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Les étapes de carrière à l'épreuve du temps

Article  in  Humanisme et Entreprise · January 2011


DOI: 10.3917/hume.302.0013

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3 2,105

2 authors, including:

Laurent Giraud
Toulouse School of Management, Toulouse 1 Capitole University
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(Humanisme et Entreprise, n° 302, mars 2011)

Les étapes de carrière à l’épreuve du temps

Laurent Giraud 1 et Alain Roger 2

Résumé :

Cet article a pour objectif d‟analyser le concept d‟étape de carrière à la lumière du monde
professionnel d‟aujourd‟hui dans lequel les évolutions professionnelles semblent beaucoup
plus irrégulières au cours du temps, comme en témoignent les réactions de la « génération Y »
ou le développement de « carrières nomades ». Pour ce faire, quatre mesures de l‟étape de
carrière ont été utilisées dans une enquête réalisée auprès d‟un échantillon de 117 vendeurs et
directeurs de vente d‟une entreprise de distribution commerciale, l‟entreprise 4murs 3.

Les résultats montrent que les étapes ne sont pas aussi clairement distinctes qu‟elles pouvaient
l‟être dans les modèles traditionnels. Les différentes approches ne donnent pas des résultats
concordants : les résultats des échelles fondées sur des catégories d‟âge ou d‟ancienneté
diffèrent assez nettement de ceux des échelles dont les étapes de carrière sont définies par des
attitudes au travail. Ceci tendrait à confirmer que les étapes de carrière pourraient se
renouveler sous forme de cycles au cours du temps pour un même individu.

Mots-clefs : étape de carrière, temps, vendeurs.

1
Assistant pédagogique et de recherche à l‟EMLYON Business School, Centre de recherche OCE, doctorant à
l‟IAE Lyon, Centre de recherche Magellan
2
Professeur à l‟IAE Lyon, Centre de recherche Magellan
3
Les auteurs remercient EMLYON Business School pour le financement du projet de recherche dont les
données sont discutées dans cet article.
2

Summary :

This article aims at analyzing the concept of career stage in the light of today‟s professional
world in which professional evolutions seem to be more irregular over time, as witnessed by
the reactions of the “Y generation” or the development of “boundaryless careers”. The
analysis was based on four measures of career stages used in a survey on a sample of 117
salespeople and sales managers in the 4murs company working in the field of commercial
distribution.

Results show that career stages are not as clearly distinct as they could be in the traditional
models. The different approaches do not lead to similar results: the results of the scales based
on age or seniority categories differ from those of the career stages based on attitudes at work.
This tends to confirm that the career stages could start again in cycles over time for a given
person.

Key words: career stage, time, salespeople


3

Introduction

La carrière peut être définie comme le parcours professionnel d‟une personne au sein d‟une
ou plusieurs organisations, dans une profession, ou plus largement en prenant en compte
l‟ensemble de ses expériences au cours du temps. La littérature sur les « nouvelles carrières »
ou les « carrières sans frontières » remet en question les approches traditionnelles. Certains
auteurs vont jusqu‟à remettre en cause le concept lui-même, mais ce n‟est que pour le faire
revivre sous un autre jour : « La carrière est morte, longue vie à la carrière » titrait Hall en
1996.

Les études actuelles sur la génération Y semblent confirmer cette évolution qui se traduit par
une tendance à moins valoriser le travail, à prendre en main sa propre carrière et à « zapper »
plus facilement d‟une organisation à une autre. Les restructurations fréquentes des entreprises
conduisent à des réorientations professionnelles et renforcent le sentiment d‟insécurité des
salariés qui prennent souvent conscience de la nécessité de gérer eux-mêmes leur carrière.

La notion d‟étape de carrière, développée notamment par Super en 1957, est alors remise en
question. Conçue initialement dans une optique de carrière mono-entreprise sur la base de la
courbe de vie des produits, elle était fondée sur des groupes d‟âge traduisant une évolution
régulière au cours du temps, depuis l‟entrée jusqu‟à la sortie de la vie professionnelle. Cette
conception ne semble plus correspondre aux réalités du monde professionnel d‟aujourd‟hui, et
de nouvelles approches des étapes de carrière ont été proposées pour prendre en compte ces
réalités.

Après avoir précisé dans une première partie les notions de carrière et d‟étape de carrière et
leurs limites, nous présenterons dans une deuxième partie la méthodologie et les résultats de
notre étude empirique, puis nous discuterons ces résultats dans une troisième et dernière
partie.

