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Projet collectif

SCIENCES PO PARIS

Quelles valeurs managériales


pour promouvoir une GPEEC ?

Juin 2007

Olivier BOUET
Geneviève DEANAZ
Willy-Cédric FOUMENA
Solène de PENFENTENYO

Organisme commanditaire :
Ineum Consulting – Activité RH – Conduite du Changement

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Ab imo pectore

Nous remercions vivement Joëlle DAMAG et Claire PASSERON


pour leur précieuse aide et leur soutien tout au long de ce projet collectif.

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SOMMAIRE

Introduction

1- Les outils et moyens nécessaires pour garantir le succès de la mise en place d’une
GPEEC : des visions différentes

a. Les compétences managériales


b. La connaissance des métiers et des qualifications
c. Le développement des outils de la GPEEC

2- Le rôle joué par les différents acteurs au sein du processus GPEEC : des approches
communes public/privé

a. Le rôle de la direction générale dans l’impulsion du projet GPEEC


b. Le rôle décisif des différents acteurs de l’organisation dans le processus GPEEC

3- La diffusion de la culture GPEEC au sein de l’organisation : des méthodes


différentes pour une ambition commune

a. Les deux approches de la GPEEC : bottom-up et top-down


b. La communication interne ou comment sensibiliser les acteurs
c. Réussir sa GPEEC : rendre le projet crédible et impliquer tous les acteurs de l’organisation

Conclusion

Annexes
- Présentation des entreprises/administrations
- Guide d’entretien type
- Bibliographie indicative

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INTRODUCTION

Comment gérer l’emploi ? Quel sera l’impact d’une restructuration dans telle
entreprise ? Est il possible d’éviter une restructuration douloureuse ? Comment améliorer la
gestion des ressources humaines ? C’est à autant de questions diverses et quasi insolubles que
tente de répondre la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences
(GPEEC), rendue obligatoire pour toutes les entreprises ou groupes de plus de 300 salariés par
la loi Borloo du 18 janvier 2005.

Selon un baromètre de la fonction RH réalisé par Liaisons sociales et CSC avec


Entreprise et personnel auprès de 120 responsables de ressources humaines, les professionnels
interrogés placent désormais en tête de leurs priorités la gestion des compétences clef de
l’entreprise. Cette montée en puissance de la gestion des compétences peut d’ailleurs
s’interpréter différemment selon que l’on y discerne les premiers effets du papy boom
annoncé, les vagues massives de départ à la retraite ou bien alors l’intensification de la guerre
des talents, qu’il convient de trouver, d’attirer et de conserver. En effet selon JF Pilliard, DG
des RH du groupe Schneider Eletric, « pour un nombre croissant d’entreprises en
transformation permanente, il est vital de s’assurer de la loyauté des salariés les plus
compétents ». La modernisation des installations pour améliorer la productivité ainsi que les
difficultés de recrutement dues au choc démographique appellent à travailler sur la promotion
interne du personnel. Le deuxième élément de ce baromètre est le constat d’humilité dressé
par les DRH interrogés, qui reconnaissent leur difficulté à faire appliquer les projets de
développement des ressources humaines par les managers de proximité.

La GPEEC est au cœur de ces deux problématiques de la gestion efficace des


compétences et de la relation entre la DRH et les managers dans l’application des
programmes de RH. Elle se situe également dans un mouvement général d’individualisation
de la gestion des hommes, d’affaiblissement des syndicats et des régulations collectives, de
complexification du contenu des emplois et des tâches, d’autonomisation des salariés et de
gestion participative.

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On a pu assister dans les dernières années à une large diffusion dans les entreprises des
outils de GRH préconisés par la GPEEC : entretien annuel d’évaluation, référentiel des
emplois et des compétences, gestion des populations et bourse de mobilité. La mission
essentielle de la GPEEC est de mettre en cohérence des pratiques RH : recrutement,
formation, gestion des mobilités et des carrières dans une démarche pragmatique, outillée et
partagée. Ainsi, souvent, l’application des ces outils apparaît plus efficace si le sponsor du
projet est un représentant du métier et non un membre de la DG.

Cependant, sa mise en place ne va pas sans difficultés. Selon une enquête Alpha, 79%
des DRH indiquent qu’aucune négociation n’est en cours dans les entreprises. Dans celles qui
ont lancé des discussions, 44 % pensent qu’elles n’aboutiront pas avant l’an prochain. De
plus, la priorité est donnée aux cadres, pourtant les moins fragiles. La communication avec les
salariés apparaît comme un enjeu majeur, car la GPEEC peut être considérée par la population
de l’entreprise comme un moyen de se séparer des effectifs surabondants par d’autres moyens
que les licenciements collectifs, une sorte de « PSE à froid ».

Elèves en Master Affaires publiques à Sciences Po Paris, nous avons été sensibilisés
dans le cadre de nos enseignements de premier semestre aux divers enjeux des questions
sociales, et dans ce cadre, nous avons été amenés à nous intéresser à la mise en place de la
GPEEC, au sein des grandes entreprises et administrations françaises.

Instrument d’adéquation entre ressources humaines et besoins futurs de l’entreprise ou


organisme public, qu’il s’agisse des besoins quantitatifs (nombre et répartition des
collaborateurs) ou des besoins qualitatifs (adaptation des compétences à l’évolution du
positionnement de l’entreprise et de ses métiers, tant en ce qui concerne le recrutement, la
formation, le redéploiement des salariés), la mise en œuvre de la GPEEC est délicate. La
réussite ou l’échec d’une GPEEC apparaissent à cet égard intimement liés à la nature, à la
diversité et à la qualité des compétences déployées par les dirigeants lors de la mise sur pied
du dispositif et tout au long de son fonctionnement. C’est sur cet aspect particulier des bonnes
compétences managériales nécessaires pour réussir une GPEEC que nous nous sommes
penchés dans cette étude.

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Au cœur d’une logique de performance pour l’entreprise (« déshabillage » des salariés
en compétences et repositionnement des bonnes personnes au bon endroit par rapport à celles-
ci), la GPEEC est aussi présentée comme une politique de développement personnel au sein
de l’organisation (souhait du salarié de changer de métier ou d’approfondir ses compétences
dans un métier particulier) : ces deux logiques sont-elles toujours conciliables ?

Pour répondre à cette question, nous nous sommes adressés aussi bien à des
entreprises qu’à des administrations, le plus souvent des grands groupes étant à un stade
divers de la mise en place de la GPEEC. Cinq en particulier ont attiré notre attention et on fait
l’objet d’entretiens personnalisés avec un ou plusieurs interlocuteurs de l’entreprise : nous
avons ainsi ciblé la Banque de France, EDF, la Gendarmerie Nationale, la SNCF et Véolia1.
Nous avons cherché à rencontrer des acteurs différents afin de multiplier les perspectives. La
question des compétences managériales étant au cœur des relations entres les acteurs, il nous
semblait en effet naturel de ne pas nous limiter à la DRH. De ces différents entretiens que
nous avons pu mener après une recherche approfondie sur les enjeux de la GPEEC, de grands
axes de réflexion se sont peu à peu dessinés.
Ainsi l’étude des outils et des moyens nécessaires pour garantir le succès de la mise
en œuvre de la GPEEC nous nous permettrons tout d’abord de cerner les différentes
approches possibles concernant les compétences managériales, la connaissance des métiers et
des qualifications ou encore le développement des outils de la GPEEC (des produits
traditionnels, d'autres plus innovants tels les programmes informatiques...).
Dans un deuxième temps, nous tenterons d’étudier le rôle joué par les différents
acteurs du processus de la GPEEC face à la rationalisation des compétences, en notant un
certain nombre d’approches communes public/privé.
Enfin, nous analyserons la diffusion de la culture GPEC au sein de l’organisation,
avec notamment les deux approches de la GPEEC possibles : bottom-up et top-down
(asymétries) ou encore la question de la communication interne et de la sensibilisation des
acteurs.

