Mini-Projet sous forme d’étude de cas

Réalisée Par : Kawtar Abouhafs

Professeur : Mr ELOUADI Khalid
Filières : MC4 / CI4

Année universitaire : 2020 - 2021

SOMMAIRE

Préambule : ……………………………………………………………………………………………. 3

1
Présentation : …………………………………………………………………………………………. 4
Sa Vision : …………………………………………………………………..………………. 7
Sa Mission : ………………………………………………………………………………… 8
Sa stratégie Adoptée : ………………………………………………………………….9
Les Facteurs clés de succès : …………………………………………………………..….……10
Analyse Stratégique (Diagnostics) ……....…………………………..………………..……12
Analyse PESTEL : ………………………………………………………………...….....12
Analyse des cinq forces de porter :……………………………………………..16
Analyse SWOT :…………………………………………………………………………..20
Marketing MIX :………………………………………………..…………………………………….22
Produit : ……………………………………………………………………………..……22
Prix :………………………………………………………………………………………….23
Promotion :………………………………………………………………………………..23
Place :…………………………………………………………………………………………24

Attijari wafa Bank à l’international :…………………………..………...25

Conclusion :………………………………………………………………………………….27

Préambule :

2
 Les établissements financiers au Maroc se composent de banques de détail,
de banques d'investissement, de sociétés de financement et de transfert de
fond et de banques extraterritoriales.
Fin 2015, il existait 29 banques accréditées auprès de la banque centrale
marocaine dont 11 banques régionales et 18 banques opérant à l'échelle
nationale.
Certes, le secteur bancaire marocain est considéré comme l'un des moteurs du
développement de l'économie du pays et de sa prospérité, ce dernier est
devenu dans une courte période un secteur moderne et efficace.
En réalité, il a connu un mouvement de concentration significatif aujourd'hui
achevé. Plusieurs banques possèdent une licence d'exploitation mais sept
banques contrôlent le marché.
La réforme de la loi bancaire est actuellement à l’ordre du jour afin de
permettre à la banque centrale de mieux tenir son rôle de supervision et de
contrôle ; cette réforme passe notamment par le désengagement de la banque
centrale du capital des banques publiques et le renforcement des règles
prudentielles.
Les concours bancaires demeurent au Maroc la principale source de
financement de l’économie. Cette situation explique que, malgré des taux
d’intermédiation encore élevés par rapport aux coûts des ressources, le secteur
bancaire marocain soit dans l’ensemble florissant.

Présentation :

Attijariwafa Bank est une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux
grandes banques marocaines de renom ayant accompagné le Maroc dans son
développement économique et social depuis plus d’un siècle.

Attijariwafa Bank est une entité issue de la fusion de la Banque Commerciale du

Maroc et de Wafabank.

Attijariwafa Bank, est le premier groupe bancaire et financier du Maghreb. Il

dispose du premier réseau bancaire avec plus de 700 agences au Maroc et près
de 35 points de vente à l’étranger.

3
 Avec plus de 1,5 million de clients, la banque détient une part de marché de
28,5% dans les dépôts et de 25,8% dans les crédits par décaissement. A
l’international, Attijariwafa Bank est présente en Europe, en Tunisie, au
Sénégal, et au Mali et bientôt en Mauritanie.

L’organisation d’Attijariwafa Bank vise à placer le client au centre des

préoccupations du groupe, et à assurer un service conforme aux meilleurs
standards, grâce à une technologie à la pointe de l’innovation.

Son fonctionnement s’articule autour de 6 « business unités » autonomes et

dotées de moyens propres, qui correspondent aux principales activités du
groupe.

Elle obéit à trois principes : renforcer le management et la culture de la

performance, augmenter la responsabilisation et le niveau de délégation et
enfin, professionnaliser l’exécution en perfectionnant les procédures de gestion
et les outils de contrôle.

Grâce à la synergie de ses pôles de métiers et à sa capacité d’innovation

unique, le Groupe Attijariwafa Bank a enclenché une dynamique de
développement qui bénéficie à toutes ses activités. Favorisant la proximité à
l’égard de la clientèle cible, Attijariwafa Bank élargit son réseau de 84 nouvelles
agences et lance une dizaine de nouveaux produits phares portant sur des
Packages, des cartes monétiques et des produits de bancassurance

• Attijariwafa Bank (AWB) est un groupe bancaire marocain. 

