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Le mirage du leadership à l’épreuve

des neurosciences

James Teboul
Philippe Damier
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TABLE DES MATIÈRES

LE MIRAGE DU LEADERSHIP À L’ÉPREUVE DES NEUROSCIENCES.....................................................................1

INTRODUCTION............................................................................................................................................ 4
PREMIÈRE PARTIE - LE LEADERSHIP AU CENTRE DE L’ACTION COLLECTIVE. PRÉGNANCE DU MODÈLE
TAYLORIEN ET ANALYSE DE NOS PRÉDISPOSITIONS ET BIAIS..........................................................................8
CHAPITRE 1 – DÉFINITION ET ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LEADERSHIP........................................................9
LA NOTION DE LEADERSHIP......................................................................................................................................9
CIRCONSCRIRE LA NOTION DE LEADERSHIP................................................................................................................11
UNE BELLE DÉFINITION MAIS LES LEADERS DÉÇOIVENT.................................................................................................15
CHAPITRE 2 - LE MODÈLE DE LEADERSHIP NÉ DE LA RÉVOLUTION INDUSTRIELLE..........................................17
RÉVOLUTION INDUSTRIELLE ET PRODUCTION DE MASSE...............................................................................................17
LE MODÈLE BUREAUCRATIQUE TAYLORIEN................................................................................................................18
LE MODÈLE TAYLORIEN, UNE APPROCHE RATIONNELLE AU RAS DE NOS PENCHANTS NATURELS...........................................22
CHAPITRE 3 – NOUS SOMMES PILOTÉS PAR NOS AFFECTS...........................................................................35
SORTIR DE L’OPPOSITION TRADITIONNELLE ENTRE RAISON ET ÉMOTION..........................................................................35
LE RÔLE PREMIER DES AFFECTS...............................................................................................................................37
DES AFFECTS AUX ÉMOTIONS.................................................................................................................................39
LES LEADERS GAGNENT À S’OUVRIR À LEUR INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE.......................................................................44
CHAPITRE 4 - CONNAITRE NOS PRÉDISPOSITIONS ET NOS BIAIS...................................................................46
NOUS VOYONS LE MONDE D’UNE FAÇON BIAISÉE.......................................................................................................46
LES SEPT BIAIS CAPITAUX, LES SEPT MODES PRIMAIRES DE FONCTIONNEMENT DU CERVEAU................................................47
BIAIS DE PEUR ET D’INSÉCURITÉ PSYCHOLOGIQUE.......................................................................................................47
BIAIS DE GRATIFICATION IMMÉDIATE ET DE FIXATION SUR LE PRÉSENT............................................................................49
BIAIS D’ÉGOCENTRISME ET DE SURESTIMATION DE SOI................................................................................................51
BIAIS HIÉRARCHIQUE DE DOMINATION ET DE CONTRÔLE..............................................................................................53
BIAIS D’INERTIE ET DE FACILITÉ...............................................................................................................................55
BIAIS DE CONFIRMATION ET DE CADRAGE.................................................................................................................56
BIAIS DE SIMILARITÉ ET DE CONFORMISME SOCIAL......................................................................................................60
DEUXIÈME PARTIE – LE MIRAGE D’UN MODÈLE APPRENANT ET OUVERT...................................................65
CHAPITRE 5 - EMPLOYÉS ET CLIENTS SE REBIFFENT. LES TENTATIVES DE RÉSOLUTION..................................68
LE RETOUR DU REFOULÉ........................................................................................................................................68
BASCULEMENT VERS LE CLIENT QUAND LES MARCHÉS S’OUVRENT.................................................................................71
EVOLUTION VERS LES SERVICES...............................................................................................................................74
LA VAGUE DE LA PRODUCTION AU PLUS JUSTE ET LE TOYOTISME...................................................................................76
CHAPITRE 6 - LE TOYOTISME JAPONAIS MONTRE LA VOIE...........................................................................77
LE RETOURNEMENT..............................................................................................................................................77
UN NOUVEAU STYLE DE LEADERSHIP........................................................................................................................80
LE CONTEXTE ET CULTURE.....................................................................................................................................80
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES.............................................................................................................................84
CHAPITRE 7 - RÉFLEXION STRATÉGIQUE ET VISION À LONG TERME..............................................................86
QUESTIONNEMENT STRATÉGIQUE ET VISION À LONG-TERME........................................................................................86
LE LEADER DISPOSE D’UNE MÉMOIRE DE TRAVAIL LIMITÉE............................................................................................89
AU-DELÀ DE LA RÉFLEXION RATIONNELLE, LE LEADER S’APPUIE SUR L’INTELLIGENCE PRÉDICTIVE..........................................91
UN RÉPERTOIRE DE MODÈLES TYPES SOUS-JACENTS....................................................................................................93
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CHAPITRE 8 - UN STYLE DE LEADERSHIP ENGAGEANT ET MOTIVANT..........................................................100
L’ENGAGEMENT PERSONNEL DU LEADER.................................................................................................................100
PARTAGER LA VISION ET FAIRE COMPRENDRE LE BUT COMMUN VISÉ............................................................................102
FAIRE PARTICIPER À LA DÉCISION..........................................................................................................................103
CHAPITRE 9 - ORGANISER LE CONTEXTE ET LA CULTURE POUR RENDRE L’ORGANISATION APPRENANTE....106
UN CONTEXTE EN PRISE DIRECTE AVEC LE TERRAIN...................................................................................................106
APPRENDRE À COLLABORER.................................................................................................................................107
INSTAURER ET PRATIQUER UNE CULTURE D’ENGAGEMENT RELATIONNEL.......................................................................108
INSTAURER ET PRATIQUER UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE.......................................................................................111
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES, SUIVRE ET ORCHESTRER L’ENSEMBLE.........................................................................113
TROISIÈME PARTIE - LES MODÈLES PRESCRIPTIFS EN ÉCHEC.......................................................................116
CHAPITRE 10 – DÉRIVE VERS UN MODÈLE PAR DÉFAUT..............................................................................118
QU’EN EST-IL DE LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE ?.......................................................................................................118
QU’EN EST-IL DU STYLE DE LEADERSHIP ?...............................................................................................................120
QU’EN EST-IL DU CONTEXTE ?..............................................................................................................................124
QU’EN EST-IL DE LA CULTURE ?............................................................................................................................127
QU’EN EST-IL DES COMPÉTENCES ET DE L’ORCHESTRATION D’ENSEMBLE.......................................................................129
LE DÉTRICOTAGE DU MODÈLE APPRENANT CONDUIT À UN MODÈLE PAR DÉFAUT, FIXÉ SUR LES RÉSULTATS...........................131
CHAPITRE 11 - PEUT-ON SE CORRIGER DE SES PRÉDISPOSITIONS ET DE SES BIAIS ?....................................132
NOUS DEVONS FAIRE AVEC NOTRE CERVEAU TEL QU’IL EST.........................................................................................132
RETOUR SUR CERTAINES TENDANCES NATURELLES DE FONCTIONNEMENT DU CERVEAU....................................................133
RETOUR SUR LES SEPT BIAIS CAPITAUX. COMMENT S’EN PRÉMUNIR ?..........................................................................136
DONNONS QUELQUES EXEMPLES..........................................................................................................................138
ENSEIGNER ET PRATIQUER LES BIAIS......................................................................................................................144
QUATRIÈME PARTIE – IL NE FAUT PAS SE RÉSIGNER MAIS LA VOIE EST ÉTROITE.........................................147
CHAPITRE 12 - UN CAS EXEMPLAIRE.......................................................................................................... 148
LE CAS DE VIRGINIA MASON................................................................................................................................148
SE METTRE D’ACCORD SUR UN NOUVEAU CONTRAT..................................................................................................150
LE STYLE DE LEADERSHIP ET DE GOUVERNANCE........................................................................................................152
UN CONTEXTE FLUIDE ET UNE CULTURE APPRENANTE................................................................................................154
UNE CULTURE D’ENGAGEMENT RELATIONNEL ET DE COOPÉRATION..............................................................................156
UNE CULTURE D’APPRENTISSAGE..........................................................................................................................157
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES, SUIVRE ET ORCHESTRER L’ENSEMBLE.........................................................................158
CHAPITRE 13 – LA VOIE ÉTROITE : DÉTERMINATION, EXPÉRIMENTATION ET DISCIPLINE.............................161
UNE APPROCHE DISCIPLINÉE POUR NAGER À CONTRE-COURANT..................................................................................161
UNE STRATÉGIE CLAIRE DANS LA DURÉE QUI DONNE DU SENS.....................................................................................162
UN LEADERSHIP DÉLIBÉRÉ ET ENGAGÉ SUR LE TEMPS LONG........................................................................................162
PRATIQUER ET EXPÉRIMENTER LA CULTURE APPRENANTE...........................................................................................164
COOPÉRATION TRANSVERSALE..............................................................................................................................165
RÉCOMPENSER LES CONTRIBUTIONS......................................................................................................................168
ORCHESTRER LES INITIATIVES...............................................................................................................................169
‘SMALL IS BEAUTIFUL’. UN CAS PARTICULIER...........................................................................................................170
L’APPROCHE INNOVANTE DE NETFLIX.....................................................................................................................170
CHAPITRE 14 - CONCLUSION...................................................................................................................... 177
ANNEXE 1 - MÉMENTO.............................................................................................................................. 181
ANNEXE 2 – RÉSEAUX NEURONAUX UTILES À CONNAÎTRE.........................................................................184
LE CIRCUIT DE LA PEUR.......................................................................................................................................184
LE SYSTÈME DOPAMINERGIQUE DE LA RÉCOMPENSE.................................................................................................185
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LE RÉSEAU DE RÉGULATION ET DE FREINAGE DES ÉMOTIONS.......................................................................................188
L’INSULA, LE SENSEUR CORPOREL..........................................................................................................................189
ANNEXE 3 - CINQ GRANDS FACTEURS DE PERSONNALITÉ...........................................................................191
META-TRAIT : STABILITÉ......................................................................................................................................191
MÉTA-TRAIT : PLASTICITÉ....................................................................................................................................192
REMERCIEMENTS...................................................................................................................................... 194
BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................... 195
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Introduction

 « L’objet propre de la religion est de régler l’esprit des

hommes, d’adoucir leurs mœurs, d’inspirer l’esprit de
tempérance, d’ordre et d’obéissance. Or l’expérience prouve
le contraire. L’intransigeance, si naturelle aux dévots, les
engage dans des querelles et des guerres où le fanatisme
justifie toutes les persécutions. » David Hume

Tous les modèles de leadership recommandés ici ou là sont supposés conduire à un

travail collectif harmonieux et satisfaisant pour tous. Les prédispositions et les biais
du fonctionnement cérébral ramènent toutefois presque invariablement ces efforts à
des modèles régressifs et mal vécus et expliquent que le management des
organisations est perpétuellement en crise. Alors, faut-il se résigner ?

La notion de leadership n’a jamais été aussi essentielle pour aider les organisations
à maitriser l’action collective dans un monde de plus en plus volatil, concurrentiel et
complexe et faire que les gens aient intérêt à travailler ensemble vers un but
commun.

Au management qui a pris une tournure un peu trop administrative, est à présent
préféré le terme de leadership dont le propos n’est pas, bien sûr, d’asservir
davantage les individus pour les faire entrer dans un système productiviste ou
capitalistique à relent taylorien, mais plutôt de montrer comment mettre en place un
modèle d’organisation sociale tourné vers la création ou la réalisation d’un projet
commun. Le terme de leader s’est aujourd’hui imposé pour montrer que l‘accent est
mis sur l’importance de la participation et de la collaboration de chacun et pour éviter
la connotation trop hiérarchique sous-tendue par la notion de chef ou de dirigeant.

Ce qui est observé est différent de ce qui est enseigné

Universitaires et formateurs se sont emparés du sujet et on ne compte plus les
milliers de publications, de livres, de séminaires qui se sont employés à mettre au
point des théories plus élaborées les unes que les autres qui convergent vers la
définition de modèles prescriptifs de leadership. Ces modèles restent cependant des
mirages difficiles à atteindre malgré ces investissements en recherche ou en
enseignement.

Ces théories se basent souvent sur des histoires inspirantes de leaders héroïques et
d’organisations exceptionnelles. Elles prennent alors la forme de prédictions et
d’extrapolations raisonnables et logiques qui survolent une réalité complexe et
donnent l’illusion d’une mise en œuvre facile et rassurante. Cela ne change hélas
pas grand-chose à la démarche de ceux qui les écoutent parce que les conclusions
restent souvent trop simplistes et abstraites pour prendre en compte la complexité
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des comportements des acteurs en situation sur le terrain et en déduire un mode
d’action efficace.

En outre, trop souvent, après une formation au leadership, les participants

reviennent pleins d’enthousiasme et d’illusions, prêts à expérimenter un style de
management différent et plus ouvert mais ils se heurtent à un contexte qui lui n’a pas
changé et ils retrouvent vision à court-terme, lutte pour le pouvoir, compétitions
internes... Leur approche naïve et enthousiaste les rend alors victimes de ceux qui
savent jouer le jeu établi, puis la désillusion les conduit à lâcher prise ou à devenir
cyniques alors qu’ils auraient pu contribuer à développer une collaboration
fructueuse.

Des essais infructueux

Pourquoi cette répétition têtue de vouloir appliquer ces modèles prescriptifs de
leadership n’aboutit-elle pas ? Il est temps et légitime de se poser la question. De
fait, le leadership est régulièrement en crise et diriger ne fait plus rêver. Les
managers se sentent plus débordés et stressés que jamais et tout ce que l’on écrit,
blogue, publie, enseigne, expose, tout cet argent dépensé sur le développement des
leaders ne semble pas réussir, dans la plupart des cas, à transformer les
organisations pour en faire des lieux où il fait bon travailler. Même les réussites que
l’on observe ont du mal à tenir dans le temps. Vus de plus près, les styles et les
comportements des leaders qui atteignent des positions de pouvoir sont bien
différents de ceux qui sont vantés par les modèles prescriptifs.

Et pourtant le modèle taylorien a réussi à s’imposer

En revisitant le modèle taylorien qui a été à la base de la révolution industrielle et en
s’interrogeant sur son succès, il apparait qu’il repose sur deux piliers. Le premier est
issu d’un rationalisme méthodique et abstrait et le deuxième correspond à un mode
de fonctionnement du cerveau qui s’accorde pleinement à nos prédispositions
naturelles et nos biais. Ce modèle terriblement efficace s’est cependant révélé très
pénalisant en termes de liberté et d’épanouissement individuels. C’est pourquoi les
tentatives pour en sortir se sont multipliées et ont abouti aux modèles idéaux et
ambitieux de leadership évoqués ci-dessus, et qui sont autant vantés dans la
littérature académique que dans le domaine de la formation et du conseil. En fait,
ces modèles ne tiennent pas la route, à la fois en raison de l’environnement incertain
et volatil actuel, et de la force des prédispositions de notre cerveau.
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Les neurosciences peuvent nous aider
Pour essayer de comprendre ces échecs répétitifs, il nous faut revenir à la façon
dont notre cerveau fonctionne et acquérir un minimum de culture en neurosciences
actuelles. C’est en effet parce que nous négligeons de prendre en compte nos
prédispositions naturelles et certains biais que nous revenons inéluctablement à
l’approche régressive mal vécue si souvent observée. Ces prédispositions et biais
sont en nous et agissent en deçà de notre conscience, ce qui fait que nous les
ignorons le plus souvent ou nous n’en tenons pas compte. Par exemple nous nous
croyons rationnels et pensons que nous avons la liberté de nous diriger selon notre
bon vouloir, mais cela reste pour l’essentiel une illusion, nous restons en fait le plus
souvent soumis à nos affects, nos habitudes ou nos inférences.

Le leadership est un exercice difficile car il cherche à obtenir la mobilisation et la

coopération de différents acteurs qui ont peu de liens entre eux et il exige de prendre
en compte ces tendances et limitations qui sont ancrées dans nos cerveaux et qui
agissent à notre insu. Ces prédispositions se sont progressivement inscrites dans le
cerveau d’homo sapiens à travers une longue histoire évolutive lorsqu’il lui a fallu
d’abord survivre dans un monde chaotique et dangereux, puis collaborer avec des
groupes humains de plus en plus grands à partir de la naissance de l’agriculture. Il
doit maintenant s’ajuster à un monde de plus en plus rationnel et artificiel, un monde
construit en angles droits.

Les neurosciences peuvent ainsi nous aider à appréhender directement notre

comportement pour arrêter de se tromper sur soi et pour prendre en compte les
limites de nos capacités. Il s’agit d’arriver à comprendre comment nous sommes
câblés, combien nous sommes prisonniers de l’illusion rationnelle, combien nous
sommes influencés en particulier par sept biais capitaux. Il s’agit de réaliser par
exemple combien nous dépendons du circuit de la récompense ou du circuit du
stress et de la peur, combien nous sommes soumis à notre égocentrisme et à notre
recherche de statut, combien notre cerveau est resté instinctivement tribal ;
comprendre jusqu’à quel point nous sommes programmés pour faire confiance aux
gens qui nous sont proches et nous méfier de ceux qui sont loin.

On constate ainsi que le mal-être dans les organisations est toujours là et que le
modèle dit « apprenant » ou les modèles prescriptifs similaires retombent
inlassablement vers un modèle proche du modèle taylorien ou d’un modèle régressif
par défaut qui reste tourné vers les résultats et où la culture demeure
transactionnelle. Ces modèles fonctionnent tant bien que mal en s’accommodant de
nos biais. Il ne faut pas espérer mieux sauf si nous acceptons de travailler
résolument, avec application, à contre-courant de ces penchants naturels et arrivons
à entrainer la majorité des acteurs dans une authentique culture de collaboration.

L’objectif de ce livre
L’objectif de ce livre est de montrer comment les modèles prescriptifs de leadership
moderne, des modèles a priori raisonnables et engageants, se font en fait
systématiquement rogner les ailes en raison des prédispositions et biais de
fonctionnement de notre cerveau. Ces penchants naturels nous font alors
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invariablement revenir vers les modèles régressifs et contraints que nous observons
couramment. Faut-il baisser les bras ?

Non, si pour jouer leur rôle, les leaders apprennent à prendre en compte ces
prédispositions et ces biais qui les font agir et qui influencent les personnes avec
lesquelles ils interagissent.

Non s’ils s’engagent avec détermination sur la durée pour établir le contexte
favorable, faire vivre la culture de coopération et mettre en place les règles du jeu
qui permettent d’expérimenter et d’exercer une certaine forme de discipline. Ce qui
les conduit à se mettre en retrait pour se préoccuper du comment-faire avant le quoi-
faire et les résultats. En empruntant ce chemin plus appliqué sur le long terme, et
ainsi moins spectaculaire et risqué, ils permettent au leadership de s’épanouir pour
créer un environnement où il fait bon travailler.

Description des 14 chapitres

La première partie et les quatre premiers chapitres donnent la définition du
leadership et reprennent l’histoire du modèle bureaucratique taylorien, un modèle
très pénalisant mais qui a si bien réussi parce son approche rationnelle a permis de
représenter et d’organiser un monde partageable mais aussi parce qu’il fonctionne
au ras de nos penchants naturels. Le chapitre 3 aborde le faux dilemme de
l’opposition entre émotion et raison, et le chapitre 4 fait le recensement de
prédispositions naturelles et de sept biais capitaux à la lumière des neurosciences.