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On trouve en annexe de ce rapport les différentes présentations de chaque entreprise et administration, ainsi que
les interlocuteurs que nous y avons rencontrés.

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1- Les outils et moyens nécessaires pour garantir le succès de la mise en place d’une
GPEEC : des visions différentes

La mise en place d’une GPEEC telle que nous l’avons remarqué, obéit à un canevas
commun. Celui-ci peut être identifié dans la création d’une cellule spécifique à ce projet,
parfois intégré à une direction des projets (c’est le cas chez VEOLIA et à la Banque de
France) et régulièrement placée sous la responsabilité de la direction des ressources humaines.
A l’évidence, il existe également une implication des managers, certes différenciée en
fonction de l’activité de l’organisation, tout comme l’est l’utilisation des différents outils de la
GPEEC.

a. Les compétences managériales

Le recours aux compétences managériales s’inscrit dans la démarche du management


par les compétences. Les compétences managériales comprennent les compétences
exclusives au manager, conformes à un style de management. Elles ont trait aussi bien à
l’esprit d’équipe (compétences qui permettent d’obtenir que les autres se conforment à ses
exigences professionnelles : gérer les conflits, partager et faire circuler l’information, motiver
ses collaborateurs, gérer la diversité, instaurer un climat de confiance), à la direction
d’équipe (recruter et constituer des équipes performantes, déléguer, organiser) ainsi qu’au
développement des collaborateurs (gérer et développer les compétences, évaluer ses
collaborateurs).

Nos entretiens nous ont permis de remarquer que l’implication des managers dans la
mise en place de la GPEEC dans les différentes organisations s’avère décisive à différentes
étapes.

Ils participent systématiquement à la construction des référentiels métiers et


compétences. A la Banque de France, l’implication des managers au projet GPEEC a été
renforcée par des dispositions financières (mesures d’intéressement) et a consisté en la
définition des compétences nécessaires pour l’exercice des différents métiers. Egalement,
certaines compétences spécifiques transversales (celles communes à tout membre de la
Banque de France quelque soit son métier) les concernant ont été identifiées : il s’agit
notamment de la direction d’équipe.

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Chez VEOLIA, les managers ont pris part au processus de construction des
référentiels métiers et compétences. Ils interviennent également dans la définition des
compétences détenues par leurs collaborateurs et leur évaluation périodique. Le dispositif en
cours d’élaboration devrait permettre une évaluation des responsables par leurs collaborateurs.
Celui-ci est placé au centre de la démarche, puisqu’il constitue le pivot, le relais entre le
service RH central ou local et l’activité de l’entreprise.

D’une manière générale, le concours des managers est présenté comme utile, voire
incontournable pour la mise en place de la démarche compétences. Il s’agit d’éviter différents
les freins ou les oppositions qui peuvent être à l’origine de l’échec du projet. Seulement, ce
consensus a logiquement des déclinaisons variables en fonction du contexte spécifique à
chaque organisation, notamment des objectifs assignés à la GPEEC. Ainsi, dans la presque
totalité des organisations de notre échantillon, où l’implémentation de la logique de
compétences dans la GRH n’est pas complète (soit qu’elle ne concerne pas le recrutement
comme à la Banque de France et à la Gendarmerie, soit qu’elle soit restreinte du fait de la
culture d’entreprise EDF et SNCF) les compétences managériales s’avèrent quelque peu sous
exploitées en matière de GPEEC; l’essentiel de l’activité prévisionnelle est effectuée au
niveau de la GRH, les managers n’ayant finalement qu’une intervention restreinte dans ce
domaine, parfois informelle, au moins peu formalisée.

A titre d’exemple, dans le premier groupe (Banque de France et Gendarmerie) ils ne


contribuent pas au processus de recrutement de leurs collaborateurs directs. Dans le second
(EDF et SNCF), la culture d’entreprise les limite en quelque sorte à la gestion opérationnelle
de leurs équipes2.

b. La connaissance des métiers et des qualifications

La connaissance des métiers et des qualifications est un préalable à une gestion des
RH efficiente. Si des démarches « métiers » ont déjà été entreprises avant les projets même de
GPEEC dans les entreprises et administrations, cette volonté de mieux connaître les métiers et

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Il s’agit d’entreprises publiques récemment ouvertes à la concurrence et dont les employés ont jusque là
bénéficié de régimes spéciaux, avec un poids des syndicats assez importants par conséquent. La « gestion
politique de l’emploi » relève ainsi quasi-exclusivement de la DRH.

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les qualifications s’y rattachant s’est concrétisée avec la mise en place de la GPEEC par les
responsables des RH.

A la Banque de France, la cellule GPEEC a d’abord identifié dans un premier temps


(en 2004) les fonctions3 exercées au sein de l’organisation pour en déduire une cartographie
des métiers, afin de rattacher les agents en fonction des activités exercées. Puis elle a associé
les activités aux fonctions (en 2005) avant d’élaborer l’année dernière des référentiels de
compétences transversales4 (au nombre de 8) et techniques (au nombre de 60). C’est sur la
base de ce référentiel que la Banque de France a adopté une démarche à la fois quantitative
(évaluation des sureffectifs et sous-effectifs) et qualitative (évolution des métiers), permettant
à terme une meilleure adéquation entre les ressources et les attentes de l’organisation, et ainsi
prévoir les activités (et métiers associés) sur le déclin.
A partir des agents en activité, la Banque de France a procédé à des regroupements
en fonction des activités identifiant ainsi 138 fonctions distinctes (fonctions spécifiques,
fonctions communes, fonctions transverses). Six dimensions pour chaque fonction ont été
identifiées : coordonnateurs, responsables, spécialistes, expert, assistant, manutention (avec 2
branches : manager et technicien). Parallèlement, quatre niveaux de compétences structurent
la connaissance des qualifications au sein des métiers identifiés : les niveaux débutant,
initiation, apprentissage et enfin expertise.

C’est aussi une approche par les compétences qu’EDF a choisi d’adopter pour le
lancement d’une démarche au niveau groupe intitulée « Travail sur les compétences-clés ».
Lancée en 2004 par le comité exécutif, ce plan de compétences clés a été doublé d’un plan
de développement des compétences permettant de mieux connaître les métiers au sein du
groupe EDF en identifiant de façon plus claire ces derniers par la distinction entre les
compétences « corps de métier » et les compétences « transverses ».

Chez Véolia, la même démarche a été menée sous l’égide du projet VEOLIA
REFERENCE RH qui vise à favoriser la mobilité des compétences en sachant mieux

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Une fonction à la Banque de France regroupe un ensemble de postes de travail réunis autour d’activités
communes. Une action est un ensemble de missions placées dans un même processus. La compétence est quant à
elle comprise comme un savoir observable et évaluable en tant qu’elle est manifestée dans un contexte de travail
(« est compétent celui qui fait »).
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Parmi les 8 compétences transversales, 4 sont collectives (savoir communiquer, savoir organiser, mobiliser une
équipe et mettre en œuvre le changement) et 4 sont individuelles (contrôler, évaluer, fiabiliser et valider).