1. Revue de littérature

1.1. La notion de carrière

A partir d'études fondées sur des histoires de vie, Hugues (1937) et les sociologues de
l'université de Chicago ont distingué une définition objective de la carrière comme une
succession de statuts et de postes bien définis dans une société très structurée, et une
4

définition subjective de la carrière comme la façon dont une personne perçoit globalement
l'évolution de sa vie au cours du temps et interprète ce qui lui arrive. Le concept a ensuite été
appliqué dans le contexte des organisations, notamment sous l'impulsion de Becker et Strauss
(1956), qui insistent sur le caractère contingent de la notion, puis dans les années 70, avec la
sortie des ouvrages publiés par Hall (1976), Van Maanen (1977) et Schein (1978). En France,
quelques pionniers inspirés par l'exemple de grandes entreprises multinationales, ont
commencé à étudier spécifiquement cette notion à partir des années 1960, avec une approche
très pragmatique (Vatier, 1960; Tronson, 1967).

La carrière a longtemps été synonyme de promotion verticale gouvernée par les règles de
l‟organisation dans laquelle elle se développe. Elle est alors considérée comme un
avancement vers des postes de niveau plus élevé. Hall (1976) propose d‟élargir cette
définition : il décrit la carrière comme « la perception individuelle d'une succession
d'attitudes et de comportements associés à des expériences et à des activités reliées au travail
tout au long de la vie de la personne »4. En évoquant la notion de carrière « protéenne », il
pose les jalons d‟une approche qui conduit à dépasser les frontières de l‟organisation, celle
des carrières « sans frontières » ("boundaryless" selon Arthur et Rousseau (1996)) ou
carrières « nomades » (Cadin, Bender, & de Saint-Giniez, 2003). Cette approche suppose que
la réduction des niveaux hiérarchiques, qui a accompagné les nouvelles formes d‟organisation
par projets conduirait à de nouvelles formes de promotion non-verticales ; les changements
d‟entreprise seraient plus fréquents et les traditionnels contrats psychologiques
« relationnels » seraient de plus en plus remplacés par des contrats psychologiques
« transactionnels ». Les individus, considérés comme des acteurs libres (Pink, 2001), seraient
plus indépendants et responsables de la gestion de leur carrière. En dépit d‟une littérature
abondante sur ces « nouvelles carrières », la réalité de ces dernières n‟est cependant pas
encore établie (Dany, Louvel, & Valette, 2011).

Tout le monde n‟apprécie pas de changer d‟entreprise ou de se préoccuper de sa carrière et de


son employabilité (Dany, 2004). Ces nouvelles approches supposent de faire face à
l‟incertitude et risquent d‟entraîner du stress et une discrimination pour ceux et celles qui
n‟auraient pas les compétences et la flexibilité requises (Hirsch & Shanley, 1996; Nicholson,
1996).

4
"Career is the individually perceived sequence of attitudes and behaviors associated with work-related
experiences and activities over the span of the person's life" (p. 4)
5

1.2. La notion d’étape de carrière

Au cours de la carrière, les personnes et leurs situations changent ; leurs priorités évoluent
(Herriot, 1992). Les besoins individuels sont liés aux différents stades de leur développement
individuel et familial (Schein, 1978). Les changements d‟entreprise qui semblent se multiplier
au cours de la vie professionnelle imposent de dépasser les approches définissant les étapes de
carrière en se fondant uniquement sur l‟âge de la personne. Les étapes de carrière doivent
pouvoir être identifiées même si le parcours professionnel se développe à travers plusieurs
entreprises (Cron & Slocum, 1986).

L‟approche des étapes de carrière fondée sur l‟âge suppose que les individus changent avec
l‟âge en acquérant plus de maturité (Nurmi, 1992; Helson & Srivastava, 2001; Roberts &
Mroczek, 2008). D‟autres auteurs soulignent aussi l‟influence les différences générationnelles
(Joshi, Dencker, Franz, & Martocchio, 2010; Twenge, 2010; E. Ng, Schweitzer, & Lyons,
2010; Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010).

Pour définir l‟état de développement personnel des individus, les théoriciens des étapes de vie
supposent que chaque être humain suit un schéma de développement classique ; un cycle de
vie. Ils analysent la vie selon trois dimensions : le temps de la vie, c‟est-à-dire l‟âge
chronologique ; le temps historique, qui correspond à la période dans laquelle s‟inscrit
l‟histoire de l‟individu ; et le temps social, qui comprend les codes et les normes liés à l‟âge et
qui sont développés par la société (Marbot & Peretti, 2006). Chaque société ayant des normes
et des statuts liés à l‟âge, les individus tenteraient de s‟y conformer. Louart et al. (2010)
distinguent dans les différentes temporalités du travail les temps individuels, les temps
sociaux, les temps organisationnels et les temps professionnels.