La deuxième partie, des chapitres 5 à 9, montre comment les employés et les clients
se sont révoltés contre le modèle taylorien et comment toutes les tentatives qui
cherchent à définir un modèle idéal et prescriptif de leadership peuvent être
représentées par un modèle type, le modèle apprenant. Le Toyotisme montre un
exemple de réussite au chapitre 6. Les chapitres 7 à 9 décrivent les trois piliers du
modèle apprenant.

La troisième partie, chapitres 10 et 11, montre que le modèle apprenant est en fait
inaccessible, en l’état, en raison de nos prédispositions et de nos biais. Bien sûr,
certaines tentatives peuvent réussir partiellement mais invariablement elles dérivent
vers un modèle régressif fixé sur les résultats, le modèle par défaut couramment
observé, entrainés que nous sommes par la pesanteur de nos travers. Est-il possible
de se corriger et se prémunir de ses biais ? Le chapitre 11 en montre la voie.

La quatrième partie répond à la question, « Que faire alors, faut-il se résigner ? ».

Nous commençons par donner un exemple de réussite dans le chapitre 12 avec
l’hôpital Virginia Mason, avant de poser au chapitre 13 les conditions de réussite :
détermination, expérimentation et discipline.
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Notes
Certains exemples que nous avons choisis ont parfois un côté technique, mais il
peut être intéressant de comprendre certaines logiques d’organisation des
opérations et de la production et de s’en servir dans d’autres contextes.

Dans ce livre, nous avons limité le nombre de notes pour faciliter la lecture et rendre
le propos plus clair mais nous avons fait des emprunts multiples aux auteurs qui sont
cités en bibliographie. Pour aller plus en profondeur sur la connaissance et le
fonctionnement du cerveau le lecteur peut se référer à l’ouvrage ‘Neuroleadership’
précédemment publié par les auteurs.

Première partie - Le leadership au centre

de l’action collective. Prégnance du
modèle taylorien et analyse de nos
prédispositions et biais
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Chapitre 1 – Définition et évolution du

concept de leadership

La notion de leadership
Différentes représentations
La notion de leadership évoque un large champ de représentations, depuis l’image
d’un chef d’Etat ou d’un chef d’orchestre, jusqu’à celle du responsable d’une
organisation ou d’une équipe. Au centre du leadership est l’action collective, la
capacité de faire coopérer une masse de gens, qui souvent se connaissent peu, vers
un but commun.

Cette capacité est en fait une propriété majeure de notre espèce. Elle a permis au
chétif homo sapiens de ‘se rendre maître et possesseur de la nature’. Cette
coopération était assez souple au départ dans les groupes de chasseurs-cueilleurs
qui ne comptaient qu’un petit nombre d’individus. Avec le développement de
l’agriculture et l’augmentation de la taille des communautés associées à ce nouveau
contexte, cette coopération a dû s’organiser. Elle a perdu en souplesse et est
devenue de moins en moins volontaire et égalitaire. Elle a fait émerger des chefs
autoritaires et même des tyrans dont l’autorité reposait sur l’imposition de la force,
sur un ordre religieux, ou un système de gouvernement accepté par le plus grand
nombre, ou une combinaison des trois, comme dans l’Égypte pharaonique, dans
l’Empire romain puis dans les oligarchies orientales et occidentales. Les réseaux de
coopération s’organisent alors en hiérarchies impérieuses à la tête desquelles
guides suprêmes ou chefs entrainent les foules de suiveurs en exerçant leur pouvoir
de commandement et de contrôle. Parfois apparait un chef charismatique auquel est
attribué une aura personnelle et des qualités hors du commun d’autorité et de
légitimité. Sans violence Gandhi s’impose, mais le charisme dévie parfois vers une
idéologie dangereuse en faisant miroiter des illusions trompeuses. Mao Tsé-toung,
Adolf Hitler ou Bernard Madoff entraînent des foules de suiveurs qui s’identifient au
meneur et s’assimilent les uns aux autres. Ainsi, une masse d'individus unis par une
idéologie politique ou mystique, voit ses membres disparaître en tant que personnes.
Les manifestations de stade dans les pays totalitaires lors desquelles les individus
se fondent dans la collectivité et dessinent à l'aide de panneaux d'immenses slogans
sous lesquels ils disparaissent en sont une illustration. Il n’y a plus de place pour une
pensée personnelle et malheur à celui qui ne pense pas comme le groupe et joue au
trouble-fête. Il prend le risque d’être exclu, pourchassé ou déclaré fou. Ceux qui ne
sont pas avec nous sont contre nous. Le Parti a toujours raison.
 11
Ne pas associer leader et chef
Dans un premier mouvement, l’organisation de l’action collective s’associe alors
assez naturellement à la notion de chef. Cette évocation du chef, dont la mission est
prétendument de ‘cheffer1’, évoque une autorité dominante qui exerce un pouvoir
affirmé, sans partage. Pour éviter cette notion trop verticale, s’est progressivement
imposée la notion plus ouverte de leader. Le terme semble dégagé du travers par
trop hiérarchique que contient cette notion de chef. Il s’agit avant tout de conduire et
d’organiser l’action collective. Certes, le leader doit questionner et définir la route à
suivre, mais il doit aussi orchestrer les énergies et faire que les gens coopèrent et
réfléchissent ensemble, pour atteindre les objectifs fixés.

Le leader prend ainsi un rôle plus large et des qualités que la littérature managériale
et les chercheurs se sont attachés à décrire, à analyser et à vanter à base de
compilations de succès, d’exemples ou d’histoires édifiantes. Des milliers de
publications et de séminaires de tout genre s’efforcent de montrer comment le « vrai
leader » se comporte ou devrait se comporter pour parvenir à l’excellence. Il sera
même fait référence au charisme de certains grands hommes qui, par leur style de
leadership et leurs qualités de caractère et d’initiative, auront été capables de faire
adopter certaines législations comme Martin Luther King ou de changer le destin
d’un pays comme Gandhi.

Remarquons cependant dès à présent que cette vision centrée sur le leader traduit
la manière dont nous représentons et racontons certains événements. Nous avons
besoin de simplifier les situations complexes en les résumant aux actes d’individus
capables à eux seuls de les embrasser. En fait, nous nous heurtons à la difficulté
qu’a notre cerveau de prendre en compte la multiplicité des facteurs en jeu. Un biais
d’attribution le pousse à catégoriser l’évolution d’une situation difficile à déchiffrer,
par l’action, plus simple à appréhender, d’une seule personne. On efface le détail
des multiples interactions et évènements particuliers pour obtenir un récit cohérent
et rassurant des faits et gestes d’un acteur principal. Mieux encore, le glissement
vers le charisme a l’avantage d’engager les membres du groupe à un niveau
émotionnel et de renforcer leur désir de mettre en scène les actions d’une
communauté soudée, menée par un leader fort, visionnaire et résolu.

Fleurissent ainsi toutes sortes de modèles idéaux qui vont être propagés, enseignés,
inculqués et qui font rêver les aspirants responsables. Hélas, les exemples de
succès sont rares ou ne durent pas. Emergent en fait, le plus souvent, des leaders
qui abusent de leur pouvoir, et font la une des journaux par leurs excès ou lorsqu’ils
mènent leur entreprise au désastre.

Mais avant d’aller plus avant sur les raisons de ces échecs, il faut revenir à la
définition du leadership et de ses différentes composantes. Ce concept peut jouer à
présent le même rôle que le concept de management avait joué à l’époque où l’on
avait voulu sortir du taylorisme et des méthodes scientifiques de gestion. Le terme
de management a pris depuis un côté trop restreint et trop orienté vers la gestion
efficace.

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‘Un chef c’est fait pour cheffer’, attribué à l’ancien président Jacques Chirac
 12

Circonscrire la notion de leadership

Entrainer les autres là où ils ne seraient pas allés d’eux-mêmes
La notion de leadership n’a jamais été aussi essentielle pour aider les organisations
à se diriger et progresser dans un monde de plus en plus volatil, concurrentiel et
complexe. Il ne s’agit plus, bien sûr, de faire entrer les gens de force dans un
système autoritaire ou productiviste mais de mettre en place un modèle de gestion
humaine qui permette l’action collective et la participation de tous en vue de la
réalisation d’un projet. Ainsi le leadership se définit comme une activité qui donne
l’occasion à tous les membres d’une communauté de réfléchir, d’imaginer et d’agir
ensemble vers un but commun.  Nous allons montrer que ce concept de leadership
s’organise selon deux mouvements, un mouvement d’exploration et un mouvement
de réalisation.

Derrière la notion de chef que nous avons évoquée, se profile une première
responsabilité du leader qui est d’orienter et d’entraîner les autres là où ils ne
seraient pas allés d’eux-mêmes. Il peut faire découvrir et explorer des choses qui
n’auraient pas été considérées autrement. Et ceci veut dire qu’il est prêt à prendre
des risques, à questionner le statu quo et la façon dont les choses se font
habituellement, à chercher à faire une vraie différence. Il regarde le futur et cherche
à voir plus loin que les autres en faisant le lien avec le monde extérieur et les
différentes parties prenantes. Cette capacité à montrer le chemin à suivre, à cadrer
la situation et à donner du sens est très importante. Il ne pourra entrainer l’adhésion
et la participation d’ensemble que si chacun comprend et accepte son rôle et sa
contribution. Contribution qui n’est pas seulement économique mais procède parfois
d’un acte de foi dans l’avenir, du sentiment de faire quelque chose dont on est fier
ou qui va faire une vraie différence. Il faut bien comprendre la différence entre le
chef qui entraine souvent par force ou par influence et le leader qui cherche la
participation de tous pour être suivi.

Comme nous l’avons vu, se focaliser sur le leader placé en tête et supposer que
tous les autres vont suivre ne fonctionne plus. L’action collective et la collaboration
de tous est de moins en moins évidente dans le quotidien des organisations où
l’autorité est contestée, où les individus s’autonomisent et où la coopération s’opère
de plus en plus en réseaux décentralisés qui se font et se défont en dehors des
structures conventionnelles. Trop de dirigeants surdiplômés ne se soucient guère de
l’adhésion de leurs subordonnés à leur discours et restent au niveau d’une
gesticulation incantatoire. Il ne suffit pas au leader de fixer la direction et de modifier
les organigrammes, il doit aussi regarder derrière lui pour être sûr d’être suivi. Son
rôle d’entraînement est fondamental pour assurer la coopération des différents
acteurs en vue d’exploiter la situation ou de réaliser un projet. Comme dans la
pratique d’un sport d’équipe, les gens n’accepteront de coopérer vers un but
commun, que s’ils pensent que leur contribution personnelle est suffisamment
motivante pour faire l’effort de s’engager.
 13
L’inspiration ne suffit pas, il faut passer à l’action
Inspirer, raconter une histoire, c’est une chose, mais faire, réaliser, en est une autre.
Les visions et les discours sont utiles mais ils doivent entrainer l’action. Le
leadership inclue la plomberie autant que l’inspiration.

Ainsi, même si les leaders réussissent à expliquer et à orchestrer leur stratégie, ce

qui compte et ce qui reste à faire, c’est de s’assurer du suivi et de la réalisation. Ils
doivent donc s’occuper de tâches de management, faire que les choses fonctionnent
et éviter les désastres. Et si les leaders ne sont pas centrés sur l’action, qui le sera ?
Comme le disait Herb Kelleher, l’ancien patron de Southwest Airlines : ‘Notre
stratégie : c’est de faire des choses’. Les leaders se préoccupent un peu trop
souvent de la stratégie avant de faire les choses. Peut-être vaut-il mieux une
stratégie moyenne et une exécution impeccable que le contraire.

Où l’on retrouve la notion de management

Mais en pratique, faire collaborer des masses d’individus pour les faire aller où ils ne
seraient pas allés d’eux-mêmes est un défi considérable dans la mesure où chaque
personne est unique et a des intérêts et des motivations différentes, sinon
divergentes. Les gens ne sont pas toujours modestes et concernés par le bien être
d’autrui, mais gouvernés par des biais et des prédispositions comme la poursuite de
leur intérêt personnel, le besoin d’exercer du pouvoir ou de se protéger.

Manager, c’est donc faire coopérer, c’est obtenir que les choses se fassent en
collaboration, c’est faire fonctionner les équipes en réseaux complexes et parfois
virtuels. Les équipes sont souvent multidisciplinaires et relient des hommes et des
femmes d’origine et d’âge différents. Il faut donc créer une culture de coopération
pour profiter de la force et de la puissance de chacun au sein du travail collectif.

Mauvaise réputation du management. Le côté plomberie

Le concept de leader est un concept ouvert qui peut jouer le même rôle que le
concept de ‘management’. Mais le côté plomberie du management n’est plus aussi
attractif. La complexité des organisations entraîne la multiplication des règles et des
procédures pour garantir le résultat. La pesanteur des contrôles, l’automatisation et
la recherche de performance font que les organisations sont de plus en plus des
machines qui produisent des produits standardisés, sans défaut, selon un travail
répétitif et fastidieux. Il est tellement plus attractif de devenir un leader héroïque qui
cherche et permet d’aborder des voies nouvelles plutôt que d’être le manager qui les
met en œuvre et gère ce quotidien banalisé, contrôlé et répétitif.

Le leadership serait ainsi la face séduisante qui consiste à explorer et à innover,

alors que le management se réduirait à exploiter l’acquis dans une ambiance
monotone et rigide, ponctuée de meetings ennuyeux. Certes, la plomberie est vitale
pour que la machine fonctionne, mais il ne faut pas rester bloquer à ce niveau. Il faut
donner à la définition du management un sens plus large, plus satisfaisant et concret
qui équilibre l’exploitation et l’exploration. Ceux qui réalisent peuvent aussi explorer.
 14
Intérêt à se focaliser sur le seul terme de leadership
Même si le management se préoccupe de mettre en œuvre une stratégie ou un
projet relativement bien défini pour obtenir l’excellence, il n’en demeure pas moins
qu’il doit se préoccuper de s’ajuster en fonction de l’évolution de l’environnement par
un processus d’amélioration permanente. Il faut prendre le temps d’approfondir le
sillon. Faut-il se contenter de faire les choses avec une approche fermée tournée
vers le résultat ou prendre le parti d’une approche apprenante qui permette de
résoudre les problèmes au fur et à mesure et d’évoluer ? C’est le débat qui va nous
occuper dans les prochains chapitres.

De fait, il est illusoire de séparer les deux notions de leader et de manager, de

séparer la tâche valorisante du leader et la tâche humble et routinière du manager.
Une équipe peut-elle travailler pour un manager qui n’a pas les qualités d’un
leader ? Même les meilleurs leaders passent la plus grande partie de leur temps sur
les taches de management. Qu’en est-il d’un leader qui ne se préoccupe pas de
management et de la mise en œuvre de sa stratégie ? C’est plutôt inquiétant de
travailler pour un chef qui reste dans l’incantation en étant déconnecté de ce qui se
passe sur le terrain. Leadership et management doivent coexister dans un équilibre
dynamique.

Définition du leadership
Un seul terme devrait donc suffire pour exprimer la double fonction de
leader/manager. Les bons leaders sont capables de gérer le quotidien et les bons
managers sont capables de trouver l’inspiration. Il semble plus judicieux d’utiliser le
terme de leadership pour caractériser cette association parce que ce terme apporte
une dimension plus dynamique d’exploration et d’innovation. Il s’agit de saisir les
opportunités quand elles se présentent, dans l’innovation comme dans l’exploitation
de l’existant.
 15
Figure 1.1 : L’extension de la notion de leadership

Le leadership concerne donc le leader/manager, entre exploration et exploitation.

L’équilibre entre les deux termes peut varier selon les circonstances. Considérons
l’exemple de la courbe de vie d’un produit ou d’un service. L’accent est sur la
dimension exploration au début du développement lors de la phase d’innovation,
puis il y aura une bascule progressive au fur et à mesure que le produit ou le service
se standardise et est produit en masse avec un accent qui se déplace vers la
dimension exploitation avec la gestion de la complexité, de la qualité et des coûts.
L’ajustement à des environnements changeants nécessite toutefois de maintenir en
éveil la dimension innovation.

Figure 1.2 : Passage de l’exploration à l’exploitation sur la courbe de vie

d’un produit ou d’un service

Le leadership correspond donc au besoin de faire quelque chose de nouveau et de

le réaliser de mieux en mieux en faisant en sorte que toute l’équipe accompagne et
coopère. Il s’agit de convaincre les individus de travailler ensemble pour exploiter et
explorer en allant là où ils ne seraient pas forcément allés par eux-mêmes.

Cette définition est basée sur la coopération, une dynamique interpersonnelle, une
« colle » relationnelle qui engage toute l’organisation, car chaque membre est
concerné et doit s’engager dans la direction choisie. Le leader a ainsi pour mission
d’orchestrer les énergies pour améliorer ce qui existe et pour accomplir quelque
chose de nouveau. L’orchestration de ces énergies se manifeste à tous les niveaux
de l’organisation, dans toutes les équipes, dans toutes les réunions et dans tous les
réseaux ouverts ou fermés.
 16

Une belle définition mais les leaders déçoivent

Comment expliquer que les leaders déçoivent aussi
régulièrement ?
Voilà une belle définition du leadership et pourtant les leaders échouent
régulièrement à satisfaire leurs organisations, leurs employés, la société en général
et eux-mêmes. Tous les jours leurs échecs et leurs difficultés s’étalent dans les
journaux. Comment expliquer que les leaders déçoivent aussi régulièrement, alors
que leurs comportements sont étudiés plus attentivement que jamais, qu’il existe
multitude de publications, de présentations, de discussions et que sont dépensés de
considérables budgets de formation et de conseil supposés les éduquer et leur
montrer la voie ? Comment expliquer qu’il soit si difficile de recruter et de
sélectionner de meilleurs leaders ? Est-ce les leaders eux-mêmes qu’il faut
transformer, blâmer ou remplacer, ce que l’on fait le plus souvent, ou plutôt faut-il
s’intéresser au système lui-même, au contexte et à la culture en place ?

Notons cependant, à leur décharge que les leaders sont maintenant sous le
projecteur implacable des médias et qu’ils ne peuvent plus rester distants et
inconnus comme ils pouvaient le faire auparavant. Leurs comportements, leurs
humeurs, leurs gestes sont scrutés attentivement, et ils peuvent difficilement
échapper à une critique impitoyable. On leur fait de moins en moins confiance et on
les accuse d’avoir un égo surdimensionné et d’être trop préoccupés de leur
importance en faisant passer leurs intérêts personnels en premier. On les accuse
d’avoir perdu l’assurance qui accompagne une solide confiance en soi ainsi que la
capacité d’un engagement tenace. On les accuse d’utiliser toutes sortes de
manœuvres politiques obscures pour arriver au sommet et s’y maintenir. Et là
d’exercer un pouvoir sans partage, sans tenir compte du fait que les hiérarchies
traditionnelles sont mises en question et que la collaboration se fait en réseaux qui
se font et se défont en dehors de l’organigramme. On les accuse de ne pas
comprendre que les salariés aux prises avec l’ennui du monde de la technique et
des interactions transactionnelles, veulent maintenant se sentir partie prenante d’une
communauté vivante et sont à la recherche de plus d’autonomie, de maitrise et de
sens dans leur travail.

Il devient urgent de connaitre le fonctionnement de son cerveau

Pour comprendre la crise du leadership, il faut revenir au fonctionnement même de
notre cerveau.