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identifier à l’intérieur du groupe les qualifications propres à chaque métier. La mise en place
d’une GPEEC informatisée pour tout le groupe, et accessible pour tous les employés, et la
possibilité de prévoir l’évolution des carrières à travers l’intégration de la pyramide des âges à
l’international en était une des ambitions réussies.
Le cas de la SNCF s’avère en revanche différent des deux précédents en raison
de la multiplicité des métiers identifiés au sein de l’entreprise. L’objet de la GPEEC consiste
bien à tenter de définir des parcours métiers en interne. Cette tentative de définition s’avère
d’autant plus importante que la SNCF valorise en interne l’offre de passerelles avec les autres
métiers du groupe. Argument de fidélisation pour ses salariés et richesse de cette entreprise, la
mobilité fonctionnelle nécessite une GPEEC de rigueur comme notre interlocuteur nous l’a
précisé. La mobilité verticale est en revanche de plus en plus difficile (exécution -> maîtrise -
> cadre) à mettre en place dans le cadre d’une GPEEC.
En réalité, la cartographie des métiers prend également en compte l’évolution
des métiers de la vente à la SNCF, marquée par une plus forte automatisation des machines
et la disparition quasi-inéluctable de certains postes traditionnels nécessitant peu de
qualifications (vente au guichet par exemple). Au niveau managérial, la GPEEC devrait
conserver la distinction originelle des trois niveaux de middle et top management comprenant
les managers de niveau 1 (directeur de proximité -> visibilité établissement), les managers de
niveau 2 (directeur d’unité opérationnelle -> visibilité établissement/région), et les managers
de niveau 3 (directeur -> visibilité activité/branche).

Le cas de la Gendarmerie présente quant à lui une connaissance des métiers dans le
cadre de la GPEEC plus sensible à la conjoncture. Les problématiques propres à la
gendarmerie sont en effet particulières en tant que force régalienne. Le déploiement des
effectifs est assuré en fonction des chiffres de la délinquance pénale et routière ainsi que de la
répartition des zones de compétence entre police et gendarmerie. La cellule GPEEC a
identifié à ce titre plus de 420 emplois types, entre 300 et 400 compétences, et plus de 2000
qualifications.

c. Le développement des outils de la GPEEC

L’objectif premier assigné à la GPEEC par les organisations de notre échantillon est
l’adéquation à moyen terme entre les besoins en compétences de l’organisation et celles

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qu’elle détient déjà. Plusieurs outils sont ainsi traditionnellement à la disposition de la DRH
pour établir l’état des compétences, l’évolution des effectifs ainsi que les perspectives dans
chacun de ces pôles. Nous avons noté entre autres, la pratique de bilans de compétences,
entretiens d’évaluation, pyramides des âges, plans de formation et surtout logiciels
informatiques. Ces outils relèvent traditionnellement de la GRH. Leur exploitation est
simplement modifiée dans la mesure où elle comprend une part plus importante de
prospective. A travers ces outils, l’organisation doit pouvoir déterminer ses besoins en
compétences compte tenu de son environnement futur, ainsi que de ses objectifs et sa
stratégie.
Les entretiens d’évaluation permettent de déterminer le niveau des compétences au
niveau individuel et éventuellement de cerner les besoins en formation. Ils constituent l’outil
le plus utilisé par les organisations, notamment à la SNCF. Il permet à la fois d’établir un
traitement individualisé du personnel tout en permettant de dégager les tendances générales
par recoupement.

Remarquons que l’existence d’un plan général de formation n’a été élaborée qu’à la
Gendarmerie. Il ne faut pas cependant en déduire un désintéressement pour la formation,
corollaire de toute gestion prévisionnelle des compétences. En effet, la formation constitue
l’une des attributions classiques des DRH et la modification de son orientation ne peut
intervenir que sur le long terme. Toutes ces informations sont en général organisées et
classées à l’aide de progiciels développés à cet effet (SAP pour la Banque de France par
exemple). Bien exploités, ces derniers constituent une source de renforcement de la logique de
compétences au sein des organisations ; ils permettraient d’accroître la transparence dans la
GRH, avec une visibilité accrue aussi bien pour les managers (accès simplifié au répertoire
des compétences internes) que pour les agents (gestion de carrières plus claire avec les
possibilités de mobilité interne claires).

En général, l’informatisation de la GPEEC s’accompagne d’une large diffusion au


sein de l’organisation, condition sine qua non de l’adhésion des agents. Toutes les
organisations ont recours à ce type d’outils, qui dans le pire des cas constituent des
améliorations de logiciels de GRH. Ces derniers s’avèrent souvent limités car ils n’intègrent
pas la configuration nouvelle en terme de familles de métiers et de compétences.

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2- Le rôle joué par les différents acteurs au sein du processus GPEEC : des
approches communes public/privé

La GPEEC est considérée comme un moyen d’améliorer la compétitivité de chacune des


organisations que nous avons eu à étudier. Comme signalé plus haut, il s’agit d’effectuer une
adéquation entre les besoins de l’organisation en compétences pour l’exercice de ses activités
et celles dont elle dispose déjà. Toutes les composantes de l’organisation sont concernées,
mais leur implication, source potentielle de conflits, est différente selon les organisations et
selon les phases du projet.

a. Le rôle de la direction générale dans l’impulsion du projet GPEEC

La GPEEC s’inscrit dans une démarche prospective sur l’avenir de l’organisation et


la volonté d’assurer sa pérennité. Cet objectif implique en général l’intégration de la DRH au
premier échelon de décision de l’organisation.

Dans l’ensemble de notre échantillon, nous avons remarqué que les directions
générales (ou leur équivalent) jouent un rôle d’impulsion dans la démarche GPEEC. Il s’agit
par exemple de donner au projet de véritables chances de réussite en lui accordant des moyens
conséquents. Dans ce sens, la presque totalité (à l’exception de la SNCF) de nos interlocuteurs
nous ont assuré d’une attention particulière de la DG pour la GPEEC, même si elle relève
toujours dans son application effective de la DRH (ou équivalent). Il s’agit d’assurer la
crédibilité de la démarche à travers une communication interne visant à la transparence et à
une appropriation par les autres composantes de l’organisation.

Si la GPEEC constitue pour l’ensemble de ces organisations une obligation légale


(article L.320-2 du code du travail), il nous semble manifeste que les différentes organisations
lui ont accordé une place à la mesure des attentes qu’elle porte5. Ainsi, la mise en place de la
GPEEC est régulièrement présentée comme une stratégie utilisée par l’organisation pour
faire face à la situation démographique déclinante en France à long terme, et les nombreux
départs en retraite à court terme. Par contre aucun rapport n’a été établi entre la mise en place

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Malheureusement, nous n’avons pas pu avoir des informations permettant de rapprocher la mise en place d’une
GPEC et la stratégie des différentes organisations. Celles-ci auraient permis de mieux appréhender le rôle des
directions générales. Nous nous limitons aux objectifs assignés à la GPEC.

