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CONFÉRENCE ANIMÉE PAR

ISO 9001 v.2015 CHRISTOPHE RICHARD - AFNOR


MICHEL RAQUIN - C2P
APPROCHE PROCESSUS MAXIME BERARD - ACROME
MANAGER PAR PROCESSUS
ET PAR PROJETS

REX : ENTRE SOUPLESSE ET


RIGIDITE DANS UNE START-UP

COMMENT EVALUER LA
COMMENT METTRE EN ŒUVRE PERFORMANCE DE SES
L’APPROCHE PROCESSUS ? PROCESSUS ?
LE ET LE MANAGEMENT DE
LA QUALITÉ
LE GROUPE AFNOR MOBILISÉ POUR VOUS
ACCOMPAGNER

Opérateur central Édition de solutions Conseil et Evaluation et certification


du système français et services formations de produits et services, de
systèmes de management
de normalisation d’information et de compétences

Commissions de Normes et ouvrages Gamme de Certifications ISO


normalisation sur la qualité formations sur le 9001, EN 9100, IATF
16949…
Plateforme QSE OK Pilot management de la
qualité

https://www.afnor.org/dossiers-thematiques/qualite/
QU’EST-CE QUE L’APPROCHE
PROCESSUS ?
QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS ?

= Ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments


d’entrée pour produire un résultat escompté [ISO 9000]

[ISO 9001]
PROCESSUS

Ses caractéristiques :
• Transversal (donc fait appel à différents métiers) pour permettre une bonne
maîtrise des interfaces
• « Consomme » et « fournit » des données
• Alimenté par des données qu’il transforme en nouvelles données en
générant de la valeur ajoutée
• Fonctionnement qui dépend (pour beaucoup) de la maîtrise des données
(E & S)
• Interagit avec son environnement
QU’EST-CE QUE L’APPROCHE PROCESSUS ?

[ISO 9001]
L’approche processus s’appuie sur une identification systématique et un
management des processus et de leurs interactions
de manière à obtenir les résultats prévus conformément à la politique
qualité et à l’orientation stratégique de l’organisme.
Le management des processus et du système dans son ensemble peut
être réalisé en appliquant le cycle PDCA,
en lui intégrant globalement une approche s’appuyant sur les risques
visant à tirer profit des opportunités et à prévenir et limiter les résultats
indésirables.
APPROCHE PROCESSUS : QUEL INTÉRÊT ?

[ISO 9000 & 9001]


« Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente
lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant
comme un système cohérent. »
L’approche processus permet :
• « d’optimiser le système et ses performances »
• « de planifier ses processus et leurs interactions »
• « la compréhension et la satisfaction en permanence des exigences »
• « la prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée »
• « l’obtention d’une performance effective des processus »
• « l’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et
d’informations »
APPROCHE PROCESSUS ET PDCA

[ISO 9001]
Le cycle PDCA permet à un organisme de s’assurer que ses processus sont dotés de
ressources adéquates et gérés de manière appropriée et que les opportunités
d’amélioration sont déterminées et mises en œuvre.
Le cycle PDCA peut s’appliquer à tous les processus et au système de management de la
qualité dans son ensemble.
pour créer de la
via une approche R&O
Performance
Des activités
qui utilisent et dans un cycle PDCA
fournissent des données

en lien avec les objectifs


(politique et stratégie)

pour créer de la
valeur ajoutée

transverses et
en interaction
Guide des processus - Passons à la pratique ! – Michel CATTAN
PROCESSUS : QUELLES EXIGENCES ?
EXIGENCES GÉNÉRALES

[ISO 9001]
[4.4.1] L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de
management de la qualité, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les
exigences de la présente Norme internationale.

► mettre en œuvre l’approche processus


EXIGENCES GÉNÉRALES
[ISO 9001]
[4.4.1] L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et
leur application dans tout l’organisme et doit:
a) […] les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie […]
b) […] la séquence et l’interaction de ces processus;
c) […]assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus;
d) déterminer les ressources nécessaires […]
e) attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus;
f) prendre en compte les risques et opportunités […]
g) évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications requises […]
h) améliorer les processus et le système de management de la qualité.