Dans la littérature sur les étapes de la vie, les auteurs ne s‟accordent ni sur leur nombre, ni sur
leur durée, mais ils se retrouvent sur plusieurs points : les étapes de développement sont
unidirectionnelles ; l‟individu s‟attache de moins en moins au jugement des autres ; les étapes
sont hiérarchisées : chaque phase ne peut être atteinte qu‟après avoir passé l‟étape précédente
et chaque étape est séparée de la précédente par une période de transition - ou crise – avec des
rites de passage spécifiques (Mayrhofer & Iellatchitch, 2005).

La plupart des auteurs, comme Erikson (1963), Kets de Vries et Miller (1985) ou Hall et
Goodale (1986), définissent un découpage de la carrière en quatre grandes étapes : exploration
(ou apprentissage), maîtrise (ou développement), maintenance (ou routine) et désengagement
(ou retrait).
6

- L’exploration

Cette première période est une phase d‟apprentissage dans laquelle l'identité de l‟individu se
construit, où la personne a besoin de se faire une place dans la société en obtenant un statut.
Erikson (1963) montre que, comme pour les adolescents, cette quête de l'identité crée des
conflits psychologiques, des tensions personnelles qu‟il faut résoudre pour accéder à l‟étape
suivante. Kets de Vries et Miller (1985) situent entre 20 et 26 ans à peu près cette période
difficile où le jeune qui commence à travailler est confronté au choc de la réalité du fait de
l‟écart entre ses attentes et la réalité de la sphère professionnelle (Wanous & Colella, 1989).
La nature du travail est très différente de celle du milieu scolaire.

Le jeune salarié n‟a pas l‟impression de faire vraiment partie du processus de prise décision et
ses responsabilités sont encore limitées, mais il s‟implique avec enthousiasme et énergie dans
son travail (Lamberg, 2004; Wayne, Liden, Kraimer, & Graf, 1999; T. Ng & Feldman, 2007;
Pogson, Cober, Doverspike, & Rogers, 2003). Hall et Goodale (1986) nomment
« exploration » cette première étape de carrière où l‟identité doit être définie, où il faut faire
face au changement et chercher comment s‟intégrer dans un nouvel environnement en
trouvant de nouveaux repères, notamment auprès des collègues nouvellement embauchés
(Nelson & Quick, 1991).

- La maîtrise

Le jeune devient alors un jeune adulte et entre dans cette deuxième étape particulièrement
marquée par le développement qui, selon les auteurs peut aller jusqu‟à l‟âge de 35 ou 45 ans.
Il se crée alors une sorte d‟intimité entre l‟individu et son environnement (Erikson, 1963). Les
liens affectifs entre le salarié et son travail ou son entreprise se déterminent à ce moment-là.
C‟est une phase de socialisation et de croissance (Kets de Vries & Miller, 1985) qui se
caractérise par des promotions, l‟obtention de statuts clairs dans la hiérarchie, l‟élargissement
des compétences et la recherche d‟un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les
illusions propres à la période d‟apprentissage disparaissent progressivement après une série
d‟essais pour laisser place à une certaine confiance en soi dans une fonction qui correspond à
son identité : il s‟agit de trouver sa « niche » (D. T. Hall & Goodale, 1986). On a alors le
sentiment de mieux contrôler son environnement et de mieux gérer son stress (Lachman,
Lewkowicz, Marcus, & Peng, 1994).
7

- La maintenance

Lorsque la personne a fait sa place et qu‟elle est reconnue pour la maîtrise de son emploi, le
développement se ralentit, il y a moins de découverte et elle entre souvent dans une phase de
routine, de « maintenance » (Super, Thompson, Lindeman, Jordaan, & Myers, 1988) ou de
« générativité » (Atkinson, 1950) qui se caractérise par le besoin de construire et de se sentir
utile, mais aussi par une prise de recul après une « crise de la quarantaine » qui remet en cause
la confiance en soi gagnée en phase de maîtrise (Kets de Vries & Miller, 1985). Bien souvent,
le salarié a atteint le maximum de ses compétences et il n‟évolue plus ou presque plus. En
parallèle, il arrive que des jeunes nouvellement arrivés, qui maîtrisent de nouvelles
techniques, le poussent à se considérer comme « dépassé ». Des troubles au niveau de la santé
comme au niveau familial, fréquents à cette période, peuvent le conduire à ressentir un stress
assez fort pouvant aller jusqu‟à des formes de dépression.

Cette étape qui suit la mi-carrière est souvent synonyme de plafonnement, mais certains se
découvrent d‟autres compétences et poursuivent la phase ascendante avec une forte réussite
(D. T. Hall & Goodale, 1986). D‟autres au contraire vivent une stagnation menant à une
baisse d‟implication au travail, notamment s‟ils n‟ont pas bénéficié d‟une formation
professionnelle adéquate (Guthrie & Schwoerer, 1996; Pazy, 1998; Simpson, Greller, &
Stroh, 2002; Williams & Savickas, 1990). Maintenir un bon équilibre entre vie
professionnelle et vie privée semble être une priorité pour cette population (Cron & Slocum,
1986; T. Ng & Feldman, 2007) et les rôles extra-professionnels deviennent plus saillants
(Super, 1980; Williams & Savickas, 1990).