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de la GPEEC et un plan social. Cela peut se justifier par l’existence d’une seule véritable
entité privée dans notre échantillon, car, la SNCF ainsi qu’EDF ne détiennent pas les mêmes
marges de manœuvre en termes de réduction d’effectifs que VEOLIA par exemple. Notons
quand même qu’à la Banque de France où un plan de sauvegarde de l’emploi avait été
engagé quelques années auparavant, des résistances alimentées par des craintes ont été
signalées ; l’action du « gouvernement d’entreprise » a été d’user de pédagogie à travers une
communication importante. En effet, la Banque de France en l’espace de deux ans a vu son
effectif global passer de 16500 à 14000 agents (siège + succursales).

Les attentes concernant la GPEEC concordent sur une nécessaire amélioration de la


visibilité des actions des différents acteurs. La démarche de benchmarking constitue une
étape commune aux différentes organisations, favorisée par les directions générales. Elle
consiste en l’échange d’expériences en la matière, par différentes organisations ; elles relèvent
des DRH. A titre d’exemple, la Banque de France a procédé à des démarches de
benchmarking auprès de BNP Paribas, EDF auprès de France Telecom et de la RATP. Ces
comparaisons, parfois sectorielles, permettent aux responsables d’établir les différentes
hypothèses ou voies de conduite du changement dans la logique GRH si tel en est l’objectif ;
car la GPEEC induit de fait une nouvelle approche du fonctionnement de l’organisation, la
recherche de la performance. Traditionnellement considérée comme l’apanage du secteur
privé, la recherche de la performance s’est progressivement étendue au secteur public,
notamment avec la récente mise en place de la LOLF impliquant une plus grande
rationalisation de la gestion publique, y compris et par-dessus tout dans ses volets « contrôle
de gestion » et GRH.

Les cellules GPEEC ont pour fonction de mener le processus GPEEC à sont terme,
c’est-à-dire, la définition des référentiels puis leur mise en place, la gestion proprement dite
relevant ensuite de la DRH. Une cellule de projet est en général créée pour piloter la phase
projet, comme au Ministère de la Défense, à la Banque de France et chez Véolia. La GPEEC
conduit la DRH à établir une nouvelle grille de lecture du fonctionnement de l’organisation.
Elle renforce en général la légitimité de l’action de cette direction auprès des autres
composantes.

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Le recours aux prestataires de services externes n’a été évoqué qu’une seule fois, à
EDF6. Leur intervention est pourtant facilitée par des dispositions financières légales
accommodantes. L’explication peut être trouvée dans l’importance des fonctions DRH au
sein des organisations que nous avons approchées. En effet, le recours aux services extérieurs
peut s’expliquer par l’absence de compétences internes, ou encore, par la recherche d’un
regard extérieur plus critique.

b. Le rôle décisif des différents acteurs de l’organisation dans le processus GPEEC

Les managers constituent un chaînon essentiel dans le processus GPEEC comme nous
l’avons déjà vu (1-a). Rappelons que leur intervention se fait en amont, avec la définition des
métiers et l’établissement des compétences correspondantes, ainsi qu’en aval, avec
l’évaluation de celles détenues par les collaborateurs et la détermination des besoins en
formation.

Les attentes des agents ou personnel de base en matière de GPEEC consistent en une
mobilité interne accrue ainsi qu’à une véritable gestion de carrières. Ils constituent en
principe les principaux bénéficiaires de toute démarche GPEEC. L’objectif second après
l’adéquation des besoins de l’organisation en compétences et celles qu’elle détient, étant
l’adéquation des attentes de l’employé (projet professionnel) avec l’évolution de l’emploi
dans l’organisation. Le problème le plus souvent identifié dans les différentes organisations
qui ont mises en places ou mettent actuellement en place un projet GPEEC, que ces
organisations se trouvent dans le secteur public ou privé, est le suivant : profiter de la
GPEEC pour mieux mettre en valeur leurs compétences au sein de leur métier et se rendre
plus performant en ciblant mieux leur avantage concurrentiel en fonction des besoins de
l’entreprise ou se méfier de ce projet de redéfinition des compétences censé parfois les
empêcher d’évoluer vers d’autres métiers qui leur permettrait une meilleure mobilité interne
et de nouvelles opportunités au sein de la structure. Les salariés sont très souvent pris dans
cette seule et même contradiction, au regard de nos différents entretiens.

Pour autant, les managers de la GPEEC contribuent à travers la vision qu’ils ont de
leurs activités ainsi que l’expression de leurs besoins en formation pour leur équipe à la

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Au départ uniquement, puisque la GPEC est désormais gérée en interne de façon déconcentrée.

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« démarche compétences » nécessaire au projet. La totalité des organisations visitées semblent
ainsi placés leur personnel au centre de leurs démarches GPEEC.

Dans l’expression de ces attentes, les organisations syndicales jouent un rôle d’autant
plus important qu’il a été défini par le législateur (loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005).

3- La diffusion de la culture GPEEC au sein de l’organisation : des méthodes


différentes pour une ambition commune

a. Les deux approches de la GPEEC : bottom-up et top-down

La GPEEC connaît deux grands modes de diffusion au niveau de sa communication


interne au sein de l’organisation : une approche bottom-up fondée sur les volontés des
acteurs du middle-management qui façonnent les décisions de la hiérarchie, et une approche
top-down qui, pour ainsi dire, est la démarche inversée, reposant sur la seule volonté du top-
management.

On peut dire à ce sujet que la différence public-privé se ressent dans l’approche


qu’ont les différents acteurs de la GPEEC. Si les entreprises privées comme Véolia présentent
des projets GPEEC fondés sur une approche bottom-up, autrement dit laissant une large place
aux acteurs locaux pour la mise en place du projet (avec des correspondants RH par division
et par zone impliqués dans le processus), les administrations publiques comme la
Gendarmerie, la Banque de France et la SNCF sont davantage concernées par une vision top-
down de leur organisation, laissant une place limitée aux acteurs non liés à la direction. EDF
présente quant à elle un caractère relativement hybride à cet effet : si les managers ne
semblent pas véritablement investis dans les projets GPEEC à la différence de leurs directions
respectives, les ingénieurs du groupe le sont beaucoup plus. Pour autant l’absence de
connaissance du projet GPEEC au sein de la majorité des agents montre la faible prise de
conscience de l’importance du projet au sein de la base.

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On notera au sein des organisations étudiées dans ce rapport la différence
d’approche entre l’élaboration d’un projet de mise en place d’une démarche qualité (ISO ou
autre) et l’élaboration d’un projet GPEEC. Si le premier exige une pleine prise de conscience
par la base de l’importance du projet, le second ne s’en soucie souvent que peu.

b. La communication interne ou comment sensibiliser les acteurs

La sensibilisation des acteurs de la GPEEC passe par une meilleure


communication interne. Cette communication, comme nous allons le voir, s’avère
multiforme.

Chez Véolia, la communication interne passe par une très forte implication et
appropriation des managers dans le projet. L’émergence d’un nouvel acteur, le DRH local,
figure de proue de la GPEEC, est une preuve de la très grande transparence du
fonctionnement interne de la GRH au sein du groupe.

A la SNCF, d’après notre interlocuteur, l’absence de « prévisionnel » rend


difficile la communication interne au sein de l’entreprise. L’absence d’une vision de moyen-
long terme au sein de l’entreprise est ainsi dénoncée. La visibilité au niveau de la direction
nationale n’excède pas trois ans, au niveau régional un an, et au niveau des établissements
trois mois. Localement, la mise en place de la GPEEC en souffrirait. Par ailleurs, la culture
du secret au sein de la SNCF, cherchant à éviter les réactions en chaîne, semble être un
handicap majeur pour la mise en place effective de la GPEEC, ignorée par les agents. Les
managers sont ainsi souvent frustrés par l’absence de visibilité que leur impose la structure,
une absence de visibilité qui les éloigne de la direction (en effet leurs projections ne sont
souvent pas satisfaites de la part de la direction).

