Management international et interculrtuel

Examen : QCM pendant 1 heure

Mail : cerise.thorel@univ-rouen.fr bureau C 415

Comprendre les différences culturelles :

- Aide à faire face aux différentes façons de penser d’agir des individus à travers le
monde.
- Permet également de manager une équipe interculturelle et de gérer les potentiels
conflits
- Permet de trouver des solutions qui fonctionnent à travers le monde

Définition culture : la culture est la manière de penser, de sentir et de réagir d’un groupe
humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui représente son identité
spécifique : elle inclut les objets concrets induits par le groupe.

La culture n’est pas innée, mais acquise. C’est quelque chose qu’on va apprendre en vivant
dans un certain contexte.

C’est la façon dont les individus se comportent et réagissent face à ce qu’ils voient et
expérimentent. Ce sont donc des schémas de pensée, de ressentis et d’actions. C’est un
phénomène collectif.

La nature humaine est innée et universelle

La culture regroupe la spécificité au groupe et est acquise.
Quant à la personnalité, elle est spécifique à l’individu, innée et acquise

Caractéristiques de la culture :
- Symbolique : basée sur la capacité à symboliser ou utiliser une chose pour en
représenter une autre
- Structurée : structurée et intégrée, un changement en entraîne un autre
- Adaptative : repose sur la capacité humaine à changer et s’adapter

On considère 7 principales couches de la culture, qui représentent les différents types

d’interaction :
- Culture nationale
- Culture régionale
- Croyances
- Age, génération
- Genre
- Culture professionnelle
- Culture de l’entreprise
 Les référentiels évoluent, et les influenceurs d’aujourd’hui ne sont plus les influenceurs
d’hier.

Les 6 dimensions de la culture de Hofstede :

- Distance au pouvoir
- Individualisme vs collectivisme
- Masculinité vs féminité
- Evitement de l’incertitude
- Long terme vs court terme
- L’indulgence

La flèche représente les pays que l’on place dessus.

1) Distance au pouvoir

La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son

chef, et ses conséquences en termes de comportement. Cette dimension correspond au degré
d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs dans le cadre de relations hiérarchiques.

Traits généraux des pays à forte distance hiérarchique selon Hofstede (diapo) :

Une culture dès l’éducation :

Pamela Druckerman explique que les parents français ne se sentent pas coupables d’attendre
une certaine obéissance de la part de leurs enfants et ne sont pas constamment à leur service.
Elle propose quelques observations :
- Les enfants doivent dire bonjour, au revoir, merci, s’il vous plait, etc. Ainsi, ils ne sont
pas les seuls à ressentir des émotions et des besoins.
- Ils n’ont qu’un seul goûter par jour, vers 16h30.
- Les parents rappellent régulièrement qui est le chef : « je décide »
- Les parents français n’ont pas peur de dire « non », et les enfants apprennent à gérer
leur frustration.

Exemple : Korean Air, accident de Guam, 1987, 228 morts

Que s’est-il passé ?

En Corée, il y a une hiérarchie verticale. Le supérieur/subordonné, co-pilote en position

d’obéissance.
Indice hiérarchique parmi les plus élevés
Formule de langage complexes : « seriez-vous disposé à faire ceci ? »
Dans l’avion, la distance hiérarchique a provoqué le fait que le co pilote n’a pas assez insisté
auprès du commandant pour redresser l’appareil. La langue coréenne est trop « polie », et
trop hiérarchique. Impossible de donner d’ordre, ou conseil que d’une certaine manière.
Solution ? Changement d’atmosphère culturelle dans le cockpit, en ayant recours à la langue
anglaise.
Les conséquences pour les entreprises :
 - Les machines, espaces et outils pensés et dessinés pour une certaine culture ne sont
pas systématiquement adaptés à une autre culture et peuvent nécessiter certaines
adaptations.
- De nombreuses théories du management ont été développées par des chercheurs
américains ou à partir d’observations.

Dans les pays à forte distance hiérarchique :

- Les relations avec les supérieurs sont émotionnellement chargées
- On observe des signes visibles de statut
- Les supérieurs plus âgés sont davantage respectés que les supérieurs plus jeunes.
- Les personnes les plus élevées hiérarchiquement ont des places de parking, des
toilettes, ou encore des restaurants réservés.
- Mais également des responsabilités et obligations plus importantes.

La Chine, le Japon, la Corée, la France sont des modèles de hiérarchie verticale.

Les E-U, la Scandinavie sont des exemples de hiérarchie horizontale.

À travers le tournage de « Lost in translation », film américano-japonais, on remarque que les

américains sont plus à l’aise face aux imprévus. Pour les japonais, dépasser le délai prévu est
une offense à l’honneur. Le régisseur japonais va démissionner, et va le faire de façon positive.
Ce qui va entraîner la démission de ses subordonnés japonais. Le japonais a différentes
problématiques que l’américain, notamment tout ce qui est inhérent à l’honneur et au
respect.

2) Masculin vs féminin

Selon Hofstede, le masculin/féminin mesure le niveau d’importance qu’une culture accorde

aux valeurs masculines stéréotypées telles que l’assurance, l’ambition, le pouvoir et le
matérialisme, ainsi qu’aux valeurs féministes stéréotypées, telles que les qualités
relationnelles, la modestie ou encore la tendresse.

Les cultures dont le score est élevé sur l’échelle de la masculinité présentent généralement
des différences plus évidentes entre les genres, et ont tendance à être plus compétitivités et
ambitieuses.

Celles dont le score est bas présentent moins de différences entre les genres et accordent plus
de valeur à la construction des relations.

Différences :
Masculin : assurance, compétition, être sûr de soi, n’aime pas l’échec, domination.
Féminine : modestie, relations interpersonnelles, accepte l’échec, se « sous-vend », cadre de
vie.

Quand on définit ce qu’est la masculinité, et la féminité, cela dépend des cultures, et cela va
être une question de genre.
Pays proches du pôle masculin : pays occidentaux, Japon, Colombien, Mexique
Pays proches du pôle féminin : Scandinavie

Conséquences pour les pratiques de management :

Masculin : Féminin :
Structure Considération
Le meilleur impose sa décision Décision commune
Les conflits se résolvent par le combat Éviter les conflits et préférer les compromis
et la négociation
Vivre pour travailler Travailler pour vivre

3) Individualiste vs collectiviste

Individualisme = on attend de chacun qu’il s’occupe de lui et de sa famille proche

Collectivisme = les individus sont intégrés dans des groupes qui les protègent, mais en
échange ils doivent être loyaux envers les membres de ces groupes

Collectivisme :
Temps passé en groupe
Partage des connaissances
Respect filiale
Patriotisme

La propriété :
Collectivisme Individualisme
Loyauté envers le groupe Tu gagnes ce que tu vaux
Partage des biens
Contexte de forte communication Contexte de faible communication

Pays individualistes : EU, GB, Australie où tous ceux qui réussissent sont très bien vus

Collectivisme Individualiste
Harmonie Se faire entendre
Pas de confrontation directe Confrontation
Oui veut dire que j’ai entendu Accepter les retours
Pas d’opinion personnelle

Ainsi, il est nécessaire de s’adapter à l’équipe que l’on a en face de soi, et il faut en
conséquence la connaître et la comprendre.