- Le désengagement

L‟étape de désengagement correspond à un investissement de plus en plus faible dans le


travail pour se consacrer à d‟autres activités, un retrait progressif avec une prise de recul sur
les étapes passées et une sorte de sérénité, mais aussi une recherche de sécurité (Atkinson,
1950). Cette période peut être heureuse si le salarié s‟accommode du parcours accompli, mais
elle peut être malheureuse si le salarié se sent exclu alors qu‟il ne souhaite pas abandonner les
activités auxquelles il tient (Kets de Vries & Miller, 1985)

Dans cette étape, les individus, peu impliqués, ont tendance à préférer les activités familières
aux nouvelles activités (I. Goldstein & H. Goldstein, 1990). Des changements au niveau de
l‟organisation ou du poste sont perçus comme risqués car ils mettent en danger leur sécurité
(Feldman, 2002).
8

Darmon (1993) propose un modèle du développement des commerciaux fondé sur l‟âge
comme mesure de l‟étape de carrière. Ce modèle met en avant les besoins propres à chaque
étape du métier de commercial. Plusieurs chercheurs ont également travaillé sur les étapes de
carrière des commerciaux (Bellenger, Wilcox, & Ingram, 1984; Cron, Dubinsky, & Michaels,
1988; Cron & Slocum, 1986; Flaherty & Pappas, 2002a, 2002b; Lambert, Marmorstein, &
Sharma, 1990; Mehta, Anderson, & Dubinsky, 2000). Miao et al. (2009) confirment
l‟existence de facteurs de motivation particuliers pour chaque étape.

Que ce soit à propos du personnel commercial ou à propos d‟une autre population, les liens
entre étapes de carrière et les réactions au travail sont souvent contradictoires. Cela provient
probablement du manque de cohérence entre les échelles utilisées pour mesurer les étapes de
carrière (Cooke, 1994).

1.3. Les limites des étapes de carrière

Certains auteurs remettent en cause la notion même d‟étape de carrière. Weick (1976) ou
Bergmann Lichtenstein et Mendenhall (2002) estiment que chaque carrière est originale et
irrégulière, que la progression est discontinue et qu'elle peut dépendre de nombreux
événements imprévus qui paraissent sans importance ("l'effet papillon"). Il n‟y aurait donc pas
de schéma régulier, avec un modèle séquentiel qui voudrait que pour atteindre une étape, il
faille passer par la précédente.

D‟autres auteurs ont cherché à adapter le modèle standard : Smart and Peterson (1997) et
Bejian and Salomone (1995) proposent ainsi, sans remette en cause les quatre étapes, d‟en
ajouter une cinquième qu‟ils appellent « renouveau de carrière ». L‟idée que les quatre étapes
de carrière correspondraient à une évolution régulière au cours du temps pendant toute la
durée de la vie professionnelle a rapidement été remise en cause par les observations de
terrain auprès de personnes ayant vécu des expériences diversifiées dans plusieurs
organisations. Leurs carrières « nomades » ne se prêtent plus à l‟analyse traditionnelle qui
était bien adaptée à des carrières à vie au sein d‟une même entreprise. Hall et Goodale (1986)
montrent que dans ce cas de carrières discontinues, on observe une succession de cycles au
sein desquels on peut identifier différentes étapes de carrière. Ainsi, comme l‟illustre la figure
1, une personne peut être dans une étape de désengagement à 30 ans et réduire sa contribution
parce qu‟elle réalise que l‟emploi qu‟elle occupe ne correspond pas à ses aspirations. Après
une phase de reconversion grâce à une formation complémentaire, elle se retrouve en phase
9

d‟exploration dans un nouveau type d‟emploi et une autre entreprise. Elle peut encore se
retrouver en étape d‟exploration, par exemple à la suite d‟un licenciement dû à la
restructuration de son entreprise et à un nouveau changement d‟orientation professionnelle.

Ainsi, les salariés peuvent passer plusieurs fois par les différentes étapes de carrière par
exemple en changeant d‟orientation ou de domaine d‟activité. Super (1984) considérait déjà
que le modèle pouvait se recycler et qu‟un salarié pouvait recommencer plusieurs fois la
séquence d‟étapes, vivant ainsi des cycles d‟apprentissage multiples et plus courts tout au
long de sa vie.