• Première banque du Maroc, d'Afrique du nord et 4e banque d'Afrique

selon le total des actifs, elle compte près de 10 millions de clients
zparticuliers, professionnels, entreprises & institutionnels et 20 602
employés sur 25 pays.

• En 2020, Attijariwafa Bank est le premier réseau bancaire en Afrique avec

5 265 agences et plus d'un milliard de dollars investis sur le continent
depuis 2010. 

• Pour l'exercice 2018, le résultat net consolidé a atteint 700 millions US$.

4
• La Banque commerciale du Maroc (BCM) est fondée en 1911, par Wahib
Zarqaoui.

• Considérée comme la première banque privée au Maroc, elle fusionne

avec Wafabank en 2003 pour former Attijariwafa Bank.

• En 2010, le groupe bancaire crée Dar Assafaa, filiale marocaine et

première banque de finance islamique du Maroc.

• En 2015, Attijariwafa Bank réalise 19 milliards de dirhams de produit net

bancaire.

• En 2016, elle rachète Barclays Egypt et reçoit le trophée de la meilleure

banque marocaine par le magazine Global Finance.

• En novembre 2016, la banque établit un accord de coopération avec

commercial Bank of Ethiopia pour confirmer son implantation dans le
secteur économique et financier africain et créer une « plateforme de
facilitation des affaires pour les entreprises éthiopiennes, marocaines et
africaines »

• En décembre 2016, le roi Mohammed VI et le président Muhammadu

Buhari signent un protocole d'accord entre Attijariwafa bank et le groupe
de service bancaire nigérien United Bank for Africa(UBA).
Cet accord a pour ambition de favoriser les investissements et
financements communs entre les deux pays sur le continent africain.

• En mai 2017, la direction du groupe annonce avoir finalisé l’acquisition

de 100 % du capital de la banque égyptienne Barclays Bank Egypt.

• En novembre 2019, Mohamed El Kettani, PDG de la banque, signe un

mémorandum d’entente avec le fonds africain African Guarantee Fund.
Le but de ce partenariat est d'"encourager le financement des PME.

5
 Sa Vision :

Le processus de rapprochement avec la Wafabank confirme la

volonté de la BCM de créer le « champion » national de la banque et
de la finance guidé par une vision claire :

• Situer ses performances au plus haut niveau des standards

internationaux et s’inscrire dans une perspective de rayonnement

6
régional (espace euro-méditerranéen et africain) et de compétition
internationale.

• Renforcer une position de leader dans tous les métiers : le groupe

Attijariwafa Bank occupe d’ores et déjà une position de leader dans
les métiers de la banque et de la finance sur le plan national et
régional (Maghreb) et se hisse au 8ème rang des banques africaines.
Notre ambition principale est de consolider les atouts de notre
modèle de banque universelle que ce soit au Maroc ou à
l’international, notamment en Afrique, et de tirer le meilleur profit
des technologies nouvelles liées au digital pour être la banque
relationnelle de référence pour tous nos clients.

Notre politique de Responsabilité sociale et sociétale est au cœur de

nos métiers. Celle-ci nous permet de conduire nos activités avec
éthique et de contribuer au développement d’une économie plus
durable et solidaire. Nous veillons à générer un impact positif sur
l’environnement et auprès de toutes nos parties prenantes car nous
croyons fortement en la création de valeur partagée.

Sa Mission :

La mission d’Attijariwafa Bank se décline en 3 volets :

7
 • Contribuer au renforcement de la petite et moyenne
entreprise : contribuer à l’émergence d’un véritable tissu de
petites et moyennes entreprises compétitives sur les marchés
intérieurs et extérieurs

• Favoriser le développement économique national :

renforcer l’attractivité du pays auprès des investisseurs
étrangers s’impliquer dans le financement de programmes
d’équipements ambitieux

• Stimuler la bancarisation

Sa stratégie Adoptée :

Figurant parmi l’un des motivations principales ayant présidé la

naissance de la banque, la différenciation est désormais au centre de
la stratégie d’Attijariwafa Bank.