Embaucher
Collectivisme :
- Engager une personne qui appartient à son groupe
- Obligation de protection et de loyauté
- Favoriser les amis
 - Établir des relations personnelles préalablement au projet

Individualisme :
- Pas de relation familiale au travail
- Traiter tout le monde de la même manière
- Le projet est important

4) Relation à l’incertitude

Elle mesure notamment le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude
provoquée par les situations inconnues, les évènements inattendus et l’anxiété face au
changement.
Le degré d’acceptation de l’incertitude ou la volonté de contrôler ce qui est incertain est un
état d’esprit qui se nourrit d’irrationnel.
Ainsi, le niveau de stress d’une population face à ce qui est inconnu engendre un besoin de
prévisibilité qui se matérialise par des règles qu’elles soient écrites ou non.

 Réponses aux incertitudes liées à autrui = les lois, les règles, les contrats…
 Réponses aux incertitudes liées à la nature = engrais, mécanisation de l’agriculture,
culture hors sol, culture sous serre…
 Réponse aux incertitudes liées au caractère mortel de l’homme = la religion, les
sectes…
 Peut se traduire par le recours à des plans et des outils de prévision, ainsi que par un
besoin de discipline et d’ordre.

Traits liés à l’incertitude

Faible évitement de l’incertitude Fort évitement de l’incertitude

Attitude nonchalante Comportement anxieux vis à vis de l’étranger
et de l’inconnu
Niveau d’anxiété bas Comportements émotifs
Goût du risque, de la nouveauté, de Comportements agressifs
l’inconnu
Peu d’expression de l’émotivité Désir de structures les institutions
Conception pragmatique des choses

Conséquences pour le management

Faible évitement de l’incertitude : L’ambiguïté et le chaos sont nécessaires à la créativité.

Intérêt pour les situations avec objectifs flous, attributions générales

Pays qui n’évitent pas l’incertitude : Scandinavie, anglo-saxons, pays en voie de

développement
Pays qui évitent l’incertitude : Japon, France, Allemagne
 5) Long terme vs court terme

La dimension de l’orientation vers le court ou long terme concerne l’orientation temporelle

des différentes cultures.

Court terme :
 Traditions, pas de changement social
 Temps nécessaire à la création de relations
 Temps circulaire : passé, présent et futur interconnectés, ce qui ne peut pas être fait
aujourd’hui sera fait demain

Long terme :
 Approche pratique du temps
 Objectif de récompense future : préparer l’avenir
 Temps linéaire, regard vers le futur

Conséquences pour les pratiques du management :

Court terme :
 Travail d’équipe
 Partage de connaissances
 Recherche de résultats
 Pas d’initiative
 Loyauté
Ex : Japon, Vietnam, Taïwan, Hongkong, Chine

Long terme :
 Persévérance
 Persistance
 Entreprenariat
 Économie et épargne
 Humilité
Ex : Philippines, Norvège, Canada, UK, EU, Allemagne

6) Indulgence vs retenue

Cette dimension mesure la capacité d’une culture à satisfaire les besoins immédiats et les
désirs personnels de ses membres. Les cultures donnant de la valeur à la modération
disposent de règles sociales strictes et de normes en dessous lesquelles la satisfaction des
pulsions est régulée et découragée.

Société indulgente :
- Grand pourcentage de personnes heureuses
- Peu de discipline morale
- Plus de personnalités extraverties
 - Grand optimisme
- Le rire est la norme
- La liberté d’expression est relativement importante

Société retenue :
- Faible pourcentage de personnes heureuses
- Discipline morale
- Plus de personnalités névrotiques
- Sentiment d’impuissance face au destin
- Le rire est suspect
- La liberté d’expression n’est pas une préoccupation majeure

Société indulgente Société retenue

Exprime son opinion (valorisation de la N’exprime pas son opinion
liberté d’expression)
Peut démissionner Ne démissionne pas (pas d’emprise sur son
destin)
Service à la clientèle chaleureux Service à la clientèle (la proximité serait
perçue comme inappropriée et contre
naturel)

Des limites :
- Méthodologie « âgée » / contexte social différent
- Établie à partir d’une étude portant sur 1 seule entreprise, américaine (IBM)
- Ne pas partir de la généralité pour risquer d’anticiper le comportement

Variables USA Amérique latine Japon

Rapport à la hiérarchie Faible Faible Fort
Masculin/Féminin Masculin Masculin Masculin
Rapport au temps Long terme Court terme
Incertitude Faible Faible évitement de Fort évitement de
évitement de l’incertitude l’incertitude
l’incertitude
Individualisme/collectivisme Individualisme Collectivisme Collectivisme
Indulgence/retenue Indulgence Indulgence Retenue

Les apports de Hall

Anthropologue et spécialiste de l’interculturel, il a tiré de ses différentes expériences en
Arizona auprès des populations Navajo et Hopi, en Europe, au Moyen Orient, des
enseignements à l’endroit de la question interculturelle.

Contexte culturel dense / Contexte culturel faible

 Contexte culturel dense Contexte culturel faible
Silences Être précis
Sous-entendu Délivrer des messages explicites
Non-dits Être technique
Messages implicites Fournir le maximum d’informations
Utiliser le capital relationnel Progresser de façon logique et rationnelle
dans l’argumentation
Moyen-Orient / Asie Europe / Amérique

Culture monochronique / Culture polychronique

Culture monochronique Culture polychronique

Une chose à la fois Fait plusieurs choses à la fois
Concentré sur une tâche, respect du Est facilement distrait et sujet aux
programme établi. N’aime pas être dérangé interruptions, changement de programme
de dernière minute accepté
Prend les engagements de temps au sérieux Considère les engagements de temps de
et valorise la rapidité façon plus décontractée, adapte la rapidité
en fonction de la relation
Dévoué à la tâche Est dévoué aux gens
Montre respect pour la propriété privée, Prête et emprunte régulièrement
emprunte et prête peu
Est habitué aux relations à court terme Tente de construire des relations longues,
engagement dans un réseau social et
primauté aux échanges harmonieux
Capacité d’adaptation limitée Bonne capacité d’adaptation

La proxémie
Selon Hall, dans les relations physiques, on a recours à 4 sens, à savoir l’ouïe, le toucher,
l’odorat et la vue.
Il va décrire l’espace personnel comme une bulle, dont tout le monde dispose autour de soi.
C’est la distance que la personne a besoin pour se sentir à l’aise face à ses interlocuteurs. Il
propose de décrire cette bulle à travers 4 dimensions, qui comportent chacune 2 pôles, un
pôle proche et lointain :
o Distance personnelle= 40 cm à 120 cm, on va laisser entrer les gens les plus proches
o Distance intime = 15 à 40 cm
o Distance sociale = 1m20 à 3m60

Ces distances vont varier selon les cultures, mais permettent de se positionner. Cela permet
d’évaluer à quel point on se rapproche des individus avec lesquels on interagit.