Pour autant, la direction cherche à mieux communiquer en interne : et cette


communication, comme à la Banque de France, passe par l’utilisation d’une nouvelle
terminologie. Devant des organisations très structurées et très hiérarchisées, la SNCF et la
Banque de France cherchent à s’émanciper d’un vocabulaire parfois jugé caduc et inadapté
aux réalités de la GPEEC : les termes militaires (départements, sections) sont en voie de
disparition à la SNCF tandis que les intitulés de fonction à la Banque de France, calqués sur

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les concours d’entrée (secrétaire-rédacteur, secrétaire-comptable…) sont également voués à
disparaître. Changer de terminologie passe aussi par une communication adéquate et mesurée
pour ne pas prêter à confusion. En effet, certaines réticences peuvent venir d’une crainte que
ces changements terminologiques n’impliquent de nouvelles grilles indiciaires au sein de
l’entreprise.

Le rôle des organisations syndicales est alors souvent décisif dans le relais de la
politique de communication de l’entreprise.

Au sein de la Gendarmerie, c’est autour de l’outil Aghorra que la communication


interne a été effective et a imprégné les structures de commandement. Si les résistances au
changement ont été fortes, Aghorra a permis un meilleur accès à l’information et une
meilleure gestion déconcentrée. C’est surtout par l’intermédiaire de plans de formations que la
culture GPEEC a pu être diffusée au sein de l’organisation, par l’intermédiaire de séminaires
de sensibilisation et de dialogue.

c. Réussir sa GPEEC : rendre le projet crédible et impliquer tous les acteurs de l’organisation

On l’a vu, la bonne conduite d’un projet GPEEC passe par une bonne
communication au départ du projet. En effet, l’exemple de la Banque de France nous invite à
mettre en évidence les réticences susceptibles de faire échouer une GPEEC au sein d’une
organisation. La forte opposition des agents à l’annonce du projet GPEEC, sans doute mal
relayé par les organisations syndicales, a montré l’importance d’une bonne communication
managériale. Les réticences observées au début du projet GPEEC sont nées à la Banque de
France d’une confusion liée à la rémunération des agents, susceptible d’après la mauvaise
interprétation du projet d’évoluer en fonction de la redéfinition des compétences des agents.
L’impulsion de la gouvernance de la Banque de France par l’objectif d’intéressement semble
être à ce titre un exemple intéressant d’un début de mise en œuvre réussie de la GPEEC.

Ce qui apparaît comme important pour la réussite d’un projet repose en réalité sur
trois points saillants, d’après les éléments que nous avons pu mettre en avant au cours de nos
différents entretiens :

17
> Une forte impulsion du DRH assortie d’une communication au niveau du groupe, relayée
par les organisations syndicales et des canaux d’information interne (intranet par exemple).
> La nécessité d’une implication totale des opérationnels qui doivent « croire au projet »
(cette implication consiste dans la meilleure définition des fonctions, permettant par la suite
une communication plus aisée).
> Faire de la GPEEC un projet de la GRH proche des salariés concernés par ces évolutions
affectant la mise en valeur de leurs compétences au sein de l’organisation.

L’exemple d’EDF semble à cet égard assez riche d’enseignement. L’attente des
salariés de la politique RH a toujours été forte d’après notre interlocutrice, pour autant on
n’observe pas de réelle connaissance de la GPEEC au sein de l’entreprise. La GPEEC n’est
véritablement mise en avant qu’au cours des revues de direction avec les contrôleurs de
gestion. Le « martelage médiatique » qu’ont connu certaines démarches qualité chez EDF
dans toutes les directions de l’entreprise n’a pas eu lieu avec la GPEEC. La raison invoquée
de ce déficit de médiatisation viendrait des faibles résistances diagnostiquées au moment de la
mise en place du projet qui, en concertation avec la direction et les organisations syndicales,
ne semble pas avoir suscité d’enjeux particuliers dans l’entreprise. Pour l’essentiel, la GPEEC
a été présentée et perçue comme un nouvel instrument d’uniformisation et de
rationalisation au niveau de l’organisation, et n’a engendré ainsi aucune polémique.

On notera pour finir que l’expérimentation chez EDF de la démarche GPEEC sur
quelques unités, notamment avec la participation des organisations syndicales, puis
l’extension à l’ensemble du groupe, nous semble être une approche tout à fait constructive
d’un projet de cette ambition.

18
CONCLUSION

Les compétences managériales sont au cœur de la mise en place, du développement et


du bon fonctionnement de la Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des
Compétences (GPEEC). Instruments indispensables de la conception de cette nouvelle forme
de gestion rationalisée des ressources humaines, elles en assurent par divers ressorts
l’effectivité, s’efforçant d’aplanir, lorsqu’elles se manifestent, les réticences et les oppositions
suscitées par le déploiement d’un nouveau système de gestion du personnel. Rationalisées,
orientées vers la performance, ces compétences managériales fonctionnent selon des
modalités propres aux différentes cultures que l’on peut observer au sein de l’organisation,
que l’on considère des entreprises publiques ou des entreprises privées, de grande ou de petite
taille, au niveau central ou à l’échelon déconcentré : bottom-up, top-down, communications
entre les divers acteurs de l’organigramme,… Deux qualités se détachent toutefois : la mise en
place de la GPEEC demande aux managers et responsables des ressources humaines
beaucoup de patience et de volonté, au regard d’un processus de redéfinition de la gestion du
personnel long et complexe techniquement.

L’étude des compétences managériales qui a été faite par la présente étude ne vise
certes pas à l’exhaustivité. Des centaines, au bas mot, d’organisations publiques et privées ont
déjà développé ou sont en train de concevoir en France des GPEEC. Pour ne mentionner que
les structures publiques, quatorze ministères du gouvernement Villepin étaient en mai 2007
complètement ou incomplètement dotés de cet outil, imités avec empressement par les
collectivités territoriales et les hôpitaux. Autant d’organismes dotés de particularités qu’il
aurait été intéressant de relever et d’analyser, mais qui, faute de temps, n’ont pu être étudiées.
Face à l’impossibilité matérielle de retracer les diverses compétences managériales mises en
œuvre dans les entreprises, un choix a été fait. Primauté a été donnée à l’étude de grands
groupes publics et privés, situés notamment à des stades très différents de la mise en place de
la GPEEC, afin de saisir tout l’écart existant entre compétences managériales théoriquement
requises et effectivement demandées, en plus de mesurer les divergences, si tant est qu’elles
soient si notables, entre cultures organisationnelles du public et du privé.

Enfin, il serait particulièrement intéressant d’examiner les modèles de gestion des


ressources humaines mis en œuvre ces dernières années en Europe et plus largement dans les

19
pays de l’OCDE. Ceux-ci pourraient constituer une source d’inspiration abondante propre à
nourrir la réflexion sur les compétences managériales mises en œuvre en France.