Figure 1 : Evolution de carrière discontinue (adapté de Hall et Goodale (1986))

Ces approches supposaient que soient développées des mesures adaptées pour situer les
personnes par rapport à leur étape de carrière. Pour éviter de se fonder uniquement sur l‟âge,
plusieurs auteurs ont proposé de se référer à l‟ancienneté dans le poste, dans l‟organisation ou
dans la profession, mais ces mesures ont également montré leurs limites (Cooke, 1994).
Progressivement, une échelle, l’Adult Career Concerns Inventory (ACCI) de Super et al.
(1988) est devenue la référence pour mesurer plus précisément les étapes de carrière. La
lourdeur de cet instrument qui comprend 61 items a cependant limité son utilisation par les
10

chercheurs. Roger et Roques (1994) ont développé parallèlement une échelle plus réduite avec
une optique légèrement différente limitant la carrière au sein des entreprises, alors que l‟ACCI
inclut dans la première étape la recherche d‟un emploi, et dans la dernière étape la
préoccupation par rapport à la préparation et au vécu de la retraite, ce qui pose problème si
l‟on veut que la mesure soit déconnectée de l‟âge.

Dans un souci de validation, nous avons utilisé ces deux outils avec pour objectif principal de
voir dans quelle mesure ils permettaient de traduire l‟évolution de la carrière au cours du
temps mieux que les catégories traditionnelles fondées sur l‟âge ou l‟ancienneté. Un deuxième
objectif était de tester ces échelles sur une population spécifique, le personnel commercial
d‟une entreprise de distribution, alors qu‟elles étaient généralement utilisées pour des
populations de cadres.

2. Etude empirique

2.1. Méthode

Notre étude est fondée sur des questionnaires administrés en version papier en janvier 2011
auprès des salariés travaillant dans les magasins de l‟entreprise 4murs, une entreprise
comptant au total 650 salariés. Son activité est centrée sur le commerce de produits de
décoration murale. Avec 120 magasins en France, cette entreprise est le leader sur son
marché. Il y a dans chaque établissement un ou deux directeurs et plusieurs vendeurs (appelés
« conseillers de vente »). Les directeurs de magasin sont, pour près de la moitié, d‟anciens
conseillers de vente. Les 117 salariés qui ont envoyé leur réponse appartiennent à des
établissements répartis sur tout le territoire français ; 37 (dont 20 femmes) sont des directeurs
ou directeurs adjoints et 80 (dont 69 femmes) des conseillers de vente. L‟âge moyen des
directeurs est 44 ans, celui des conseillers de vente est de 35 ans. L‟ancienneté moyenne dans
l‟entreprise est d‟environ 8 ans et les salariés ont occupé en moyenne deux à trois postes avant
d‟entrer dans l‟entreprise, le plus souvent au sein de la profession puisque leur ancienneté
dans la profession est de plus de 11 ans.

Les étapes de carrière ont été mesurées de plusieurs façons : (1) l‟ACCI, (2) la mesure
développée par Roger et Roques, (3) des tranches d‟âge, en reprenant les catégories les plus
fréquentes (moins de 25 ans, 25 à 45 ans et plus de 45 ans – le nombre de plus de 60 ans étant
trop réduit dans notre échantillon) et (4) l‟ancienneté dans l‟entreprise (2 ans ou moins, de 2 à
10 ans, et plus de 10 ans).
11

La fiabilité et la validité de construction de l‟ACCI ont été vérifiées notamment par R. Halpin,
et G. Halpin (1990), Duarte (1995), Whiston (1990) et Smart et Peterson (1994). Nous avons
utilisé une version française de cet outil élaborée par Gelpe et Biais (2001). Sur les réponses
de notre échantillon, une analyse en composante principale (ACP) de chacune des étapes a
permis d‟identifier plusieurs sous-facteurs sauf pour l‟étape d‟exploration (15 items, alpha de
Cronbach = 0,96). La phase de maîtrise est quant à elle composée de deux dimensions. La
première représente la stabilisation dans un emploi (5 items, alpha = 0,89) et la deuxième
représente l‟évolution et la reconnaissance obtenue (10 items, alpha = 0,94). L‟étape de
maintenance peut être décomposée en une première dimension traduisant le souhait de se
maintenir dans son emploi (2 items corrélés à r = 0,51) et une deuxième dimension
correspondant au souci de se perfectionner et d‟innover (9 items, alpha = 0,94). Enfin, l‟étape
désengagement comprend une première dimension traduisant un désengagement par rapport
au travail (5 items, alpha = 0,80) et une seconde dimension correspondant au souci de
préparer sa retraite (10 items, alpha = 0,94). Nous utiliserons donc les six étapes résultant de
cette analyse.
Les répondants se prononcent sur leur degré de préoccupation par rapport à une liste d‟items
sur une échelle de Likert à 5 points. Des items illustratifs de chaque étape sont
 pour l‟étape d‟exploration : « Découvrir le genre de travail qui me conviendrait le
mieux » ;
 pour l‟étape de stabilisation : « Me fixer dans un emploi que je puisse conserver » ;
 pour l‟étape d‟évolution / reconnaissance : « Me faire une bonne réputation dans mon
domaine professionnel » ;
 pour l‟étape de maintien dans l‟emploi : « Me maintenir au niveau que j’ai atteint dans
mon emploi » ;
 pour l‟étape d‟innovation / perfectionnement : « Repérer de nouveaux problèmes sur
lesquels travailler » ;
 pour l‟étape de désengagement par rapport au travail : « Consacrer moins de temps au
travail pour m’investir dans d’autres activités » ;
 pour l‟étape de préparation de la retraite : « Mener une vie agréable à la retraite ».
La seconde mesure (Roger & Roques, 1994) comporte 11 questions mesurant, non pas la
préoccupation, mais le vécu des répondants. Elle distingue trois étapes de carrière, la
« découverte », correspondant à peu près à l‟étape classique d‟apprentissage, la
« performance » qui correspond à la maîtrise, et le « retrait » qui correspond aux phases de
routine et de désengagement. Sa fiabilité a été vérifiée auprès d‟un échantillon de 163 cadres
français. Dans notre échantillon composé de vendeurs et de directeurs de magasins, la
12

