.

CHAPITRE 2: RESULTATS ET ANALYSE DU CONTROLE DE

GESTION CHEZ LES START-UP.

Introduction

Cette section rapporte sur les résultats des entretiens interviewés.

L'étude des données explore chaque entretien en investissant chaque numéro avec
transversale. Cette partie reprend les différents sujets abordés lors des détails de
l'entretien Les vues groupées grâce à 1 guide de soins. Dans le même temps, il offre une
analyse de ces résultats.
Section 1: LA FONCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE LA START
UP
Les outils de contrôle de gestion présents dans les startups étudiés sont les suivants.
Le tableau de caisse est toujours présent et permet au leader de suivre les dépenses et les
dépenses. Il est utilisé avec fréquence en général ou hebdomadaire. Il est utilisé
uniquement dans les petites entreprises (TPE) de l'échantillon et dans le cadre du système
mondial de gestion de la configuration (associé à d'autres outils) dans les petites
entreprises (PES) et les entreprises de taille moyenne (I). Il est activé par le directeur
exécutif financier (DAF) dans la société centrale (ETI). Le compte de Derres Embueur
permet au leader de suivre, mensuel ou trimestriel, revenu et accusations. Il est fourni par
le comptable ou du responsable administratif et financier (RAF) dans le FPS et moi. Il est
préparé par un comptable pour le DAF dans l'échantillon.
Un tableau de bord de production permet au responsable technique et au leader des
opérations d'exploitation suivantes à un rythme hebdomadaire lors du démarrage de la
production, mais il n'est pas utile s'il ne fait que 4026 d. Le tableau de bord commercial
sera le directeur des ventes et le leader afin de poursuivre la vente et l'utilisation d'efforts
commerciaux de manière hebdomadaire en général. Ceci est établi dans notre exemple
lorsque les points de vue initiaux sont développés sur un marché sur un marché avec de
nombreux clients, mais pas s'il n'y a que quelques contrats importants et un nombre limité
de donateurs.
Selon les calculs de coûts, les dépenses sont accusées de la fourniture de services de coûts
amples (et sans coûts partiels), mais les clés de distribution sont des résumés. Les
méthodes traditionnelles de tradition ou d'activité et la méthode de processus basée sur
l'action (ABC) ne sont pas utilisées. Toutes les dépenses générales seront également
affectées en fonction des heures de travail directes dans Keyrier qui ne permettent aucune
traînée de calcul des coûts, mais reprend la méthode de crédit d'impôt de recherche (CIR).
Les coûts de coûts et l'analyse marginale sont souvent effectués par l'autorité technique et
l'agent, le directeur assisté et financier (RAF), avec une restitution trimestrielle ou
annuelle. Dans les professions numériques ou la fourniture de services à forte
consommation, le pilotage est fondamentalement basé sur la surveillance des heures de
travail des ingénieurs et des chercheurs.
Le pronostic et le contrôle budgétaire sont suivis de l'équipe administrative du Comité
administratif (COOD) avec un rapport mensuel préparé par le RAF ou le contrôleur
administratif dans les nouvelles entreprises les plus développées. Les budgets sont
souvent utilisés comme un plan pour un plan pour un plan pendant trois ou cinq ans que
comme un système d'exploitation authentique. Pour les panneaux stratégiques, les
dirigeants ne semblent pas des outils ad hoc et ne semblent pas connaître l'existence de
Scorecardde Kaplan et Norton (1996).
Ainsi, sept instruments différents de l'action de la puissance de départ sont utilisés plus
ou dans les startups étudiés. Il existe un budget naturel pour faire face aux reçus et à la
rémunération ainsi que les rapports sur la comptabilisation générale sur l'analyse des
produits et des frais. Les startups utilisent des panneaux de production et des publicités.
Et vous le réservez, les trois outils de contrôle de gestion traditionnels que
l'administration du calcul (souvent avec une ventilation fixe de coûts indirects à base de
temps), un système budgétaire (plus pour l'aperçu que pour le contrôle) et la table. Total
des dépôts mais très rarement aussi coûteux qu'un équilibre de score.
Section 2: PERCEPTION ET DE SYSTÈME DU CONTRÔLE DE GESTION PAR
LES DIRIGEANTS DE L’ENTREPRISE