L’écart entre les modèles prônés par la littérature sur le leadership et la réalité
résulte en grande partie du fait que nous continuons à penser que nous fonctionnons
selon un mode réfléchi et rationnel. Ce n’est toutefois pas la façon dont fonctionne
réellement notre cerveau la majeure partie du temps. Ce dernier fonctionne en effet
surtout à base d’affects, d’inférences intuitives et d’une perception du monde
déformée par la peur, la vision à court-terme et nombre de biais.

Les propensions naturelles et les limites du cerveau humain ont été forgées par
l’Evolution. Le cerveau d’homo sapiens n’était pas fait au départ pour s’adapter au
monde de la technique et de la surinformation dans lequel nous vivons aujourd’hui. Il
 17
s’est en fait progressivement construit pour chercher à survivre dans un monde
chaotique à l’intérieur de petites communautés dont les membres ne se faisaient
confiance qu’entre eux et se méfiaient de ceux qui étaient en dehors. Nos penchants
naturels nous rendent ainsi suspicieux et nous séparent les uns des autres. Ils sont
amplifiés par la distance géographique, les différences de culture ou l’inefficacité des
réseaux sociaux. Nous avons de même tendance à éviter les risques et les pertes ce
qui peut biaiser nos choix et expliquer notre propension à se focaliser sur les gains
immédiats en négligeant le long terme. Nous oublions aussi que la créativité émerge
le plus souvent lorsque nous « lâchons prise » et arrêtons de penser de façon
rationnelle.

A travers ces quelques exemples, nous voyons qu’il n’est plus possible de se
permettre d’ignorer ce que sait la science. C’est tout l’intérêt pour le leader de se
servir des neurosciences pour connaitre ses limites naturelles, les comprendre et
éventuellement les surmonter pour améliorer les choses. Nous allons tenter dans les
prochains chapitres de voir comment le leadership est cadré et régulé par nos
prédispositions et biais mais aussi comment nous pouvons surmonter ces limites.

Mais, procédons par étapes et voyons tout d’abord comment les organisations ont
évolué depuis la révolution industrielle qui, à partir d’une approche rationnelle et
scientifique a fait advenir l’homme machine et l’homo economicus, en gommant
l’homme social inséré dans le groupe, en négligeant la culture et le relationnel.
 18

Chapitre 2 - Le modèle de leadership né de

la révolution industrielle

Révolution industrielle et production de masse

Division du travail et standardisation
La révolution industrielle a résulté d’un renversement complet de l’approche
artisanale de fabrication d’un produit. L’artisan avait une relation directe avec le
client. Il dessinait et fabriquait pour lui, selon ses désirs particuliers, la totalité d’un
objet, un couteau par exemple. Si nécessaire, il suivait la vie de cet objet pour
l’entretenir et le réparer. Les échanges économiques étaient directs : le client
rémunérait l’inventivité et la technicité de l’artisan. Ce procédé, ce « fait main », était
évidemment très coûteux en main d’œuvre. La révolution industrielle va transformer
cette approche en jouant sur deux concepts fondamentaux : la standardisation et la
division du travail. Le couteau est maintenant dessiné par un technicien qui décide
de sa forme et va l’imposer au client qui n’a plus le choix. Le couteau est ensuite
décomposé en éléments simples comme la lame ou les faces du manche et chaque
composant est produit en masse dans des ateliers qui peuvent être différents d’un
élément à l’autre et même très éloignés géographiquement, ce qui se traduira plus
tard par la globalisation et l’éclatement des fournisseurs aux quatre coins de la
planète.

Le principe de la production de masse consiste alors à progressivement remplacer la

main d’œuvre humaine par des machines de plus en plus sophistiquées et rapides.
Plus le volume s’accroit, plus le processus s’automatise et plus les coûts diminuent
grâce aux économies dites d’échelle. Si au lieu de produire la lame en un millier
d’exemplaires, elle est fabriquée à un million d’exemplaires sur une machine qui
fonctionne à très grande vitesse avec une surveillance réduite, il est possible de
réduire considérablement les coûts. La division du travail permet ainsi de remplacer
progressivement les travailleurs par des machines. Le capital permet d’investir dans
l’équipement et les usines, et devient source d’enrichissement, à distance de la
production de l’objet. On entre dans la logique du grand capital et du productivisme.

Chaque élément est reproduit à l’identique. C’est encore plus vrai si cet élément fait
partie d’un objet composite, car il est alors indispensable qu’il puisse s’ajuster à tout
autre élément, quelle que soit l’origine de sa fabrication, lors de l’assemblage. De
façon plus précise, il doit rester identique à lui-même dans certaines limites de
tolérances. Ces tolérances doivent rester les plus faibles possibles pour éviter des
problèmes de qualité au montage. C’est la standardisation. La variation devient
l’ennemi. Sur la première ligne d’assemblage de la Ford T, Henry Ford proclamait
que votre voiture pouvait être de n’importe quelle couleur, pourvu qu’elle soit noire.
 19
L’univers du produit personnalisé et rare est abandonné. L’univers de la grande
consommation et du consumérisme émerge et s’amplifie. Standardisation et division
du travail, poussées par le capital et l’objectif des investisseurs de faire croitre ce
dernier, entraînent l’accroissement des volumes. Pour éviter de faire faillite, les
industriels doivent trouver de nouveaux clients séduits par la perspective d’acheter
moins cher des produits, même s’ils sont standardisés.

L’enfer de la banalisation et de la spécialisation

Plus le produit se standardise et devient banal, plus la différentiation se fait par le
prix. La pression sur les coûts s’intensifie. La baisse des coûts s’obtient par les
économies d’échelle liées à la production de masse, grâce à l’augmentation de la
taille des machines et des usines, l’automatisation puis la globalisation. C’est la
course pour devenir le leader de l’industrie et obtenir des coûts plus bas que la
concurrence. Dans l’enfer de la banalisation, les ingénieurs sortis des mêmes écoles
et universités avec les mêmes compétences finissent par avoir les mêmes idées et
produire les mêmes choses, avec la même qualité. Ils ne se battent plus que sur les
coûts pour se différencier par les prix.

Le modèle bureaucratique taylorien

L’approche taylorienne
Pour parvenir à une plus grande efficacité, la standardisation et la division du travail
ont conduit à la mise au point de méthodes scientifiques d’organisation du travail.
Elles séparent désormais la conception de l’exécution, ceux qui pensent de ceux qui
font. Cette approche rationnelle fut en particulier perfectionnée par Frederick Taylor
et ses fidèles. Ils se sont efforcés d’analyser les opérations de production dans leurs
moindres détails pour déterminer les temps et mouvements optimaux. La
planification de la production et l’analyse des tâches se fait dans la tête des chefs et
des experts, les cols bancs, puis passe pour l’exécution dans les mains des
travailleurs, les cols bleus. Qu’ils soient techniciens, ingénieurs, commerciaux ou
comptables, ces experts sont détenteurs du savoir et appartiennent à une nouvelle
classe de professionnels qui retirent aux cols bleus autonomie et responsabilité.

L’approche taylorienne se greffe sur le modèle bureaucratique

Ces efforts pour mécaniser les êtres humains se sont inspirés de l’organisation
bureaucratique des institutions. C’est au sociologue Max Weber que nous devons
l’analyse de la militarisation de la société civile à la fin du 19ème siècle. Les
corporations opèrent alors dans un univers rationnalisé selon une hiérarchie
clairement établie de postes où chacun a une place bien définie et doit obéir à un
ensemble de règles qui s’adressent à tous. Le pouvoir effectif se construit selon une
chaine de commandement pyramidale strictement définie. La promotion se fait par le
jugement des supérieurs selon la façon dont la fonction est remplie et l’ancienneté.

Tout part du sommet de l’organisation où se formalise et se décide un grand plan à

exécuter qui va orienter la vision d’ensemble et définir les résultats à obtenir. Cette
 20
approche s’est retrouvée aussi dans les pays communistes lorsqu’ils ont mis en
place la planification centrale de l’économie. Le plan est alors décomposé en
objectifs et budgets qui sont déployés et poussés jusqu’à la base de la pyramide
pour obtenir les résultats recherchés. L’objectif des managers dans ce contexte de
production de masse est de capturer le plus de valeur possible pour l’entreprise en
améliorant la productivité, en réduisant les coûts, et donc en contrôlant les écarts et
les aléas.

Par souci de simplification, ce que nous nommerons modèle taylorien, dans ce qui
suit, inclura la dimension bureaucratique pyramidale de l’organisation.

Style de management
Commandement et contrôle fixé sur les résultats
Cette concentration du savoir-faire au plus haut niveau et le mode de planification
qui pousse les objectifs de haut en bas appelle une structure hiérarchique très
verticale où le pouvoir s’exerce le long de chaines strictes de commandement et de
contrôle. A chaque niveau, les managers sont évalués selon leur aptitude à délivrer
les résultats visés, mesurés objectivement et financièrement. Focalisés sur leurs
objectifs locaux, ils demeurent relativement indifférents aux effets connexes de leurs
décisions et actions sur le reste de l’organisation. Ils ne peuvent pas se permettre de
perdre de vue l’exécution de leurs objectifs, même brièvement, pour maintenir la
productivité. Les travailleurs eux se conforment aux routines et aux procédures
mises en place. Ils n’ont nul besoin d’utiliser leur réflexion ou imagination. Il suffit
d’obéir et d’exécuter. En cas de difficulté, la première solution venue fera l’affaire,
sinon ils feront remonter le problème.

Communication verticale à sens unique

Ainsi, le style de management est directif et les objectifs à atteindre (dans la logique
de la DPO, Direction Par Objectifs) sont communiqués verticalement à sens unique
à des subordonnés qui doivent se conformer à des modes opératoires et procédures
prédéfinies. Les managers se concentrent sur les savoir-faire techniques et les
méthodes rationnelles de décision sans considérer sérieusement les aptitudes
individuelles et sans se préoccuper d’intelligence émotionnelle ou sociale.

Pas de délégation
Les salariés qui se retrouvent avec une autonomie et une marge de manœuvre de
plus en plus réduites au fur et à mesure que l’on descend dans la hiérarchie,
refusent de prendre des initiatives. Ils cherchent avant tout à faire leur travail selon
les normes prescrites et éventuellement à se couvrir en cas d’incertitude ou d’erreur.
En fait les normes et les règles leur procurent une certaine protection contre la
pression hiérarchique. Notons que l’objectivité de la mesure de performance qui est
la force du taylorisme, les protège également du bon-vouloir arbitraire de leur
supérieur.
 21
Contexte
Rigidité de la structure bureaucratique
La stabilité des objectifs, la définition des postes et la multiplication des règles et des
normes donnent à l’organisation une grande rigidité qui lui permet de se maintenir
quelle que soit la personne qui occupe un poste. Tant que l‘environnement reste
prévisible, l’organisation peut pratiquement se gérer en autopilote. En cas de
déviation de la norme, les contrôleurs de gestion ou les superviseurs s’emploieront à
trouver la source de la divergence, pour résoudre le problème et, éventuellement,
modifier les standards ou les procédures.

Il est clair que ce système rigide et discipliné fonctionne bien quand il est possible
d’anticiper ce qui peut arriver. Comme les anomalies et les incidents peuvent
survenir à tout moment, il devient essentiel de gérer l'inattendu et l’incertitude. Ainsi
les acteurs du système chercheront, autant que possible, à conserver suffisamment
de latitude pour se préserver des aléas : stocks tampons entre unités, refus de
pousser la productivité et l’efficience trop loin, ressources cachées, liberté d’action
non affichée. Tout est bon pour se protéger et revenir à la normale, au statu quo.
Toutes ces marges de manœuvre qui se glissent entre les interfaces entraînent bien
sûr d’énormes coûts cachés, mais peu importe car c’est le client qui paie, en tout
cas, tant qu’il n’a pas de choix alternatif. L’efficience sera éventuellement sacrifiée
pour sauvegarder la stabilité de l’organisation et son fonctionnement dans la durée.

Complexité et savoir institutionnel.

Au fur et à mesure que la taille des organisations s’accroit, le management se
complexifie. Des couches intermédiaires se rajoutent et les hiérarchies s’étoffent.
Ces structures bureaucratiques, dont le vice est la rigidité, ont cependant une vertu
qui est l’accumulation du savoir sur la façon de faire fonctionner le système, savoir
quand faire des exceptions ou comment trouver des arrangements non
règlementaires. Cette culture informelle sur la façon de manipuler le système et
d’huiler les rouages bureaucratiques s’acquière dans la durée et accompagne
l’interprétation nécessaire des ordres et des préceptes lorsqu’ils descendent dans la
structure hiérarchique. Ces petits espaces de négociation et de médiation
permettent de donner aux collaborateurs, qui par ailleurs peuvent se sentir
contraints, un sens d’existence personnelle, un certain pouvoir, le sentiment de
pouvoir faire une différence.

Organisation en silos et relations transactionnelles

La décomposition des plans en objectifs poussés du haut vers le bas fait que chaque
unité répond verticalement à son chef pour remplir son objectif, sans trop se
préoccuper l’unité suivante ou voisine latérale. Ainsi apparaît une structure où les
différentes unités peuvent être représentées sous la forme de silos ou tuyaux
d’orgue parallèles. Chaque unité conserve une certaine autonomie dans la mesure
où elle suit les normes et remplit les objectifs qui la concernent. Cependant les
différents silos doivent communiquer entre eux transversalement pour parvenir au
produit final. Cela devrait se faire sans problème si la coopération d’une unité à
l’autre est réglée par des standards bien établis. Mais la variabilité introduite par un
environnement de plus en plus volatil, ou par des aléas imprévisibles, introduisent
des conflits qui font que chaque silo se protège des autres en créant une mentalité
 22
de « nous contre eux ». Naissent alors des conflits qui remontent les lignes
hiérarchiques.

Figure 2.1 : Silos et relations transactionnelles entre métiers et postes

de travail

Ainsi va s’installer dans l’organisation une culture transactionnelle où chacun

travaille dans son domaine en défendant ses propres intérêts et en se reliant aux
autres d’une façon succincte et stéréotypée. Les relations internes deviennent
formelles selon des règles et des codes prescrits en oubliant l’individu et son
contexte social.

Développement des compétences

Recrutement
Le recrutement des cadres et des cols blancs se fait sur une base technique de
métier et d’expertise à la fois pour le contrôle des opérations et le suivi des
standards, mais aussi pour l’atteinte des résultats et les gains de productivité. C’est
le niveau rationnel qui est privilégié aux dépends des compétences relationnelles.

Les travailleurs et les cols bleus ont maintenant un travail standardisé, routinisé et
converti en indicateurs chiffrés ou abstraits. Ils doivent se conformer aux modes
opératoires et procédures prédéfinies. Ils se retrouvent avec une autonomie d’autant
plus réduite que les tâches sont parcellisées. Leur spécialisation sur des tâches bien
délimitées et la répétition des gestes font qu’ils sont peu qualifiés et peuvent être
facilement remplacés par d’autres, sur place ou dans les pays qui disposent de
travailleurs moins exigeants en termes de rémunération ou de protection. Ray Kroc
qui organisa la chaine de restauration rapide McDonald's selon les principes du
taylorisme instaura la règle que tout opérateur devait pouvoir être remplacé dans les
deux heures. Il ne voulait pas, en particulier, être dépendant de l’ego
surdimensionné du cuisinier. 
 23
Motivation et récompense

Qu’est-ce qui motive les salariés à s’autodiscipliner dans un cadre aussi rigide avec
perte d’autonomie et souvent perte de sens ? Le salaire et les primes bien-sûr, en
fonction de la performance, dans la mesure où ils font leur travail et remplissent leur
fonction. Il s’y rajoute cependant une dimension temps. Ils peuvent se projeter dans
le temps, en sachant à quoi s’attendre dans l’avenir et envisager une carrière à long
terme avec la possibilité de gravir progressivement les échelons de l’échelle
hiérarchique grâce à l’ancienneté. Ils peuvent même envisager de faire toute leur
carrière dans la même entreprise dont la stabilité peut donner à certains la promesse
d’une insertion voire d’une ascension sociale.

Le modèle taylorien, une approche rationnelle

au ras de nos penchants naturels
Le modèle taylorien, qui a accompagné la révolution industrielle, s’est répandu à
travers le monde avec succès. Le mouvement communiste aussi a choisi de suivre
les principes de l’organisation scientifique du travail pour optimiser les mouvements
et augmenter la productivité. L’économie planifiée faisait que le Gosplan, le plan
d’état, décidait quels biens et en quelle quantité seraient produits dans toutes les
usines et entreprises du pays. Tout était prévu.

Le modèle taylorien a pu connaitre ce succès et réussir à tenir au cours du temps

pour deux raisons principales. La première est l’approche rationnelle et scientifique
qui a permis une représentation abstraite et technique des phénomènes facile à
partager et à diffuser. La seconde vient du fait que ce modèle fonctionne en bonne
adéquation avec les modes de fonctionnement automatisés du cerveau humain, et
qu’il s’appuie sur bon nombre de prédispositions et biais comme nous allons le voir.

L’approche rationnelle du modèle taylorien

En mettant la raison aux commandes, l’approche taylorienne introduit un mode de
fonctionnement abstrait qui permet aux individus de coopérer en masse et en
souplesse avec d’innombrables autres individus mêmes inconnus grâce au partage
de concepts, de symboles, de formules mathématiques ou d’algorithmes. Rationnel
vient du latin « ratio » qui signifie mesurer et compter. Ainsi les cols blancs sont
supposés réfléchir logiquement et de façon cohérente pour planifier le futur, et peser
les avantages et les inconvénients de chaque décision. Cette approche attentive et
cartésienne correspond bien à la prééminence accordée à la raison dans la pensée
occidentale depuis la Grèce antique ; raison qui a fourni à homo sapiens un
avantage évolutif indéniable.

Ce mode de fonctionnement abstrait est principalement géré par une structure

particulière du cerveau humain : le cortex préfrontal. Le développement de cette
partie du cerveau est bien plus important chez les primates que chez les autres
vertébrés et il atteint son acmé chez l’homo sapiens. Le développement du lobe
 24
frontal est l’une des caractéristiques majeures de notre espèce. En connexion avec
toutes les autres régions du cerveau, le cortex préfrontal permet de se détacher des
comportements automatiques et de choisir quelle partition jouer : focaliser l’attention
sur des entrées sensorielles, exécuter des actions sous contrôle ou les planifier,
produire des idées abstraites ou réguler des émotions. Il permet de faire au mieux
les choses difficiles et d’éviter certaines tentations. Très orienté vers l’action à
effectuer, ou à projeter d’effectuer, et la production d’idées, le cortex préfrontal est
désigné aussi sous le terme de cortex exécutif. Nous allons nous intéresser à trois
régions particulièrement importantes de ce cortex préfrontal : le cortex dorsolatéral,
le cortex orbitofrontal et le cortex cingulaire antérieur.

La première région2, le cortex dorsolatéral, est située dans le haut et sur les faces
latérales des lobes frontaux. C’est la partie du cortex préfrontal qui a le plus
récemment évolué et la dernière à maturer pleinement. Elle écoute et parle à
pratiquement toutes les autres régions du cortex. Nous la surnommons « le
Raisonneur », car c’est la région la plus rationnelle, cognitive 3, non sentimentale du
cortex préfrontal. Le Raisonneur est en effet très impliqué dans le raisonnement
logique et le contrôle cognitif. En intégrant l’essentiel des informations traitées dans
les autres régions cérébrales, il peut choisir de focaliser l’attention sur un objectif
précis (décrire dans le détail une fleur ou se concentrer sur la lecture d’un texte), ou
prendre des décisions d’action immédiate (prendre son vélo plutôt que sa voiture) ou
encore planifier des actions à plus long terme (changer de carrière professionnelle
ou inviter un ami). Le Raisonneur est le chef d’orchestre, la pièce maitresse de la
mémoire de travail, la véritable mémoire vive de notre cerveau. Cette mémoire gère
et manipule dans notre registre conscient (le registre dans lequel « je pense ce que
je pense »), les informations utiles à nos raisonnements ou à nos plans d’action. Il
peut jongler avec les concepts et les chiffres, étudier les options et mesurer les
coûts-bénéfices d’un problème.

