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UNIVERSITE CADI AYYAD

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales


Master Stratégie et Management des Ressources
Humaines Marrakech

INTRODUCTION A
LA THEORIE DES Réalisé par :

ORGANISATIONS MESSAOUDI Ridouane

Encadré par :

Mr. Dr Farid CHAOUKI


INTRODUCTION.................................................................................................................................2
I. Partie 1 : Coopération au travail - Division & coordination -..........................................................3
1. Division.......................................................................................................................................3
A. La dimension horizontale.......................................................................................................3
B. La dimension verticale............................................................................................................3
2. Mécanismes de coordination.....................................................................................................3
A. L’ajustement mutuel...............................................................................................................3
B. La supervision directe.............................................................................................................4
C. La standardisation des procédés............................................................................................4
D. La standardisation des résultats.............................................................................................4
E. La standardisation des qualifications......................................................................................4
F. La standardisation des valeurs................................................................................................4
II. Partie 2 : Départementalisation et liaisons inter-unités.............................................................5
1. Départementalisation.................................................................................................................5
A. Départementalisation par Input.............................................................................................5
B. Départementalisation par Output..........................................................................................6
2. Mécanismes de coordination inter-unités..................................................................................6
A. Relations interpersonnelles....................................................................................................7
B. Formalisation..........................................................................................................................7
C. Représentations Mentales......................................................................................................8
III. Partie 3 : acteurs et pouvoir.......................................................................................................8
1. Typologies des acteurs...............................................................................................................8
2. Distribution du pouvoir..............................................................................................................9
IV. Partie 4 : Décision, but et facteurs de contingence..................................................................10
1. Processus de prise de décision................................................................................................10
2. Buts..........................................................................................................................................11
A. Buts de Mission/ Buts de système........................................................................................11
B. Degré d’opérationnalité des buts.........................................................................................11
3. Facteurs de contextuels............................................................................................................11
V. Partie 5 : configurations organisationnels....................................................................................12
1. La configuration entrepreneuriale........................................................................................12
2. La configuration missionnaire...............................................................................................13
3. La configuration bureaucratique..........................................................................................13
4. La configuration professionnelle...........................................................................................13
5. La configuration adhocratique..............................................................................................14
VI. Partie 5 : application du cours (étude de cas SainRoch)...........................................................16
1. Division & Mécanismes de coordination...............................................................................16
2. Départementalisation & Liaisons..........................................................................................17
3. Acteurs et pouvoirs.................................................................................................................18
4. But et degré d’opérationnalité...............................................................................................19
5. Configurations organisationnelles.........................................................................................19
CONCLUSION........................................................................................................................................21

Introduction à la théorie des organisations


La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les praticiens à
théoriser les résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers théoriciens se
sont intéressés exclusivement à l’entreprise puis à l’organisation de la production.
Progressivement, leur champ de réflexion s’est élargi à l’ensemble des organisations.
L’organisation est définie comme étant un système social organisé pour atteindre un
certain type d’objectif. Elle suppose un but formel, une division des tâches et une attribution
des rôles, un système de communication, un mécanisme de prise de décisions, un ensemble de
règles d’évaluation de l’activité.
Plusieurs grands courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une approche
particulière de l’organisation. De l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes,
chaque mouvement se développe en réaction à celui qui le précède en l’intégrant plus ou
moins partiellement. De ce fait, les différents mouvements forment un tout.
Une façon complémentaire à ce qui vient d'être dit, d'aborder le monde des organisations
et d'essayer de repérer leurs traits communs consiste à inventorier les composants de
l'organisation, c'est-à-dire les éléments dont dépend le fonctionnement régulier de l'entité,
voire son développement au cours du temps.
C'est une démarche devenue courante depuis l'introduction, au milieu des années 1960, de
l'approche dite systémique en théorie des organisations. Selon cette approche, toute
organisation peut être considérée comme un système finalisé, ouvert sur un univers extérieur,
et composé de sous-systèmes qui interagissent pour l'accomplissement des tâches requises par
le projet de l'organisation et l'atteinte d'une certaine performance.
Il existe un grand nombre de propositions de décomposition de l'organisation en
éléments. Ces propositions se différent dans le détail et le langage utilisé, mais se rejoignent
assez largement, ce qui permet de limiter ce travail à une formulation.
On retiendra ici l’exemple de la conceptualisation exposée par H. Mintzberg, devenue un
cadre d'analyse extrêmement courant.
Je présente ici le fonctionnement de l’organisation, les paramètres de conception, les
facteurs de contingence et enfin les différentes configurations structurelles qui constituent la
théorie de Henry Mintzberg.
I. Partie 1 : Coopération au travail - Division & coordination - :