20
ANNEXES

PRESENTATION DES ENTREPRISES/ADMINISTRATIONS

BANQUE DE FRANCE

Entretien avec :
- Sylvie SAUVAGE, responsable de la cellule GPEC (Direction de la gestion des ressources
humaines)
- Catherine FOULTIER, adjointe au chef du service des projets, du budget, de l'informatique
et des statistiques (Direction de la gestion des ressources humaines)

Historique
• 1800 : Création de la Banque de France
• 1808-1936 : Extension du privilège d'émission, développement du réseau et des activités
• 1936-1945 : Nationalisation
• 1973 : Refonte des statuts
• 1993 : Réforme capitale : l'indépendance
• 1998 : La Banque de France est intégrée au Système européen de banques centrales

Activités
• Préparation de la mise en oeuvre de la politique monétaire
• Gestion des réserves de change
• Statistiques, études, analyse de la conjoncture
• Fabrication et gestion de la monnaie fiduciaire

GPEEC
• GPEEC : lancement en 2003, phase actuellement de développement des outils et
négociation avec les organisations syndicales.

21
GROUPE EDF

Entretien avec :
- Catherine BETREMIEUX, responsable RH à la Direction financière d’EDF.

Historique
• Création par loi du 8 avril 1946
• 19 novembre 2004 : EDF devient Société anonyme
• 2005 : ouverture du capital et entrée en Bourse

Activités
• Production : nucléaire (71.18%), thermique (20.78%), hydraulique (7.8%), énergies
renouvelables (0.24%)
• 156 524 salariés
• 37.8 millions clients
• 58.9 milliards euros de chiffre d’affaires
• 4.2 milliards euros de résultat net

GPEEC
• GPEEC développée depuis 1990 par grandes sections, en remplacement de la Gestion
Anticipée.
• Programmes de gestion des Compétences clefs lancé parallèlement en 2004.

22
GENDARMERIE NATIONALE (MINISTERE DE LA DEFENSE)

Entretien avec :
- Le Général RUTANNI, sous directeur du Recrutement et de la Formation (SDRF)
- Le Colonel ALEGRE de LA SOUGEOLE, chef du bureau Formation.
- Le colonel RICHEZ, responsable du programme Agorrha.

Historique
• 1439 : création de la maréchaussée royale
• 1791 : maréchaussée royale rebaptisée gendarmerie et restructurée ensuite par Napoléon Ier
• Depuis 1970 : phase d’intense modernisation
Activités
• 103 481 militaires
• Sécurité intérieure, défense opérationnelle du territoire, force de gendarmerie européenne,
opérations extérieures

GPEEC
• Lancement en 2004-2005
• Montée en puissance rapide
• Mise sur pied prévue à l’automne 2007

23
GROUPE SNCF (données 2006)

Entretien avec
- Michel BENDJIRIOU-FRANCOISE, Direction Management de Paris St Lazare, Pôle
Performance

Historique
• 1938 : création de la SNCF
• Mise en exploitation de la partie Sud de la ligne à grande vitesse Paris-Sud-Est entre St-
Florentin et Sathonay (302 km), première ligne TGV inaugurée par le Président de la
République, François Mitterrand.
• 1983 : Création de l'Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC) dénommé SNCF,
en application de la loi n° 82-1153 du 30/12/1982 (Loi LOTI).
• 2006 : Ouverture complète à la concurrence du fret ferroviaire (jusqu’à présent, seul le trafic
international était libéralisé).
Activités
• 208.460 salariés
• 21 milliards euros de chiffre d’affaire
• 533 millions euros de résultat courant
• Trafic voyageurs : Grandes Lignes : 320 millions de voyageurs en 2003 dont TGV : 87
millions
• Trafic fret : Trafic Fret : 121 millions de tonnes en 2003.

GPEEC
• Lancement en 2003

24
VEOLIA

Entretien avec :
- Raymond SARFATI, Responsable du projet GPEEC

Historique
• 1853-1900 : De la création de la Compagnie Générale des Eaux au premier contrat à
l'étranger.
• 1900-1950 : Des premières innovations au centenaire
• 1950-2000 : Des premiers contrats multiservices au regroupement des quatre activités dans
un périmètre unique.
• 2000-2006 : De l'introduction en bourse au déploiement d'une marque commune.

Activités
• Production : eau (51%), propreté (28%), énergie (17%), transport (4%)
• 298 498 salariés
• 28.62 milliards euros de chiffre d’affaires
• 759 millions euros de résultat net part consolidée du groupe

GPEEC
• Phase de transition entre l’ancien système de gestion et la GPEEC
• GPEEC : lancement en 2000, phase actuellement d’informatisation, opérationnalité pour
l’ensemble du groupe prévue dans un horizon temporel de 3-4 années.

25
GUIDE D’ENTRETIEN TYPE

QUESTIONS PRELIMINAIRES

1. Quel est l’historique de votre projet GPEEC dans votre organisation ?

2. Quels sont les éléments qui ont facilité la mise en place de la GPEEC ? Quels ont été
les réticences ou les freins à son lancement ? Quels ont été les leviers ?

LA GPEEC SELON LE DRH

1. Quelle place la GPEEC a-t-elle dans la politique RH globale du groupe ?

Favoriser la mobilité ? Renforcer l’employabilité ? Adopter une logique de performance à


tout prix ? Elaborer un plan de restructuration ? etc.

2. Quelles sont les attentes des salariés envers leur encadrement (confiance ou
méfiance)? Quelles sont les attentes de la DRH envers les salariés (idem) ?

C’est la question des conflits de valeurs : communication de la DRH ou culture du secret,


contribution /opposition des syndicats ? Quels supports de communication utilisés ? Quels
canaux de communication ? Les salariés sont-ils des acteurs propres de leur GPEEC ?

3. Le DRH peut-il exercer sa fonction de conseil auprès des managers ? Quelle écoute
reçoit-il des managers ? Les managers ont-ils des objectifs RH à remplir (et à rendre
compte au DRH) au sein de leur équipe ? Quels en sont les indicateurs ?

4. Quel suivi est assuré en matière de GPEEC par le DRH ? L’ambition du projet est-
elle relayée sur le terrain budgétaire et financier ?

L’implication des managers et RRH est-elle suivie ? Identification des facteurs de succès et
d’échec. Les échéances sont-elles respectées ? Présence de tableaux de bord ? Budget

26
consacré au projet GPEEC ? Appel éventuel à une entreprise de conseil pour la mise en place
de la GPEEC ? Quels indicateurs vous sembleraient souhaitables à mettre en place ?

LA GPEEC SELON LE RRH

1. Quels aspects de direction vous paraissent essentiels pour assurer la définition et la


mise en place d’une GPEEC ? Quelles sont les « bonnes pratiques » en la matière (pour
la mise en place d’une GPEEC) ?

2. Quelle place tient la diffusion de la culture GPEEC au sein de l'organisation lors de la


mise en place d’un tel projet ?

Informer, assister les responsables de services et d’unités sur les orientations de la politique
des personnels, et sur les dispositions dont la gestion leur incombe directement ; expliquer et
faire adhérer les services et composantes à la culture RH ; élaborer les éléments de
communication RH de l’organisation. Quel dialogue social ?
Considérez vous que cette diffusion/communication est suffisante ? Comment l’amplifier ?

3. Quels sont les acteurs clé sur qui s’appuyer dans l’organisation ? Dans quelle mesure
vous paraît-il important d’impliquer les différents acteurs dans la mise en place de la
GPEEC et comment concrètement parvenez-vous à susciter cette implication ?