Les apports de Trompenaars :

 Universalisme vs particularisme
 Individualisme vs collectivisme
 Objectivité vs subjectivité
  Degré d’engagement
 Statut attribué ou acquis
 Orientation temporelle
 Interne vs externe

 Universalisme vs particularisme
Les cultures dites universalistes admettent qu’une solution qui a servi à gérer un problème
doit toujours s’appliquer. Une solution générale doit être établie par le biais de la
réglementation et des normes pour régler tous les problèmes particuliers.
À l’opposé, les cultures particularistes considèrent le problème dans sa particularité pour y
apporter une solution adaptée.

Sociétés particularistes : France, Espagne, Maroc, Russie

Sociétés universalistes : EU, Allemagne, Australie, GB

Conséquences en management
Culture universaliste Culture particulariste
Le contrat est fondamental Le contrat est moins important que la parole
donnée
Le voyage d’affaire est purement Le voyage d’affaire dure assez longtemps
professionnel pour construire une relation
Les objectifs sont au fondement de la L’objectif est indicatif et doit pouvoir être
relation contractuelle et élément clé de aménagé selon les circonstances
l’évaluation des résultats
Les principes de management fondent les Les principes de management ne fondent
relations dans l’entreprise pas les relations en entreprise

 Orientation interne vs externe

Dans certaines cultures, le désir d’influencer l’environnement pour en tirer parti est manifeste
alors que dans d’autres, on estime que pour vivre en harmonie, il ne faut pas chercher à
modifier les règles régissant les lois naturelles.

Orientation interne Orientation externe

Volonté de domination et de contrôle de la Acceptation des lois naturelles
nature
Culture orientée sur elle-même Volonté de vivre en harmonie avec la nature

 Orientation temporelle
Également appelée « temps séquentiel / temps synchrone », cette dimension culturelle
caractérise le rapport au temps dans chaque culture.
Les cultures séquentielles préfèrent aborder les tâches les unes après les autres, tandis que
dans les cultures synchroniques, il est fréquent de gérer plusieurs tâches en même temps.

Culture synchrone Culture séquentielle

Temps conçu comme un cycle (jour, Programmation du temps
semaine, saison, année…)
 Comportements adaptés aux circonstances Outils de planification
plutôt qu’à un calendrier

 Statut attribué / Acquis

Il s’agit ici de la question de la position sociale.

Statut attribué Statut acquis

En fonction de certains critères tels que : Il résulte :
L’âge D’actions personnelles entreprises et
menées par un individu
L’origine sociale D’initiatives
Les diplômes
La profession

 Degré d’engagement
En fonction des cultures, la séparation entre vie privée et vie professionnelle est plus ou moins
nette.
Ainsi, les cultures diffuses estiment que la vie professionnelle et la vie privée sont intiment
liées.

Engagement diffus Engagement spécifique

Attitudes identiques indépendamment de la Attitudes en fonction de la situation :
situation, qu’elle soit professionnelle ou professionnelle ou personnelle :
relevant de la vie privée
Les contacts personnels importent autant, La relation professionnelle porte sur un sujet
voire davantage, que le contact identifié et délimité dans le temps et dans
professionnel l’espace

 Objectivité / Subjectivité
Cette dimension culturelle est également appelée « neutralité / affectivité » et caractérise la
capacité à exposer ses états d’âme en milieu professionnel.
Les cultures « objectives » qui privilégient la neutralité ne voient pas d’un bon œil le fait
d’afficher ses émotions au travail.
Au contraire, dans les cultures « subjectives » qui privilégient l’affectivité, il peut être mal
perçu de na jamais montrer ce que l’on ressent. La question est donc de se demander : doit-
on ou non afficher ses émotions ?

CULTURE OBJECTIVE CULTURE SUBJECTIVE

Neutralité Manifestation des émotions
Rationalité Exposition des états d’âme
Les échanges sont dépassionnés Ton de voix changeant en fonction des
situations
Les émotions se manifestent rarement Utilisation de la gestuelle
  Individualisme / Collectivisme
Culture individualiste Culture collectiviste

L’individu est indépendant du groupe L’individu entretient des liens de

dépendance très forts avec son groupe
La satisfaction des intérêts personnels prime Esprit d’équipe
sur ceux de l’organisation
Recherche de la performance individuelle Important de ne pas perdre la face
Relations plutôt franches et directes Relations plutôt indirectes
Le conflit entre individus est accepté Comportements loyaux
Séparation de la vie professionnelle et Interférence entre vie professionnelle et
personnelle Personnelle

Variables USA Amérique latine Zone extrême-

asiatique
Temps Monochrone Polychronique Polychronique
Environnement Orientation interne Orientation externe Orientation externe
Espace Distances élevées Distances faibles Distances élevées
Individualisme Individualisme Collectivisme Collectivisme
Engagement Spécifique Diffus Spécifique
Communication Contexte faible Contexte fort Contexte fort
Organisation Besoin de structure Besoin de flexibilité Besoin de structure
(Particulariste) (Particulariste) (Universaliste)

Exercice : DISNEY

Lorsque Disney a ouvert son Eurodisney à $4,4 milliards en dehors de Paris, des inquiétudes
sur l’impact du parc sur la culture française ont été exprimées.
Quels problèmes ont pu rencontrer Disney en s’installant en France ?
2ème partie : management en contexte interculturel
Pourquoi s’internationaliser ?
 Pour développer son entreprise
 Pour renforcer sa compétitivité

Développer son entreprise

 Renforce le marché initial : augmentation du CA
 La diversification limite le risque associé au déclin des ventes sur un seul marché
 Pour s’assurer d’une notoriété mondiale
 Pour contourner des barrières tarifaires et non tarifaires

Renforcer sa compétitivité
 Produire là où le rapport productivité-coût du travail est le plus important
 Profiter de la qualification de la main d’œuvre
 S’implanter à proximité des ressources naturelles pour éviter des coûts importants en
matière de logistique
 Développer la production là où la réglementation fiscale et du travail est la moins
hostile à l’activité
 Faire des économies d’échelle

Néanmoins, il ne faut pas forcément chercher à cumuler tous ces aspects d’un coup.

Comment se développer à l’international ?