8
Le nouveau-né des banques marocaines a à cet effet mis en avant sa
résolution à mettre à profit ses nombreux atouts pour élargir son
champ d’intervention en s’ouvrant à de nouveaux segments et en
développant des approches novatrices dans le sens

D’une plus grande proximité avec ses clientèles, particuliers,

professionnels et entreprises.

De ce fait, Attijariwafa Bank entend offrir des services différenciés et

d’une qualité démarcative de manière à créer une nette distinction
entre elle et ces rivaux et de renforcer sa position en tant que leader
du secteur bancaire marocain.

Les Facteurs clés de succès :

Afin de réussir à percer et à s’imposer dans un secteur aussi

farouchement disputé que celui des banques, les facteurs clés
suivants se révèlent déterminants dans le succès des entreprises y
opérant :

1. L’intensité capitalistique

Le niveau des fonds propres s’annonce comme un élément crucial

distinctif entre les banques. Ce facteur s’établit également comme

9
une forte barrière à l’entrée dans la mesure où une banque ne
disposant pas d’un minimum de fonds propres ne sera habilitée à
exercer son activité et ne serait pas à même de tenir tête aux géants
déjà en place.

2.Les partenariats stratégiques

Les grandes banques privées du royaume comptent dans leur

actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans
leur gestion. En effet, s’adosser à des partenaires stratégiques
permet de bénéficier d’un capital de savoir-faire fort valorisant que la
banque marocaine pourra par la suite recombiner et remodeler en
fonction des spécificités locales. L’édification de telles relations
synergétiques ne peut donc être que bénéfique et source d’avantage
concurrentiel, tout dépend du partenaire en question.

3.Compétences financières

Les compétences et profi ls pointus en termes de

techniques bancaires et fi nancières sont à l’origine
de la diff érenciati on établie par les banques. Ainsi,
pour un investi sseur qui voudrait placer son
épargner, il s’adressera à la banque réputée pour
avoir des OPCVM les plus performants ; ce qui
implique forcément les meilleurs experts en gesti on
de portefeuille.

10
 4.Etendue et qualité du réseau

Ce facteur a également son pesant d’or puisque une

grande parti e de la clientèle se base sur l’étendue du
réseau bancaire afi n de porter son choix sur telle ou
telle banque commerciale.

Analyse PESTEL :
Facteurs politiques et légaux

Le secteur bancaire marocain était réglementé par la loi de 1967.

Cette loi établissait une distinction très nette entre les banques
commerciales (ou de dépôts) et les organismes financiers spécialisés
(OFS). Les OFS étaient régis par des textes propres et avaient pour
fonction de concourir, par le biais de crédits à moyen et à long terme,
au financement de l'investissement et de secteurs particuliers. Les
banques commerciales avaient pour objet d'effectuer des opérations
de crédit et de recevoir des dépôts à vue ou d'un terme inférieur ou
égal à 2 ans.

11
Une nouvelle loi bancaire a été instaurée en 1993 et a introduit un
concept nouveau, largement inspiré de l'expérience internationale
celui de la banque universelle. En vertu de cette loi, les banques
peuvent exercer et commercialiser l'ensemble des produits et
services bancaires. Cette notion annule la spécialisation établie entre
les banques commerciales et les organismes financiers spécialisés.

Cette loi réglemente pour la première fois les sociétés de

financement (sociétés de crédit à la consommation, sociétés de
crédit-bail, ...) et en les considérant au même titre que les banques
comme des établissements de crédit.
La loi du 6 Juillet 1993 est aujourd’hui sous le feu des projecteurs et
fait l’objet de certains changements afin de permettre à la banque
centrale (BANK AL MAGHRIB) de mieux tenir son rôle de superviseur.
Cette réforme passe notamment par le désengagement de la banque
centrale du capital des banques publiques et le renforcement des
règles prudentielles. En effet, cette démobilisation s’annonce comme
opportune afin d’augmenter le niveau d’autonomie de la banque
centrale et exercer pleinement sa mission de contrôle en se retirant
du capital des banques publiques (en l’occurrence le CIH et la
BANQUE CENTRALE POPULAIRE), ainsi que des conseils
d’administration du CIH, de la BCP, de la BNDE et du FEC. En outre,
les nouveaux textes renforceront le contrôle prudentiel de la Banque
centrale sur l’ensemble des institutions financières, en instituant une
coopération avec les autorités de contrôle des assurances et des
marchés de capitaux.