Cette mémoire de travail qui a une faible capacité de stockage fonctionne en temps
réel avec les autres mémoires à long terme du cerveau pour aller chercher les
informations dont elle a besoin. Le Raisonneur est ainsi un outil incomparable
capable de retrouver très facilement les informations stockées ailleurs dans le
cerveau. Je peux presqu’instantanément retrouver le trajet et le nom des villes
visitées lors d’un précédent voyage ou me remémorer ce que j’ai fait le jour de mon
mariage. Cette efficacité remarquable présente un sérieux inconvénient car le
Raisonneur travaille lentement, laborieusement et consomme beaucoup d’énergie.
En outre, compte tenu des capacités attentionnelles limitées dont il dispose, il ne
peut faire qu’une seule chose à la fois. Ainsi, focaliser l’attention sur des activités
mentales comme effectuer un calcul ou planifier une action, met en veilleuse
attentionnelle les autres tâches cognitives (essayer de faire de tête un calcul
compliqué comme 293 x 37 et citer en parallèle le nom des différents états africains).
Cela demande au cerveau de faire un effort pour se concentrer sur la tâche et de
procéder lentement étape par étape. Il pourra ensuite, à partir des informations
intégrées et traitées en mémoire de travail, planifier et organiser nos comportements
en vue d'obtenir les résultats désirés. Dans le modèle taylorien, c’est le Raisonneur,

2
Ce sont bien sûr des circuits neuronaux complexes qui activent principalement les régions
que nous mentionnons.
3
La cognition est la capacité d’accorder la pensée et l’action avec des objectifs internes.
 25
le cortex préfrontal dorsolatéral, qui est principalement mis en jeu pour l’analyse les
différentes étapes de production et l’organisation scientifique du travail.

Figure 2.2 : le cortex préfrontal

La figure de gauche représente le cortex droit et la figure de droite représente le
cortex médian sur une coupe médiane du cerveau.

Figure 2.3 : la mémoire de travail et les mémoires à long-terme

 26
La deuxième région, le cortex orbitofrontal, le COF est située dans le tiers inférieur
du cortex préfrontal, juste au-dessus des orbites (d’où son nom). Nous la
surnommons « le Régulateur-évaluateur » des émotions et affects. Il analyse et
régule nos émotions. Il permet en particulier d’éviter les comportements
automatiques liés à ces dernièrs. Il évalue (dans sa partie ventromédiane) la valeur
de ce que nous percevons (d’une barre chocolatée, d’un smartphone ou d’un
sourire) et anticipe les conséquences de nos actions en termes de gains et de coûts
potentiels. Les calculs s’opèrent en dehors de notre registre conscient et ces
pondérations sont susceptibles d’influencer à notre insu nos choix. Le COF est
souvent considéré comme faisant partie du système limbique en raison de ses
interconnections avec lui. Nous revenons sur le rôle de cette région dans le prochain
chapitre et plus en détail dans l’annexe 2.

La troisième région, le cortex cingulaire antérieur, le CCA, est située dans la partie
médiane du lobe frontal. Nous la surnommons « le Contrôleur ». Il sert d’alarme et
entre en jeu dès qu’un comportement se heurte à un problème ou s’écarte du
comportement anticipé. Il vient en particulier freiner l’action en cours et indique au
Raisonneur d’analyser les causes de cet écart et de réagir en conséquence.
Impliqué dans la résolution des conflits, la gestion des erreurs, la planification et
l’exécution des actions, le cingulaire antérieur fonctionne d’une manière similaire aux
contrôleurs de gestion qui dans l’organisation taylorienne s’emploient à repérer et
corriger les divergences.

Le modèle Taylorien s’appuie sur nos automatismes de

fonctionnement et sur l’externalisation cognitive

Figure 2.4 : Traitement conscient et sous-conscient

 27
Automatismes
Les capacités limitées du fonctionnement sous contrôle conscient du cortex
préfrontal et en particulier du Raisonneur, explique que cet aspect du
fonctionnement du cerveau n’en est qu’une faible part. Pour l’essentiel, notre
cerveau recourt en fait à des procédures automatiques et s’appuie sur
l’externalisation cognitive comme nous allons le voir plus loin. Il est facile d’imaginer
notre état de paralysie si nous devions en permanence réfléchir de façon consciente
à chacune de nos actions avant de bouger ou de parler. Pour fonctionner, nous
disposons d’authentiques pilotes automatiques. Lorsque nous parlons, marchons ou
nous remémorons des souvenirs, une myriade de processus inconscients
soutiennent ces activités : au niveau conscient, nous ne donnons que les grandes
orientations : les idées que nous souhaitons développer à l’oral, le lieu que nous
souhaitons rejoindre, l’épisode de vie que nous souhaitons évoquer ; les pilotes
automatiques font ensuite le travail pour donner un résultat fluide et efficace.
L’ensemble de notre vie mentale s’articule ainsi selon un dialogue permanent entre
deux grands systèmes : le système exécutif conscient et le système des habitudes.

Le cerveau possède une grande capacité d’apprentissage pour générer ces pilotes
automatiques. Cet apprentissage repose sur la répétition des comportements et un
système qui renforce les comportements qui atteignent le but souhaité. La première
fois que nous avons conduit une voiture, nos gestes étaient empruntés et nous
devions nous concentrer pour raisonner, calculer et apprendre les bons
mouvements. Nous avons ensuite amélioré notre conduite grâce à la pratique et la
répétition des différents gestes, en apprenant de nos succès et de nos erreurs. Une
fois la compétence acquise, le pilote automatique peut entrer en jeu et nous pouvons
conduire pendant des heures en bavardant avec un passager, en écoutant de la
musique ou en pensant à autre chose, sans nous occuper consciemment de la
conduite. Nous évitons d’emboutir d’autres voitures et nous nous arrêtons au feu
rouge, sans vraiment y penser et y faire attention. Toutes ces routines
s’accomplissent automatiquement parce qu’elles ont été apprises et sur-apprises.
Cependant, face à une situation imprévue, un rétrécissement de la chaussée par
exemple, le Raisonneur reprend immédiatement le contrôle conscient de la conduite.

L’essentiel de nos activités motrices de la marche, la parole à l’écriture, mais aussi

de nos comportements plus complexes du calcul, de la conduite automobile aux
règles d’interaction en société, répétées des milliers de fois, a été automatisé. Ces
activités automatisées deviennent ainsi implicites, sous forme d’habitudes ; ce qui
allège alors considérablement la tâche de la fonction exécutive consciente. Celle-ci
n’a plus besoin de s’occuper des routines et des détails, et dispose de l’énergie
attentionnelle qui lui permet alors de décider ou de penser.
 28

Figure 2.5 : Les noyaux gris centraux ou ganglions de la base

Les noyaux gris centraux : les Conservateurs

Nos routines automatiques, nos habitudes, sont gérés par des réseaux neuronaux
qui impliquent les noyaux gris centraux ou ganglions de la base. Ce sont deux
groupes symétriques de différents amas de cellules nerveuses qui pèsent environ 30
grammes et sont situés au cœur du cerveau, à la base des deux hémisphères. Au
cours de l’évolution des vertébrés, ils sont apparus bien avant le développement du
cortex cérébral. Chez l’humain ils fonctionnent en connexion étroite avec le cortex,
avec l’avantage d’une activité qui nécessite moins d’énergie que celle de la pensée
consciente. Nous les surnommons « les Conservateurs » Ils travaillent en effet
comme des conservateurs de musée. Avec méthode, ils sélectionnent et filtrent
l’information en provenance du cortex et ne gardent que les comportements les plus
pertinents, c’est-à-dire ceux qui ont permis un résultat en accord avec les attentes
du sujet (il y a alors « récompense » ce qui au niveau cérébral se traduit par une
libération de dopamine). C’est la phase d’apprentissage, de sélection des
« œuvres » à conserver dans notre métaphore. Une fois acquis, cet apprentissage
est ajouté au vaste répertoire de comportements automatiques, notre mémoire
comportementale, responsable de nos habitudes, de notre savoir-faire. Les noyaux
gris centraux ont ensuite pour rôle, à partir des informations issues du cortex sur
l’environnement externe et interne, dont les motivations du sujet, de sélectionner et
d’adapter en temps réel en collaboration avec le cervelet, la réalisation des
comportements automatiques appris. Ils assurent ainsi des mouvements harmonieux
et adaptés en fonction de l’environnement et des objectifs de l’individu. C’est la
phase de restitution et contrôle exécutif des comportements appris, de la
présentation des « œuvres » conservées dans le musée dans notre métaphore.

Habitudes et normes
La maîtrise d’un comportement est en fait un programme d’actions initialement sous
contrôle conscient qui progressivement s’automatise, devient souterrain, implicite. La
pratique renforce de plus en plus le même circuit de fonctionnement neuronal
associé à cette pratique, ce qui en quelle que sorte augmente l’épaisseur du câblage
 29
neuronal. Ainsi un chemin devient une route et bientôt une autoroute pour les
comportements, les plus répétés, les plus intégrés.

Nous avons vu que cela concerne l’essentiel de nos actes moteurs et

comportements des plus simples au plus complexes. Une autre illustration est la
formation des habitudes dans l’armée. On prépare les recrues à réagir très vite dans
toutes sortes de circonstances en leur inculquant des réactions immédiates par un
entrainement intensif. Des routines répétées sans relâche préparent ainsi les soldats
à tirer instinctivement, à éviter une embuscade ou à communiquer sous le feu de
l’ennemi. Chaque ordre fait ainsi appel à ces comportements normés qui ont été
répétés jusqu’à devenir automatiques, donc rapides et sans coûts importants en
énergie attentionnelle.

Un corolaire de ces automatismes appris est le frein au changement. En effet, un

changement durable n’est possible qu’en ouvrant un autre chemin, qu’en retraçant et
câblant de nouveaux circuits par une nouvelle pratique régulière. Et la tâche n’est
pas aisée, car il n’est pas facile de se défaire de circuits déjà consolidés qui
fonctionnent facilement et à faible coût énergétique.

Surcharge mémorielle et externalisation cognitive

Durant des dizaines de milliers d’années les humains n’ont disposé que de leur
cerveau pour conserver l’information. Certes le cerveau dispose d’une certaine
capacité avec ses multiples mémoires mais l’émergence des signes écrits et des
chiffres a ouvert le champ immense du calcul mathématique et du traitement de
masse des données avec possibilité d’archivage et de traitement des étapes
intermédiaires avec les tablettes d’argile, le papier et plus récemment avec les
ordinateurs et les clouds des serveurs.

Ainsi de géniaux sumériens ont eu l’idée il y a 5000 ans d’un langage de signes qui
permettait de noter des faits, de faire des recensements et des calculs chiffrés. Il a
alors été possible d’enregistrer l’information dans des archives écrites grâce à des
armées de scribes puis d’employés de bureau, de bibliothécaires et de comptables,
et à présent de bataillons de serveurs dans les clouds. Notons que l’accès à ces
archives dans des tiroirs, sur des étagères ou dans des mémoires informatiques est
différent du fonctionnement de la mémoire de travail cérébrale qui opère elle plutôt
par associations libres de proche en proche.

Les progrès de la miniaturisation ont amplifié cette externalisation. Avec des objets
connectés qui à présent tiennent dans la poche, nous avons accès en un temps
record à un immense registre d’informations et pouvons leur déléguer grande partie
de notre archivage mnésique et certaines étapes de traitement en mémoire de
travail (peu d’entre nous traite encore en mémoire de travail l’opération 293 x 37).

Ainsi, dans le modèle taylorien, l’organisation du travail va s’appuyer de plus en plus

sur des supports de calcul et d’optimisation externes et l’essentiel du savoir-faire, qui
s’établissait en grande partie dans le cerveau de l’artisan, va s’inscrire dans des
normes et des procédures écrites et extérieures. Ce qui ouvre la voie à l’intelligence
artificielle (voir figure 2.4).
 30
Le modèle taylorien au ras de nos prédispositions et de nos biais
Pour comprendre les raisons de l’adoption et du fonctionnement du modèle
taylorien, revenons à nos prédispositions naturelles. Nos cerveaux sont des outils
biologiques pratiques, mais ils sont loin d’avoir la rationalité précise des ordinateurs.
Ils se sont façonnés étape par étape au cours des millions d’années d’évolution des
vertébrés pour faire face à des problèmes de survie et d’adaptation dans des
environnements le plus souvent chaotiques et dangereux. Ainsi se sont mis en place
des réseaux fondamentaux comme le circuit de la récompense greffé sur un instinct
primaire comme la faim pour encourager la recherche de nourriture dans des milieux
où les ressources étaient difficiles à obtenir, ou le circuit de la peur pour permettre la
survie dans des milieux hostiles et dangereux. Mais le câblage de ces circuits
toujours présents dans le cerveau d’homo sapiens actuel est à l’origine de certains
travers dans un monde où la nourriture est abondante et les menaces beaucoup
moins présentes.
Nous allons repérer ici sept biais principaux qui sont puissamment implantés dans le
cerveau humain et agissent de façon souvent non consciente, sept modes primaires
de fonctionnement dont la connaissance s’est précisée grâce aux progrès des
neurosciences. Nous allons montrer que le modèle taylorien se laisse porter par ces
tendances naturelles qui estompent sur leur passage beaucoup des freins que l’on
peut leur opposer. Nous reprendrons leur étude plus en détail au chapitre 4.

Le biais de peur et d’insécurité psychologique

Commençons par le circuit du stress et de la peur mis en alerte par l’amygdale, un
circuit profondément implanté dans notre cerveau car, dans notre histoire évolutive,
les menaces, sous la forme de dangers naturels ou d’agressions de toutes sortes
ont eu plus de poids sur notre survie que la recherche des récompenses (voir
annexe 2). Ce circuit joue à plein dans l’organisation taylorienne où le
commandement autoritaire et vertical fait régner un sentiment de peur qui l’emporte
le plus souvent sur le plaisir de récompenses ou de rétributions monétaires, dans ce
balancement primaire entre la carotte et le bâton. Il est préférable de rogner sur la
perspective d’une augmentation de salaire que de perdre son emploi.
D’une façon générale, notre cerveau est très sensible aux signaux négatifs. Le
risque et la peur de perdre pèse plus lourd que le plaisir de gagner. Perdre en statut
fait beaucoup plus mal que de monter en grade. Ne pas atteindre ses objectifs est
plus mal vécu que recevoir une prime si on les dépasse.

Ainsi dans le modèle taylorien, la peur d’être jugé et désapprouvé par ceux qui ont le
pouvoir ou par ses collègues de travail, conduit à de piètres décisions. On évite de
parler quand on n’est pas sûr de soi et on se dispense de prendre des initiatives. On
ne pose pas de questions embarrassantes et on évite de questionner les choix et les
décisions des supérieurs. Dans ce climat d’insécurité psychologique et de pression
hiérarchique, pourquoi risquer des initiatives qui pourraient être mal perçues et
pénaliser la carrière ? Pour éviter d’être pris en faute beaucoup sont même prêts à
nier leurs erreurs, les cacher, ou refuser de prendre des initiatives qui risquent de
mal tourner. En fait déplaire à son patron peut peser beaucoup plus lourd que
chercher à obtenir des résultats probants. Notons cependant que le cadre rigide de
l’institution et sa stabilité peuvent procurer une certaine sécurité et réassurance dans
 31
le temps. De même la multiplication des règles et procédures peuvent protéger de la
pression arbitraire des supérieurs.

Le biais de gratification immédiate et de fixation sur le présent 

Le circuit de la récompense associé à la libération de dopamine dans les noyaux gris
centraux, les Conservateurs, est à la base de nos apprentissages comportementaux.
Il présente toutefois l’inconvénient de pousser à la recherche active d’une
gratification immédiate et peut provoquer le désir de prendre tout ce que l’on peut
avoir, et toujours plus. C’est peut-être l’un des plus gros défauts de fabrication de
notre cerveau car ce système du désir immédiat est plus puissant que les freins
raisonnables que peut lui opposer le cerveau rationnel. Ainsi, utile en des temps de
rareté où il était adapté de stocker plus d’énergie qu’immédiatement nécessaire en
vue de lendemains incertains, il conduit aujourd’hui à l’obésité quand la nourriture
est abondante. Les récompenses à long-terme suggérées par les images mentales
du cerveau rationnel sont plus coûteuses à atteindre et sont aisément dévaluées, ce
qui explique la tendance à moins investir dans le futur, qu’il s’agisse d’éducation, de
santé ou de retraite.
Dans le modèle taylorien toute l’organisation est ainsi orientée sur les résultats et les
objectifs à court terme. Tout est fait pour contrôler les opérations au plus près et
gagner en productivité immédiate, en ignorant les conséquences à plus long terme
sur le moral des troupes, les coûts cachés ou l’ajustement aux besoins du client.

Les employés au plus bas niveau n’ont que le choix d’accepter de se soumettre au
système pour une récompense immédiate sous forme de salaire ou de primes au
rendement pour gagner plus. Mais les cadres moyens qui ont accepté de se
discipliner pour entrer dans le cadre rigide de l’institution, acceptent de le faire dans
l’espoir de préparer des récompenses futures sous la forme d’une progression de
carrière, en tentant de gravir les échelons de la pyramide hiérarchique ou en
développant une expertise dans leur domaine. C’est cette gratification différée dans
le temps, qu’ils gardent en tête dans leur cerveau rationnel, qui leur permet de
différer la tentation du court-terme et de quitter l’organisation. Notons que l’institution
doit rester suffisamment stable dans le temps pour pouvoir garder des témoins de
leur performance et délivrer ces récompenses futures.

Le biais égocentrique et de surestimation de soi

L’égocentrisme correspond l’image mentale de soi, de tout ce qui s’y rapporte, ou s’y
associe. Comme nous sommes au centre de notre attention, nous sommes
naturellement enclins à avoir une image positive de soi, au risque nous surestimer
dans tous les domaines.

Ce nombrilisme se retrouve dans une idée féconde qui a accompagné la révolution

industrielle. C’est l’idée développée par Adam Smith selon laquelle c’est la pulsion
égoïste qui pousse l’homme à accroître ses profits, qui permet au-final d’accroitre la
richesse de la collectivité. Pour reprendre ses mots : « Ce n’est pas de la
bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger que nous pouvons attendre
notre repas mais de leur considération pour leur propre intérêt. » Il apparait ainsi, en
caricaturant cette idée, qu’il est bien d’être cupide car le fait de m’enrichir profite à
 32
tout le monde. Par la suite, va naitre la notion d’homo economicus, un être rationnel,
sans émotion, supposé maximiser l’utilité de ses gains par un calcul économique.

Ainsi, dans l’organisation taylorienne, chaque individu est poussé à agir de même et
à faire des choix qui servent ses propres intérêts.