La stratégie d’internationalisation peut passer par des phases croissantes de développement
à l’international :
1- Exportation indirecte (agente export)
2- Exportation directe (filiale)
3- Créer une structure de commercialisation sur place
4- Produire une place, on crée une filiale productrice dans le pays d’accueil
5- La multinationalisation, il s’agit de s’implanter et de distribuer le plus largement
possible afin d’optimiser les opportunités

Modes d’entrée
Exportation :
 Directe
 Indirecte

Licensing : contrats de licences (location d’une marque, c’est-à-dire que sur place, quelqu’un
va louer la marque et à un coût). Ex : objet qui utilise l’image d’un dessin-animé.

Franchises (location d’une marque + mise à disposition d’un savoir-faire + assistance). C’est le
fait qu’une marque profite d’un savoir-faire.

Orientations managériales des multinationales

- Comment une entreprise bâtit-elle des relations entre le siège social et les filiales ?
 - Un style de gestion unique ou différents styles de gestion pour augmenter la
productivité tout en maintenant le moral des travailleurs ?
- Imposer une culture dominante

Pratiques de management ethnocentrique

- L’entreprise principale prend des décisions stratégiques et impose sa culture
- Les filiales ont peu d’autonomie
- Adéquat pour un marché simple sur lequel l’entreprise dispose d’un savoir-faire fort +
peu de différences entre les marchés
- Ne tient pas compte des différences culturelles au sein de la population active.
Relations entre le siège et les filiales Caractéristiques

Leadership Le siège prend les décisions et contrôle des

Prise de décision
Contrôle
Coordination
Communication et flux d’informations
Management des Ressources Humaines
Management Marketing et Commercial
filiales
Impose la culture du siège
Du siège vers les filiales
Le top du siège ont les responsabilités clés
Utilise les principaux concepts de l’entreprise

Exemple = IKEA

Management ethnocentrique : avantages

 Meilleure coordination entre l’hôte et la société mère
 La culture de la société mère peut être facilement transférée à la filiale, ce qui
permet d’insuffler des croyances et des pratiques dans le pays étranger
 Contrôle affectif de la filiale
 La société mère peut suivre de près les activités de la filiale
 Meilleur transfert de savoir-faire technique
 Communication efficace entre l’hôte et la société mère

Management ethnocentrique : inconvénients

 Le personnel du pays d’origine peut éprouver des difficultés à s’adapter dans le pays
d’accueil en raison des différences culturelles.
 Difficulté à guider les employés vivant loin du pays d’origine
 Les conflits culturels entre les cadres du pays d’origine et les fonctionnaires du pays
d’accueil
 Les restrictions gouvernementales dans le pays d’accueil peuvent entraver les activités
de la société mère
 Le taux d’échec est très élevé

Pratiques de management polycentrique

 Tenir compte de la culture du pays dans lequel l’entreprise est située
 Accent sur l’autonomie et la culture des filiales
  Chaque filiale est considérée comme une entreprise distincte et peut influencer les
décisions stratégiques
 Les gestionnaires locaux ont un poids et des responsabilités importants
 Les valeurs et la culture des nations sont considérées comme difficiles à comprendre
et le siège social ne peut pas définir une stratégie pour l'avenir

Relations entre le siège et les filiales Caractéristiques

Leadership Les filiales ont une grande autonomie dans
Prise de décision la prise de décision
Contrôle Maintien de la culture nationale et de
Coordination l’organisation des filiales
Communication et flux d’information Peu de communication entre le siège et les
filiales
Management des Ressources Humaines Les top managers sont responsables
Management Marketing et Commercial La stratégie Marketing et commerciale est
spécifique à chaque marché national (voire
régional)

Management polycentrique : les avantages

 La difficulté d’adaptation des expatriés du pays d’origine est éliminée
 L’embauche de locaux ou de ressortissants du pays d’accueil est comparativement
moins coûteuse
 Le moral du personnel local augmente
 Meilleure productivité grâce à une meilleure connaissance du marché d’accueil
 Les possibilités de carrière des ressortissants du pays d'accueil augmentent
• Meilleur soutien gouvernemental
• Les chances de succès sont élevées

Management polycentrique : les inconvénients

• Manque de coordination entre le pays d'accueil et la société mère, en raison de
l'absence de lien qui se crée lorsque des expatriés du pays d'origine occupent des
postes de direction dans la filiale
• Le manque de communication efficace entre les membres du personnel de l'hôte et
de la société mère, en raison de la barrière linguistique
• Difficile d'exercer un contrôle sur la filiale
• Le conflit peut surgir entre les gestionnaires de l'hôte et de la société mère en raison
des différents processus de réflexion.

Pratiques de management régiocentriques

 Considérer la région plutôt que le pays dans lequel l’entreprise est située
 Regrouper les pays ayant une culture de proximité en zones (Asie-Pacifique).
Permettre des économies d’échelle
 Concevoir une stratégie commune pour ces domaines
 La gestion est assurée par l’administration centrale régionale et les gestionnaires se
déplacent à l’intérieur de ces secteurs
 Peu de transfert entre les zones
  Permettre la prise en compte des cultures, mais avoir des entreprises supranationales
 Permettre la cohérence dans une zone, mais définir les limites de chaque zone

Relations entre le siège et les filiales Caractéristiques

Leadership Le siège dispose d’un haut niveau de
Prise de décision pouvoir, mais doit contribuer à la
Contrôle performance globale du secteur
Coordination
Communication et flux d’information Flux à l’intérieur de chaque secteur
Management des Ressources Humaines Les managers de secteurs ont les
responsabilités clés
Management Marketing et Commercial La stratégie marketing et commerciale
repose sur la synergie entre les pays de la
zone

Management régiocentrique : les avantages

• La culture est adaptée, c'est-à-dire que les gestionnaires de la même région que ceux
du pays d'accueil peuvent ne rencontrer aucun problème en ce qui concerne la culture
et la langue qui y sont suivies
• L'embauche des ressortissants du pays d'accueil est moins coûteuse.
• Les managers travaillent bien dans tous les pays voisins de la zone géographique de
l'entreprise
• Les ressortissants du pays d'accueil peuvent mieux influencer la décision des
gestionnaires du siège en ce qui concerne l'ensemble de la région

Management régiocentrique : les inconvénients

• Les gestionnaires des différentes régions peuvent ne pas comprendre le point de vue
des gestionnaires employés à l'administration centrale.
• Il pourrait y avoir un obstacle à la communication en raison des différentes langues.
• Le gestionnaire choisi dans une région donnée peut manquer d'expérience
internationale.
• Elle peut conduire à la confusion entre les objectifs régionaux et les objectifs globaux.
Les gestionnaires régionaux ne peuvent se concentrer que sur la réalisation des
objectifs régionaux et peuvent superviser l'impact sur l'entreprise dans son ensemble

Pratiques de management géocentriques

• Un cadre commun avec suffisamment de liberté pour permettre à chaque endroit
d'opérer au niveau régional afin de répondre aux besoins culturels des travailleurs.
• Synergie des idées de différents pays d'opération
• Pratiques de contrôle communes que les emplacements individuels sont libres de
modifier
• Un réseau d'entreprises et des relations fortes entre elles
• Modèle de la plupart des entreprises du CAC 40

Management géocentrique : les avantages

• Les multinationales peuvent constituer un bassin de cadres supérieurs ayant une
expérience et des contacts à l'étranger
 • L'expertise de chaque gestionnaire peut être mise à profit pour atteindre l'objectif
global du RNM
• Diminution du ressentiment, c'est-à-dire que le sentiment d'injustice diminue.
• L'apprentissage partagé, les employés, apprendront de leurs expériences respectives.