► décrire les processus et leur boucle PDCA via une approche


Risques et Opportunités
AUTRES EXIGENCES Mot « Processus » utilisé dans tous les
paragraphes de la norme :
• [6.1] Risques et opportunités
• [6.2] Objectifs qualité et planification
des actions
• [7.1] Ressources : humaines +
[ISO 9001] infrastructure + environnement +
connaissances
[5. Leadership]
• [8.1] Planification et maîtrise
La direction doit démontrer son opérationnelles
leadership et son engagement vis-à-vis du
• [8.3] Conception et développement de
système de management de la qualité en produits et services
s’assurant que […] les exigences liées au
• [8.4] Maîtrise des prestataires externes
système de management de la qualité
sont intégrées aux processus métiers de • [8.5] Production et prestation de
service
l’organisme.
• [9.2] Audit interne
• [9.3] Revue de direction
pour créer de la
Pilotage
Principe Performance
d’efficacité Objectifs quantifiés Surveillance

Informations nécessaires
disponibles
Déroulement
maîtrisé

Objectif(s)
POURQUOI L’APPROCHE PROCESSUS ?
DES RÉSULTATS PROBANTS
[FD X50-176] Retours d’expérience :
• Une vision globale du système ✓ Réduction des coûts : 20 à 30% sur
• Identifier et hiérarchiser les le résultat ou le fonctionnement du
activités les plus contributives processus

• Mise en évidence des interactions ✓ Augmentation de la productivité


et des corrélations entre les ✓ Amélioration de la prise de
activités responsabilité par le personnel, de
• Optimisation des flux et des la motivation, de la communication
ressources ✓ Changement de culture qui s’inscrit
• Meilleure maîtrise des activités dans la durée ► meilleure
externalisées efficience
Guide des processus - Passons à la pratique ! – Michel CATTAN
UN CHANGEMENT D’APPROCHE
L’approche processus nous incite à passer d’un management par métier à un management
systémique.
Un management systémique, c’est :
▪ Se concentrer sur les interactions existantes au sein d’un système, lui-même dans un
environnement donné
► Focus sur les interactions plutôt que sur l’analyse de chaque élément individuel
▪ Adopter une logique d’optimisation globale
► L’efficacité du système ne résulte pas forcément de l’efficacité de ses composants mais des
interactions
▪ Décider en fonction des conséquences potentielles
► L’évaluation des risques est l’élément central du processus de décision
▪ Manager les hommes en recherchant la meilleure adéquation
entre satisfaction des besoins et satisfaction du personnel
Christophe RICHARD – christophe.richard@afnor.org
Fascicule documentaire FD X50 176:
Management des processus – Guide de mise en
place

Rénovation suite à la version 9001 - 2015


Un fascicule de documentation c’est quoi?

Un guide de nature générique qui


s’adresse à tout type d’organisme, destiné
faciliter la compréhension d’une
thématique préconisée par un norme

Il propose des recommandations pour son


déploiement

FD X50 176: pour aider à comprendre


l’approche processus préconisée par les
normes de la série ISO 9000 et 9001
(système de management de la qualité)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 23


Pourquoi ce fascicule? Pourquoi le faire évoluer?

Répondre aux besoins des


utilisateurs

• Comprendre ce qu'est une


approche processus
• Appréhender sa mise en œuvre
• S'approprier les méthodes et les
outils de mise en œuvre

Le mettre en harmonie avec les


évolutions de la norme ISO 9001
version 2015

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 24


Ce que le groupe de travail a cherché à faire

Etoffer le chapitre des termes et définitions

Se donner une claire définition de la notion d’approche processus

Chercher à différencier le pilotage des processus du management


par les processus
Restructurer, pour chacune de ces démarches, la manière d’opérer

Offrir un ensemble d’annexes outillées

Au final: offre un fascicule qui soit plus pratique

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 25


Structure du nouveau fascicule

Domaine Manager par


Des annexes
d’application les processus

Références Piloter des


normatives processus

Termes et L’approche
définitions processus

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 26


Quelques points de repère

Approche processus: une


manière d’appréhender et de faire
évoluer le fonctionnement d’un Le pilotage des processus
organisme à travers une vision ressort plutôt d’une démarche
orientée client, par la mise en œuvre organisationnelle assurée par la
et le pilotage de ses processus personne en charge du pilotage
de chacun des processus, que
cette démarche soit lancée par la
direction générale ou par un
niveau inférieur de l’organisation