Selon Mintzberg, toute organisation définit sa structure par les moyens utilisés pour la
division et la coordination du travail et des tâches.
La première nuance à poser est la distinction entre les opérateurs, à la base de la structure
c’est-à-dire le personnel en contact avec le produit ou le client, et l’instance qui conçoit le
travail à réaliser.
1. Division :
Mintzberg répartit la division du travail en deux dimensions : la dimension horizontale et
la dimension verticale
A. La dimension horizontale
On parlera de division horizontale forte lorsque les opérateurs effectuent un nombre
limité de tâches répétitives, ou de division horizontale faible s’‘ils réalisent beaucoup de
tâches très diversifiées.
Exemple : le travail d’un professeur d’université qui enseigne des matières très
spécifiques est davantage divisé horizontalement que la tâche d’un instituteur primaire qui
enseigne des matières plutôt variées.
B. La dimension verticale
La division verticale sera forte s’il existe une séparation claire entre la conception des
tâches à réaliser et leur exécution ; faible si les opérateurs qui réalisent le travail sont aussi
ceux qui le conçoivent. Exemple : le professeur d’université conçoit son programme
d’enseignement avec plus d’autonomie (division verticale plus faible) qu’un instituteur,
soumis à un programme, aux inspections (division verticale plus forte).
2. Mécanismes de coordination :
La structure d’une organisation est tous les moyens mis en œuvre afin de diviser le travail
entre des tâches indépendantes et dont la finalité est d’assurer la coordination entre ces tâches.
Il existe six mécanismes de coordination : l’ajustement mutuel qui correspond aux
communications informelles, la supervision directe lorsqu’une personne est responsable du
travail des autres et la standardisation des procédés de travail soit des qualifications, des
valeurs ou enfin des résultats.
A. L’ajustement mutuel
L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication
informelle. Grâce à l’ajustement mutuel, le contrôle du travail reste entre les mains de
l’opérateur.
À cause de sa simplicité, l’ajustement est naturellement utilisé dans les organisations les
plus simples. Paradoxalement, il est aussi utilisé dans les organisations les plus complexes
parce qu’il est le seul qui marche dans des circonstances extrêmement difficiles.
Exemple : l’organisation chargée d’envoyer un homme sur la Lune pour la première fois.
Une telle activité requiert une division du travail incroyablement élaborée entre des milliers
de spécialistes de toutes disciplines. Mais, au départ, personne ne sait exactement ce qu’il
faudra faire. Cette connaissance se développe à mesure que le travail avance. Malgré le
recours à d’autres mécanismes de coordination, le succès de l’entreprise dépend
essentiellement de la capacité qu’ont les spécialistes de s’adapter les uns aux autres le long
d’un chemin qu’ils découvrent à mesure.
B. La supervision directe
À mesure qu’une organisation croît, on voit apparaître un second mécanisme de
coordination. La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne
se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Le responsable leur donne des
instructions et contrôle leur travail.
 La standardisation
Le travail peut être coordonné par d’autres moyens que l’ajustement mutuel ou la
supervision directe : il peut y avoir standardisation. En quelque sorte, la coordination est faite
dès le stade de la planche à dessin, avant même que le travail ne commence.
C. La standardisation des procédés
Les procédés de travail sont standardisés lorsque leur contenu est spécifié ou programmé.
D. La standardisation des résultats
Il est également possible de standardiser les résultats du travail (par exemple en spécifiant
à l’avance les dimensions du produit, ou la performance à atteindre).
Lorsque les résultats sont standardisés, les interfaces entre les tâches sont prédéterminées,
comme par exemple dans le cas du relieur qui sait que les pages imprimées qu’il reçoit d’un
collègue et la couverture qu’il reçoit d’un autre, s’assembleront parfaitement.
E. La standardisation des qualifications
Il arrive que ni le procédé ni les résultats ne puissent être standardisés.
La qualification et le savoir sont standardisés lorsqu’est spécifiée la formation de celui
qui effectue le travail. Plus couramment d’ailleurs, l’individu reçoit sa formation avant même
d’entrer dans l’organisation.
Lorsqu’un chirurgien et un anesthésiste se trouvent dans une salle d’opération, ils ont à
peine besoin de communiquer : grâce à la formation que chacun d’eux a reçue, il sait
exactement à quoi s’attendre de la part de l’autre. La standardisation de leurs qualifications
assure l’essentiel de la coordination.
F. La standardisation des valeurs :
Ce sont des normes, des valeurs établies pour l’organisation dans sa globalité, qui dictent
le travail et auxquelles les membres adhérents. Ce mode de coordination apparaît notamment
dans certains ordres religieux.
Mintzberg relève ainsi que chaque organisation intègre plusieurs mécanismes de
coordination mais que dans de nombreux cas, il existe un mode dominant qui constitue le
ciment de l’organisation.