Le biais hiérarchique de domination et de contrôle

Depuis la nuit des temps, la hiérarchie s’est imposée pour permettre à des groupes
d’individus de plus en plus importants de fonctionner ensemble. Cette forme
première d’organisation se retrouve dans de nombreuses espèces animales. Par
exemple, les chimpanzés vivent en groupes d’individus qui comportent un animal
dominant, le mâle alpha auquel les autres membres signalent clairement leur
soumission. Le mâle dominant s’efforce de faire régner l’harmonie sociale au sein de
son groupe et ne conquiert pas sa position seulement par la force, mais en dirigeant
une coalition de partisans plus grande et stable que celle de ses compétiteurs. Un
pouvoir politique en somme. Dès que les groupes humains sont devenus
conséquents, en particulier à partir de l’émergence de l’agriculture, des hiérarchies
le plus souvent très rigides se sont mises en place.

L’organisation hiérarchique conduit naturellement à la structure pyramidale. Comme

le contrôle effectif d’un groupe ne peut s’étendre qu’à un nombre limité d’individus, la
structure en râteau (classiquement sept individus plus un chef) produit des
formations pyramidales de plus en plus étoffées. Avec 4 niveaux hiérarchiques on
dirige déjà 2500 personnes et avec 6 niveaux on atteint 120 000 personnes.

Un bon exemple d’organisation pyramidale est bien sûr l’armée traditionnelle dont la
forme s’est étendue aux entreprises et aux institutions de la société civile à la fin du
19ème siècle selon l’analyse du sociologue Max Weber. Mais même en l’absence
d’organisation formelle avec titres et fonctions définis, les membres d’un groupe
s’organisent volontiers en forme de hiérarchie dès qu’ils interagissent et s’engagent
dans des activités sociales, et des leaders informels émergent naturellement. La
hiérarchie crée un champ de force vers le haut et explique la compétition interne
pour acquérir du pouvoir et des ressources. Pour se hisser au-dessus des autres et
atteindre éventuellement le haut de la pyramide, il faut apprendre le jeu politique et
savoir avec qui s’allier.

La structure hiérarchique s’ajuste bien à la méthode rationnelle d’organisation

taylorienne qui établit le commandement et le contrôle du sommet à la base. Elle
constitue un dispositif tout à fait adapté pour garder l’ensemble du système sous
contrôle, dans un contexte bien défini et stable.

Le biais d’inertie et de facilité

Nous avons vu que lorsque l’espace de travail de notre conscience, le « tableau
d’affichage central », est saturé, nous devons passer à un mode de travail
automatique en ayant recours aux routines enregistrées dans les noyaux gris
centraux qui nous permettent de fonctionner selon des habitudes ou des règles
empiriques simplifiées. Nous prenons alors des voies déjà tracées, des lignes de
 33
plus grande pente, et nous rechignons à faire appel au raisonnement rationnel
laborieux et coûteux en énergie. L’envie d’apprendre fait place à la pensée
paresseuse. Cela explique l’attractivité pour les choix par défaut ou pour le statu
quo.

Dans la pratique, l’apprentissage des travailleurs va se baser sur ce mécanisme

fondamental du cerveau humain qui est l'habitude et qui résulte de la répétition des
mêmes gestes. Le modèle taylorien s’inscrit ainsi dans la voie facile et automatique
de l’habitude et du moindre effort. Plutôt que faire l’effort de réfléchir, les travailleurs
vont se laisser porter par cette prédisposition de base, ce biais d’inertie. Ils suivront
volontiers la voie tracée, en prenant l’autoroute du moindre effort, plutôt que les
chemins de campagne de la réflexion. Et du fait même qu’ils prennent cette voie
facile, ils seront accusés de paresse, alors qu’ils ne font en fait que se soumettre aux
normes et aux standards.

Le système taylorien implique donc la routinisation. On rechigne à raisonner et on

fait appel à des heuristiques, des raccourcis, des règles empiriques, des courts-
circuits. Le statu quo est la règle.

Le biais de confirmation et de cadrage

Nos croyances et nos valeurs s’installent progressivement dans notre esprit à partir
de la multitude des expériences que nous vivons et qui s’enracinent profondément
dans notre subconscient, selon un modèle proche de ce que nous avons vu pour la
mémoire comportementale basée sur les habitudes. Elles moyennent et résument
nos expériences vécues pour définir et guider en coulisses nos actions et nos
comportements futurs.
Ainsi, notre mémoire associative combine, fusionne et intègre toute nouvelle
information avec ce qui existe déjà, confirmant ainsi les traces passées. Ce biais de
confirmation renforce nos croyances et ignore ou rejette les informations qui les
contredisent. Quelle que soit l’hypothèse ou la conviction que nous avons à l’esprit,
notre cerveau retient plus facilement ce qui la confirme. Lorsqu’il voit qu’une idée
qu’il projette sur le monde est adoubée, il reçoit une bouffée de dopamine en
récompense. Ainsi, dans l’organisation taylorienne, le système de planification va
mettre en place des objectifs locaux qui seront rarement remis en question. Les
supérieurs ont le savoir et leurs décisions ne sont pas mises en doute.
Ce biais de confirmation s’applique également à la façon dont nous percevons,
interprétons et cadrons une situation. Compte tenu de l’étroitesse de la focalisation
de notre prise de conscience, une situation ne peut être vue que d’un certain point
de vue en fonction de l’orientation du projecteur de l’attention. Cette seule
perspective ne permet pas de voir tout le panorama. Certains aspects sont éclairés
tandis que d’autres restent dans l’ombre. Dans le modèle taylorien, ce cadrage serré
sur des objectifs bien définis empêche de questionner le statu quo ou de permettre
l’amélioration ou l’innovation.
 34

Le biais de similarité et de conformisme social

L’évolution génétique et culturelle a favorisé la socialisation dans le cadre protecteur
de la cellule familiale ou tribale. Appartenir à un groupe était vital pour les chasseur-
cueilleurs, incapables de survivre de façon isolée. Les communautés humaines sont
restées la pierre angulaire de notre espèce. Leur taille s’est stabilisée à environ 150
individus4. C’est en effet la taille qui permet à tous les membres de se connaitre
directement et de collaborer en confiance. Ces capacités de coopération viennent
équilibrer nos tendances égocentriques. Nous faisons ainsi confiance à nos proches,
aux membres de notre communauté qui nous apportent un certain niveau de
familiarité et de conformisme. Nous nous associons à ceux qui nous ressemblent,
qu’il s’agisse de profession, d’habitudes culturelles, de statut ou de langue.
L’appartenance au groupe des familiers assure stabilité et sécurité. La force de la
communauté est telle que nous sommes prêts à faire beaucoup d’efforts voire de
sacrifices pour être accepté et inclus par elle.
Dans l’organisation taylorienne, les gens se regroupent en fonction de leurs affinités
ou de leur métier à l’intérieur de leur unité ou département et essayent de satisfaire
les objectifs qui les concernent sans trop se préoccuper des autres unités. Dans
chaque silo, les individus s’affirment sur leurs positions et se protègent des autres en
créant une mentalité de « nous contre eux ». Il en résulte une culture inclusive qui
génère une pensée de groupe. Les personnes restent avec les personnes qui leur
ressemblent et recrutent les personnes qui pensent comme elles, au risque d’exclure
ceux qui sont différents. Ce conformisme appauvrit la prise de décision et condamne
le questionnement et la créativité que permet la variété des talents. Il est tellement
confortable et rassurant d’être avec des gens qui nous ressemblent.

En conclusion
Nous comprenons à présent la résilience du modèle bureaucratique taylorien qui a
permis la croissance et la profitabilité à l’ère industrielle. Beaucoup d’organisations
fonctionnent encore selon un mode apparenté malgré ses multiples désavantages,
le manque de motivation et les souffrances qu’il occasionne. Il y a ceux qui pensent
et qui dirigent, et ceux qui suivent et exécutent. C’est un modèle leader-suiveur
rigide mais stable qui tient la route parce qu’il s’appuie sur une approche méthodique
rationnelle et une application automatisée peu coûteuse. Il est en adéquation avec le
fonctionnement comportemental du cerveau humain avec d’un côté le lobe
préfrontal, qui gère la conception et la planification des tâches, et de l’autre le
système des noyaux gris centraux qui gère les automatismes de l’exécution. Ce
modèle se trouve renforcé et consolidé par son accord avec certains penchants
4
L’anthropologue Robin Dunbar a montré qu’il existe une corrélation entre la taille du groupe
social chez les primates et la taille du néocortex des espèces concernées. La nécessité de
gérer des interactions sociales de plus en plus complexes a conduit l’accroissement du
volume du cerveau. Par exemple les chimpanzés vivent en communautés de 50 à 55
individus. Dunbar estime par extrapolation que la dimension typique d’un groupe humain où
chacun se connait personnellement est de 150 individus. Cette dimension qui est restée
stable depuis la préhistoire se retrouve lorsqu’il s’agit de listes d’adresses pour des cartes
de vœux ou du nombre d’amis sur les réseaux sociaux.
 35
naturels du cerveau humain, les sept biais que nous avons identifiés : peur de la
menace, recherche de résultats immédiats, force de l’égocentrisme, verticalité du
pouvoir hiérarchique, tentation de l’inertie, confirmation des croyances et besoin de
conformisme social.
 36

Chapitre 3 – Nous sommes pilotés par nos

affects
.

Sortir de l’opposition traditionnelle entre

raison et émotion

Revenir sur la notion de rationalité

Nous avons montré dans le précédent chapitre que le modèle taylorien s’accordait
assez bien avec les prédispositions et travers naturels de notre cerveau et en
particulier qu’il faisait appel à la raison avec la mise en place des méthodes
scientifiques d’organisation et de planification. Mais, ce faisant, nous avons cédé à
une longue tradition qui accorde un rôle central à la raison pour nous diriger dans
l’existence. Certes la capacité de faire appel au centre du raisonnement dans notre
cortex préfrontal est le propre de l’homme et joue un rôle essentiel. Elle demande
toutefois de faire un effort conscient et elle masque le fonctionnement profondément
émotionnel, plus souterrain et automatique de notre cerveau. Le triomphe de la
raison a bien sûr participé au succès de la science et a permis d’immenses progrès
dans le savoir et le monde de la technique, mais il ne faut pas oublier que l’approche
cartésienne n’est sortie du discours de la méthode qu’il y a trois siècles pour
pénétrer la société. Tocqueville disait des hommes qui avaient fait la révolution de
1789, que ce n’était rien d’autre que des cartésiens sortis des écoles et descendus
dans la rue. En fait, le succès de la raison s’est fait aux dépens des émotions et des
affects selon l’idée bien ancrée dans la pensée occidentale, que la raison nous
caractérise comme être humain et doit pouvoir maitriser les passions et contrôler
notre comportement.

Les recherches actuelles des neurosciences montrent qu’il faut en finir avec cette
vision idéalisée d’un esprit humain cohérent, capable de maîtriser son destin et
d’assurer son avenir par la force de la raison. Le cerveau fonctionne en fait avant
tout à base d’affects et d’émotions. La raison est une émergence récente en termes
d’évolution, bâtie sur un socle d’affects. L’humain est avant tout un être motivé. La
raison n’intervient en fait que dans un deuxième temps, et donne une illusion de
contrôle et de justification secondaire de nos comportements. Il ne faut pas laisser la
science, la technique ou l’intelligence artificielle gommer la part humaine de ce
fonctionnement profond émotionnel.
 37
Cette supposée prééminence de la raison, qui s’est profondément ancrée dans nos
esprits, nous vient de très loin, car elle est intimement associée au fonctionnement
conscient du cerveau d’homo sapiens. Platon croyait que l’âme était divisée en trois
parties : la raison qui recherche la vérité, les passions, et les appétits, comme la faim
ou le désir sexuel. La raison, comme le conducteur d’un char, se devait de maitriser
deux chevaux impétueux et mal-accordés, l’un préoccupé de reconnaissance et de
gloire, et l’autre des plaisirs premiers. Elle se devait de maintenir cet équilibre. Ainsi
Platon estimait que le vrai leader sait diriger les citoyens de façon rationnelle, sinon,
comme un rhéteur, il peut tricher et manipuler les émotions des citoyens. Gustave
Lebon dans son ouvrage sur la psychologie des foules a montré combien les
masses sont manipulables et sujettes à leurs émotions. Les penseurs rationalistes,
eux aussi, ont mis la logique à l’honneur en espérant que l’humanité pourrait se
libérer progressivement, grâce à la raison, des passions, des superstitions ou de
toutes sortes de pensées irrationnelles.

Cette domination de la raison se retrouve également dans une représentation

simpliste de l’évolution du cerveau en trois strates : le cerveau rationnel (le cortex)
supposé dominer le cerveau émotionnel et le cerveau reptilien. Cette représentation
qui a longtemps prévalu n’est plus acceptée aujourd’hui car ces différents niveaux se
sont continuellement réorganisés et remodelés au cours de l’évolution. Chez
l’humain, ils fonctionnent ensemble de façon intriquée.

Selon cette vision tenace, retrouvée surtout dans la pensée occidentale, la raison qui
nous différencie du monde animal et nous permet d’échapper à cette
condition « primitive », doit ignorer les émotions qui sont considérées comme des
sortes de reflexes primaires. Manifester les émotions en public est déconseillé. Ce
sont des forces obscures dont il faut se méfier. Montrer des émotions au travail n’est
pas considéré comme professionnel, et beaucoup de responsables pensent même
que les émotions n’ont rien à faire avec la décision. Ils ne se permettent pas
d’écouter et de laisser parler leur intelligence émotionnelle ou sociale. Ils préfèrent
se référer à des données concrètes et solides comme les bilans, les rendements ou
les flux financiers que l’on peut traiter rationnellement. Et pourtant les émotions ne
sont jamais absentes. Machiavel conseillait déjà aux dirigeants, il y a 500 ans, de
compter plus sur la peur et la force que sur la confiance.

En privilégiant le monde abstrait et inventé des signes, des symboles et des chiffres,
le risque est de se couper des références sensibles et des apports de la vie
émotionnelle. Même à l’école ou dans les formations qui préparent à la plupart des
métiers, la sélection reste surtout basée sur les mathématiques et les sciences
dures. Les approches conceptuelles, rationnelles ou scientifiques sont privilégiées et
nous restons mal préparés à reconnaitre la place de notre intelligence émotionnelle
dans la relation avec les autres, ou encore à réaliser combien nous sommes
conditionnés par notre fonctionnement émotionnel inconscient dans notre vie
quotidienne. Or, affects et émotions jouent un rôle clé dans les décisions
importantes de notre vie, comme le choix d’un partenaire ou d’une carrière
professionnelle. Par exemple, les ingénieurs qui ont certes besoin d’une formation
rationnelle et technique, ne sont pas presque pas formés pour prendre en compte
cette dimension pourtant indispensable pour la bonne gestion des rapports humains
et donc pour être des leaders.
 38
Cette domination de la raison s’est illustrée aussi dans le domaine de la science
économique par l’invention du concept d’homo economicus, un être rationnel
supposé rechercher son intérêt propre et maximiser l’utilité de ses gains par un
calcul économique. Il n’a pas d’émotion et n’est motivé que par l’attrait du gain et ce
qui lui profite. Mais les économistes ont dû déchanter et se résoudre à admettre que
l’homo economicus restait une fiction car l’acteur économique est loin de se limiter à
cet être égoïste et rationnel. Son cerveau fonctionne en fait surtout à partir d’affects,
d’inférences et de prédictions comme nous allons le voir.

Une fausse dichotomie

Cette dichotomie entre raison et émotion est illusoire et fausse. Nous ne sommes
pas au départ des créatures rationnelles pesant les plus et les moins avant décider
comment agir sans trop nous préoccuper de ce que nous ressentons. Cela ne
correspond pas à la façon dont opère le cerveau qui est avant tout émotionnel. Il est
programmé pour rester à l’écoute du fonctionnement de notre corps et de ses
affects, pour évaluer la valeur et le risque de certains choix ou pour peser les
récompenses et punitions associées aux résultats des actions. Que nous hésitions
entre deux plats, deux offres d’emploi, ou deux investissements, nous voyons le
monde à travers des lunettes dont les verres sont colorés par nos affects. Nous
pouvons accepter rationnellement un changement, disons en théorie ou après moult
raisonnements, mais cela ne veut pas dire que nous l’adopterons en pratique. Sur le
terrain, le vécu émotionnel et les contraintes de la situation prendront le dessus et
feront oublier les arguments raisonnables. Si le ressenti en situation ne sonne pas
bien, l’approche rationnelle a peu de chances d’être mise en place. Non seulement
les émotions ne s’opposent pas à la raison, mais elles sont indispensables à son
fonctionnement. C’est l’affect, les passions et les plaisirs, qui conduisent le char de
Platon et la rationalité n’est qu’un passager qui a l’illusion d’être aux commandes.

Le rôle premier des affects

Le rationnel se rajoute aux affects
David Hume, ce grand philosophe écossais du 18 ème siècle n’a cessé de montrer que
l’homme est un être affecté et que sa nature est passionnelle « La raison est, et elle
ne peut qu’être, l’esclave des passions ; elle ne peut prétendre à d’autre rôle qu’à les
servir et à leur obéir. » La pensée n’est pas détachée des affects internes et des
émotions. Sans eux nous ne pourrions pas penser, nous ne pourrions pas agir, nous
ne saurions pas si nous sommes dans le vrai ou le faux, si nous avons raison ou
tort.
Le rationnel et la culture sous toutes ses formes se rajoutent alors aux affects pour
nous fournir des instruments critiques qui nous permettront soit d’éviter les illusions
et les biais qui résultent de ces évaluations subjectives, soit d’ajouter toutes sortes
de stratégies, de modes d’analyse ou de langages qui enrichiront notre
compréhension du monde. Par exemple, l’achat d’une voiture est beaucoup
influencé par toutes sortes de sentiments subjectifs liés au design ou au plaisir de la
conduite mais il gagne à être encadré par des critères objectifs rationnels. Cet
acquis culturel dépend de la société dans laquelle nous vivons et reste bien sûr
essentiel. Il nous permet de bénéficier de l’expérience des générations antérieures
 39
et du savoir scientifique existant pour élargir notre champ d’action et nos capacités
critiques.

Le cas Elliot
Les études conduites par Antonio Damasio sur des personnes ayant subi une
détérioration de certains éléments clé du réseau émotionnel de leur cerveau (le
cortex orbitofrontal en particulier) montrent que ce sont les évaluations rapides
émotionnelles du cerveau qui guident le comportement et aident à anticiper le
résultat favorable ou défavorable d’une décision. Bien que leur rationalité fonctionne
à peu près normalement, ces personnes n’ont plus accès à l’évaluation affective de
ce qui leur arrive, et elles se désintéressent de leurs comportements émotionnels et
sociaux. Elles sont incapables de définir ce qui est important avant de décider.

Dans son livre L’erreur de Descartes, Antonio Damasio décrit le cas d’un patient,
Elliot, qui, à la suite d’une tumeur, a été opéré dans la zone préfrontale du cortex.
Elliot était intelligent, informé et bien éduqué avant son opération. Mais, peu après, il
manifeste un certain nombre de difficultés qui l’empêchent de mener une vie
normale. Les tests neuropsychologiques montrent un fonctionnement intellectuel
rationnel normal, mais une incapacité à s’engager sur les questions personnelles et
sociales. Il ne laisse percer aucune émotion et est incapable de se donner des
objectifs. Il raconte les évènements en spectateur et se comporte de manière
irresponsable en se laissant facilement distraire. Il lui faut énormément de temps
pour prendre la moindre décision car il n’arrive pas à choisir entre plusieurs options.
Ainsi, par exemple, il passe plus de trente minutes à essayer de choisir le jour et
l’heure de son prochain rendez-vous. Privé de la composante émotionnelle des
différentes options, il ne parvient pas à se décider. Il ne sait plus faire des choix
avisés même s’il est capable de raisonner et de résoudre certains problèmes
pratiques.