Management géocentrique : les inconvénients

• Les coûts de formation, de rémunération et de réinstallation d'un employé sont trop
élevés.
• Il faut un contrôle hautement centralisé de la dotation en personnel.
• Les RH doivent procéder à un examen minutieux pour sélectionner la personne qui
convient le mieux au poste, ce qui peut prendre beaucoup de temps
• Cette approche est très coûteuse puisque les agences de recrutement ou les
consultants sont à engager pour la recherche globale de candidats éligibles

Des risques de conflits liés aux différences

Les relations commerciales entre entreprises de cultures différentes sont propices à
divergences de valeurs et de comportements.
La culture devient dès lors un outil d’analyse à travers lequel nous regardons et jugeons
l’autre.

La catégorisation culturelle
 Phénomène cognitif (autour de la connaissance)
 Regrouper les gens selon leur culture, pourquoi ? Simplifier la réalité
 Information sur le groupe prime

Conséquences :
 Exagérer les différences entre les groupes et réduire les différences intra-groupes
 Tendance à collaborer avec des personnes ayant la même culture ou une culture
proche

Comparaison et hiérarchisation des valeurs

- Montrer une préférence pour certaines valeurs et ne pas tenir compte des autres
- Maximiser les différences entre les groupes
- Développer une attitude négative envers les personnes ayant des valeurs très
différentes

Distances culturelles
 Sentiment d’une menace continue sur les intérêts de son groupe d’appartenance
(endogroupe)
 Développement de sentiments hostiles à l’égard de l’autre groupe (exogroupe)
 Renforcement des liens de solidarité et de loyauté vis-à-vis de son groupe
 Volonté de consolider les frontières entre les groupes dans le but de protéger ses
intérêts
 Développement de stéréotypes négatifs envers l’autre groupe

D’où viennent les conflits culturels ?

Stéréotypes, le risque est de se cantonner à des traits de groupe, sans chercher à comprendre
des comportements plus individuels. Le stéréotype va reposer sur des constats.
Ce sont donc des croyances instantanées que les personnes ou les groupes sociaux portent les
uns sur les autres, et qui consistent à voir tous les membres sans distinction, à travers des
caractéristiques générales (approche prototypique) ou exemplaires (stockées dans la
mémoire des individus), simplificatrices, répétitives et donc proches de la caricature
Points de repère : attention image simpliste, figée, incomplète

Préjugés :
- Juger avant de connaître
- Reposent sur des évaluations généralisantes
- Sans fondement empirique (expériences) ou rationnel (approche analytique)
- La plupart du temps négatifs

Jugements de valeur :
- Croyance durable
- Peuvent évoluer avec le temps
- Ordonnés, hiérarchisés
- Chargés d’affect
- Ni vrai ni faux

Le choc culturel
Traumatisme lié à un déménagement cers une culture différente de celle de son foyer car
incompréhension :
- Communication orale/ou non verbale
- Habitudes
- Systèmes de valeur

Perturbation dans la routine (alimentaire, hygiène, temporelle, etc. : on ne sait plus à quoi
s’attendre.
Cela peut entraîner une dépression, des troubles de l’alimentation ou de l’alcoolisme.
C’est un grand défi pour les entreprises.

Symptômes

Incompréhens
ion des modes
d'action Ethnocentr
locaux icité et
évitement
de la
culture
 5 stratégies utilisées pour faire face à la nouvelle culture

Non-acceptation : le voyageur se comporte comme dans la culture familiale. Aucun effort

n’est fait pour apprendre la langue ou les coutumes de la culture d’accueil.

Substitution : le voyageur apprend les réponses ou comportements appropriés dans la culture

d’accueil et substitue ces réponses ou comportements à ceux qu’il utiliserait habituellement
dans la culture d’accueil.

Addition : la personne ajoute le comportement de la culture d’accueil en présence des

nationaux, mais maintient le comportement de la culture d’accueil quand avec d’autres de la
même culture.

Synthèse : intègre ou combine des éléments de deux cultures, tels que la combinaison de la
tenue vestimentaire des États-Unis et des Philippines.

Re synthèse : intégration d’idées que l’on retrouve dans aucune des cultures = les français
vont en Chine et ne mangent pas de nourriture française ou chinoise mais américaine.

Étapes du choc culturel

Enthousiasme

Excitation
Retour à la maison

Acceptation

Ajustements

Crise
Temps

Atténuer le choc culturel

 Sélection de salariés pour des affectations à l’étranger ayant certaines qualifications
personnelles
 Formation des employés / Programme famille et conjoint
 Fournir des rétroactions
 Avoir un mentor et améliorer les diversions (activités de panification,
rassemblement…)
Exercice
S’intéresser aux entreprises qui se sont implantées internationalement, qui ont échoué.
Pourquoi cet échec ?

Exemple : UPS en Allemagne, qui propose des services, en combinaisons marrons, mais qui
évoque l’uniforme nazie.
Sephora au Japon, le Japon qui attendait des soins plus cosmétiques.
IKEA, en Thaïlande, puisque certains noms en Thaïlande évoquaient des connotations
sexuelles.
Starbucks en Australie, mauvaise connaissance des prix sur un marché, concurrence propose
des prix plus bas.
Puma aux Emirats-arabes-unis qui a commercialisé des chaussures avec les couleurs du
drapeau des émirats. Mais là-bas, c’est mal perçu les chaussures, alors là c’était considéré
comme une provocation.

Target au Canada :
La société Target a dévoilé une perte de 1 milliard de dollars en 2013 au Canada.
 Ouverture simultanée de 124 magasins et 3 mégacentres de distribution dans tout le
pays
 Défaillance du système d’approvisionnement : difficultés de réassorts = étagères vides
 Management à l’américaine / Pas de locaux
 Mauvaise appréhension des prix
 Mauvaise analyse de la culture (items du 4 juillet). Puisqu’ils ont décidé des objets liés
à l’indépendance au Canada, qui eux ne fêtent pas cette fête américaine. Cela renvoie
une image prétentieuse et envahissante.
3ème partie : négocier en contexte interculturel
Négociation interculturelle
 Une situation dans laquelle chaque interlocuteur doit connaître la culture de l’autre.
 Chaque mot, attitude, comportement comme un sens et peut être mal interprété (ex :
toucher votre nez).
 Questions clés avant la négociation

Se présenter Comment dois-je me X : elevator pitch aux EU.

présenter ? Donner à 2 mains à Singapour
Comment utiliser la carte de
visite ?
Quelle est la durée de
présentation
Relations Quel est le code vestimentaire ? Très formel aux États-Unis, mais peut
Dans quelle mesure la relation dépendre de l’entreprise.
doit-on être formelle ? Les français sont perçus comme des
Quelle est l’importante des formels.
mots, des comportements, du En Chine, les mots ne sont pas les
silence ? principaux composants de la
communication.