II. Partie 2 : Départementalisation et liaisons inter-unités :

La même double opération (division et coordination) s'effectue à un niveau plus élevé


dans l'organisation: entre unités ou services. On parle alors de départementalisation (division
du travail entre unités) et de liaison (coordination du travail entre unités).
1. Départementalisation :
Il existe divers critères de regroupement qui peuvent être organisé en deux bases
essentielles : par marché et par fonction. Regrouper par marché privilégie la coordination des
flux de travail aux dépend de la spécialisation par processus et des économies d’échelles qui
correspond plutôt à un regroupement par fonction.
A. Départementalisation par Input :
“quelles sont les caractéristiques de production auxquelles mes départements doivent
correspondre ?”
La forme Unitaire (fonctionnelle) elle concerne les organisations mono produit,
organisées selon les fonctions traditionnelles (production, commerciale, marketing etc.). C'est
une structure qui se caractérise par une formalisation des règles de travail et une spécialisation
du travail. La Direction Générale s'assure du contrôle et de la coordination des fonctions et
prend les décisions stratégiques, tandis que les décisions court terme relèvent des responsables
de fonction. Simple, peu coûteuse avec un faible nombre de niveaux hiérarchiques, elle est
adaptée à des modes de fabrication standardisée et favorise les économies d'échelle.
Cependant, cette organisation devient inefficace lorsque l'environnement devient instable ou
lorsque l'entreprise élargit ses activités pour plusieurs raisons : il devient difficile de
coordonner les décisions et de motiver les acteurs. En effet, la centralisation des décisions
implique un traitement croissant de flux d'information avec un risque de perte de contrôle de
la Direction Générale. De plus, le cloisonnement ne favorise pas la coopération, les
différentes directions fonctionnelles peuvent être incitées à négliger ce qui se passe dans les
autres fonctions avec un risque de tension et une réactivité plus faible pour s'adapter aux
changements.

Introduction à la théorie des organisations


B. Départementalisation par Output :
“quelles sont les caractéristiques externes auxquelles mes départements doivent
correspondre ?”
La forme M (Divisionnelle) : L'organisation est divisée en unités homogènes
correspondant à des activités, secteurs, classes de produits ou zones géographiques. Ces
divisions ont une grande autonomie dans leur gestion quotidienne. La Direction Générale
planifie la stratégie et alloue des ressources entre les différentes divisions selon leurs
performances. Cette forme montre une réactivité plus grande aux changements de
l'environnement, une meilleure coordination entre les différentes divisions par l'atteinte des
objectifs globaux et une meilleure adaptabilité aux besoins particuliers de chaque marché.
Cependant, il existe plusieurs risques : la grande autonomie des divisions de l'entreprise
entraîne un problème de cohérence globale lors de la création d'une nouvelle division, il peut
exister des conflits autour de l'allocation des ressources entre les divisions, enfin il y a un
risque de dispersion des ressources entre les différentes divisions ayant les mêmes services
fonctionnels (risque de déséconomie d'échelle).

2. Mécanismes de coordination inter-unités :


En ce qui concerne la problématique de la liaison inter-unités, deux cas de figure peuvent
se présenter.
 Les unités concernées peuvent tout d'abord appartenir à un même ensemble
organisationnel
 Ou, au contraire, appartenir à plusieurs ensembles organisationnels différents : ce
dernier cas se rencontre notamment dans le cadre des partenariats inter-
organisationnels.

Introduction à la théorie des organisations


On se retrouve ici avec les mêmes familles de mécanismes que dans le cas de la
coordination.

Ajustement mutuel
Coordination Supervision directe Coordination

Relations Interpersonnelles

Agent de liaisons
des Comité permanent, group de projet Standardisation procédés des
Standardisation Qualifications
Standardisation des valeurs Structure Matricielle Standardisation de résultat

Représentations mentales Formalisation

Planification des activités Socialisation


Contrôle des performances Liaison Mobilisation Idéologique

A. Relations interpersonnelles :
 Agent de liaisons : Chargé d’améliorer la collaboration entre départements, prenant le plus
souvent la forme du détachement de certains agents originaires d'un département dans
d'autres départements ayant avec le premier des liens d’interdépendance ;
 Groupe de projets : composées de représentants de différents départements et mis
sous la responsabilité` d'un agent de coordination pendant une période temporaire, en vue
de résoudre des problèmes spécifiques ou de mener des projets particulier ;
 Structure Matricielle : qui entrecroise différentes lignes hiérarchiques, provenant
par exemple des départements fonctionnels et des divisions de produits.
B. Formalisation :
 La planification des activités : suppose la définition de plans stratégiques, de
programmes et de spécifications opérationnelles à propos des divers types de décisions à
prendre, en tentant de prédéterminer l'ensemble des relations possibles entre unités ;
 Contrôle des performances : Il suppose, pour l’ensemble des départements, la définition
d'indicateurs sur la base desquels les résultats des uns et des autres pourront être comparés.
C. Représentations Mentales :
 Socialisation : peut également être utilisée au niveau des relations entre départements,
lorsque, par exemple, des jeunes recrues passent de service en service, afin de s’imprégner
des différentes facettes de la vie de l’organisation ou encore lorsque les membres de
plusieurs services participent à des séminaires en vue d'acquérir des représentations
communes de la vie organisationnelle.
 Mobilisation Idéologique : Elle consiste alors à réduire les divergences et à tenter de faire
primer les buts généraux sur les buts propres aux différentes unités en forgeant un corps de
valeurs communes censées inspirer l’activité de tous les départements (projet d’entreprise).