En réalité, Elliot n’a pas pu mener une vie normale en se fiant seulement à son
cerveau rationnel sans recours à une évaluation émotionnelle. Uniquement guidé
par la raison, il se comportait de manière... déraisonnable.

Un être complètement rationnel et froid comme Mr Spock est une

pure fiction
Mr Spock est un personnage fameux de la série télévisée Star Trek. Son système de
raisonnement est toujours sous contrôle rationnel. Lui dire qu’il fonctionne comme un
ordinateur c’est lui faire un grand compliment. Encore une fois la tradition classique
de la supériorité du cognitif sur l’affectif l’emporte.

Nous ne réalisons pas à quel point notre fonctionnement mental dépend de

processus neuronaux qui opèrent sous le niveau de la conscience. Nous n’avons
accès dans notre registre conscient qu’au résultat de ce fonctionnement interne. Le
danger est d’inventer et de confabuler a posteriori des explications et des
justifications de nos comportements. Même le raisonnement qui semble froid et
logique est imprégné d'émotions, de croyances ou d'interprétations.

En fait, le cerveau n'est pas naturellement enclin à produire des comportements

purement rationnels dénués d’émotion. Le rationnel c’est un plus, une construction
 40
additionnelle qui vient compléter et enrichir le travail sous-jacent, et qui semble alors
s’en détacher. La cognition (la faculté de raisonner pour prendre des décisions) et
l’émotion forment en fait un couple indissociable qui conditionne notre
comportement.

Des affects aux émotions

Les émotions sont des programmes d’action
Les émotions sont la résultante de systèmes neuronaux que l’Evolution a fait
émerger pour permettre la survie dans un environnement où il est nécessaire de
trouver de quoi se nourrir et se reproduire et où nombre de dangers peuvent être
fatals. Elles sont associées à des programmes d’action, rapides et involontaires qui
sont déclenchés par des stimuli ‘compétents’ selon le niveau de satisfaction ou de
menace potentielle. Ces programmes s’expriment par des changements de notre
milieu interne (par exemple cardio-vasculaire ou hormonal) pour nous préparer à
agir ou à réagir et un certain langage du corps, dont en particulier chez les primates
un éventail d’expressions faciales, permet de signaler aux autres nos ressentis et
nos intentions. Ainsi, notre cerveau abrite toute une série de dispositifs inconscients
qui évaluent sans relâche les entrées sensorielles, produisant des affects, des
évaluations rapides capables de favoriser les comportements qui maintiennent notre
organisme en vie et l’aide à identifier les opportunités environnementales.

Chaque système émotionnel a évolué en vue de prendre en charge un problème

particulier : éviter le danger ou la douleur, rechercher des récompenses, appartenir à
un groupe, ou encore profiter du moment présent. Les émotions sont donc une
puissante source de motivation qui va orienter nos comportements dans la direction
qui maximise nos propres intérêts ou les intérêts de nos proches (les mots émotion
et motivation ont la même racine latine, ‘movere’ qui signifie bouger). Elles se
construisent à partir d’un système de valorisation après perception de stimuli
environnementaux pertinents.

Ainsi, les émotions sont basées sur le système de valorisation du

cerveau
Comme le cerveau fonctionne avant tout par affects pour nous permettre de prédire
et d’anticiper nos choix et nos comportements, nous ressentons avant de penser.
Mais pour ce faire, nous devons mesurer ce que nous percevons à l’aide de
systèmes d’évaluation ou de valorisation qui nous guident en permanence en
colorant nos états intérieurs et les évènements rencontrés d’un ressenti particulier.

Toute créature doit, pour agir et survivre, assigner une valence positive ou négative
à chaque évènement ou rencontre. Même un organisme sans cerveau, possède un
tel système pour s’orienter. Les animaux décident automatiquement, sans effort, car
ils ont ce que l’on peut appeler un ‘plaisiromètre’ branché en permanence dans leur
tête. Ils n’ont pas besoin de peser le pour et le contre, ni de raisonner. Les éclairs de
plaisir ou de déplaisir suffisent. Les êtres humains sont également équipés d’un
‘plaisiromètre’, qui fonctionne en permanence. Même si nous n’en avons le plus
 41
souvent pas conscience, tout ce que nous vivons et percevons provoque une
réaction du type plaisir ou déplaisir avec une modulation fine en intensité de cet
affect.

En réalité, il nous serait très difficile de fonctionner efficacement si nous devions en

permanence contrôler nos processus mentaux. A l’inverse, avec un traitement
totalement automatisé, nous nous comporterions de manière habituelle et instinctive.
Avec trop de contrôle, nous serions paralysés par l’indécision. Sans contrôle, nous
agirions automatiquement et immédiatement en réaction aux stimuli
environnementaux.

Les affects peuvent être décomposés en deux formes de sensations ressenties :

La première est le niveau agréable ou désagréable de ce qui est ressenti, c’est une
valence affective, une évaluation du plaisir ou déplaisir perçu. C’est le plaisir de
sentir la chaleur du soleil sur sa peau, ou le plaisir de déguster sa nourriture favorite
ou la sensation désagréable d’une douleur à l’estomac ou d’un pincement au cœur.

La seconde correspond à un sentiment de calme ou d’agitation qui fait référence à

un niveau d’éveil ou d’activation, sinon d’excitation. C’est la sensation énergisante et
excitante d’attendre de bonnes nouvelles, la nervosité ressentie après avoir bu trop
de café, la lassitude après un manque de sommeil ou le malaise de ne pas se sentir
en confiance.

Ces deux indicateurs, souvent non totalement perçus au niveau conscient, nous font
rechercher ou éviter certaines situations ou évènements en jouant au départ sur des
oppositions binaires du type : bon/mauvais, juste/faux, gain/perte, aimer/détester, se
rapprocher/éviter. Puis ces affects se conjuguent en sensations et émotions plus
complexes et conduisent à un comportement réactif immédiat, plus ou moins
contrôlé. Ce n’est en effet qu’à ce stade, donc tardivement, qu’ils atteignent notre
registre conscient ce qui nous permet de trouver des arguments d’allure rationnelle
qui justifieront notre comportement. Nous disposons fort heureusement, dans ce
registre conscient de la capacité de dépasser ce stade primaire d’analyse rapide et
de réaction comportementale immédiate, et de faire des évaluations plus nuancées
et des comportements appropriés.

Comme un garçon juché sur la tête d’un éléphant, nous pouvons certes le guider en
fonction de nos objectifs, mais nous restons dépendants de son bon vouloir
l’équivalent dans notre cerveau du ressenti, des affects et des systèmes d’activation
sous-jacents.
 42

Figure 3.1 : Conscience et fonctionnement sous-conscient

Sans ces affects internes, nous serions un peu comme sur un voilier avec un
gouvernail mais sans vent pour nous faire avancer. Et le gouvernail ne peut pas tout.
Que l’éléphant décide de bouger de son propre chef, nous serons bien en mal de
pouvoir le contrarier. Il ne nous restera alors que la possibilité d’inventer une raison
rationnelle pour expliquer ce mouvement incongru ou trouver des moyens de le
corriger dans un deuxième temps. Nous ne sommes pas rationnels au départ mais
nous savons utiliser notre raison pour justifier nos comportements.

Figure 3.2 : Affects et émotions sous le niveau conscient

 43

Intéroception
Les affects comme le plaisir et déplaisir assignent une valeur aux choses. Ils sont
universels et s’écoulent comme un courant tout au long de notre vie, même quand
nous sommes au repos ou endormis. Ils résultent d’un processus continu interne
appelé intéroception. À chaque instant, certaines zones du cortex sensoriel insulaire
photographient l’état de notre corps et détectent notre état somatique intérieur. Elles
analysent nos états internes, de plaisir ou de déplaisir, d’agitation ou de calme.

Ainsi toutes les sensations de nos organes et tissus internes, que nos entrailles se
nouent ou que notre cœur batte plus fort, sont représentées dans notre cerveau.
Cette activité intéroceptive permet au corps de réguler son équilibre et de s’ajuster
en fonction des signaux reçus. C’est la perception interne de cet ajustement qui
produit le spectre des affects de base, plaisants ou déplaisants, calmes ou excités.
Ces valences affectives sont de simples résumés de l’état de notre corps à la
recherche de son équilibre. Elles peuvent atteindre le registre conscient et sont ainsi
perçues en tant qu’émotions. Le plus souvent, elles restent en bruit de fond, mais
sont susceptibles de nous influencer.

L’affect est tissé de façon irrévocable dans le tissu de la décision

Nous ne pouvons pas contrôler nos émotions avec un raisonnement rationnel parce
que l’intéroception et l’affect se construisent à chaque moment et sont à la base
même de toutes nos pensées et perceptions. Mais nous pouvons éduquer notre
perception de ces signaux internes, les observer avec un certain recul et les ajuster.
Il y a alors conjugaison et non opposition ou lutte. Il faut donc chercher à capter ces
signaux, y prêter attention et intégrer ainsi les signaux émotionnels à la pensée.

Même lorsque nous pensons fonctionner de façon totalement rationnelle nos affects
restent présents sous la surface. La raison et l’émotion ne sont ni séparées ni
opposées. La raison se situe en quelque sorte au-dessus de l’émotion car elle est en
position de l’observer et dans le même temps, elle dépend d’elle. Nous ressentons le
monde avant de le penser. L’émotion est l’énergie qui conduit, organise, amplifie ou
atténue l’activité cognitive.

Valorisation émotionnelle de la décision

Lorsque nous prenons une décision nous pouvons faire un calcul rationnel pour
peser nos options et maximiser nos gains, mais une partie de la décision est
déléguée au système de valorisation du cerveau qui colore les résultats en fonction
notre système émotionnel de valorisation.

L’importance de l’aspect émotionnel de la prise de décision se constate aussi en

politique. Drew Westen, un professeur américain de psychologie qui a étudié
comment les électeurs décident lors d’une élection présidentielle aux Etats Unis
insiste sur l’erreur que commettent consultants et hommes politiques lorsqu’ils
imaginent que les électeurs pensent avec des chiffres, des coûts et bénéfices qui
s’additionnent ou se retranchent dans le registre conscient. Cette vision
‘rationalisante’ est dépassée et simpliste, et elle fait perdre les élections ! Les
 44
électeurs pensent en fait avec leurs tripes. Si vous ne mettez pas de l’émotion dans
vos propos, ils ne vous entendent pas. Ils ne se souviennent pas de ce que vous
leur avez dit, mais ils retiennent ce que vous leur avez fait ressentir. Il faut donc
communiquer en passant par les émotions, pour susciter l’enthousiasme, la peur ou
la colère des électeurs. Ils ont besoin d’entrer en résonance émotionnelle avec leurs
leaders. Leur raisonnement est essentiellement motivé par leurs ressentis et guidé
par leurs affects.

Un travail d’intégration souterrain

Le ressenti émotionnel pèse d’autant plus fort qu’il s’agit de se faire une opinion sur
de grands enjeux ou de prendre une décision importante. Ce que l’on ressent colore
ce que l’on pense. Tout un travail d’intégration s’est opéré à notre insu. Nos
croyances et nos postures politiques se sont formées au cours de multiples
expériences vécues mais tout ce travail d’intégration reste souterrain et implicite et
nous y avons difficilement accès. Nous ne sommes conscients que du résultat, au
temps présent, ce qui fait que nous inventons souvent toutes sortes de raisons qui
se veulent rationnelles dans l’improvisation du moment, lorsque nous devons justifier
notre opinion.

Qui plus est, lorsque les émotions envahissent la scène de notre mémoire de travail,
il y a moins d’espace disponible pour raisonner de façon rationnelle. Ainsi, la peur ou
l’excitation du succès peuvent fortement brouiller notre raisonnement. Il est
important pour le leader d'en tenir compte.

Le biais du raisonnement émotionnel

Les émotions peuvent aussi distordre notre raisonnement. Comme le réel est saisi à
partir de la façon dont le monde nous affecte, nous avons tendance à croire en
premier lieu notre perception affective construite à partir de notre vécu et de nos
pensées. Notre raisonnement et nos croyances sont colorées et filtrées par nos
affects, notre intéroception. Ce qui est ressenti devant un évènement déforme ainsi
la réalité objective et influence les croyances établies. Ce qui est aimé détermine ce
qui est valable. Nous suivons notre cœur : « Tout ce que je sens être bon est bon ;
tout ce que je sens être mauvais est mauvais. » La croyance et l’enthousiasme de
Donald Trump sur le potentiel de l’hydroxychloroquine comme traitement du corona
virus résulte d’un sentiment ‘ressenti dans les tripes’ comme il le dit 5. Il sent que c’est
bien donc c’est un bon traitement et il le recommande.

Ce raisonnement émotionnel peut aussi conduire à des jugements délétères après

un échec, faisant par exemple glisser du sentiment « Je sens que j’ai été nul et pas
à la hauteur » au jugement dépréciatif de soi : « Je suis nul, je ne vaux rien, je suis
un raté ! »

Le problème est alors que les croyances deviennent des certitudes. Pourquoi
faudrait-il douter que je respire, ou ne pas croire ce que je ressens ? J’y crois, parce
que je le sens, c’est tout. Les croyances deviennent authentiques, claires et
5
https://www.statnews.com/2020/03/20/trump-coronavirus-drug-just-a-feeling/
 45
irréfutables. Elles n’ont plus besoin de confirmation ou de réfutation par l’observation
des faits.

Plusieurs études montrent combien des décisions de justice peuvent être

dépendantes d’émotions ou de ressentis personnels, surtout lorsque la fatigue
attentionnelle rend plus difficile la mobilisation du cerveau rationnel. Il s’avère qu’un
suspect va être mis en liberté surveillée, ou rester incarcéré, en fonction du fait que
le juge n’a pas encore déjeuné ou qu’il vient de traiter un grand nombre de dossiers.
Un estomac vide, une mauvaise humeur, un état de fatigue ou un suspect qui fait
mauvaise impression peuvent entrainer un jugement plus sévère. Ce ressenti
émotionnel peut suffire à influencer inconsciemment la décision du juge. Il faut donc
se méfier de ce biais et chercher à étayer une décision par des éléments objectifs.

Quand nous ressentons un affect sans en identifier la cause, nous risquons de traiter
cet affect comme une information valable plutôt que comme un ressenti personnel et
subjectif de la réalité. Les éléments que nous croyons être réels résultent de
ressentis affectifs internes. Nous sommes ainsi conduits à expérimenter l’affect
comme une propriété de l’objet ou de l’évènement en soi, plutôt que comme
provenant de notre propre expérience. Le sucre n’est pas sucré en soi, c’est un
simple produit chimique. Le sucré provient de notre interprétation gustative
subjective. Alors, attention, un mauvais ressenti devant une chose ne signifie pas
que la chose est mauvaise en soi.

Les leaders gagnent à s’ouvrir à leur

intelligence émotionnelle
Conjuguer les approches
Surévaluer le rationnel, se persuader que pour gérer efficacement une organisation,
il faut oublier les sentiments, se méfier des intuitions et travailler sur les données
objectives est le fait d’une profonde méconnaissance de la façon dont le cerveau
fonctionne. Il faut veiller à reconnaitre notre intelligence émotionnelle qui est toujours
là, bien présente qu’on le veuille ou non d’autant que le monde de la technique tente
de la faire oublier dans l’objectif, en fait erroné, d’une plus grande efficacité. Certes,
il ne s’agit pas de faire l’erreur contraire et de ne pas faire appel aux méthodes
rationnelles et logiques pour convaincre un dirigeant de prendre de bonnes
décisions. Mais l’approche méthodique doit s’insérer et se conjuguer au vécu et aux
intuitions du dirigeant dans un dialogue vivant.

L’intelligence émotionnelle joue donc un rôle fondamental dans l’exercice du

leadership, rôle que rappelle fort justement Daniel Goleman en redéfinissant les
deux versants du concept, prendre en compte notre fonctionnement émotionnel et
celui d’autrui et réguler nos états émotionnels (Il est possible de s’appuyer
également sur une meilleure connaissance de sa personnalité. Nous avons rappelé
dans l’annexe 3, le ‘Five Factors Model’, la théorie des cinq grands facteurs de
personnalité).
 46
Réguler et maitriser de nos états émotionnels et nos impulsions
Être maître de soi, c'est se croire capable de réfréner une envie, de décider de son
comportement, ou de surmonter un nouveau défi. C’est être capable de garder son
calme sous la pression des évènements, d’arborer un sourire courageux même dans
les pires situations ou de ménager une pause pour analyser la situation avant de
réagir impulsivement. C’est ne pas se mettre en colère lorsqu’on vous manque de
respect, ou résister à la tentation de prendre cette part de gâteau supplémentaire.
C’est aussi montrer bonne figure et rester optimiste et encourageant face aux
clients, aux investisseurs, ou aux partenaires de toutes sortes. « On est un homme »
nous dit Rudyard Kipling, « si on peut voir détruit l’ouvrage de sa vie, et sans dire un
seul mot, sans un soupir, être capable de le rebâtir. »

L’aire du cerveau qui est activée dans pratiquement tous les cas où nous résistons à
nos inclinations et désirs, est le cortex préfrontal et en particulier le COF, le cortex
orbitofrontal, « le Régulateur-évaluateur » des émotions, le composant principal du
système de freinage du cerveau (voir annexe 2).

En fait, les connexions entre le COF et le striatum ventral, sont fondamentales pour
analyser et réguler nos affects. Il est même probablement possible de les renforcer
si on les entraîne, et elles s’affaiblissent si elles ne sont pas assez sollicitées.
Cependant les connexions d’inhibition qui proviennent du cortex préfrontal sont
beaucoup moins nombreuses que les connexions d’excitation qui remontent du
striatum. Ainsi ce système de frein du cerveau peut aisément se fatiguer, un peu
comme un muscle, et atteindre rapidement une limite. Nous risquons alors de passer
sous l’emprise du désir de récompense immédiate.

Une façon de renforcer ce contrôle consiste à avoir recours à des automatismes,

des habitudes programmées par un entrainement régulier, ou même à des
contraintes imposées. C’est l’avantage de la mise en place d’une culture appropriée.
L’essentiel est d’entraîner les émotions à envoyer les bons signaux et de rester
sensibles à leurs appels subtils. Ainsi, on ne peut plus se contenter de se limiter à
l’homme partiel et rationnel, il faut retrouver l’homme entier avec ses motivations et
ses biais comme nous allons le voir dans le prochain chapitre.
 47

Chapitre 4 - Connaitre nos prédispositions

et nos biais

Nous voyons le monde d’une façon biaisée

Nous avons vu combien le succès du modèle taylorien s’explique par certaines
prédispositions qui ont été façonnées par des milliers d’années d’évolution et de
socialisation. Notre cerveau s’est construit tant bien que mal pour aider des êtres
faibles sur le plan physique à survivre dans un environnement hostile. La capacité
de ces êtres à coopérer entre eux, à échanger leurs images mentales grâce au
langage et à transmettre aux nouvelles générations les savoirs acquis a été cruciale
et explique la puissance de notre espèce pour s’adapter à de multiples
environnements et en exploiter les ressources. Mais le façonnement qui en a résulté
n’est peut-être plus tout à fait adapté à un monde de plus en plus complexe, volatil et
concurrentiel.