Quels outils pour la GPEEC du RRH ? L’organisation a-t-elle développé par ailleurs une
démarche qualité qui placerait la GPEEC dans une démarche processus d’ensemble visant à
rendre plus performante et plus transparente l’organisation ?

LA GPEEC SELON LE MANAGER

1. Quelles sont pour vous les qualités d’un bon manager pour répondre aux prérogatives
qui lui sont assignées en matière de GPEEC ?

Avoir d’excellentes capacités d’écoute et une réelle aptitude au dialogue ? Posséder une
grande capacité d'analyse et de synthèse afin de conseiller utilement les équipes de
direction ? Savoir organiser encadrer et animer un service de relations humaines ; savoir

27
former et informer son personnel, et présenter les textes réglementaires en vue de leur
application ; savoir déléguer ; savoir évaluer des résultats de manière rigoureuse et
exhaustive. Savoir communiquer sur la stratégie de l’entreprise mais aussi de son secteur
d’activité ? Savoir accompagner le salarié dans ses choix de carrière ? Savoir encourager en
étant courageux lui-même ?

2. Quelles connaissances de terrain la GPEEC implique-t-elle de maîtriser ?

Connaissances des RH, des processus et procédures de gestion, des emplois, métiers et
qualifications des personnels, des dispositifs relatifs à la GPEEC, des techniques relatives à
la formation permanente des personnels (analyse des besoins, évaluation, vae, ingénierie de
formation…). Etre capable de connaître et de suivre l’évolution des métiers clés et des
métiers sensibles, savoir déterminer les besoins réels en termes de métiers et d'emplois, et
élaborer les scénarios en prenant en compte divers paramètres évolutifs (métiers,
organisation du travail, modalités de recrutement, démographie, et départs en retraite,
pyramide des âges, etc.), savoir expliquer les processus et procédures de gestion des
ressources humaines, savoir identifier les besoins de l’établissement et les aspirations des
personnels.

3. Quels liens doit-il entretenir avec son équipe ? Avec le DRH ? Avec le RRH ? Avec les
autres managers ? Comment pallier les difficultés inhérentes à sa position dans
l’entreprise ?

Difficile position du manager, tiraillé entre 3 logiques contradictoires : être performant et


« faire du business », appliquer les directives de la hiérarchie et satisfaire ses
collaborateurs et gérer les conflits internes

4. La GPEEC vous paraît-elle utile pour votre service ? Est-elle un poids pour le
manager ou un outil de performance novateur ?

28
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE

DOCUMENTATION OFFICIELLE

QUINTREAU (Bernard), « Dynamique de la population active et emploi : la gestion


prévisionnelle des âges à l'horizon 2010 », Journal officiel de la République française.
Avis et rapports du Conseil économique et social, n°20, 31 novembre 2001, vol.1, p.I-1-II-
177 et n°20:vol.2, p.1-95.

[En France, l'arrivée des classes nombreuses nées à partir de 1945 sur le marché du travail a
participé au laminage par le haut et par le bas, de la pyramide des âges des salariés, sous
couvert de lutte contre le chômage. Les politiques précédemment menées ont consisté à
évincer les plus vieux du marché du travail, en limitant l'entrée des plus jeunes. Face aux
prochains départs en retraite des générations nombreuses, il est nécessaire d'avoir une
approche transversale sur la question des âges et de leur gestion prévisionnelle, engageant
aussi bien les conditions de travail que la démographie et de dépasser les clivages entre les
générations]

REVUES SPECIALISEES

BELIER (Gilles), « Mobilité professionnelle, adaptation des entreprises et sécurité des


salariés : quelles pistes pour demain ? », Témoin, n°12, mai-juin 1998, pp.133-145

[Etant donné la situation démographique française, qui entraîne une obsolescence des
compétences, il faut intégrer les salariés dans les processus de gestion prévisionnelle de
l'emploi. Afin d'atténuer l'insécurité dans le monde du travail, il faut envisager une dimension
transnationale de la cohésion sociale, qui fournirait des réponses de régulation]

BOURNOIS (Frank) et VERSAEVEL (Bruno), « Gestion stratégique des ressources


humaines : une approche contingente à travers une typologie des grandes entreprises
françaises », Gestion 2000, n°3, juin 1993, pp.33-57.

[Une enquête réalisée auprès de 1370 entreprises implantées en France permet de mettre en
évidence les articulations entre direction générale, gestion prévisionnelle et gestion de la

29
formation ainsi que le poids des facteurs de contingence (taille, secteur d'activité, localisation
du siège) sur le quotidien des activités de la fonction personnel dans l'entreprise. Une
typologie de six groupes d'entreprises a pu être obtenue d'après les différentes pratiques de
gestion des ressources humaines dans ces entreprises.]

COLLECTIF, « Les contrats d'études prévisionnelles », Actualité de la formation


permanente, n°108, octobre 1990, pp. 54-101

[Dossier. Le dispositif des contrats d'études prévisionnelles se situe dans le cadre de l'aide à la
modernisation négociée des entreprises. Ces contrats visent à analyser, au niveau d'une
branche professionnelle, les évolutions prévisibles du contenu des emplois et des
qualifications, afin d'inciter les entreprises à anticiper les problèmes sociaux et
organisationnels liés aux évolutions économiques et technologiques]

COLLECTIF, « L'envol du pilotage de carrière », Liaisons sociales, n°59, mai 1991, pp.
44-64.

[Depuis cinq ans la gestion des carrières s'améliore. Le pilotage des carrières s'affine,
s'individualise, privilégie la promotion interne. Parallèlement, les professions et les outils pour
gérer la mobilité se multiplient. De sérieuses faiblesses persistent cependant]

COLLECTIF, « L'emploi en panne », Liaisons sociales, n°62, octobre 1991, pp. 82-102.

[La situation de l'emploi ne cesse de se dégrader, le chiffre de 3 millions de chômeurs sera


bientôt atteint. Cette dégradation est due aux comportements des entreprises, des partenaires
sociaux et de l'Etat. Aujourd'hui, pour enrayer le processus, il faut revoir les politiques de
l'emploi, mettre l'accent sur la gestion prévisionnelle, la formation et la mobilité]

COLLECTIF, « De l'administration du personnel à une gestion prévisionnelle de


l'emploi et des compétences à l'hôpital ? », Revue française des affaires sociales, n°45,
octobre-décembre 1991, pp. 13-40.

[Deux articles consacrés à l'expérience que pourrait tirer l'hôpital public de la gestion des
ressources humaines dans les entreprises privées : un nouveau modèle de gestion s'impose,
mais l'hôpital doit garder sa spécificité et son identité]

30
COLLECTIF, « La flexibilité », Personnel, n°331, mars-avril 1992, pp. 6-48.

[Dossier consacré à la flexibilité, aux opportunités qu'elle offre à l'entreprise mais aussi à ses
effets pervers : le travail temporaire, les cadres en temps partagé, la gestion de l'emploi et des
compétences, les expériences de la société Calor et des Charbonnages de France.]

COLLECTIF, « La fonction Ressources humaines est-elle stratégique ? », Personnel,


n°336, octobre 1992, 67p

[Numéro spécial consacré au développement de la fonction ressources humaines en tant


qu'élément-clé de la stratégie de l'entreprise : évaluation dans les domaines de la gestion de
l'emploi et des compétences, de la régulation sociale, du recrutement et de l'organisation.]