III. Partie 3 : acteurs et pouvoir :

MINTZBERG propose une typologie dans laquelle l'organisation est considérée comme
des coalitions, dans lesquelles différents acteurs appelés les détenteurs d'influence, cherchent
à contrôler les décisions et les actions de l'entreprise. Ainsi, deux catégories de détenteurs
d'influence sont à prendre en considération.
En effet il y a d'une part ceux appartenant à la coalition externe appelés détenteurs
d'influence externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent à la coalition interne appelés
détenteurs d'influence internes. De plus la détermination du réel détenteur du pouvoir au sein
de l'organisation aide à la compréhension de divers éléments organisationnels ; tels que : les
buts réels de l'organisation (qui dépendent de celui qui la contrôle, de ses objectifs et de ce
qu'il envisage de faire).
1. Typologies des acteurs :
Dans son étude des organisations, Mintzberg a relevé six parties fondamentales qui
permettent de catégoriser les diverses composantes internes d’une organisation. Ces six
parties ne sont bien entendu pas toujours présentes dans chaque organisation, mais elles ont
pour ambition d’être suffisantes pour catégoriser à peu près toutes les composantes de toutes
les organisations.
 Le centre opérationnel est constitué par les opérateurs, c’est-à-dire ceux qui réalisent le
travail de production des biens ou services proposés par l’organisation.
 Le sommet stratégique est intégré par la direction et ses adjoints directs. C’est là que se
prennent généralement les décisions stratégiques pour l’organisation.
 La ligne hiérarchique intègre les cadres intermédiaires. Elle représente une hiérarchie
d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
 Les analystes de la technostructure représentent ceux qui sont chargés de la
standardisation du travail : recrutement, formation du personnel, règlements, programmes
de travail, ...
 Le personnel de soutien logistique correspond à ceux qui aident les opérateurs :
nettoyage, restauration, service juridique...
 Enfin, chaque organisation est traversée par une idéologie - certains préfèrent le terme de
culture -, "L’idéologie se nourrit des traditions et des croyances d’une organisation et
c’est ce qui la distingue d’une autre et c’est ce qui insuffle une certaine existence à
travers le squelette de sa structure”. (Mintzberg H., “Le management, voyage au centre des
organisations”, Editions d’organisation, Paris, 1990, p. 154)."

2. Distribution du pouvoir :
Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l’entreprise, qui
ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des acteurs internes de
l’entreprise.
En ce qui concerne la prise de décision au sein du management classique, les travaux de
Leroy (1973), et Mintzberg (1984) ont démontré qu'elle s'inscrit dans une succession
d'évènements où chaque décision conduit à un résultat qui entraîne éventuellement une autre
prise de décision.
Selon cette même perspective Mintzberg (1982) la plupart des auteurs ont classifié ce
type de décisions en trois catégories principales (stratégique, administrative, courante) et deux
catégories secondaires (programmé et non programmé).

Introduction à la théorie des organisations


 Les décisions stratégiques (qui concernent l’ensemble de la vie de l’organisation : une
fusion/acquisition, l'introduction d'un logiciel ERP, une réforme fondamentale de
l'enseignement) ;
 Les décisions managériales (traduction des décisions stratégiques en termes d’allocation
des ressources : affectation des personnes concernées par la fusion, formations nécessaires
au logiciel, définition des nouveaux programmes d'enseignement) ;
 Les décisions opératoires (liées à la réalisation des activités de base : gérer les ressources
humaines dans la nouvelle entité, faire face aux pannes du logiciel, enseigner).

 Influence sur la prise de décision :

 Centralisation complète quand ces différents types de décisions sont dans les mains des
mêmes catégories d'acteurs;
 Décentralisation complète quand au contraire différents protagonistes peuvent intervenir,
y compris dans les décisions stratégiques ;
 Décentralisation contrôlée quand seules les décisions stratégiques restent centralisées,
tandis que les autres types de décisions sont décentralisées.

IV. Partie 4 : Décision, but et facteurs de contingence :


1. Processus de prise de décision :

Définition du problème Exécution et contrôle

Recherche des solutions Sélection

Introduction à la théorie des organisations


2. Buts :
A. Buts de Mission/ Buts de système :
Mintzberg est également très attentif à une deuxième composante essentielle des
organisations : les buts poursuivis par chaque organisation, qu’il distingue en buts de mission
et buts de système.
 Les buts de mission ont trait aux produits, aux services ou encore aux clients de
l’organisation. Exemple : Un groupe d’alphabétisation veut améliorer les apprentissages de
la lecture et de l’écriture au premier niveau.
 Les buts de système se rapportent aux caractéristiques de l’organisation ou de ses
membres, indépendamment des biens ou services qu’elle produit. Exemple : Un Conseil
d’Administration décide de fusionner deux associations, pour atteindre les normes.