Au-delà du recentrage des prérogatives de la banque centrale, la

réforme de la loi de 1993 porte sur d’autres éléments tels que :

12
 Elargissement du rôle des commissaires aux comptes (contrôle
étendu à la vérification du respect par les établissements de crédit
des dispositions comptables et prudentielles et évaluation du
système de contrôle interne) ;

 Révision des règles régissant la gestion des crises (désignation par

le Gouverneur de BAM d'un administrateur provisoire et en cas de
situation irrémédiablement compromise, liquidation judiciaire
avec nomination du liquidateur par le tribunal sur proposition du
Gouverneur).

 Renforcement de la protection des déposants ;

 Création d'une commission de coordination des organes de

supervision du secteur financier.

Facteurs économiques

L’économie marocaine se porte bien en général, enregistrant ces

dernières années des taux de croissance parfois supérieurs à ceux de
l’ensemble des pays de l’Union Européenne. Ceci est notamment du
au redressement du secteur agricole qui a pu redécoller après que la
vague de sécheresse du milieu des années 90 ait frappée de plein
fouet les récoltes nationales, mais également aux programmes de
mise à niveau et de redressement de certains secteurs comme le
textile…

Les concours bancaires demeurent au Maroc la principale source de

financement de l’économie. Cette situation explique que, malgré des

13
taux d’intermédiation encore élevés par rapport aux coûts des
ressources, le secteur bancaire marocain soit dans l’ensemble
florissant.

Facteurs sociaux
Nous assistons ces dernières années à un véritable change dans les
habitudes de la population marocaine dans la mesure où un nombre
croissant décide de placer leur argent en banques au lieu de le «
cacher sous le matelas ». Ceci est dû notamment aux facilités et les
sécurités offertes par les institutions financières, ainsi que des
taux de placement relativement attrayants qui ne laissent pas
certains indifférents.

A fin décembre 2003, les 19 banques1 agréées marocaines offraient

au pays un guichet pour 17 000 habitants (1 pour 2 500 en France),
soit un taux de bancarisation qui ne concerne encore que le quart de
la population totale, mais la moitié de la population urbaine. Près du
tiers du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération
casablancaise.

Facteurs technologiques

Le développement des moyens technologiques et informatiques de

pointe ainsi que l’accroissement des sollicitations d’une clientèle
devenue de plus en plus exigeante et de moins en moins naïve a
rendu l’intégration des solutions informatisées nécessaires pour les

14
banques marocaines afin de créer des services différenciés et de
qualité.

Ainsi, durant ces dernières années et grâce à la prolifération de

l’utilisation d’Internet au royaume, les marocains ont désormais la
possibilité d’accéder à leur compte bancaire en se connectant au
réseau. Cette possibilité leur est également offerte via la téléphonie
mobile, au moyen du GPRS.
Néanmoins, la réalisation de transactions et l’exécution d’ordres via
ces réseaux demeure encore un terrain encore inexploité en raison
d’absence de clientèle potentielle pour ce type de support- produit,
clientèle qui préfère réaliser ses opérations en main propre.

Analyse des cinq forces de porter :

Il est notoire que le positionnement du groupe Attijariwafa Bank par

rapport à son environnement est un passage incontestable qui
requiert des efforts dans la projection sur l’enceinte économique tout
en prenant en considération les acteurs d’intervention à la fois en
poupe et en proue du marché.
Il est donc judicieux de centrer l’intensité concurrentiel de ce
champion national de la Banque selon les esquisses qui peuvent
découler du modèle des (5+1) forces.