Ce chapitre fait une revue systématique des principales prédispositions et biais

fondamentaux qui nous conditionnent. Il est regrettable que leur connaissance reste
encore confidentielle. L’éducation scolaire, par exemple, qui veut faire de nous des
êtres rationnels et logiques passe sous un silence presque absolu ces penchants
systématiques de notre esprit qui influencent pourtant profondément nos
comportements sans que nous en ayons toujours conscience.

Il faut accepter le fait que notre cerveau ne fonctionne pas d’une façon aussi
rationnelle qu’il ne nous le laisse croire et qu’il nous donne une image subjective et
parfois déformée du monde dans lequel nous sommes immergés. Certes, nous nous
sommes capables de prouesses remarquables. Nous pouvons parler notre langue
maternelle avec beaucoup de subtilité, faire des raisonnements mathématiques ou
statistiques complexes, et accéder instantanément à une multitude d’informations.
Nous percevons toutefois la réalité selon certaines perspectives et distorsions dont
l’influence sous-consciente est plus puissante que nous l’imaginons. C’est comme
porter des lunettes qui déforment ou colorent nos perceptions dans certaines
situations, sans que nous en soyons vraiment conscients. Notons bien cependant,
qu’il s’agit de distorsions par rapport à une appréciation dans notre environnement
présent. Il ne faut pas oublier que ces fonctionnements qui ne nous semblent pas
pleinement rationnels ont leur utilité ou l’ont eu dans des temps qui en termes
d’évolution ne sont pas si éloignés. Il existe peut-être quelques milliers d’années de
décalage entre notre évolution biologique et un ajustement au monde actuel.
 48

Les sept biais capitaux, les sept modes

primaires de fonctionnement du cerveau
Commençons par en faire la liste pour fixer les idées
Cette liste comporte sept biais que nous considérons primaires. Ils sont à l’origine de
beaucoup d’autres biais et à la racine de nombre de nos comportements
automatiques en deçà de notre conscience, d’où cette appellation de biais capitaux.

Biais d’insécurité. Aversion au risque et à la perte

Biais de gratification immédiate et de fixation sur le présent
Biais d’égocentrisme et de surestimation de soi
Biais hiérarchique de domination et de contrôle
Biais d’inertie et de facilité
Biais de confirmation et de cadrage
Biais de similarité et de conformisme social

Biais de peur et d’insécurité psychologique

Aversion au risque et à la perte
Pour l’humain, une espèce animale qui n’avait pas des capacités physiques
importantes au regard de nombreuses autres espèces, détecter et anticiper le
danger était déterminant pour sa survie. La peur, l’alerte, la crainte, l’inquiétude,
l’angoisse, la frousse, la frayeur, l’effroi, l’épouvante, la panique, la terreur, tout un
vocabulaire qui révèle combien ce problème nous habite de façon intime 6. La peur a
longtemps été utilisée pour maintenir un certain niveau de domination et de contrôle.
Nombre de chefs et de tyrans savent qu’il vaut mieux opter pour la peur pour
conserver le pouvoir. Les sujets ne vont rester soumis que si une menace crédible
persiste.

D’une façon générale, dans le cerveau de l’humain, la peur et la menace sont plus
fortes que l’anticipation d’une récompense. Il valait mieux, dans la perspective de
l’évolution, fuir des menaces réelles ou imaginaires que se préoccuper de
récompense aussi attirante fût-elle. Il était préférable de jeûner quelques jours de
plus que de prendre le risque de rencontrer un tigre aux dents de sabre ! Les deux
situations ne jouaient pas de la même manière sur notre survie. Ainsi le cerveau
humain est câblé pour surestimer le risque avant de rechercher les gains. La
méfiance est plus naturelle que la confiance, même si de telles réactions sont moins
pertinentes dans le monde actuel.

6
Cyrulnik, B (1997). L’ensorcellement du monde. Odile Jacob. Paris.
 49
L’amygdale, la sentinelle
Nous parlons d’amygdale au singulier bien que nous ayons deux amygdales, situées
dans les profondeurs des lobes temporaux, à droite et à gauche. L’amygdale
(amande en grec) joue un rôle central pour gérer la vigilance, la peur et l’anxiété et
aller vers l’agression avec la colère et la rage. C’est une sorte de sentinelle, jaugeant
la signification émotionnelle de tout ce que nous percevons et décidant d’y prêter
attention et de s’en émouvoir, avant même que nous en prenions conscience. Elle
est avant tout un détecteur d’alerte sensible aux signaux de danger, d’alarme, de
douleur imprévisible. Elle orchestre toutes nos expériences émotionnelles, qu’elles
soient positives ou négatives, grâce à ses connections à nos sens et à toutes les
autres régions du cerveau. Elle parle naturellement aux autres régions limbiques, y
compris l’hippocampe qui stocke et mémorise les souvenirs conscients explicites
dépassionnés. Mais au moment d’une grande peur l’amygdale peut entrainer
l’hippocampe vers un type de peur apprise

En déclenchant des réactions préprogrammées et en codant les souvenirs

émotionnels, l’amygdale nous aide à réguler la peur ou la colère, ainsi que la
confiance ou la méfiance dans les relations sociales.

Ainsi nous avons en permanence le besoin de croire et d’avoir des certitudes, de

nous rassurer, de contrôler notre environnement pour éviter les mauvaises
surprises. La vue du visage d’un étranger active l’amygdale plus que les visages
familiers et ils sont notés comme moins dignes de confiance. Le stress dans des
situation non contrôlées est un puissant déclencheur de la pensée magique. Nombre
d’hommes politiques font appel aux voyantes ou à l’astrologie avant toute décision
importante.

De même, le système de valorisation du cerveau ne réagit pas de la même façon

aux gains et aux pertes. La douleur d’une perte n’est pas symétrique du plaisir d’un
gain équivalent. Les pertes sont plus lourdes que les gains et on cherchera à éviter
une perte plutôt qu’à obtenir un gain. Imaginez la participation facultative à un jeu de
pile ou face dans lequel pile vous fait gagner 120 euros et face vous fait perdre 100
euros. Etes-vous prêts à y participer ? Avez-vous un doute ? En termes rationnels,
ce jeu vous donne pourtant une espérance de gain positive 7 ?

Il s’ensuit que la peur de se tromper et l’aversion de la perte paralysent

l’apprentissage et la prise de risque. L’erreur et l’échec sont perçus comme des
pertes bien au-delà des pertes financières qu’ils peuvent effectivement entraîner. La
peur reste toujours prégnante et peu de leaders acceptent vraiment le risque de faire
des erreurs, même s’ils professent souvent l’opinion contraire. Pour éviter de
prendre un risque d’échec ou de perte, le cerveau opte généralement pour le statu
quo. Et les erreurs lorsqu’elles existent seront systématiquement dissimulées. Mais
alors comment apprendre et expérimenter dans les organisations complexes que
nous connaissons ?

7
L’espérance de gain est de 120 x 0.5 + 100 x 0.5 soit 110 euros.
 50

Biais de gratification immédiate et de fixation

sur le présent
Pour survivre nos ancêtres devaient non seulement anticiper et éviter dangers et
menaces mais il leur fallait aussi trouver de nouvelles ressources alimentaires et des
opportunités de reproduction. Pour ces quêtes, le cerveau dispose d’un puissant
système de recherche de plaisir et de récompense. Nous sommes ainsi programmés
pour trouver de nouvelles sources de gratification immédiate. Pour ce faire, nous
mesurons tout ce que nous percevons à l’aide d’un système d’évaluation et de
valorisation qui nous guide en permanence. Ce circuit de valorisation active en
particulier le système de la récompense, dont le centre principal est le striatum
ventral qui détecte et anticipe les récompenses grâce à l’action d’un neuromédiateur,
la dopamine. (Se reporter à l’annexe 2 pour plus de détails). C’est ce circuit de la
récompense qui s’active en particulier pour des besoins premiers : recherche de
nourriture ou d’un partenaire sexuel, gratification dans les loisirs ou dans les jeux.

La dopamine est un puissant stimulateur qui pousse à la découverte de

récompenses et de nouveauté. Elle donne un afflux d’énergie et de plaisir lorsque
nos objectifs et nos attentes sont comblés. Elle est associée de façon forte à la
recherche ou à l’anticipation de la récompense, plus même qu’au plaisir de son
obtention. Le plaisir est plus dans l’appétit que dans le fait d’être repu. La dopamine
permet plus précisément d’apprécier la différence entre ce qui est effectivement
obtenu et le résultat attendu. Elle est plus fortement libérée si le résultat dépasse les
attentes ou apporte une bonne surprise, ce qui encourage à la continuité, par
exemple à poursuivre l’action qui a conduit à une telle récompense. Elle est au
contraire réduite dans la situation inverse, dans le cas d’une mauvaise surprise, ce
qui entraîne une situation de manque qui nous met alors en mouvement. Nous
retrouvons ce fameux manque qui selon Platon, caractérise le désir. Une fois
comblé, le besoin à l’origine du désir, perd de sa valeur, c’est la situation de satiété.
Il en est de même si la surprise de l’anticipation disparaît et que l’obtention de la
récompense devient systématique. Il n’y alors que peu, voire plus de libération de
dopamine. Le processus d’accoutumance s’installe. Nous avons vu au chapitre
précédent comment l’automatisation des comportements se formalise en habitudes 8.

Myopie sur la récompense immédiate

Les neurones à dopamine sont ainsi à la base d’un système d’incitation très
persévérant qui cherche toujours à obtenir un plus de plaisir et qui peut œuvrer
longtemps avant de trouver sa satisfaction. Il était important de disposer d’un tel
système dans un monde pas si ancien où les ressources alimentaires étaient rares
et les partenaires sexuels peu nombreux. Sans cesse, nous avons donc tendance à

8
L’inévitabilité de l’habituation provoque l’ennui. Arthur Schopenhauer a fait de l’ennui un
phénomène essentiel. Comme le manque conduit à la souffrance, pour lui « La vie oscille,
comme un pendule, de droite à gauche, de la souffrance à l’ennui ».
 51
chercher à obtenir plus que la dernière fois, toujours plus et il y a risque d’addiction
au plaisir immédiat. Le biais d’immédiateté peut ainsi s’apparenter au péché de
gourmandise qui est en fait un péché de gloutonnerie. Ce péché nous fait vouloir
tout, tout de suite et peut conduire à l’aveuglement et à la démesure, en témoigne
l’épidémie d’obésité dans les pays occidentaux. Il peut aussi se rapprocher du péché
d’avarice au sens de cupidité et d’accumulation de richesses recherchées pour elles-
mêmes. On peut ainsi penser que nous avons là un gros défaut de fabrication, ou
d’inadaptation de notre cerveau aux temps actuels.

La force de la gratification immédiate fait facilement abandonner les objectifs à long

terme. Par exemple, dans le monde de l’entreprise, nombreux sont les responsables
prêts à renoncer à des investissements créateurs de valeur à longue échéance pour
ne pas manquer un profit immédiat. Nous avons ainsi tendance à être prisonniers du
présent car les conséquences de nos actions s’atténuent voire s’évanouissent dans
le futur.

Dévalorisation temporelle
Lorsqu’il s’agit de différer la récompense immédiate et de réfléchir aux
conséquences futures, c’est le cortex préfrontal et en particulier le COF, le cortex
orbitofrontal qui s’active pour permettre d’imaginer et d’atteindre des objectifs à long
terme. C'est cette capacité d’envisager le futur, de produire ce genre d’images
mentales, qui fait de nous des humains. L’activation du cortex frontal est toutefois
coûteuse en énergie cérébrale et se fait de façon plus laborieuse que l’activation des
systèmes de récompense immédiate.

De fait, le striatum ventral du circuit de récompense reste fixé sur l’attrait des
récompenses immédiates et dévalorise la valeur de la récompense retardée,
d’autant plus que la personne est impatiente. Et plus les résultats attendus sont
éloignés dans le temps, plus ils perdent de leur valeur. C’est l’effet “discounting”. Les
économistes tentent bien, avec des taux d’actualisation, de montrer ce que l’on peut
gagner en repoussant la consommation dans le temps. Mais cette dévalorisation
temporelle reste très présente et s’est même amplifiée dans notre société des temps
courts, de l’impatience et du zapping. Lorsque qu’il est aisé d’avoir tout, tout de
suite, la capacité d’attendre s’estompe, le travail conscient d’activation qui cherche à
freiner les impulsions immédiates devient de plus en plus laborieux et malaisé. Ainsi
s’expliquent les difficultés à investir dans le futur : dans l’éducation, la prévention en
matière de santé ou de retraite, l’écologie.

Biais d’égocentrisme et de surestimation de

soi
Estime de soi et autocomplaisance
L’égocentrisme correspond au souci de soi, de tout ce qui se ramène à soi, ou
s’associe à soi. Au centre de notre attention, nous cherchons à renforcer notre
 52
estime de soi en surévaluant qui ce que nous pensons, ce que nous savons, ce que
nous possédons ou ce que nous faisons.

Nous sommes également attirés par tout ce qui peut renforcer cette estime de soi.
Qu’il s’agisse de succès professionnels, de compliments de notre entourage, de
recherche de célébrité, mais aussi d’augmentation de notre statut social apparent
par des achats de biens de luxe ou d’automobiles.

Nombre d’études montrent que nous nous surestimons dans à peu près tous les
domaines. Nous croyons que nous sommes meilleurs que la moyenne qu’il s’agisse
de conduite automobile, de séduction, de communication, de leadership ou
d’enseignement. Plus de 90 % des enseignants pensent ainsi que leurs aptitudes
pédagogiques sont supérieures à la moyenne.

Surestimation de son savoir et de son expérience

Nous accordons davantage de crédit à nos propres croyances et créations qu’aux
idées similaires générées par d’autres. Les concurrents sont ainsi régulièrement
sous-estimés. Cet excès de confiance en soi s’observe dans tous les domaines
professionnels. Elle limite notre aptitude à vraiment écouter et accepter les retours
d’expérience et les évaluations des autres.

Plus nous devenons expert dans un domaine plus nous laissons notre savoir gonfler
notre confiance dans ce savoir et plus nous nous enfermons dans les limites de ce
que nous sommes persuadés de bien connaitre. Forts de cette confiance, nous
n’écoutons plus les autres. Ce fut le cas de Deca qui refusa d’engager les Beatles,
ou du général John Sedgwich qui perdit la vie à la bataille de Gettysburg (‘A cette
distance ils ne toucheraient pas un éléphant !’ affirma-t-il sans chercher à s’abriter).
Nous ne voyons que ce qui est nous est accessible et rien d’autre. On retrouve le
syndrome du ‘Pas Inventé Ici’ qui fait que nous accordons davantage de crédit à nos
propres concepts et créations qu’aux idées générées par d’autres qui pourraient
aussi bien ou mieux convenir.

La dopamine, le moteur du toujours plus

L’indicateur de l’estime de soi est situé dans le COF, le cortex orbitofrontal, dans sa
partie ventromédiane. C’est là que nous trouvons le comptable-évaluateur dont nous
avons déjà parlé. Il permet d’estimer la valeur d'une situation ou d’un objet, et donc
aussi de l’objet particulier qu’est soi-même.

En parallèle, le fait de gonfler son estime de soi, de caresser son narcissisme,

procure un certain plaisir. Lorsque nous recevons une promotion, par exemple, ce
résultat positif pour notre propre image, libère une bouffée de dopamine dans le
striatum ventral, une bouffée de bonheur. Lorsque notre statut baisse à l’occasion
d’un blâme ou d’une remarque désobligeante, c’est le contraire qui se produit, avec
baisse de la dopamine et sensation de manque.

Il est intéressant de noter que les ‘like’ qui sont si généreusement distribués au vu
de la présentation de notre profil sur Facebook ou sur tout autre réseau social,
 53
renforce cette estime de soi. La dopamine est à la manœuvre avec en outre cette
tendance au toujours plus d’excitation immédiate sur un fond d’accoutumance que
nous avons décrite. Il est ainsi facile de tomber dans l’addiction sur les réseaux
sociaux. Et gare à la critique et au dénigrement. Dans ce cas les moins pèsent
beaucoup plus lourd que les plus et les dommages peuvent être considérables en
termes d’image et de confiance en soi.

Testostérone, narcissisme et hubris

La testostérone participe au biais d’égocentrisme en augmentant la confiance en soi
et en rendant les gens dominants et excessivement optimistes. Cette hormone les
pousse ainsi à penser que le monde tourne autour leur personne et que leur opinion
est la bonne, ce qui les dispense de consulter leurs partenaires. Ils deviennent
arrogants, égocentrés et narcissiques.

La testostérone augmente aussi l’impulsivité et la prise de risque, poussant les gens

à choisir l’action directe quand c’est la chose à éviter. Mais être sûr de soi et se
bercer d’illusions donne un sentiment de réconfort qui est source de plaisir. La
dopamine est à nouveau au rendez-vous.

En moyenne, les hommes ont cinq à dix fois plus de testostérone que les femmes,
ce qui explique qu’ils sont plus sujets à l’excès de confiance en soi. Ils sont souvent
impliqués dans des bagarres en prennent parfois des risques déraisonnables.

De même, arriver au haut de l’échelle et se battre pour maintenir son statut

provoque une libération de testostérone et un regain de confiance en soi. On
n’hésite plus s’attribuer le crédit du travail des autres et on écoute de moins en
moins les avis divergents. La testostérone est un puissant inhibiteur de l’ocytocine,
un neuromédiateur qui joue un rôle important dans la confiance aux autres. Cette
hormone diminue ainsi le mimétisme empathique en rendant les gens moins aptes à
identifier les émotions des autres et à s’en rapprocher. Les visages étrangers
activent plus l’amygdale que les visages familiers, et ils sont jugés moins dignes de
confiance. Seul soi-même a de l’importance.

L’égocentrisme rejoint ici la vanité, le péché d’orgueil ou l’hubris que les dieux grecs
observaient chez les hommes arrogants emportés par l’ivresse du pouvoir. C’était un
crime puni par le châtiment de Némésis, entraînant l’anéantissement de l’individu.
« Le ciel rabaisse toujours ce qui dépasse la mesure » écrivait Hérodote.

Biais hiérarchique de domination et de

contrôle
Atteindre le haut de la pyramide
L’organisation hiérarchique est inhérente à la socialité des espèces. Nous avons vu
au chapitre 2 que chez les chimpanzés, les mâles alpha dominaient leur troupe en
entrainant la soumission de leurs rivaux et en ayant un accès privilégié à la
 54
nourriture et aux femelles. Et comme beaucoup d’autres espèces nous avons un
sentiment hiérarchique implicite qui repose sur des milliers d’années d’évolution
génétique et de conditionnement social, dès que nous avons eu besoin de coopérer
en bandes ou en groupes. Nous avons inventé depuis des modes de subordination
qui dépassent de loin ce que les primates ont pu connaitre, lorsque nous avons
commencé à accumuler ressources et possessions, avec le développement de la
domestication animale et de l’agriculture. Les civilisations ont développé alors des
hiérarchies sociales stratifiées et rigides qui ont distribué le pouvoir et le prestige de
façon fortement inégalitaire. Par exemple l’ordre social babylonien reposait sur trois
classes bien délimitées : les hommes libres, les roturiers et les esclaves.

La hiérarchie organise ainsi un système de classement qui formalise un accès inégal

à des ressources limitées, monétaires, physiques, ou de statut et qui permet à
chacun de connaitre sa place dans le groupe. Il doit apprendre à se repérer et savoir
avec qui s’allier pour se maintenir ou gagner en pouvoir. Les leaders qui émergent
bénéficient d’avantages considérables et de la déférence supposée de leurs
suiveurs.