première dimension est composée de deux items (r = 0,50). La deuxième dimension


comprend trois items (alpha = 0,81) et la troisième quatre items (alpha = 0,82).

A titre illustratif, l‟étape de découverte est mesurée par l‟item « Je travaille dans un nouveau
domaine et je fais de nombreux efforts pour le découvrir » ; l‟étape de performance par
« Dans mon travail je suis entreprenant et je n’ai pas peur d’agir », et l‟étape de retrait par
« Je prends de moins en moins d’initiatives ».

2.2. Résultats

Nous présenterons les corrélations entre les dimensions de chacune de nos échelles puis leur
lien avec les étapes définies sur la base des groupes d‟âge ou d‟ancienneté dans l‟entreprise.

L‟analyse des relations entre les dimensions issues du questionnaire de l‟ACCI montre une
forte proximité entre les étapes 2 et 3 correspondant aux étapes de maîtrise et de maintenance
de Super (voir Tableau 1).

4a Désengagement
Reconnaissance

3b Innovation/
1 Exploration

2b Evolution/

Performance
3a Maintien
2a Stabilité

2a Stabilité 0.37***

2b Evolution/
0.27** 0.68***
Reconnaissance

3a Maintien -0.03 0.30** 0.59***

3b Innovation/
0.17 0.46*** 0.74*** 0.53***
Performance

4a Désengagement 0.41*** 0.37*** 0.46*** 0.38*** 0.43***

4b Préparation/
0.28** 0.23* 0.28** 0.38*** 0.27** 0.60***
Retraite

* : p < 0,05, ** : p < 0,01, *** : p < 0,001

Tableau 1 : Corrélations entre les étapes issues de l'ACCI


13

Le fait que les étapes de carrière ainsi définies soient fortement corrélées entre elles peut
paraître surprenant dans l‟optique traditionnelle d‟une évolution régulière et séquentielle au
cours de la vie. Le lien le plus fort se retrouve entre l‟étape d‟évolution / reconnaissance et
l‟étape d‟innovation / perfectionnement (r = 0,74). On peut aussi remarquer la corrélation
assez forte (r = 0,41) entre deux étapes a priori très éloignées l‟une de l‟autre : l‟exploration et
le désengagement.

Le tableau 2 présente les relations entre les trois étapes définies par la seconde mesure (Roger
& Roques, 1994).

1 Découverte 2 Performance

2 Performance 0.22*

3 Retrait -0.12 -0.18*

* : p < 0,05

Tableau 2 : Corrélation entre les étapes de carrière de la seconde mesure

D‟après ces résultats, les deux premières étapes sont positivement corrélées (r = 0.22) alors
que les deux dernières le sont négativement (r = -0,18). On peut remarquer que ces relations
sont relativement faibles quoique significatives.

Le tableau 3 présente la moyenne des scores obtenus pour chaque étape des deux mesures
précédentes en fonction des catégories d‟âge et d‟ancienneté dans l‟entreprise
traditionnellement utilisées pour mesurer les étapes de carrière.