Le management par les processus


est une décision stratégique de la direction
de l’organisme qui consiste à remettre
clairement le client au centre des
préoccupations en confiant à des acteurs
compétents, les pilotes de processus, une
responsabilité transversale

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 27


Piloter des processus

Démarche organisationnelle qui consiste à:

- Analyser les processus


- Identifier les objectifs à atteindre
- Déterminer des indicateurs
- Déterminer les actions à conduire pour les
réguler, les améliorer ou les transformer
- Les conduire et s’assurer du résultat

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 28


Manager par les processus

Une décision stratégique qui nécessite:

- Une implication forte de la direction générale


- La désignation de pilotes de processus
- Des évolutions organisationnelles de
l’organisme
- Une culture du client et de la coopération
- La mise en place d’un système de
pérennisation de la démarche
- Le suivi de la maturité de la démarche

Les pilotes de processus ont charge de piloter


les processus dont ils ont la responsabilité

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 29


Piloter les processus (démarche 1/2)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 30


Piloter les processus (démarche 2/2)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 31


Manager par le processus (démarche 1/3)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 32


Manager par les processus (démarche 2/3)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 33


Manager par les processus (démarche 3/3)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 34


Des annexes: des outils pratiques
- Exemple d’une carte processus
- Description d’un processus (fiche processus)
- Indicateurs et tableaux de bord
- Le revue de processus
- Plan d’actions stratégique processus
- Eléments pou choisir un pilote de processus
- Exemple de méthode d’évaluation de la maturité d’un
processus
- Exemple de méthode ‘évaluation de la maturité d’un
organisme en démarche processus

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 35


Etablir une fiche processus (1/3)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 36


Etablir une fiche processus (2/3)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 37


Etablir une fiche processus (3/3)

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 38


Au final

L’approche processus est un moyen de


piloter un organisme à tous les
niveaux et d’orienter l’ensemble des
acteurs sur les résultats de leurs
activités au regard des attentes de
leurs clients

Fascicule documentaire FD X50 176 - Conférence Pilopro's 2018 -MR 39


Michel RAQUIN – mraquin@club-pilotesdeprocessus.org
RETOUR D’EXPERIENCES : ENTRE SOUPLESSE ET RIGIDITE DANS UNE START-UP

PROCESSUS, PROJETS & INTELLIGENCE COLLECTIVE


SOMMAIRE

MISE EN CONTEXTE

RETOURS D’EXPERIENCES

MANAGEMENT PAR PROCESSUS & PAR PROJETS

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


MISE EN CONTEXTE
MISE EN CONTEXTE

2017 2
Année de création de notre activité Consultants fondateurs

95 %
Des clients sont très satisfait

Projets industriels, informatiques


& innovations
Formations
Audit de performance
Gestion de projet
Gestion mutli-projets
Performance et qualité

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S
LE CHEMINEMENT POUR DEFINIR NOS PROCESSUS

QUELLE EST NOTRE MISSION ?

VISION

MISSION

ORIENTATION & PLAN


STRATEGIQUE

PLANIFICATION
PLANIFICATION
DU PORTEFEUILLE
DES OPERATIONS
DE PROJETS

GESTION EN CONTINU GESTION EN CONTINU


DES OPERATIONS DES PROJETS AUTORISES
(activités répétitives) (activités non-répétitives)

RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

Pyramide organisation – Claude EMOND – QUALISCOPE INC.


CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S
LE CHEMINEMENT POUR DEFINIR NOS PROCESSUS

COMMENT ACCOMPLIR NOTRE MISSION ?

VISION
AXES STRATEGIQUES

MISSION
OBJECTIFS STRATEGIQUES
ORIENTATION & PLAN
STRATEGIQUE
STRUCTURE

PLANIFICATION
PLANIFICATION
DU PORTEFEUILLE
DES OPERATIONS
DE PROJETS

GESTION EN CONTINU GESTION EN CONTINU


DES OPERATIONS DES PROJETS AUTORISES
(activités répétitives) (activités non-répétitives)

RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

Pyramide organisation – Claude EMOND – QUALISCOPE INC.


CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S
NOS PROCESSUS

Comment maitriser Comment développer une


notre écosystème ? stratégie pour la TGS ?