B. Degré d’opérationnalité des buts


Un but peut être plus ou moins opérationnel, selon qu'il est plus ou moins facile de
déterminer dans quelle mesure où il est atteint ou non : dans cette optique, améliorer les
ventes de 10% est un but très opérationnel ; faire progresser la science l'est beaucoup moins…

3. Facteurs de contextuels :
Les facteurs de contingence sont des caractéristiques évolutives qui influencent les
décisions, les actions et le management des entreprises.
En théorie des organisations, le facteur de contingence est un concept qui a été développé
par Burns et Stalker 1, qui ont montré que plus l'environnement est stable, plus les entreprises
ont tendance à évoluer avec une structure formalisée, et inversement.
L'analyse était basée sur l'étude du lien entre degré de stabilité de l'environnement et
structure2.
Les théories de la contingence considèrent que la structure d'une organisation dépend à la
fois de ses caractéristiques propres et de l'environnement dans lequel elle agit .
D'après Mintzberg3, les facteurs de contingence qui ont une influence sur les
caractéristiques d'une organisation sont :
 L'âge de l’organisation : plus elle est âgée, plus le comportement est formalisé ;
 La taille de l’organisation : plus elle est grande, plus la structure est élaborée ;
 Le système technique (plus ou moins sophistiqué, automatisé) ;
 L'environnement (dynamique, complexité,) ;
 Les relations de pouvoir (centralisé/décentralisé).

V. Partie 5 : configurations organisationnels :

L’articulation entre toutes ces modalités permet de construire une typologie des
configurations des organisations, qui sera particulièrement utile dans une étude de
changement organisationnel.
1. La configuration entrepreneuriale
Il s’agit d’une organisation dirigée par une seule personne qui centralise les prises de
décisions stratégiques.
Au niveau de la structure, la division horizontale est généralement faible puisque les
opérateurs effectuent des tâches variées. La division verticale, quant à elle, est plutôt forte car
l’entreprise fonctionne par supervision directe de la hiérarchie sur des travailleurs peu
qualifiés.
Ce type d’organisation se développe quand le marché est plutôt instable ce qui explique
le modèle de supervision directe, le plus apte à réagir rapidement en fonction des fluctuations
du
marché, qui peuvent donc représenter une menace pour l’organisation. La survie de celle-ci
est donc prioritaire, ce qui explique la centralisation de pouvoir et des ressources entre les
mains du sommet stratégique : le directeur, également fondateur et propriétaire, occupe une
position dominante.
2. La configuration missionnaire
Les buts prédominants dans ce type d’organisations sont les buts de mission c’est-à-dire
les buts qui ont trait aux clients-mêmes de l’organisation. Les buts de système ne sont donc
réalisés que pour pouvoir assurer les buts de mission.
Pour ce qui est de la structure, la coordination des opérateurs fonctionne par
standardisation des normes : ce sont les normes, les valeurs de l’organisation qui dirigent le
travail à accomplir. Les travailleurs adhèrent donc à ces buts et s’impliquent pleinement dans
le fonctionnement de l’organisation. Il arrive fréquemment dans ce genre d’organisations que
des membres travaillent bénévolement.
Outre cette standardisation des normes les travailleurs opèrent également par ajustement
mutuel.
Sur le plan vertical, la division est faible puisque chacun dispose d’une certaine liberté
pour concevoir et réaliser ses tâches tandis que la division horizontale est également faible car
les tâches réalisées sont le plus souvent variées.
Le marché au sein duquel évolue ce type d’organisation est stable et peu hostile car la
standardisation des normes ne permettrait pas de travailler dans un environnement instable.
Le pouvoir reste relativement centralisé : les dirigeants définissent les missions de
l’organisation et prennent les décisions stratégiques, même si les acteurs, qui ont assimilé ces
valeurs, peuvent prendre certaines décisions moins importantes.
3. La configuration bureaucratique
L’entreprise de type bureaucratique se caractérise par une division horizontale et verticale
forte. Les opérateurs, peu qualifiés, effectuent un nombre restreint de tâches et ne participent
pas à la conception du travail. La coordination s’effectue par standardisation des procédés ou
des résultats.
Pour ce genre d’organisation, le marché se doit d’être stable et prévisible, et
l’organisation est régie par des buts de système.
Le pouvoir est fortement centralisé au niveau du sommet stratégique et les opérateurs,
démunis de toute prise de pouvoir à cause de la standardisation des procédés et des résultats,
se regroupent en associations exerçant une influence importante.
4. La configuration professionnelle
Dans ce type d’organisation, les travailleurs possèdent un haut niveau de qualification et
utilisent donc abondamment leurs savoirs acquis au cours de leur formation pour accomplir
leur travail.
Sur le plan de la structure, la division du travail au niveau horizontal est forte. Les
travailleurs, de par leur formation spécifique, opèrent dans des créneaux très étroits.
Au contraire, sur le plan vertical, la division est faible : ayant une qualification poussée
les membres conçoivent eux-mêmes leur travail et effectuent leurs tâches en toute autonomie.
Quant à la coordination, elle fonctionne par standardisation des qualifications. De par leur
formation, les opérateurs sont jugés qualifiés pour coordonner et accomplir leurs tâches
efficacement.
Le marché se doit d’être relativement stable étant donné le mécanisme de coordination,
tout en étant complexe au vu des savoirs élaborés demandés aux professionnels.
Les buts apparaissent flous et peu opérationnels dans ces organisations : chaque
professionnel poursuit un but spécifique et est mu plus par des préoccupations
professionnelles que par les missions propres à l’organisation.
Il en résulte, évidemment, un pouvoir décentralisé où les professionnels exercent
beaucoup de pouvoir et orientent les décisions les plus importantes.
5. La configuration adhocratique
Le terme adhocratique provient du latin « ad hoc » : les travailleurs travaillent en groupes
de projet pour répondre aux besoins spécifiques des clients.
Ce genre d’organisation fonctionne par ajustement mutuel : les opérateurs, même s’ils
sont très qualifiés, se réfèrent plus aux formations complémentaires et aux capacités
développées dans le cadre de leur travail, notamment par échange entre professionnels.
La coordination entre unités fonctionne par des mécanismes de liaison.
La division du travail est faible tant au niveau vertical (les projets exigent une autonomie
des opérateurs) qu’horizontal (importance d’une polyvalence puisque les tâches varient selon
les projets).
Le marché de ce genre d’organisation est complexe pour répondre aux demandes des
clients qui nécessitent des savoir-faire élevés, et instable puisque les demandes de la clientèle
sont très variables, exigeant des professionnels des compétences variées et mises en œuvre
simultanément.
Au vu de la complexité des tâches des travailleurs et de l’imprévisibilité du marché, les
buts seront assez peu opérationnels.
Le pouvoir se localise dans les équipes de projets, entraînant une certaine
décentralisation. Mais la direction doit cependant assurer la coordination des différentes
unités et détient les prises de décision stratégiques.
VI. Partie 5 : application du cours (étude de cas SainRoch) :
1. Division & Mécanismes de coordination
Dans cette première partie, il est primordial de mettre l’accent sur la façon dont le travail
est divisé d’une part et coordonné d’autre part. en effet, la division et la coordination peuvent
s’envisager au niveau du centre opérationnel, c’est-à-dire sur le niveau de ceux qui exécutent
le travail, nous allons aborder dans un premier lieu la première notion : Division ensuite les
différents mécanismes de coordination entre les acteurs dans notre cas Saint-Roch.