15
 Entrants
Potentiel
s

Menace des entrants

potentiels
Pouvoir
De
négociation
Des clients
Fournisse
Intensité Clien
urs Pouvoir
Concurrenti ts
De
négociation elle
Des
fournisseurs
Menace des produits ou services
substituables
Produits
de
Substituti
on

Pouvoir de négociation des clients

Dans le secteur bancaire, le pouvoir de négociation des clients se

veut fractionner en deux pôles :
•Pouvoir clientèle banque de détail :
Le premier qui est substantiel leur affecte un pouvoir de négociations
important vis-à-vis de Attijariwafa Bank. La concurrence sur ce
segment est « amère » dans la mesure où les banques n’ont pas
réellement la latitude suffisante pour se différencier par rapport à
leurs rivaux. Le choix d’une banque à ce stade tient à presque rien,
d’où un coût de transfert relativement faible.
On entend par coût de transfert le coût que supportera le client dans
le cas où il serait amené à changer de produit. Dans notre, il s’agit du

16
changement d’enseigne bancaire. Le coût est en effet faible puisqu’il
ne s’agit qu’une simple formalité administrative.
Il est ainsi évident que plus le coût de transfert est faible, plus le
pouvoir de négociation des clients est fort. Ce qui est le cas dans le
segment de la banque de détail.

•Pouvoir clientèle banque d’investissement et services financiers :

Cette clientèle est constituée de professionnels et de connaisseurs du
domaine financier. Ils sont donc beaucoup plus exigeants et
requièrent des services adaptés à leurs besoins et de qualité.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le cas du secteur bancaire est très atypique dans la mesure où les

fournisseurs se trouvent être également les clients. En effet, ce sont
les particuliers, entreprises, organismes financiers et non financiers …
qui « fournissent » les fonds dont dispose la banque pour financer ses
activités. Ils sont en même temps « fournisseurs » de la banque
puisqu’ils alimentent la banque en capitaux dont elle a besoin pour
financer ses projets, et « clients » puisqu’en déposant leur fonds, ils
bénéficient de services appropriés liés à la gestion de leur compte
bancaire.

La menace des substituts

Depuis toujours, le recours aux services bancaires a été entravé par

une pratique ancestrale et qui demeure encore répandue dans les
mœurs des marocains. Il s’agit de la thésaurisation. Les gens

17
n’accordent pas confiance aux institutions bancaires et ne souhaitent
pas être grevés des différentes commissions et taxes que sous-tend le
placement des fonds dans un compte bancaire.
Toutefois, cette menace s’estompe petit à petit tandis que le taux de
bancarisation s’accroît de manière impressionnante atteignant les
25% (taux extrêmement faible par rapport aux voisins européens)
alors qu’il n’était que de 15% à la fin des années 80.

La menace des entrants potentiels

Cette menace qui se veut de par sa nature rude et dynamique est

jalonnée par la présence des barrières à l’entrée. Des barrières tout
aussi diverses et qui pendulent entre barrières financières et
barrières commerciales.
Les barrières financières prennent l’allure de ticket d’entrée d’une
banque sur le marché, c’est notamment le capital requis pour
autoriser la firme a planté le piquet. Le secteur bancaire est réputé
pour être le secteur le plus capitalistique au Maroc ; il n’y a qu’à jeter
un coup d’œil sur les fonds propres des banques marocaines qui
s’élèvent en 2003 à 32,7 milliards de dhs, soit 8,2% du PIB national,
ou encore aux dépôts collectés par ces mêmes banques et qui se
montant à 270 milliards de dhs, soit l’équivalent de 67,8% du PIB.

Les barrières commerciales sont représentées par la méconnaissance

des nouvelles banques qui émergeront du lot parmi plus de 19
banques déjà bien implantées. Ces banques devront de surcroît
s’adosser à des partenaires financiers étrangers afin d’établir une
certaine crédibilité et de bénéficier du savoir-faire et des pratiques
de ceux-ci.

18
En résumé, l’entrée en lisse d’une ou de plusieurs banques dans le
contexte actuel se révèle quasiment impensable, un contexte encore
entachée par le scandale du CIH et la faillite de la BNDE qui font de ce
secteur bancaire un secteur encore fragile.

L’Etat

L’Etat a toujours exercé un monopole sur les activités financières du

pays. Depuis le milieu des années 90, marqué par les rapports de la
banque mondiale et du FMI blâmant l’Etat marocain pour sa position
monopolistique en contradiction avec les dispositions du Plan
d’Ajustement Structurel (PAS) de 1983, le Maroc a débuté une série
de privatisations des entreprises publiques.

Analyse SWOT :

L’analyse externe reposera sur les données environnementales citées

ci-haut, l’autre partie de notre analyse (l’analyse interne) s’arrêtera
sur quelques entrevues établies avec le personnel de la banque
appartenant à la banque des professionnels et des particuliers dite
BPP, qui ont eu l’amabilité de nous informer sur les points forts et
points faibles d’AWB en rapport avec notre rapport.