Peu de différences significatives apparaissent entre les étapes fondées sur l‟âge ou sur
l‟ancienneté. Sur l‟échelle de Roger et Roques, les plus jeunes et ceux qui sont arrivés le plus
récemment dans l‟entreprise sont plus rarement dans une étape de performance ; les plus âgés
et les plus anciens dans l‟entreprise sont plus souvent dans une étape de retrait. Sur l‟échelle
de l‟ACCI, la seule différence significative au seuil de 5% est le niveau plus élevé de
préparation à la retraite pour les personnes âgées de plus de 45 ans.
14

Age Ancienneté dans l‟entreprise Statut

(Moyennes) I (<25) II (25-45) III (>45) I (<2) II (2-10) III (>10) Directeur Vendeur

n = 11 n = 29 n = 77 n = 29 n = 54 n = 32 n = 27 n = 80

Questionnaire Roger et Roques

1 Découverte 3,77 4,04 3,88 4,12 4,03 3,81 4,06 3,99

2 Performance 3,42 1 4,05 4,31 3,87 4,09 4,18 4,41 * 3,96

3 Retrait 1,39 1,49 1,13 2 1,39 1,52 1,19 1,16 1,46 *

Questionnaire ACCI

1 Exploration 2,19 2,30 1,80 2,56 2,27 1,71 4 1,61 2,40 *

2a Stabilité 3,58 3,10 2,60 3,59 5 3,02 2,65 2,47 3,29 *

2b Evolution/ Reconnaissance 3,91 3,59 3,57 3,87 3,62 3,54 3,54 3,67

3a Maintien 3,00 2,92 3,43 2,91 2,89 3,56 3,44 * 2,90

3b Innovation / Performance 3,53 3,43 3,57 3,44 3,48 3,65 3,83 * 3,34

4a Désengagement 2,58 2,65 2,83 2,59 2,73 2,82 2,57 2,71

4b Préparation / Retraite 2,25 2,43 3,10 3 2,35 2,53 2,93 2,46 2,64
1 3
p < 0,05 pour I < II et I < III ; 2 p < 0,05 pour III < II ; p < 0,05 pour II < III

4
p < 0,05 pour III < I et III < II ; 5 p < 0,05 pour III < I * p < 0,05

Tableau 3 : Relations entre les différentes mesures de l’étape de carrière

3. Discussion

Les résultats obtenus montrent que contrairement à l‟approche traditionnelle fondée sur
l‟image du cycle de vie des produits, il est difficile de distinguer clairement des étapes
séquentielles. Les corrélations entre les dimensions que nous avons identifiées montrent par
exemple une forte proximité entre les étapes de maîtrise et de maintenance définies par Super
er al. (1988). Par exemple, l‟évolution / reconnaissance qui correspond à une préoccupation
d‟intégration dans son entreprise et dans son emploi est fortement liée à l‟innovation /
perfectionnement qui traduit le souci de développer de nouvelles compétences et de contribuer
à de nouvelles réalisations dans l‟entreprise. Mahoney (1986) avait déjà constaté cette
proximité entre les étapes de maîtrise et de maintenance. Flaherty et Pappas (2002a) trouvent
également qu‟il est difficile de faire une distinction claire entre les étapes.
15

Ces relations peuvent aussi être expliquées par le fait que les personnes qui changent d‟emploi
au cours de leur évolution professionnelle vivent successivement plusieurs cycles au cours
desquels ils passent par les différentes étapes (Super, 1984). Ainsi, une personne en étape de
désengagement de son emploi à cause d‟une démotivation peut commencer à chercher des
alternatives, non pas parce qu‟elle se rapproche de la retraite mais à cause d‟un travail sans
intérêt ou d‟un mauvais climat organisationnel. L‟individu se pose alors des questions sur le
genre de travail qui lui conviendrait le mieux.

De surcroît, nos résultats montrent un lien faible entre les tranches d‟âge et d‟ancienneté dans
l‟entreprise et les étapes de carrière. Les seules différences significatives que nous avons
observées concernent d‟abord les étapes de retrait et de préparation à la retraite qui sont plus
fréquentes chez les salarié(e)s de plus de 45 ans. Ce résultat rejoint celui de Cron et Slocum
(1986) qui ont également trouvé que des commerciaux étaient plus souvent en étape
d‟exploration après 45 ans que dans les tranches d‟âge inférieures. Par contre, Smart (1998)
trouve que presque toutes les personnes de son échantillon ayant plus de 45 ans se trouvent
dans les étapes de maintenance et de désengagement définies par Super et al. (1988). Cet
échantillon est composé de femmes qualifiées travaillant dans des organismes de santé et dont
le déroulement de carrière est beaucoup plus régulier que celui des commerciaux. Il est donc
essentiel de prendre en compte le contexte professionnel lors de l‟étude des étapes de carrière.