COLLECTIF, « La gestion prévisionnelle de l'emploi », Travail et emploi, n°57 bis, 1993,


pp. 4-78

[Dossier consacré au bilan de la gestion prévisionnelle de l'emploi (GPE), outil privilégié de


la politique de l'Etat vis-à-vis des entreprises. Cependant, malgré les atouts de cette méthode,
ses limites apparaissent vite : espace de promotion réduit pour les employés des PME, risque
de "sélection" et d'exclusion liés aux compétences. Même l'atout majeur, la protection des
emplois existants par leur optimalisation entraîne trop souvent la limitation des embauches.
Une politique d'ajustement et d'harmonisation de ces programmes doit être mise en place]

COLLECTIF, « Gérer l'homme », ENA mensuel, n°228, février 1993, pp. 5-23

[Suite d'articles consacrés à la gestion des ressources humaines dans les secteurs privé et
public : l'accès à l'emploi, la gestion prévisionnelle des emplois, la sécurité de l'emploi,
l'exemple de la Poste.]

COLLECTIF, « Mieux gérer l'emploi », Direction et gestion des entreprises, n°29,


février-mars 1994, pp. 49-81

[Dossier présentant différents aspects tant pratiques que théoriques de la gestion de l'emploi :
l'évolution de la gestion de carrière des cadres et la gestion symbolique, l'aménagement du
temps de travail et la valorisation de l'organisation du travail, description d'un plan d'action

31
pratique pour aider les cadres et les employés à réaliser une nouvelle symbiose dans les
entreprises en période de récession]

COLLECTIF, « L'entreprise et la gestion des âges », Liaisons sociales, n°93, novembre


1994, p. 43-60.

[Suite d'articles. La pyramides des âges de la population active est aujourd'hui totalement
déséquilibrée (80% des actifs occupés appartiennent à la tranche d'âge 25-49 ans et seulement
15% ont plus de 55 ans). Cette situation est le résultat des différents plans sociaux et de
l'absence de gestion prévisionnelle des emplois et notamment du développement des
préretraites progressives. Les coûts économiques et sociaux risquent d'être élevés (rupture de
la cohésion sociale, carrières bloquées, inégalités entre les individus). Conscientes de ces
problèmes certaines entreprises cherchent à les anticiper]

COLLECTIF, « De 1977-87 à 1997 : du traitement social à la flexibilité », Personnel,


n°382, août-septembre 1997, p.8-39

[Suite d'articles montrant l'évolution depuis le début des années 80 du problème de l'emploi,
du traitement social du chômage, des innovations en matière de flexibilité en France :
comment la gestion de l'emploi a été modernisée dans la sidérurgie française, la reconversion
des mineurs de charbon, trois témoignages actuels sur la flexibilité à EDF-GDF Services, à
IBM France et Yves Rocher]

COLLECTIF, « De la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences


(GPEEC) aux cadres statutaires : la progressive émergence de la notion de "métier"
dans la fonction publique d'Etat en France», in « Gérer les carrières ? », Revue française
d’administration publique, n°116, 2005, pp.551-713

[Numéro consacré à l'interrogation : "Faut-il gérer les carrières des cadres de la fonction
publique ?", question que trois éléments justifient : le renouveau des instruments de gestion
des ressources humaines dans les fonctions publiques ; le doute qui renverrait à un gâchis des
potentialités individuelles ; la pertinence de l'association des deux termes "gérer" et "carrière".
Présentation des réformes en débat et de quelques parcours de carrière en France]

32
COLLECTIF, « La face cachée des générations en entreprise », La face cachée des
générations en entreprise, n°12, 2006, pp.1-78.

[Dossier consacré aux situations de transformation socio-organisationnelle dues aux nouvelles


pratiques de gestion et de management des âges dans les entreprises : le marché de l'emploi
des seniors, la transmission des compétences, le transfert d'expérience, la reconnaissance des
jeunes au travail.]

GADILLE (Martine), « L'apprentissage par l'entreprise de la gestion prévisionnelle de


l'emploi », Travail et emploi, n°51, 1992, pp.70-85.

[Une enquête menée auprès d'une vingtaine d'entreprises ayant bénéficié d'une aide publique
visant le développement des pratiques de gestion prévisionnelle de l'emploi permet d'évaluer
les capacités d'adaptation des PME à un nouveau mode de gestion de l'emploi]

MOLINIE (Anne-Françoise), « Des secteurs et des âges », Population, n°48, novembre-


décembre 1993, pp. 1961-1983.

[L'analyse des structures d'âges et de leur évolution dans un secteur professionnel donné
permet d'en caractériser la main-d'oeuvre et de prévoir les changements internes ou l'impact
des évolutions externes sur ce même secteur]

PETIT (Héloïse), « Les déterminants de la mise en oeuvre d'un mode de gestion de


l'emploi », Economie et statistique, n°361, 2003, pp.53-70

[Les facteurs en cause dans la définition d'une politique de gestion de l'emploi sont multiples
et complémentaires. Une politique de gestion de l'emploi très active mettant en avant les
qualifications individuelles est plutôt le fait d'établissements du secteur des services
marchands. Les établissements de petite taille faisant face à une demande instable ont des
politiques de gestion de l'emploi plutôt guidées par la minimisation des coûts]

PATRICK (Gilbert), « La gestion prévisionnelle des ressources humaines : histoire et


perspectives », Revue française de gestion, n°124, juillet-août 1999, pp.66-75.

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[Analyse des origines de la gestion prévisionnelle des ressources humaines et de son
évolution, quatre conceptions différentes étant apparues au cours du temps]

QUINTREAU (Bernard) et JOLIVET (Annie), « Pour une politique concertée et


pluriannuelle de gestion prévisionnelle des âges », Retraite et société, n°36, juin 2002,
p.180-187

[Entretien avec Bernard Quintreau, auteur du rapport "Ages et emploi : propositions pour une
politique concertée de gestion prévisionnelle des âges" remis à E. Guigou, ministre de
l'Emploi et de la Solidarité le 14 mars 2002, consacré à l'emploi des travailleurs âgés : la
perception et les positions des organisations d'employeurs et de salariés, les grandes lignes du
rapport, les obstacles à la politique volontariste proposée, le calendrier envisagé, le choix de
l'entreprise comme principal niveau d'action, l'avenir des préretraites...]

SAURET (Alain), « La gestion prévisionnelle de l'emploi : aspects juridiques », Droit


social, mars 1992, pp. 215-226.

[La législation de 1990 affirme la notion de prévision sur l'emploi en en faisant une obligation
pour les entreprises. A partir de cette législation, les différentes conventions collectives ont
fait évoluer le concept de prévision sur l'emploi en partant de la gestion prévisionnelle des
effectifs pour aller vers la gestion prévisionnelle des ressources humaines]

VIGNON (Christophe), « Planification stratégique des ressources humaines et gestion


prévisionnelle : contingence culturelle et renouvellement des pratiques », Revue de
gestion des ressources humaines, n°29-30, décembre 1998-janvier/février 1999, pp.24-48

[Alors que le modèle américain est fondé sur la planification stratégique des ressources
humaines, le modèle français s'appuie sur leur gestion prévisionnelle ; celle-ci était
essentiellement quantitative jusqu'en 1980, elle est devenue plus qualitative depuis. Ces
différences s'expliquent en grande partie par la conception différente du temps dans la culture
américaine et dans la culture française]

34

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