CREATION DE
VALEUR

PROCESSUS
Comment optimiser notre
INNOVATION Comment pérenniser
potentiel d’innovation ?
l’entreprise?

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


NOS 4 AXES STRATEGIQUES

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


NOS PROCESSUS
ECOSYSTEME ECOSYSTEME

PROCESSUS
Comment maitriser MANAGEMENT Comment développer une
notre écosystème ? stratégie pour la TGS ?

PROCESSUS
CREATION DE PROCESSUS
PARTIES
PRENANTES VALEUR EXCELLENCE

PROCESSUS
Comment optimiser notre
INNOVATION PROCESSUS Comment pérenniser
potentiel d’innovation ?
INNOVATION l’entreprise?

ECOSYSTEME ECOSYSTEME

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


NOS PROCESSUS

PROCESSUS
PROCESSUS PROCESSUS PROCESSUS
PARTIES
INNOVATION EXCELLENCE MANAGEMENT
PRENANTES
PROCESSUS PROJET

PROCESSUS PROCESSUS PROCESSUS PROCESSUS


ANALYSE SELECTION COMMERCIAL ANALYSE

PROCESSUS PROCESSUS PROCESSUS PROCESSUS


SAUVEGARDE PROJETS CLIENTS PERFORMANCE

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


LE CHEMINEMENT POUR DEFINIR NOS PROCESSUS

COMMENT ATTEINDRE NOS OBJECTIFS STRATEGIQUES ?

VISION

MISSION

ORIENTATION & PLAN


STRATEGIQUE
OBJECTIFS ANNUELS DANS CHAQUE PROCESSUS
OBJECTIFS MENSUELS DANS CHAQUE PROCESSUS
PLANIFICATION PLANIFICATION
DES OPERATIONS DU PORTEFEUILLE
DE PROJETS ANALYSE & AJUSTEMENT DES TEMPS DE TÂCHES

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES SERONT ATTEINTS ?


GESTION EN CONTINU GESTION EN CONTINU
DES OPERATIONS DES PROJETS AUTORISES
(activités répétitives) (activités non-répétitives) REDIMENSIONNEMENT DES RESSOURCES OU
OBJECTIFS MENSUELS & ANNUELS
RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
Pyramide organisation – Claude EMOND – QUALISCOPE INC.
CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S
RETOURS D’EXPERIENCES
AVANTAGES DE COUPLER RIGIDITE ET SOUPLESSE

NIVEAU STRATEGIE

VISION

MISSION

ORIENTATION & PLAN


VISIONSTRATEGIQUE
SELON DES AXES DE VALEURS OBJECTIFS REFLETENT LA VALEUR

PLANIFICATION PLANIFICATION
DES OPERATIONS DU PORTEFEUILLE
DE PROJETS

GESTION EN CONTINU GESTION EN CONTINU


DES OPERATIONS DES PROJETS AUTORISES
(activités répétitives) (activités répétitives)
REACTIFS AUX CHANGEMENTS REALISE EN COLLABORATION
OPERATIONNELS / DIRECTION
RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


BONNES PRATIQUES TRANSPOSABLES

NIVEAU STRATEGIE

L’indispensable : les processus doivent être alignés à la stratégie, donc doivent être
VISION réajustable en fonction des changements de l’écosystème

Les objectifs opérationnels doivent découler des objectifs stratégiques – Les objectifs
OBJECTIFS doivent être SMART et refléter la valeur à atteindre

Tout le monde doit améliorer, proposer, participer à la vie des processus –


COLLABORATIF Remettre les créateurs de valeur au cœur de la chaine de valeur

SOUPLE Réactifs aux évolutions de l’écosystème car construit autour d’une stratégie, d’objectifs

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


AVANTAGES DE COUPLER RIGIDITE ET SOUPLESSE

NIVEAU OPERATIONNEL

VISION

MISSION

ORIENTATION & PLAN


STRUCUTRE ADAPTABLE AUX UTILISATEURS AGILITE FACE A LA COMPLEXITE
STRATEGIQUE

PLANIFICATION PLANIFICATION
DES OPERATIONS DU PORTEFEUILLE
DE PROJETS

GESTION EN CONTINU GESTION EN CONTINU


DES OPERATIONS DES PROJETS AUTORISES
(activités répétitives)
INDICATEURS MAITRISENT LArépétitives)
(activités CHAINE DE VALEUR FOCUS SUR LES TACHES A HAUTE VALEUR

RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


BONNES PRATIQUES TRANSPOSABLES

NIVEAU OPERATIONNEL

Le processus doit permettre de guider et non pas de restreindre, il y a plusieurs types de


GUIDE personnalités, la modélisation peut avoir un impact différent selon les personnes

L’adaptabilité est la force de la création de valeur – Des déclinaisons (protéiformes) doivent


COMPLEXITE
être possibles pour satisfaire aux différentes situations /complexités / Objectifs

Certains indicateurs doivent montrer la valeur produite (performance). Certains indicateurs


MAITRISE doivent monter la manière et les ressources pour créer la valeur (capitalisation on qualité)

Analyse de l’effort (timetracking) par rapport à la valeur créée, permet de se concentrer sur
HAUTE VALEUR les tâches ayant le plus de valeur - /!\ Risque élevé

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


SYNTHESE

Capacité à planifier ce qui pourra être fait


Capacité à ajuster les objectifs et plans stratégiques (Justesse dans les objectifs fixés)

VALEUR AJOUTEE

Possibilité de connaitre pour une tâche donnée les paramètres


(Prise en compte des paramètres (temps, €, risques …)

Création de standards Capacité à se concentrer sur les tâches


à forte valeur ajoutée
CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S
MANAGEMENT PAR PROJETS & PAR PROCESSUS
PROJETS & PORTEFEUILLES ?

Dans chaque organisation il y a des opérations et des projets

Les opérations produise la valeur Les projets augmentent notre capacité à créer de la valeur
Les processus structurent les opérations Les portefeuilles structurent les projets

VISION
MISSION
STRATEGIE

PORTEFEUILLES & Faire les bons projets


PROGRAMMES

PROJETS Bien faire les projets

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


LES PORTEFEUILLES

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


GESTION INTEGREE

VISION

MISSION

ORIENTATION & PLAN


STRATEGIQUE

PLANIFICATION CHOIX DES PROJETS


PLANIFICATION
DES OPERATIONS DU PORTEFEUILLE
DE PROJETS SUIVI DES PROJETS

GESTION EN CONTINU GESTION EN CONTINU


DES OPERATIONS DES PROJETS AUTORISES REALISATION DU PROJET
(activités répétitives) (activités non-répétitives)

RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION


Pyramide organisation – Claude EMOND – QUALISCOPE INC.
CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S
FONCTIONNEMENT DU PORTEFEUILLE

Gestion de portefeuilles –
Claude EMOND –
QUALISCOPE INC.
CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S
GESTION PARALLELE

Les axes stratégiques sont communs donc on garantit un alignement maximum

L’augmentation de la capacité de création de valeur et la création de valeur sont pilotées en


parallèle

Les données sont plus faciles à traiter (on réfléchit en termes d’efforts et de ressources par
processus)

Certaines tâches peuvent êtres mutualisées

Dans les périodes de « crise », on peut facilement prioriser les processus selon le besoin de
création de la valeur ou d’augmenter notre capacité à créer de la valeur

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


TRANSPOSER LES BONNES PRATIQUES

2 POSTULATS

Chaque être humain détient une intelligence Il existe « une intelligence reposant sur la
dite individuelle. capacité d’intégrer et d’optimiser les
interactions entre chaque membre ».

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


TRANSPOSER LES BONNES PRATIQUES

Intelligence collective : catalyseur commun des bonnes pratiques


Si on augmente la capacité d’intelligence collective : on augmente l’efficacité de l’organisation

PROCESSUS PORTEFEUILLES

CONFERENCE – 05/06/2018 ACROME – PILOPRO’S


SYNTHESE
SYNTHESE

Réactifs aux changements de Remettre les créateurs de Le processus doit permettre de


l’écosystème et à la complexité valeur au cœur de la chaine guider et non pas de
des situations de valeur restreindre

Les axes stratégiques sont la création de valeur est pilotée en Certaines tâches peuvent êtres
communs donc on garantit un parallèle l’augmentation de la mutualisées
alignement maximum capacité de valeur
Maxime Bérard
06.79.58.40.20
maxime.berard@acrome-projets.com

www.acrome-projets.com

PROPULSEUR DE PROJETS
ÉVALUATION
ÉVALUATION VOTRE PROCESSUS EST-IL
DES
DES PROCESSUS
PROCESSUS MEILLEUR OU MOINS BON
ORGANISATIONNELS
ORGANISATIONNELS QUE LES AUTRES ?
5 EXCELLENTES RAISONS DE FAIRE ÉVALUER UN PROCESSUS
SUIVANT NOTRE MODÈLE