Les cadeaux Donner un cadeau est Au EU, petite valeur.

approprié / valeur ? En Chine, ne s’ouvrent pas
Comment les accepter ? devant les autres, dans les
Y a-t-il des cadeaux qui ne pays arabes, donner en face
devraient pas être donnés ? d’autres.
Espace À quelle distance dois-je me Respecter une distance aux
tenir ? US
Les regards Puis-je regarder mon États-Unis, Canada = 2
homologue directement, secondes. Pas de contact
sans interruption ? Dois-je direct au Japon. Moyen
éviter de regarder mon Orient = très direct (mais pas
homologue ? avec les femmes)
Comportements Comment dois-je me EU = relations. Corée =
interpersonnels comporter dans les relations relations personnelle
interpersonnelles ?

Émotions Devrais-je montrer mes En Corée et enChine

sentiments ? « l’Homme qui sourit
Dois-je sourire ? beaucoup n’est pas un vrai
homme » pas d’émotion. La
Thaïlande sourit beaucoup.
Silence Peut-on garder le silence ? Non aux EU, oui au Japon.
Dois-je m’arrêter de parler
de temps en temps ?
 Repas Comment dois-je me EU = réunion au petit-
comporter ? déjeuner. Les français font
De quels sujets devrais-je des affaires pendant le
parler ? déjeuner et peuvent durer 2
Le repas est-il important heures. Coktail avant le dîner
pour les affaires ? aux EU. Les asiatiques
aiment bien utiliser les
baguettes
Communication non verbale Quels sont les
comportements à éviter ?
Comment dois-je me
positionner ?
Rapport au temps Dois-je arriver à l’heure ? Français = séquentiel
Devrais-je avoir une façon EU = décision rapide
séquentielle de traiter les Japon = besoin de temps
problèmes ? pour réfléchir

Négocier

Avant la
négociation
Préparer
Diagnostiquer

Avant la négociation
 Repérer les motivations d’achat
 Connaître les usages et les codes culturels
 Recueillir des informations sur la partie adverse
 Choisir et reconnaître les tactiques utilisées

Pendant la négociation
 Présentez-vous et présentez la situation
 Donner des faits objectifs (chiffres, rapports)
 Vérifier que l’autre personne comprend la situation et les objectifs de la négociation
 Identifier les désaccords
 Tenter de trouver une solution pour répondre à l’intérêt mutuel
 Conclure la négociation

2 styles principaux de négociateurs :

Distributif : gagnant/perdant - essayez d'imposer votre intérêt à l'autre et obtenez un
maximum de ressources.
Intégratif : deux gagnants / coopération / échange
Après la négociation
 Qu’avez-vous obtenu après avoir négocié ?
 Devriez-vous apporter des changements ? Essayer d’améliorer les choses ?
 Y a-t-il encore des problèmes à résoudre ?
 L’accord est-il respecté par tout le monde ? Était-il possible de la mettre en œuvre ?
 Tout le monde est content de l’accord ?
 Quelles sont les conséquences de l’entente sur l’organisation ?

Différents styles de négociations

Culture américaine Culture chinoise
Relation de conflit Mode coopératif
Position basée sur l’impuissance Compromis
Menacer l’adversaire La phase de présentation est très
importante
Mode compétitif Évitez les conflits
Ne pas prendre en compte l’intérêt de Le maintien de bonnes relations est essentiel
l’autre
Changez le comportement en fonction de
nouvelles informations

Un bon négociateur à l’international

Qualités
Connaitre les particularités nationales en
matière de droit et pratiques commerciales
Faire preuve d’ouverture et de patience
Faire preuve d’humilité
Ce qu’il faut éviter
L’ethnocentrisme, la non-prise en compte
des différences, l’arrogance managériale
L’inflexibilité, l’aveuglément lié à une
préparation trop rigide
L’excès de confiance en soi
4ème partie : manager la diversité
Diversité : « la variation des identités culturelles et sociales parmi les individus coexistant dans
un contexte défini ».

Auto-catégorisation et identité sociale

 Des groupes de personnes partageant des caractéristiques similaires
 Le groupe définit des normes de comportements appropriés : une identité sociale
 L’identité sociale signifie que les individus s’attribuent à eux-mêmes les attitudes,
comportements et autres caractéristiques qu’ils associent à l’appartenance à un
groupe particulier.
 Ex : s’habiller comme ses idoles, etc.

Aspects positifs de l’identité sociale

- Critères de désirabilité : statut de membre, certain standing, etc.
 Sentiment de certitude et renforcement de l’estime de soi.
- Partage de normes, règles, valeurs : les membres d’un groupe agissent de façon
similaire et cohérente.
 Augmentation de la cohésion du groupe
- Les leaders du groupe peuvent changer les comportements
 Identité sociale forte liée à l’émergence de leader naturels et à leur capacité à guide le
groupe vers ses objectifs.

Identité sociale et diversité

Favoritisme : traitement préférentiel aux individus perçus comme membre du même groupe.
On partage des projets avec des personnes partageant des caractéristiques similaires aux
nôtres.
Perception généralisante des non membres de son propre groupe
Perception négative du groupe externe : stéréotypes et préjugés

Diversité en entreprise
On parle de diversité pour évoquer les questions d’égalité sur le lieu de travail, mais aussi
dans l’accès à l’emploi.

Processus de recrutement + gestion des ressources humaines

« Le management de la diversité est une approche intrinsèque de la gestion des ressources

humaines qui reconnaît et respecte les contributions que tous les groupes au sein d'une
entreprise, sans distinction de race, de culture, de sexe ou d'orientation sexuelle, ont
apportées à l’entreprise, intègre leurs contributions à la mission globale de l'entreprise et est
sensible au développement personnel et social de toutes les personnes concernées. »
(Rosado, 2006)

Origines
Initialement aux EU, lutte contre les discriminations dans l’entreprise, qui donne lieu au Civil
Right Act par le gouvernement en 1960.
Après les premières politiques d’affirmative d’action (« discrimination positive »), la lutte
contre les discriminations prend de l’ampleur.
La loi française : dès les années 1980.
Le code pénal reconnaît aujourd’hui plus d’une vingtaine de motifs de discrimination parmi
lesquels l’origine, l’âge, le sexe, le lieu de résidence, le handicap, l’orientation sexuelle, l’âge,
l’appartenance ethnique ou encore la vulnérabilité de la situation économique.