19
 Le programme de fidélisation ne peut réussir sans une implication
importante du personnel de l’entreprise ; celui-ci doit croire et
adhérer à la stratégie de la banque et faire en sorte pour que cette
stratégie réussisse. Les définitions de la fidélisation et de la fidélité
indiquées en début de ce mémoire corroborent les divers
développements dans ce mémoire.

Les stratégies de développement employées par Attijariwafa Bank

sont nombreuses et placées sous le signe du renouveau et de
l’objectif de champion national.

Les actions menées pour y parvenir sont nombreuses et titanesques.

Les chantiers lancés par cette banque sont gigantesques. Nous allons
Essayer d’esquisser, compte tenu des modestes moyens dont nous
disposons et à travers l’enquête qualitative que nous avons menée,

20
un programme de fidélisation qui tiendra compte des documents mis
à notre disposition et des informations que nous avons pu avoir à
travers l’enquête, en espérant pouvoir répondre à la problématique
posée en début de ce mémoire.

La politique du produit :

La BMCE et ATTIJARIWAFA BANK affirment la différenciation de leurs

produits par leur qualité. Quant aux produits de la BP ne sont pas
différents de ceux des autres banques.
En réalité cette politique répond à l’autre critère, à savoir une réelle
rencontre entre les aspirations et les attentes de la clientèle et les
caractéristiques du produit. Ainsi, en matière de la satisfaction de la
clientèle, toutes les banques disposant d’une gamme de produit
visant par chacun d’eux un segment spécifique, à titre d’exemple :

o Compte courant : c’est un compte commercial qui touche tous les commerçants, les
entrepreneurs et les entreprises.

o Compte chèque : c’est un compte courant ordinaire touchant les fonctionnaires, les
artisans, les résidents marocains à l’étranger et les étudiants.

21
 o Compte sur carnet : c’est un compte d’épargne à vue pourront enregistrer
additionnellement les opérations de dépôts, il touche toutes les personnes
physiques.

o Compte de dépôt à terme (DAT) : compte de dépôt bloqué rémunéré touchant toutes
les personnes physiques et morales.

o Les bons de caisse : sont des produits qui rémunèrent les dépôts de clientèle, des
prospects, ils sont soit nominatifs soit anonymes, ils rémunèrent des dépôts à un taux
des dépôts à terme : ces produits sont adressés à des personnes physiques ou
morales.

o Le chèque auto : produits servant à faciliter le règlement de consommation des

carburants ou des services rendus pour les stations-services. Il est bénéficiant à tout
client.

o Les produits monétique (les cartes) : ils facilitent les opérations de retraits
même en cas de déplacement et de jours fériés ; ils facilitent également certains
achats auprès des commerçants agréés (magasins, restaurant, hôtel,…).

o Le pré produit : comprennent tous les produits d’assurance offerts par la banque à sa
clientèle.

La politique de prix :

En ce qui concerne la politique de prix, les responsables de la BMCE,

et la BP déclarent que leurs prix des produits et services sont
déterminés en fonction de la loi de l’offre et la demande.

A l’exception d’ATTIJARI wafabank les responsables des grandes

banques marocaines affirment tous qu’ils procèdent à la fixation d’un
optimal de leurs produits, en prenant en considération le prix des
produits concurrents et le prix psychologique d’acceptation pour le
client.

22
La politique de distribution :

Cette politique regroupe l’ensemble des moyens destinés à mettre en

disposition des clients pour leurs banques, autrement dit c’est une
politique qui permet de rapprocher les produits aux clients, parmi ces
moyens on trouve : les guichets automatiques qui deviennent de plus
en plus exigeants, les agences, …).

Est la collecte des dépôts à bon marché, la proximité des clients, et la

rentabilité. Au niveau international, on trouve des agences à
l’extérieur pour développer les échanges internationaux, et
également pour répondre aux besoins de nos ressortissants à
l’étranger.