1 Pour CONCENTRER L’EFFORT sur un


processus critique et déterminer les
axes d’amélioration essentiels
du processus 4 Pour ÉLEVER LE NIVEAU DE
PERFORMANCE et viser l’excellence
du processus
2 Pour bénéficier d’un REGARD
EXTERNE et d’expert sur l’approche
processus
5
Pour intégrer, sensibiliser ou valoriser
les PILOTES DE PROCESSUS
3 Pour SE BENCHMARKER à d’autres
processus similaires
(achats, développement, production, SAV, front
office, back office, etc.)
NOTRE MODÈLE RÉFÉRENTIEL D’ÉVALUATION DE
C’EST REPO : PROCESSUS ORGANISATIONNEL
développé en partenariat avec le
MODÈLE REPO AVEC PONDÉRATION (MAX = 1 000 PTS)

4 RISQUES & OPPORTUNITÉS 3 RESSOURCES 2 REPRÉSENTATION 1 ALIGNEMENT STRATÉGIQUE


ROBUSTESSE 5M TECHNOLOGIQUES COMPRÉHENSION DU LEADERSHIP
RÉSILIENCE BUDGÉTAIRES PROCESSUS PILOTAGE
80 PTS 120 PTS 40 PTS 160 PTS

5 PARTIES INTÉRESSÉES 10 RÉSULTATS


INTERACTIONS
40 PTS
PROCESSUS 160 PTS

6 GESTION DES FLUX 7 MAÎTRISE 8 INTERFACES 9 AMÉLIORATION


PHYSIQUE OPÉRATIONNELLE DES AVEC LES PROCESSUS INNOVATION AGILITÉ
INFORMATIONS ACTIVITÉS DU PROCESSUS & LES SYSTÈMES COMPÉTITIVITÉ
80 PTS 80 PTS 80 PTS 160 PTS

développé en partenariat avec le


LES CRITÈRES D’ÉVALUATION DU MODÈLE REPO
ALIGNEMENT
1 STRATÉGIQUE 2 REPRÉSENTATION 3 RESSOURCES 4 RISQUES & 5 PARTIES
DU PROCESSUS OPPORTUNITÉS INTÉRESSÉES
Lien stratégique Description statique Mise à disposition des Gestion des risques Identification des parties
ressources intéressées
Leadership L’état dynamique Les besoins futurs Plan de maîtrise des risques Qualification des parties
intéressées
Communication porteuse de Parties intéressées Les ressources humaines Plan de continuité d’activité Qualification des besoins et
sens attentes
Pilotage Valeurs créées Optimisation des ressources Gestion des opportunités Cohérence des objectifs
Moyens Connaissances Ressources innovantes Résilience du processus Mgt des relations avec les
parties intéressées

GESTION DES MAÎTRISE DES INTERFACES AVEC


6 FLUX 7 ACTIVITÉS DU 8 LES PROCESSUS 9 AMÉLIORATION 10 RÉSULTATS
PROCESSUS
Cartographie des flux Dispositifs de maîtrise Caractérisation des interfaces Amélioration continue Résultats opérationnels
Caractérisation des flux Système de mesure Enjeux transverses Innovation Résultats clients du processus
Analyse et optimisation des Surveillance Maîtrise des interfaces clés Agilité Résultats du personnel
flux
Mesure de la performance des Optimisation Vigilance et régulation Compétitivité Résultats sociétaux
flux
Contribution à la performance Responsabilités et autorités Responsabilités Veille Résultats des parties
globale intéressées
développé en partenariat avec le
Une MÉTHODOLOGIE qui suit les
quatre étapes du PDCA

LES FORCES DU
MODÈLE REPO :
Un ÉVALUATEUR AVERTI qui mesure
avec vous les pratiques et les résultats
du processus au travers de CRITÈRES
PERTINENTS pour votre activité
MÉTHODE DE SCORING DES CRITÈRES D’APPROCHE

DÉFINI
• Le critère est pris en compte par une
« réponse » qui fait l’objet de dispositions et/ou
de pratiques bien définies.
• La « réponse » au critère a un fondement clair,
logique et cohérent avec les autres critères.
• Il y a adéquation totale avec la finalité du
critère.