 Division du travail :
La division du travail, comme elle est déjà citée dans la partie théorique, peut être évaluer
selon deux variables :
 Division horizontale qui se réfère au nombre des taches effectues par chaque operateur (si
le nombre de taches réalisées est peu important dans ce cas il s’agit d’une division
horizontale forte), dans notre cas Saint-Roch, on remarque une certaine spécialisation de
taches entre les opérateurs, prenons l’exemple de la forte distinction entre le fondeur (
chargé de la surveillance du four, l’enfournement des matières première et la température
de celui- ci) et les opérateurs qui assurent l’étape suivante de processus de production (la
surveillance des floats). On constate aussi qu’il existe une sorte d’élargissement de
travail(taches), c’est-à-dire chaque poste de travail assure plus qu’une tache, l’exemple du
fondeur déjà cité qui est chargé d’exécuter deux taches en même temps, aussi les
opérateurs dans le service de Mr. GEORGERY qui vont s’occuper d’un travail
supplémentaire.
 Division verticale qui constitue une sorte de séparation entre le travail de conception et
celui de l’exécution (on parle ici de la distance entre la conception de travail et son
exécution c’est-à-dire que si l’opérateur peut participer à la conception de son travail, à ce
niveau la division verticale sera considérée comme faible, si l’inverse –exécuter sans prise
de participation dans la conception- sera considérée comme forte) dans le cas de la société
Saint-Roch, on remarque qu’il existe un enrichissement de taches entre le concepteur et
celui qui exécute(les opérateurs) par l’instauration de nombreux analystes après le
lancement du programme qualité totale.
D’après l’évaluation de ces deux éléments, on peut dire que la division des taches au
niveau horizontal est relativement forte, si on prend en considération la distinction forte entre
les différents operateurs dans le processus de production, concernant la division verticale,
d’après l’analyse effectuée il s’agit d’une division verticale faible. Les deux variables
constituent le modèle d’une organisation professionnelle.
 Mécanismes de coordination :
En relation avec les variables de la division, il est nécessaire d’assurer une coordination
entre les taches réparties et divisées, dans la partie théorique on a parlé de trois catégories de
mécanismes : celle des relations interpersonnelles (ajustement mutuels et supervision directe),
Formalisation (standardisation des procédés et des résultats) et enfin celle de la représentation
mentales (standardisation des qualifications et des valeurs) ; vérifions maintenant l’existence
de chaque mécanisme dans notre cas de Saint-Roch.
 L’ajustement mutuel qui constitue un échange informel de savoir-faire entre opérateurs
sans aucun contrôle. Il est mentionné dans le cas que le fondeur et l’opérateur se
concertent lorsque se passe un problème afin de trouver la solution adéquate au niveau
opérationnel.
 La supervision directe qui nécessite l’intervention du chef qui définit le travail à exécuter
et en assure le bon accomplissement, c’est bien le cas de Mr. GEORGERY qui supervise et
contrôle ses operateurs dans son service qui les est chargé par la maitrise des procédures
afin de les trouver facilement et immédiatement.
 Standardisation des procédés signifie la manière de faire et comment effectuer la tâche,
l’usine de Saint-Roch introduit de nouvelles méthodes de travail, élaboration d’un manuel
de qualité qui s’affiche partout dans l’entreprise, ainsi que les procédures d’organisation
et de travail sont consignées par écrit, et les employés sont appelés à les connaitre et les
retrouver d’une manière plus au moins immédiate.
 Standardisation des résultats qui oriente vers la définition des objectifs à atteindre à la
limite peu importe les moyens employés. C’est bien le cas présenté par Mr. GEORGERY
quand il a confirmé l’obligation d’obtenir la certification ISO 9002.
 Standardisation des valeurs : établies pour l’organisation dans sa globalité, qui dictent le
travail et auxquelles les membres adhérents (ensemble des principes partagés entre les
acteurs). La société Saint-Roch envisage une série de reconnaissances, ainsi l’implication
de l’ensemble de l’organisation dans la définition des visions de celle-ci, prenons
l’exemple des réunions de formation pour l’ensemble du personnel et la charte qualité
affichée partout et signée par l’ensemble des acteurs.
Chaque organisation n’a pas comme obligation de pratiquer forcement tous les
mécanismes de coordination entre ses opérateurs, on peut trouver parfois un seul, deux ou
bien les six à la fois, ça dépend des moyens envisagés et plutôt la taille d’organisation parce
qu’il nécessite du temps et des moyens. Pour synthétiser cette partie on constate que
l’entreprise exige certaines procédures à suivre pour assurer la réussite du programme lancé
(qualité totale), malgré l’existence de la majorité des autres mécanismes mais la
standardisation des procédés constitue un poids fort pour l’organisation.