La politique Communication :

La communication joue un rôle considérable pour toutes les banques,

ces dernières en sont conscientes, c’est la raison pour laquelle, elles
entreprennent une structure chargée, de gestion et de la
communication, cette structure est rattachée à une fonction au sein
de la banque centrale, ainsi les responsables devront avoir un esprit
communicationnel pour assurer une meilleure satisfaction de la
clientèle.

Ainsi l’objectif de la communication au sein de la banque est d’une

part l’amélioration des relations internes de la banque et la
circulation de l’information et d’autre part, faire connaître au public
ses produits.

23
 Dans les grandes banques marocaines la circulation est bonne ce qui
explique une meilleure division de tâches, et une parfaite
transmission des messages entre les fonctionnaires, c’est la raison
pour laquelle la banque assure une fonction continue pour ses
personnels.
Vu l’évolution des techniques de communication, la formation du
personnel doit avoir plus d’importante dans la stratégie de la banque,
tel le cas de la BMCE-Bank qui a mis en place en système informatisé
en gestion des ressources humaines qui vise à améliorer la qualité et
les compétences de ses hommes ainsi que le renforcement de l’effort
déployé dans la formation de l’établissement bancaire et le
développement des activités de formations liées aux stages de
perfectionnement et pour conséquent améliorer la position
concurrentielle de la banque .

Attijariwafa-Bank opte pour :

 Le marketing direct ;
 La publicité ;
 Le sponsoring ;
 Des actions promotionnelles ;
 La stimulation des réseaux de vente ;
Attijari wafa Bank à l’international :

Le groupe Attijariwafa Bank est présent dans 25 pays en

Afrique, en Europe et au Moyen-Orient. Il dispose du réseau le
plus dense en Afrique avec 4306 agences.
En Afrique ou en Europe, l’ensemble des implantations du
Groupe à l’international bénéficie de la qualité de ses
fondamentaux, de son expertise et de sa connaissance des
marchés où il évolue.

Sa stratégie :

24
Attijariwafa Bank Egypt :
L’acquisition de 100% du capital de Barclays Bank Egypt. En
2017 a permis au Groupe Attijariwafa Bank d’étendre son
réseau international au sein de la troisième économie africaine
riche d’une population de 92 millions d’habitants et de
s’implanter dans un marché bancaire avec des perspectives de
croissance soutenue
Attijariwafa Bank Egypt. Est basé au Caire et dispose d’un
effectif de 1.500 employés et d’un réseau de 56 agences situées
dans 18 villes égyptiennes.

Le Groupe a mis en œuvre un plan stratégique ambitieux pour

Attijariwafa Bank Egypt. Visant à renforcer significativement sa
position sur le marché égyptien, tout en capitalisant au
maximum sur les synergies Groupe. Enfin, cette opération ouvre
la voie au développement du Groupe au Moyen-Orient et en
Afrique de l’Est.
Attijariwafa Bank Europe
Pour les Africains résidant en Europe, Attijariwafa bank propose
des solutions de transfert d’argent, des produits d’épargne et
d’assurance et les accompagne dans la gestion de leurs comptes
bancaires au quotidien
La banque s’est employée à accompagner les diasporas
africaines dans leurs activités bancaires, à partir de leur pays de
résidence, en mettant à leur disposition une panoplie de
produits et services en accord avec leurs besoins, tout en
assurant le relais avec leur banque dans le pays d’origine.

Par ailleurs, Attijariwafa bank Europe est présente aux côtés

d’exportateurs, de traders et d’investisseurs occidentaux ayant

25
 un courant d’affaires à destination du Maghreb ou de l’Afrique
subsaharienne.
Elle les accompagne en leur proposant des produits sécurisant
leurs flux et les mettant en relation avec les clients de ses filiales
afin de leur permettre de réaliser leur potentiel de vente.

Conclusion

Alors, on peut dire que le marketing occupe une place

primordiale dans la gestion de l’activité des grandes banques
marocaines. En effet c’est le moyen essentiel pour
l’accroissement de la rentabilité et la locomotive de la gestion
bancaire moderne comme il a été signalé par les dirigeants.

26
Mais, en général le marketing bancaire au Maroc reste moins
développé par rapport aux pays occidentaux, ceci se voit
clairement dans la centralisation des départements et
services
Marketing au sein des sièges, ainsi que dans la quasi-absence
de la recherche scientifique en Matière.

27