La discrimination

Prophétie auto-
réalisatrice

Mène à l'évitement

Affecte la performance
(faible estime de soi)

La prophétie auto-réalisatrice est le fait qu’on assimile et on photocopie les comportements

ou nom par lesquels on nous désigne.
Le fait que cela mène à l’évitement va renforcer les stéréotypes et la prophétie auto-
réalisatrice.

Diversité et discrimination : la loi en France

 Promouvoir la diversité pour limiter les discriminations
 La 1ère loi sur la diversité de genre assurer un traitement égal des hommes et des
femmes.
 Depuis 2010, les entreprises doivent assurer des salaires égaux aux hommes et aux
femmes.
 Les lois européennes assurent l’égalité entre les différentes origines.
 Élaboration d’une charte de la diversité
 Mise en place de « la Halde » et du « défenseur des droits ». Ces organisations sont en
charge de s’assurer du bon respect des lois en entreprises. Ce sont des organisations
non-juridiques qui ne peuvent pas sanctionner.

Avantages de la diversité
 Améliorer la compréhension de certains produits ou marchés : mieux comprendre les
clients, accroître leur satisfaction et, par répercussion, les fidéliser.
  Favoriser l’innovation et la créativité : résolution de problème facilitée par la
complémentarité des profils et la présence dans les équipes de modes de pensée
variés.
 Faciliter le développement à l’international : en se dotant d’éléments maîtrisant non
seulement une langue étrangère, mais aussi des codes culturels différents.
 Valorisation des différences = source de cohésion interne, renforce la motivation des
salariés, la fierté d’appartenance et l’implication, ce qui aura tendance à augmenter
l’efficacité globale de l’organisation.
 Les politiques RH de diversité peuvent avoir un impact financier direct (évitement des
contentieux, Prud’hommes, etc.)
 Effet positif en termes d’attractivités, de fidélisation et de rétention des talents : la
collaborateurs plus fidèles et loyaux à l’égard de leur employeur.

Le cas de Faurécia
Ils veulent s’intéresser aux compétences des nouveaux managers. Le but est d’avoir les
équipes les plus performantes. L’objectif est d’avoir n langage commun, c’est-à-dire quelle
que soit la culture, pouvoir communiquer au sein de cette structure, posséder les mêmes
codes.

Optimiser ses possibilités

Donner
Diagnostique Contrôle
l'exemple

Diagnostique
 Évaluer la diversité au sein de l’équipe et/ou de l’organisation.
 En termes d’attributs facilement détectables, mais aussi d’attributs sous-jacents.
 Évaluer votre propre style cognitif et votre perception du temps.
 Comprendre le contexte et définir les objectifs.

Comprendre vos fondements culturels

Vision du monde :
- Quelle est votre vision du monde : global, national, régional, local

Relation à l’autre :
- Existence ou non de distance physique entre les individus
- Existence ou non de la distance locale / hiérarchique
- Perception de l’autre : ennemi, étranger, indifférent, allié
- Comportement face à l’autre : domination, indifférence, coopération

Comportement face à l’avenir :

- Le futur comme prévisible, non maîtrisable, incontrôlable
- Le futur comme élément de changement, continuité, déstabilisation
Rapport à l’environnement :
- Vecteur d’innovation
- facteurs à maîtriser

Effectuer un diagnostic des valeurs, croyances, normes et attitudes des membres du groupe
Aspirations concernant le travail :
Sécurité, stabilité

Changement, innovation

Vos valeurs au travail :

Rentabilité, productivité

Climat social

Les normes de travail :

Respect des horaires et règles

Flexibilité

Votre attitude :
Rapport de force avec les clients

Démarche coopérative

Donner l’exemple
 En tant que gestionnaire, vous devrez donner le ton et soutenir tout le monde.
 Communiquer sur les avantages de la diversité, mais aussi sur les défis posés.
 Encourager les interactions avec des personnes d’origines et d’ethnies différentes.
 Exemple : organiser des brise-glace, team-building…
 Prendre en considération la communication non-verbale et laisser les membres de
l’équipe exprimer leurs sentiments.

Contrôler et réagir
 Accepter le chaos et les conflits positifs
 Faire preuve de plus de patience lorsque l’on travaille et interagit avec des personnes
qui ont des styles d’apprentissage différents des nôtres.
 Mettre en œuvre des mesures coercitives pour lutter contre le harcèlement et la
discrimination.
 Récompenser son équipe pour les comportements positifs : satisfaction des membres
de l’équipe, apprentissage individuel, sentiment d’inclusion et d’appartenance de tous
les membres de l’équipe, utilisation de diverses compétences et perspectives.
Les bénéfices
Domaines concernés Bénéfices attendus
Marketing et commerce Capacité de répondre rapidement et
directement aux attentes et préférences des
marchés locaux
GRH Capacité d’enrichir personnellement les
salariés de l’entreprise et de développer
chez eux de nouvelles aptitudes et
sensibilités.
Capacité de recruter et fidéliser des
personnes de cultures et d’horizons
différents.
Gestion et organisation Capacité de réduire les coûts et d’augmenter
la flexibilité de l’organisation par une
meilleure allocation des ressources et une
plus grande réactivité face à des besoins
variés et aux évolutions de l’environnement.
Prise de décision Capacité accrue de résoudre des problèmes
complexes, grâce à la diversité des
compétences au sein des équipes
Analyse et réflexions Capacité de minimiser les risques de
conformité et d’inertie, grâce à la
confrontation des points de vue au sein des
équipes

Les risques de la diversité

Incompréh
ension

Limiter la
communi
cation

Ralentir le
processus

Différents modes de résolution des conflits

 Conformité à la culture dominante
 Consensus ou recherche de compromis
  L’innovation majoritaire
 Le changement dans la polarisation

Trois approches pour faciliter le travail en équipe

 La mise en évidence des différences culturelles
 L’attention portée aux points communs
 La mise au point de synergies culturelles
L’objectif est d’éviter les non-dits.

Des pratiques pour gérer les équipes multiculturelles

 Établir un dictionnaire commun de mots d’entreprise (performance, rentabilité,
management).
 Établir les normes de comportement communes en équipe (faire l’exercice).
 Créer des expériences communes.
 Développement de projets autour de la culture de certains métiers.

Jolokia
Course nautique, qui réunit tous les types d’individus, ethniques, milieux sociaux,
handicapés… La performance humaine est plus difficile à réaliser que la performance
technique. En tant que manager, il est important de fixer des objectifs, et prendre en compte
l’importance du capital humain.

La culture : un construit
Culture = sédimentation de traditions nationales
Chaque société est marquée par une crainte dominante.