2. Départementalisation & Liaisons :

Dans cette partie on va essayer de répondre sur les deux questions citées dans la partie
pratique et qui portent sur le choix de la forme de différenciation (fonctionnelle ou
divisionnelle) pour le cas de la société Saint-Roch, nous allons aborder par la suite les
différents mécanismes de liaison inter-unités entre les départements, services ou division
(agent de liaisons, groupe de projet, structure matricielle…).
 Départementalisation :
La départementalisation peut essentiellement effectuer sous deux modes, par input
(fonctionnelle) en suivant la chaine de valeurs de production ou les principaux fonctions
internes de l’entreprise, ou bien évidement par output (divisionnelle) c’est-à-dire former les
services selon les produits fabriqués, la clientèle ou le marché. On peut parfois trouver les
deux modes dans une seule organisation par exemple les multinationales. C’est bien notre cas
Saint- Roch, on remarque qu’il s’agit à la fois d’une départementalisation par input
lorsqu’on parle
de la chaine de valeur, il est annoncé dans le cas que l’usine est structuré autour de cinq
grandes fonctions (lignes float, contrôle de gestion, ressources humaines, qualité et enfin
sécurité). Ainsi qu’une départementalisation par output lorsqu’on parle de la maison mère,
plus généralement, à ce stade les différentes filiales constituent des départements qui ont été
formé selon le marché (localisation) et aussi le type de produit.
 Mécanismes de liaisons :
On se trouve ici avec les mêmes catégories que les mécanismes de coordinations,
relations interpersonnelles, formalisation et représentations mentales).
Pour les relations interpersonnelles entre membres de différents départements, on peut
confirmer dans le cas de Saint-Roch l’existence d’un agent de liaisons qui assure la
collaboration entre département, prenons l’exemple de Mr. Haneuse qui assiste les
différentes réunions avec l’ensemble de responsable, on peut également faire recours à la
constitution des groupes de projets par exemple celui constitué par le responsable chargé des
actions corrective pour mener à bien l’action en question.
Concernant la formalisation on peut parler dans notre cas du contrôle des
performances via le contrôle de qualité exigée par le sommet stratégique de l’organisation à
travers le lancement du programme qualité totale.
Pour conclure, on peut considère que les relations interpersonnelles constituent le
mécanisme de liaisons le plus dominant dans la collaboration entre les différents départements
dans le cas de la société de Saint-Roch.
3. Acteurs et pouvoirs