La littérature sur les meilleures expériences de gestion met l'accent sur les capacités et
les connaissances qui sont gagnées par la hiérarchie de plusieurs niveaux de gestion.
Contractor MasterPrangement Les stratégies, les structures organisationnelles et les
infrastructures d'exploitation nécessaires à la croissance de l'opération pour atteindre une
taille significative.
Gimeno, Fola et Cooper (1997) s'avèrent empiriquement que l'expérience de la direction
occupée des positions les plus importantes dans les entreprises est clôturée
considérablement et positivement pour le retour des investissements. Nous suggérons
donc ce qui suit : (la start-up est plus efficace si ses créateurs ont connu des expériences
de gestion supérieure.
Larson et Starr (1993) affirment que l'expérience du passé de la création d'entreprises
(entrepreneurs) fournit une série de compétences professionnelles, un réseau de contacts
et une réputation qui constitue la base des ressources stratégiques pouvant être exploitées
par les futures sociétés. Au lieu de "à partir de tous", les employeurs accumulés
accumulés "richesse, puissance et légitimité" qui peuvent être utilisés pour surmonter les
obstacles traditionnels au star-ups.
Muzyka, Birley et Leleux (1996) affirment que la capitale de risque favorise l'opportunité
d'investissement qui comprend une bonne équipe de direction, une équipe financière
raisonnable et des produits avec des caractéristiques acceptables parlent des marchés. Les
auteurs confirment que le capital de risque estime que l'expérience de la phase directe
dans les nouvelles activités initiales est un facteur clé du début.
Nous proposons donc : un start-up est valorisé mieux si votre créateur a une expérience
pour commencer un début.
conclusion

L'évaluation des entreprises est un sujet en grande partie discuté de la théorie financière.
Cependant, l'explication des méthodes d'évaluation a été élaborée pour les sociétés déjà
établies. La fenêtre, Waldron et Hubbard (1991) respectent une grande variabilité des
résultats entre les méthodes utilisées. Nos recherches sont basées sur différentes
approches de gestion stratégique compromettrique afin d'élaborer un cadre conceptuel de
variables explicatives pour l'évaluation des start-ups.
Conclusion generale
L'étude approfondie des startups montre que, à divers degrés, le budget en espèces
d'abord, le compte de résultat et la production d'exploitation et les panneaux
commerciaux, sont plus répandus que les trois "outils classiques" "contrôle de la direction
de la comptabilité de la Administration, système budgétaire et groupe de gestion mondial.
L'instrumentation du contrôle de gestion mis en œuvre dans la phase de lancement, les
désicarps sont faibles en raison de la petite taille de la structure et de la proximité du
leader qui exerce une supervision directe. La présence d'anges d'affaires avec capital ou
l'aide de partenaires comme BPIFrance ne semble pas changer de choses. Si le modèle
STARTUPA est très proche de la base scientifique comme dans les biotechniques, la
gestion de la direction est beaucoup moins nécessaire que si l'évaluation économique de
la société de la société arrive assez rapidement comme dans de nombreuses startups
numériques.
Enfin, la culture ou l'ingénieur principalement scientifique des fondateurs, les dirigeants
peuvent être un obstacle à la création d'un système de pilotage de performance et de la
gestion de la gestion, reste la plupart du temps pour un cafard.
Nous montrons que, dans nos capacités d'exploration d'échantillons d'initialisation, elles
sont de plus en plus nécessaires que les capacités opérationnelles. Les outils de gestion de
la performance sont donc d'abord utilisés par le responsable TPE ou EP pour configurer
et s'ajuster au fil du temps Votre modèle d'entreprise (Papier psycho-cognitif dans
Startupsoems), puis ils sont structurés dans des configurations de fonctionnementFixiber
pour guider l'action des acteurs et une opération adaptée à l'ETI. des méthodes
interactives nécessaires du moment.
Extension de cette étude, plusieurs perspectives sont ouvertes. Programme de recherche
prévoit de reproduire et d'enrichir cette étude par des recherches dans d'autres
écosystèmes innovants afin de collecter des données sur les meilleures pratiques du
contrôle de la gestion des startups (recherche de description empirique continue).
En outre, un grand accès statistique vise également à recueillir des informations sur les
pratiques moyennes cette fois-ci afin de collecter toutes les startups et l'obligation des
grandes analyses statistiques de tester les dix suggestions conçues de notre étude.
Recherche (tests statistiques) et contrôles théoriques).
Enfin, il devrait être possible de s'appuyer sur ce programme de recherche, de fournir un
chef de démarrage des ensembles différenciés d'outils de gestion des performances et
adapté à votre modèle d'entreprise (recommandations de gestion). Tout cela sera le cadre
conceptuel renouvelé et étendu du puissant système de contrôle qui dépasse la vision
financière traditionnelle du contrôle de la direction et intègre les aspects stratégiques et
opérationnels.
 BIBLIOGRAPHIE

1 R. N. ANTHONY, (1993), « la fonction contrôle de gestion », Publi-Union, p21

2 BURLAUD A, SIMON C (1997), « le contrôle de gestion », La découverte,

collection repère n0227, p9.

3 ALAZARD C, SEPARI S (2007), « contrôle de gestion : manuel et applications

», paris, 4emeédition, DUNOD, p5.

4 B. BECHET [2012] « Contrôle de Gestion Budgétaire », paru sur

l’adresse http://outils-de-gestion.fr/ du 9 août 2012

5 M. GERVAIS [2005], « Contrôle De Gestion », Ed. Economica

6 HAMMER M. & J CHAMPY, [2000], « Le Reengineering » Éd Dunod (mars 2000)

7 EL GADI A (1996), « Audit et contrôle de gestion », Mithaq-almaghrib, p56.

8 ALAZARD C, SÉPARI S, Op Cit, p 18.