France États-Unis Pays-Bas

Peur de déchoir et d’être Ne pas être maître de son Indépendance et compromis,
réduit à une condition destin refus de position
servile en pliant devant la hégémonique
force ou l’intérêt
Logique de l’honneur Relations contractuelles Recherche consensus

Convergence ou divergence des cultures nationales ?

Conception universaliste Conception culturaliste
Mondialisation, mobilité croissante Persistance des différences
Homogénéité Hétérogéniste culturelle
Transfert des méthodes de management Méthodes de management marquées par la
culture d’origine
Culture organisationnelle = celle qui est Structure organisationnelle reposent sur des
dominante contextes spécifiques
5ème partie : Vendre à l’international

Le marketing

« Le rôle du marketing est de crée de la valeur économique pour l’entreprise en créant de la

valeur perçue par les clients. » Mercator, 2018.

« Le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la

promotion et la distribution d’une idée, d’un bien ou d’un service en vue d’un échange
mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus ». American
Marketing Association

Le marketing comme valeur perçue (bénéfices perçus et coûts perçus)

Le marketing international
« Ce sont toutes les actions qui sont menées par une entreprise dans le but de pénétrer un
marché étranger, de la rentabiliser et de la développer ».

Double objectif :
 Politique commerciale doit être conforme à la politique générale de l’entreprise.
 Politique commerciale doit convertir à une installation à l’étranger.

Spécificités du marketing international

Il ya un nombre croissant d’entreprises, qui ne peuvent plus se contenter d’un pays. De plus,
la mondialisation de l’économie, de la finance, de la culture oblige les entreprises à prendre
en compte ces composantes-là.

3 types de décisions à prendre pour l’entreprise :

- Choisir les pays où l’entreprise va vendre ses produits et adapter son mode
d’implantation (exportation, cession de licence, création de filiale…)
- Définir leur stratégie marketing
- Se doter de structure et de méthodes d’organisation propres à assurer une
coordination efficace de leurs activités internationales

Le marché
Définition quantitative :
« Volume total des ventes ou (de la consommation) d’un produit ou d’un service déterminé »
(Lindon& Jallat, 2002)

Définition systémique :
Système d’agent (ou d’acteurs), en relation les uns avec les autres, et dont les comportements
déterminent conjointement l’évolution des ventes d’une catégorie de produit déterminé.

L’environnement de l’entreprise
Le diagnostic marketing : position de l’entreprise et de ses produits sur les différents marchés
où elle opère, ainsi que l’adéquation de son marketing à ces mêmes marchés
Diagnostique externe : l’environnement de l’entrepris (contexte, concurrent, etc.) : PESTEL,
Porter

Analyse Pestel :
Politique
Économique
Social
Technologique
Environnemental
Légal (système législatif)

Diagnostique externe : PESTEL

Diagnostique interne : l’entreprise elle-même (SWOT)

Les étapes de l’internationalisation

3 stades peuvent être observés :
- L’internationalisation initiale
- La multinationalisation
- La mondialisation

L’internationalisation initiale
Objectif : pénétration des marchés étrangers
 Marché national demeure la priorité
 Compétences et production développées dans le pays d’origine (pas vraiment)
Marketing à l’exportation
 On parle d’ouverture sporadique (-5% à l’export) et de courant régulier d’affaire (entre
25 et 33%)
Ex : PME-PMI traditionnelle

Le développement local : la multinationalisation

Objectif : développement des marchés locaux
 Adaptation des stratégies marketing.
 Activité courante confiées aux unités locales (filiales).
 Les décisions d’implantation guidés par les risques-pays.
 Un plan marketing international peut coordonner le plan de développement

La multinationale = 50% des ventes à l’étranger

La mondialisation
Objectif : indentification des synergies potentielles entre les marchés
 Marchés considérés comme interdépendants (d’où recherche de rentabilité et
d’économies d’échelle)
 Allocations des ressources et compétences se fait à l’échelle mondiale
 Des filiales pilotes dans les sous-ensembles géographiques
  Marché domestique représente une simple partie du chiffre d’affaires (80 ventes à
l’étranger)

Modèle EPRG

Géocentrisme

Régiocentrisme

Polycentrisme

Ethnocentrisme

STADE STADE STADE DE STADE DE

D’INTERNATIONALISATION DEVELOPPEMENT MONDIALISATION
INITIALE LOCAL
TYPE Entreprise internationale Entreprise Entreprise
D’ENTREPRISE multinationale mondiale
STRUCTURE Service export Direction Structure
internationale sur matricielle
les zones
géographiques
ORIENTATION Ethnocentrique Polycentrique Régiocentrique ou
géocentrique
MARKETING Marketing à l’exportation Marketing à Marketing mondial
l’international
OBJECTIFS Pénétration des marchés Développement Identification de
MARKETING des marchés locaux synergies entre les
marchés
Les stratégies à l’international

Global marketing Stratégie de standardisation

Glocal Stratégie de
marketing standardisation adaptée

Local Stratégie d’adaptation

marketing
Standardisation : Global Marketing
Besoins des consommateurs de différents pays ont tendances à s’homogénéiser
Segments homogènes à l’échelle internationale

+ Réduire les coûts de production, échelle d’échelle

+ Image uniforme à l’internationale
- Pas de prise en compte des spécificités de chaque pays
- Rigidité excessive

La stratégie d’adaptation : local marketing

Centrée sur les particularités des marchés locaux :
Adaptation de la stratégie marketing aux spécificités de chaque marché
Application sur un nombre limité de marchés
Adaptation peut être obligatoire

+ Prise en compte des attentes des consommateurs

- Coûts supplémentaires élevés

La stratégie de standardisation adaptée : global marketing

Certaines variables vont être standardisées, quand d’autre sont adaptées.
La stratégie marketing est cohérente au niveau international.
Adaptation au niveau local.
Degré de standardisation/adaptation différents
Facilitée par les méthodes d’automatisation en atelier flexible.
Importance de la maitrise de la langue.

Studio100
 Quelle présence internationale (où, sous quelle forme, …)
 Quel type de management ? (les enjeux interculturels)
 Quel type de Marketing ? (les produits, les servies, local/glocal/global, la distribution,
la communication, les différences interculturelles).

Studio 100 fonctionne en polycentrique. Il fait une stratégie pour toucher toutes les facettes
du divertissement : Park à thème, digital, livre, musique, show, comédies musicales… Le but
est d’être présent sur tous les secteurs. Les produits dérivés qui vont être développés ne
seront pas les mêmes en fonction des pays. C’est un marketing local, adapté à chaque pays.

La mondialisation
Objectif : identification des synergies potentielles entre les marchés
 Les marchés sont considérés comme interdépendants (d’où recherche de rentabilité
et économie d’échelle)
 L’allocation des ressources et compétences se fait à l’échelle mondiale
 Des filiales pilotes dans les sous-ensembles géographiques
 Le marché domestique représente une simple partie du chiffre d’affaires.