A ce niveau, nous identifierons la localisation du pouvoir, sa distribution ainsi que les


facteurs influençant la prise de décision.
Si on se limite à l’usine de produits de base, sans prendre en considération la totalité de
l’entreprise Saint-Roch et à travers les informations annoncées dans le cas, on peut identifier
la structure suivante : le sommet stratégique formé par Mr. Mercier responsable de l’usine.
Mr. Georgery appartient au niveau managérial grâce à la fonction qu’il exerce, on trouve
également Mr. Dresse dans la ligne hiérarchique comme responsable de l’entretien, il joue
également le rôle d’un analyste des procédés de travail (analyste et technostructure)
également Mr. Maggiani. Et enfin Mr. Haneuse au niveau du centre opérationnel mais, il
acquit des compétences reconnues par l’organisation.
Pour répondre à la question de la localisation du pouvoir, on peut dire que qu’il existe
une forte centralisation au niveau du sommet stratégique, les acteurs à ce niveau structurels
exercent un pouvoir considérable non seulement sur les décision stratégique (en introduisant
le programme de la qualité totale), mais également sur les décisions managériale
(amélioration des procédures de fabrication). On peut remarquer aussi que le pouvoir dans
un moment est relativement décentralisé au niveau de la ligne hiérarchique (les analystes
exercent plus au moins une influence remarquable au niveau de l’amélioration de la qualité
des produits).
Si on aller un peu plus loin on va constater une légère décentralisation du pouvoir au
niveau opératoires (un pouvoir ne provenant pas d’une source officielle mais plutôt de
savoir- faire et les qualifications requises), c’est bien le cas de Mr. Haneuse qui exerce une
influence importante dans la prise de décision pour l’amélioration des conditions de travail
grâce à ses expériences. Aussi on peut constater l’influence du service clientèle dans
l’émergence du problème du processus de prise de décision conduisant à l’amélioration des
procédures de production.
Tous ce qui précède, nous a donné une vision sur l’intensité du pouvoir dans la société
Saint-Roch, on remarque des attitudes de loyalisme et de non-implication prenons l’exemple
de l’attitude des opérateurs contre le discours de Mr. Georgery durant la séance
d’information. Autrement dit le pouvoir s’exerce à Saint-Roch de manière relativement
intense.
4. But et degré d’opérationnalité

On va commencer de lancer une vue globale sur les différents buts de la société Saint-
Roch, puis faire la distinction entre ces buts (buts officiels/opérants et buts de système / de
mission).
Commençant par l’obligation d’obtenir la certification ISO 9002, assurer la
compétitivité d’usine dans le discours de Mr. Georgery, également la commercialisation des
produits de qualité qui répondent aux exigences des clients (cela à travers les réclamations
reçues), assurer une bonne communication interne à savoir bonne transformation de
l’information concernant la qualité des produits toujours dans le discours de Mr. Georgery,
améliorer les condition de travail pour les travailleurs (voire les réunions d’information entre
les différents services et analystes).
A travers cette évaluation on constate que les différents buts présentés sous forme d’écrit
(les charte qualité) ou sous forme de discours, ce sont donc des buts à la fois opérant et
officiels voire une certaine adéquation entre les deux types ; de plus le but qui consiste à
répondre aux exigences des clients présente un but de mission (externe), tandis que les autres
buts se concentrent sur l’état de l’organisation ainsi que sur l’état des employés (interne),
donc il constituent des buts de système pour l’organisation.
5. Configurations organisationnelles

En fonction de variables déterminantes – la conception de la structure (Division et


coordination, départementalisation et liaison), les facteurs de contingence, les buts et le
pouvoir, Mintzberg définit cinq configurations d'organisation. Les organisations qui
s'inscrivent dans plusieurs configurations sont dites hybrides. Les configurations définies par
Mintzberg sont déjà citées dans la partie théorique, dans le cas de la société Saint-Roch on va
essayer d’identifier la configuration organisationnelle à travers tous les éléments évalués qui
constituent des caractéristiques différentes pour chaque configuration.
Pour le cas de la société Saint-Roch, tous les éléments qui précèdent nous guident vers
une configuration Hybride, un mélange entre la configuration d’une organisation
professionnelle puisque nous avons trouvé que la division horizontale et relativement forte
ainsi que les opérateurs qualifiés exemple de Mr. Haneuse, et en plus les mécanismes de
coordination on
constate un recours vers les relations interpersonnelles (agents de liaison et groupes de
projet), la société Saint-Roch porte également des traits de la configuration mécaniste via la
standardisation des valeurs et des procédés, la départementalisation fonctionnelle, la forte
centralisation des décisions au sommet stratégique et enfin en analysant les buts on a trouvé
que la majorité des buts sont des buts de système, on peut trouver également des
caractéristiques de la configuration adhocratique à savoir, la division verticale faible surtout
après le lancement du programme qualité totale, et l’ajustement mutuel dans les mécanismes
de coordination.
Il s’agit là de formes théoriques. Dans la réalité, on rencontre peu d’organisations pures.
Le plus souvent les organisations concrètes sont hybrides. Dans certains cas, on peut trouver
une organisation ou une partie d’organisation concrète correspondant à une seule de ces
configurations. L’éventualité la plus fréquente est celle des organisations qui correspondent à
plusieurs configurations, habituellement à deux. Très fréquemment une organisation hybride
est en pleine phase de transition d’une configuration à une autre.
Le modèle de Mintzberg, se révèle extrêmement éclairant pour mieux comprendre les
organisations et y envisager des changements. La notion de configuration, en proposant une
analyse du contexte organisationnel, est aussi d’une grande utilité pour préparer l’action en
permettant de clarifier les enjeux des interventions.