A P
C D
MÉTHODE DE SCORING DES CRITÈRES D’APPROCHE

DÉPLOYÉ
• Les dispositions et/ou les pratiques sont
déployées de façon cohérentes, visibles et
utilisées par tous les domaines appropriés du
processus.
• Les dispositions et/ou les pratiques sont
appliquées aussi souvent que nécessaire.

A P
C D
MÉTHODE DE SCORING DES CRITÈRES D’APPROCHE

REVU & AMELIORÉ


• L’efficacité des dispositions et/ou des pratiques est
périodiquement vérifiée.
• Leur déploiement dans les domaines concernés est
suivi.
• Des activités d’apprentissage et de benchmark sont
réalisées pour identifier les bonnes et les meilleures
pratiques. A P
• Des actions d’amélioration sont mises en œuvre.
C D
MÉTHODE DE SCORING DES CRITÈRES DE RÉSULTAT

PERTINENTS
• Les résultats sont liés au critère et
à des domaines pertinents
• Les résultats sont segmentés
de manière appropriée

A P
C D
MÉTHODE DE SCORING DES CRITÈRES DE RÉSULTAT

TENDANCES & CIBLES


• Les tendances sont positives et/ou le niveau de
performance est soutenu
• Les cibles sont atteintes
• Les cibles sont pertinentes

A P
C D
MÉTHODE DE SCORING DES CRITÈRES DE RÉSULTAT

EXPLIQUÉS & COMPARÉS


• Toutes les causes liées aux résultats observés ont été
analysées A P
• Les comparaisons des résultats
avec d’autres sont réalisés. C D
• Les comparaisons de résultats avec des processus
similaires sont bonnes
LES 6 ÉTAPES DE L’ÉVALUATION

1 2 3 4 5 6
Planification Préparation Évaluation Scoring Restitution Benchmark
en deux parties de l’évaluation

Sélection du(des) Définition du plan Pré-scoring : analyse de L’évaluateur Il dresse le bilan de Vous bénéficiez
processus à évaluer avec d’évaluation (qui, quoi, vos informations identifie les points votre niveau de d’un benchmark sur les
le(ur) niveau de horaire), recueil des documentées forts, ceux à performance, et vous processus de même nature que
complexité. Définition informations améliorer et donne une vision claire le vôtre, vous permettant ainsi
des dates de l’évaluation documentées Puis examen sur site de attribue un score de votre situation pour de vous situer.
et des composantes à vos pratiques, flux, sur chaque critère améliorer votre
résultats, indicateurs et • présentation de l’entreprise,
évaluer : services, du modèle performance
relations avec les parties • position du processus dans la
fonctions, ateliers, d’évaluation.
intéressées. L’évaluateur stratégie et le fonctionnement
directions.
vérifie la bonne de l’entreprise,
appropriation de la • description et représentation du
démarche processus processus
• rôles et responsabilités de
pilotage et d’exécution
• indicateurs et TDB
0,25 jour Initial 1,75 jour 0,25 jour 0,25 jour • liste des parties intéressées
• identification des risques et des
à moduler suivant la opportunités
complexité du processus • documents de maîtrise du
processus...
LES LIVRABLES :
La SYNTHÈSE DE L’ÉVALUATION favorise
la mise en évidence des meilleures pratiques
et facilite le suivi dans le temps

La NOTE SUR 1 000 POINTS vous permet


de vous situer et de vous benchmarker
SCORING ET BENCHMARK
LE RAPPORT D’ÉVALUATION
4 NIVEAUX DE PERFORMANCE DU PROCESSUS
POUR VOUS SITUER

Initial Progression Confirmé Exemplaire

0 - 300 pts 301 - 500 pts 501 - 700 pts 701 - 1 000 pts
Site de Lyon
177 rue Garibaldi 69003 LYON
04 72 61 69 00
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https://www.afnor.org/auvergne-rhone-alpes/

LA DELEGATION AUVERGNE-RHÔNE-ALPES
DU GROUPE AFNOR Christophe RICHARD

NOUS ACCOMPAGNE Ingénieur Développement Régional


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