Dans notre échantillon, les individus de moins de 25 ans se trouvent plus rarement en étape de
performance. Ils n‟ont peut-être pas l‟expérience qui leur donne de l‟assurance pour
entreprendre et atteindre ou dépasser les objectifs. La seule relation significative entre les
étapes de carrière et l‟ancienneté concerne l‟étape de stabilité qui correspond au souhait de
conserver leur emploi, pour les personnes ayant peu d‟ancienneté (embauchées depuis moins
de deux ans). Après dix ans d‟ancienneté, il ressort que les salarié(e)s ne sont plus en étape
d‟exploration ; ils sont beaucoup moins à la recherche d‟une nouvelle orientation
professionnelle.

On peut ensuite constater que les directeurs de magasin sont plus souvent en étape de
maintenance que les vendeurs. Souvent choisis parmi les meilleurs vendeurs, les directeurs de
vente semblent s‟attacher à maintenir et à légitimer leur position acquise dans un métier où le
contrôle de la performance est fréquent (Joshi & Randall, 2001) et dans des organisations
avec parfois peu de niveaux hiérarchiques et donc avec des opportunités de promotion
moindres. C‟est peut-être la raison pour laquelle les résultats montrent que les directeurs de
magasin sont aussi plus souvent en étape de performance que les vendeurs.
16

Quant aux vendeurs, ils sont plus souvent en étape d‟exploration et de stabilité. Ils se
concentreraient ainsi d‟abord sur le besoin de clarifier et de conforter leur orientation
professionnelle. Leur métier connaît en effet un déficit chronique de vocations (Barth, 2010,
p. 95). Une fois sûrs de leur choix, les vendeurs s‟attacheraient au besoin de se stabiliser et de
se mettre en confiance dans un métier où leurs résultats influencent fortement ceux de
l‟entreprise (Churchill, Ford, Hartley, & Walker, 1985; Morris, LaForge, & Allen, 1994). Les
systèmes de rémunération variable sont très fréquents5 et mettent parfois les salarié(e)s en
compétition à l‟aide de « challenges » ou de primes (Joseph & Kalwani, 1998; Murphy,
Dacin, & Ford, 2004; Poujol & Fournier, 2007). Même s‟il y a peu de vendeurs en étape de
retrait, la différence avec le score des directeurs de magasin pourrait s‟expliquer par le taux
de turnover traditionnellement élevé que connaît ce métier (Darmon, 1993). Par contre, on
remarque que ceux qui restent plus de 10 ans dans l‟entreprise sont mieux stabilisés et sont
moins préoccupés par l‟exploration pour chercher un autre emploi.

Conclusion

Notre recherche avait pour but de discuter les différentes approches des étapes de carrière et
leur régularité au cours du temps. L‟analyse des réponses de conseillers de vente et de
directeurs de magasin de l‟entreprise 4murs montre que, contrairement aux approches
traditionnelles, l‟évolution de carrière n‟est pas régulière au cours de la vie professionnelle.
Comme le suggèrent Hall et Mirvis (1996), la succession d‟étapes du modèle de carrière de
Super pourrait ainsi se répéter plusieurs fois tout au long de la carrière d‟un même individu,
notamment pour une population connaissant un fort taux de turnover. A chaque changement
d‟entreprise, les personnes semblent se poser la question de leur orientation professionnelle et
explorent les possibilités qui pourraient leur être offertes en fonction de leur expérience et de
leurs aspirations.

Les conclusions de notre étude sont bien entendu liées à la nature de notre échantillon et ne
peuvent être généralisées sans précaution à d‟autres catégories. Le métier de commercial se
caractérise souvent par un développement de carrière de type nomade permettant d‟acquérir
de nouvelles compétences à travers des changements d‟employeurs. De plus, les
questionnaires ont été administrés en janvier 2011 à une période où la France n‟est pas encore
sortie d‟une période de crise économique. Les entreprises mettent alors l‟accent sur leur

5
En moyenne, 24% de la rémunération globale des directeurs commerciaux est variable (Enquête Maesina
Hewitt de 2008 dans Barth (2010)).
17

développement commercial et offrent plus d‟emplois de vendeurs (étude de l‟Apec de 2009


dans Barth (2010), p. 94). Les conclusions seraient probablement différentes en période de
conjoncture économique favorable ou dans d‟autres contextes culturels comme par exemple
en Asie ou en Afrique où la notion de temps est différente (E. T. Hall & M. R. Hall, 1990) et
où l‟âge est beaucoup plus valorisé comme critère d‟évolution de carrière.

Même si la conception d‟étape de carrière doit être adaptée en prenant en compte une
succession de cycles, il est important d‟accompagner les personnes en particulier dans les
phases d‟exploration où elles se posent des questions concernant leur orientation. Il faut
également veiller à éviter le caractère dysfonctionnel de certains comportements de retrait
dans les étapes de désengagement. La notion d‟étape de carrière présente donc un intérêt pour
les praticiens et les chercheurs en gestion dans la mesure où elle permet de mieux comprendre
les attentes du personnel et d‟y répondre par des mesures appropriées.
18

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