Ainsi, la hiérarchie signale la position et le statut et pousse à déployer de grands

efforts pour le protéger, l’affermir ou l’élargir. L’attrait des situations sociales de
domination et de pouvoir est un ressort qui n’a cessé et ne cesse d’attirer et de
fasciner pour le prestige et le plaisir qu’elles apportent, mais aussi pour leurs
avantages matériels. Nous envoyons continuellement des vagues de messages pour
recalculer notre statut par rapport à celui des autres et tous les signaux positifs ou
négatifs que nous recevons se cumulent pour définir notre place dans le groupe.

Obsession de la domination et du statut social

Cette obsession révèle une affinité puissante du cerveau pour tout ce qui se passe
en termes de hiérarchie et de comparaison sociale au sein d’un groupe. Elle est
ancrée dans nos neurones depuis bien trop longtemps pour que l’on puisse espérer
que cela s’arrête de sitôt. Notre instinct de primates habitués à mesurer leur
existence sur une échelle de prestige, de hiérarchie et de reconnaissance sociale
est trop tenace pour compter que cela s’efface facilement.

Savoir où se situer dans la hiérarchie nous préoccupe beaucoup et nous sommes

très experts pour repérer des différences de statut d’un seul coup d’œil. Il nous suffit
de 40 millisecondes pour repérer un visage dominant au regard direct et affirmé ou
un visage soumis au regard fuyant. Le commérage à la machine à café s’alimente
de qui dans la hiérarchie a gagné du galon, s’est vu rétrogradé ou ignoré, ou a fait la
plus grosse bévue.

Des cartes neuronales complexes représentent dans notre cerveau notre propre
statut et l’ordre hiérarchique des personnes qui nous entourent selon de multiples
dimensions, âge, revenus, force physique ou sens de l’humour. La taille physique
continue à influencer inconsciemment notre perception de la domination même dans
les démocraties les plus avancées. Aux Etats Unis, près de 15 % des hommes
mesurent plus de 1,83 m mais ce pourcentage monte à près de 60% pour les PDG
des 500 plus grandes entreprises. Ainsi s’est ancré dans nos circuits neuronaux un
puissant intérêt pour tout ce qui se passe en termes de hiérarchie, de statut et de
comparaison sociale au sein d’un groupe.
 55
Notons que nous nous focalisons ici sur la domination et le contrôle vertical car nous
nous intéressons aux leaders. La hiérarchie peut au contraire satisfaire aussi le
besoin de certains d’être pris en charge et guidés. Elle établit en effet une structure
stable qui tranquillise et donne des certitudes sur les valeurs et les conduites à tenir.
Le monde est clair et organisé et on accepte de s’y soumettre. Les expériences de
Milgram9 nous ont montré ce que les gens étaient prêts à accepter au nom de
l’obéissance et de la conformité.

Dopamine et testostérone
Monter dans la hiérarchie fait du bien, et cette récompense s’accompagne d’une
bouffée de dopamine dans le striatum ventral. Comme nous l’avons vu, l’arrivée d’un
leader à une position de pouvoir provoque aussi une augmentation de la
testostérone qui le pousse à faire ce qu’il faut maintenir son statut, et qui renforce sa
confiance en lui. Cette augmentation s’accompagne-t-elle d’un accroissement de
libido comme en témoigne parfois les multiples aventures et liaisons des patrons,
des présidents ou des stars ? Cela reste à prouver. Rappelons également que cette
libération de testostérone réduit ou bloque la synthèse de l’ocytocine, le
neurotransmetteur associé à la confiance en autrui. Elle rend donc les chefs plus
égoïstes, moins empathiques et moins intéressés par les autres, ceux qui sont en
dessous et qui sont regardés avec condescendance.

Intelligence sociale
Lorsque l’ordre hiérarchique est instable on tombe dans le drame shakespearien de
la lutte pour arriver au sommet dans la sueur et le sang. Mais le plus dur n’est pas
d’arriver au sommet mais de s’y maintenir. Et là, il faut faire montre de compétence
et d’intelligence sociale pour repérer les sources de pouvoir, pour comprendre les
actions des autres, intimider un rival, avoir suffisamment de contrôle de ses
impulsions pour ignorer la plupart des provocations, apprendre comment former des
alliances et des coalitions qui permettront de se hisser au-dessus des autres et de
gagner en prestige et en statut.

Que se passe-t-il dans le cerveau ? Naturellement le cortex préfrontal, le CPF, est à

la manœuvre car la lésion de cette région fait que les patients ne sont plus capables
de reconnaitre des relations de dominance ou de soumission. Le CPF joue alors en
fonction de la composante cognitive dorsolatérale et de la composante affective
ventrolatérale qui s’activent ensemble. S’y rajoute l’activité du système de
mentalisation (théorie de l’esprit) impliquée dans le CPF et le gyrus temporal
supérieur qui montre que nous intéressons de très près aux interactions
hiérarchiques et à notre place dans le groupe. Le système de mentalisation,
particulièrement développé chez l’humain, nous permet de lire dans les pensées des
autres, d’appréhender leurs croyances et comprendre comment ils raisonnent. Se
mettre dans la peau (en fait dans le cerveau) des autres a été un mécanisme crucial
d’adaptation dans notre espèce. Dans beaucoup de situations, comme au cours
d’une négociation, cette capacité de comprendre le point de vue de l’autre donne un

9
Milgram, S. (1974). Soumission à l’autorité. Calmann-Levy. Paris.
 56
avantage distinct et supérieur à l’empathie, car elle permet d’anticiper ce qui se
passe dans la tête de l’autre.

En résumé
Les idées de hiérarchie et le pouvoir sont profondément implantés dans nos circuits
neuronaux. Ils expliquent l’importance disproportionnée que nous accordons aux
leaders. Certes, ils ont un rôle important à jouer mais leur influence est souvent
exagérée par notre tendance à simplifier des situations complexes et à faire appel
au chef charismatique ou au sauveur.

Biais d’inertie et de facilité

Une prédisposition à l’inertie et à l’expédience

Nous avons également vu au chapitre 2 que lorsque l’espace de travail de notre
conscience, ce « tableau d’affichage central », est saturé, nous avons recours aux
routines enregistrées dans les noyaux gris centraux. Elles nous permettent de
fonctionner selon l’automatisme des habitudes ou de décider en utilisant des règles
empiriques et des heuristiques. Cette recherche du moindre effort est caractéristique
de tout organisme qui, pour survivre dans un environnement hostile doit minimiser
ses dépenses d’énergie. En fait la loi du moindre effort consiste à maximiser le
rapport entre l’effort fourni et le résultat obtenu. Le cerveau est un économe cognitif
qui cherche à faire le moins d’opérations mentales possible pour un résultat
satisfaisant. Nous prenons alors des voies déjà tracées en évitant de recourir à la
pensée consciente lente et délibérative et au raisonnement toujours laborieux qui
implique des efforts d’attention et coûte en énergie.

Notre cerveau aime ainsi les raccourcis et les pensées automatiques, comme les
clichés, ces expressions stéréotypées et banales trop souvent entendues qui
viennent facilement à l’esprit. Il se laisse aussi entrainer par des inférences
émotionnelles comme le raisonnement émotionnel (un biais émotionnel que nous
avons vu au chapitre précédent et que l’on appelle également réalisme affectif) qui
me fait dire « si je sens que c’est juste et bon, eh bien, ça doit l’être » ou par l’effet
de halo qui consiste à étendre un ou quelques traits particuliers d’une personne à
l’évaluation d’ensemble de cette personne. On dit que l’habit fait le moine ! Le
cerveau a tendance à privilégier ce qui est aisément accessible et s’il hésite entre la
facilité et la vérité, bien trop souvent, il choisit la facilité.

Inertie et statu quo

Ainsi l’envie d’apprendre fait place à la pensée paresseuse. Le choix par défaut ou le
statu quo domine. Le premier choix est privilégié : s’assoir à la même place et
 57
conserver la première option à la signature d’un contrat. Il ne faut jamais sous-
estimer la puissance de l’inertie, et certains peuvent en profiter. Quand nous
choisissons de regarder une chaine de télévision, il y a peu de chances que nous en
changions dans la soirée. De même, nous interrompons rarement le renouvellement
automatique de l’abonnement à un journal. Les fabricants d’équipement installent
toujours dans leurs appareils une option standard qui fonctionne par défaut  en ce
qu’elle n’implique pas de décision active. Ce choix par défaut joue sur cette
appétence du cerveau pour l’inertie, la paresse ou la facilité.

Dans les organisations, nombreux sont ceux qui se contentent d’être des suiveurs,
en se conformant à la règle et en restant sur la façon de faire habituelle, rassurante
et économe d’effort. On ne répare pas tant que ça ne casse pas. On va dans le sens
de ce qui existe déjà. Le chemin devant soi est clairement indiqué, le progrès dans
la carrière est clairement tracé selon les lignes hiérarchiques. Pourquoi chercher à
en faire plus ?

Polaroid ou Kodak n’ont pas fait naufrage parce que le capitaine n’avait pas vu venir
l’obstacle du digital, mais parce le paquebot lancé sur son inertie était trop difficile à
faire tourner. Il aurait fallu réallouer les ressources de façon drastique dans les
différents départements d’une année sur l’autre pour passer de la chimie à
l’électronique. La lourdeur des logiques organisationnelles condamnait l’évolution.

Biais de confirmation et de cadrage

Le biais de confirmation renforce les croyances
Nos croyances et nos valeurs s’installent progressivement dans notre subconscient
en moyennant et résumant nos expériences vécues. Elles guident en coulisses nos
actions et nos comportements et constituent la base de notre identité. Notre cerveau
est une machine à créer du sens et à faire de la prévision à partir de ce que nous
percevons. Nous produisons ce sens à toute force et nous y croyons dans un
premier mouvement, quitte à ensuite tester nos croyances rationnellement pour les
infirmer ou non, mais la puissance de la confirmation est telle qu’elle l’emporte le
plus souvent. C’est le fameux biais de confirmation. Notre mémoire associative
combine, fusionne et intègre toute nouvelle information avec ce qui existe déjà en
renforçant nos croyances et en ignorant ou rejetant les informations qui les
contredisent. Notre cerveau retient de façon privilégiée ce qui confirme l’hypothèse
que nous avons à l’esprit. Si nous pensons que certaines personnes sont en train de
parler de nous, nous trouverons facilement les indices qui le confirment. Nous
sommes ainsi prêts à croire et à conclure à partir d’informations très limitées et
objectivement insuffisantes.

Ce biais de confirmation explique en partie le succès de la crédulité aux fausses

nouvelles propagées sur le Web ou la force des premières impressions qui
 58
préparent et définissent nos attentes même si elles reposent sur des bases peu
solides ou erronées. Il explique de même le biais d’ancrage qui privilégie une
information particulière que nous avons à l’esprit pour estimer une quantité
inconnue.

Nos croyances sont inscrites dans notre cerveau sous la forme de réseaux
associatifs stables. Toute nouvelle information s’y réfère et se mémorise en
s’associant aux réseaux existants, ce qui fait que l’on apprend par association donc
par confirmation. Si l’association n’est pas possible, l’information est facilement
rejetée, modifiée ou oubliée. Notre cerveau essaye ainsi de faire entrer dans les
cartes et les modèles mentaux existants tout ce que nous éprouvons ou pensons.

Ainsi, notre esprit conscient, assez paresseux, se repose de préférence sur des
connaissances et des croyances déjà établies. Nous ne sommes pas naturellement
disposés à réfuter et à abandonner ce que nous avons déjà inscrit dans nos réseaux
neuronaux. Pour élaborer une théorie, nous commençons par chercher tous les
éléments qui la confirme et la science repose pour une large part sur le
raisonnement inductif. Elle tend à généraliser des découvertes intéressantes en
reproduisant et multipliant les expériences pour vérifier que l’on obtient à chaque fois
le même résultat. Chaque fois que l’eau dépasse 100°C, elle bout et s’évapore.
Cependant les théories issues du raisonnement inductif n’en demeurent pas moins
des croyances. Par exemple, nous croirons que tous les cygnes sont blancs si
toutes les observations enregistrées jusqu’à présent indiquent qu’ils le sont. Mais il
suffit d’observer un seul cygne noir pour que la théorie s’effondre. Une approche
scientifique rigoureuse se doit justement de tester les limites du raisonnement
inductif en organisant des expériences susceptibles de prouver que la théorie est
fausse.

Le biais de confirmation nous conforte

Notre cerveau aime voir se confirmer nos croyances et nos certitudes. Lorsqu’il voit
qu’une idée qu’il projette sur le monde est adoubée, il reçoit une bouffée de
dopamine en récompense. Comme le dit Bertrand Russel « Ce que les hommes
veulent en fait, ce n'est pas la connaissance, c'est la certitude. » On comprend alors
comment la confirmation de nos croyances nous réconforte voire peut devenir
addictive. Dans le même temps, nous oublions, déformons ou rejetons ce qui réfute
notre idée initiale et nous déstabilise. Le biais de confirmation nous maintient sur le
chemin déjà tracé et fait qu’il devient difficile de désapprendre et de changer.

Dissonance et aveuglement
Ainsi, confrontés à de nouvelles informations susceptibles de remettre en question
nos croyances ou même de prouver nous sommes dans l’erreur, nous aurons
tendance à réfuter la douloureuse évidence en ayant recours à toutes sortes
d'arguments, de justifications rétrospectives ou de preuves imaginaires pour nous
rassurer et nous sentir bien. Nous sommes donc prêts à transformer la réalité et à
distordre nos perceptions pour obtenir une interprétation qui nous rassure et
préserve notre point de vue ou notre investissement émotionnel. Il n’est pas toujours
à notre avantage de voir le monde tel qu’il est. Un mauvais résultat à un test de
performance peut abimer notre image mais parions que nous aurons tôt fait de
dénier toute valeur à ce test, d'y trouver des défauts ou de prouver qu’il était
 59
inadéquat. Le renard de La Fontaine qui n’arrive pas à attraper des grappes de
raisins pourtant bien tentantes finit par abandonner la partie en concluant qu’elles
sont probablement acres.

La dissonance cognitive nous entraîne un pas plus loin, dans un état douloureux de
confusion lorsque nous essayons de garder à l’esprit deux points de vue ou deux
croyances incompatibles et contradictoires. Le moyen le plus facile d’atténuer ce
sentiment est de retrouver rapidement une représentation cohérente en oubliant l'un
des points de vue et en trouvant de bonnes raisons de défendre l’autre. Un grand
buveur qui lit les dernières statistiques montrant les ravages dus à une
consommation excessive d’alcool essaiera par exemple de réduire la dissonance en
dénigrant les statistiques et en se convainquant qu’il n’est qu’un buveur mondain.

Cadrage et confirmation d’une perspective

Notre cerveau filtre et organise les millions de stimuli perçus chaque seconde pour
donner forme à notre environnement et en faire une représentation qui nous
permette d’agir dans la situation concernée. Nous saisissons juste ce qu’il faut
d’information, en simplifiant et transformant ce qui arrive, pour que cette
représentation suffise à nous guider, car l'opération se fait en temps réel. Ce travail
d’interprétation s’opère inconsciemment et inlassablement, préalablement à notre
prise de conscience, selon une perspective particulière qui nous est propre. Les
représentations que nous nous faisons ainsi du monde produisent des significations
auxquelles nous croyons. Comme le précise le neuroscientifique Lionel Naccache 10,
dans la conscience se succèdent des séries de fictions-interprétations-croyances qui
« épousent si bien la réalité objective qu’il est difficile de saisir leur fonctionnement.
Même lorsqu’elles se font discrètes et fidèles à la réalité extérieure, elles n’en
demeurent pas moins des œuvres de fiction, c’est-à-dire des interprétations actives
du monde que nous observons. »

Par exemple le cerveau invente la lumière blanche qui est une impossibilité physique
car elle combine toutes les couleurs, toutes les longueurs d’ondes du spectre visible.
Il représente le blanc non pas comme une combinaison de couleurs mais comme
une luminance qui n’a aucune des couleurs. Comme l’explique le neuroscientifique
Michael Graziano11 « L’objectif de ce modèle interne n’est pas de donner une
description exacte et détaillée, ce qui serait une dépense inutile de traitement
neuronal. Il s’agit plutôt de donner un aperçu rapide, commode, facile à calculer et
suffisamment précis pour guider le comportement. »
Autrement dit, nous n’avons pas accès à la réalité objective, au monde tel qu’il est,
et nous ne le percevons qu’à travers le cadre, la perspective de nos propres
représentations, notre façon de saisir et d’interpréter une situation. Compte tenu de
l’étroitesse de la focalisation de notre prise de conscience, une situation n’est vue
qu’en fonction de l’orientation du projecteur de l’attention. Cette seule perspective ne
nous permet pas de voir tout le panorama. Certains aspects sont éclairés tandis que
d’autres restent dans l’ombre. Ce point de vue, ce cadrage est donc nécessairement

10
Naccache, L. (2020). Le cinéma intérieur. Paris : Odile Jacob
11
Graziano, M. (2013). Consciousness and the social brain. Oxford University Press.
 60
partiel, limité et simplifié pour être transmis à tous les processeurs concernés dans
le cerveau, mais il nous est si familier et naturel que nous n’en avons que très
rarement conscience. Il opère de façon automatique et pour le rendre visible, il faut
prendre du recul et considérer d’autres points de vue.

Par exemple, certaines personnes voient une bouteille à moitié pleine et d’autres
une bouteille à moitié vide. Faire une erreur est une faute pour les uns mais un
moyen d’apprendre pour les autres. Une formation peut être considérée comme un
coût ou comme un investissement. Une différence de cadrage peut entrainer un
changement de comportement. Ainsi, nous accepterons plus volontiers de se faire
opérer si le chirurgien annonce des chances de succès de 90% plutôt qu’une
probabilité d’échec de 10% pour la même opération. Une nourriture qui affiche 90%
sans matières grasses sera préférée à celle qui annonce 10% de matières grasses.
Vous verrez autrement votre environnement si vous décidez de pratiquer
régulièrement un sport, vous ferez beaucoup plus attention aux clubs sportifs et aux
équipements.

À l’aide de ces représentations du monde, aussi proches que possible de la réalité,

nous pouvons appréhender notre environnement interne et externe et prédire notre
prochaine action. Cette impossibilité d’accéder à la réalité des phénomènes a été
très longue à s’établir et reste contre-intuitive car nous avons du mal à accepter de
n'avoir accès qu’à une représentation subjective et tronquée du monde. Nous
pensons que nos propres vues sont bonnes et partagées par tous et que nous
voyons directement la réalité telle qu’elle est. Mais ce n’est qu’une illusion, l’illusion
de transparence, même si notre cerveau conscient nous fait croire le contraire.

Heureusement, la réalité et la représentation que nous en avons convergent la

plupart du temps dans une même situation, en particulier lorsqu’il s’agit d’objets et
de faits. Cette illusion reste très réaliste en raison des multiples interactions avec un
environnement stable et concret. Il faut cependant de longues années
d’apprentissage pour affiner la construction de cette réalité virtuelle.

En revanche, lorsqu’il s’agit d’interpréter certains événements personnels ou de

comprendre nos propres comportements et interactions avec les autres, la situation
est beaucoup plus ambigüe que dans le monde réel. Dans ce cas, notre
interprétation de la situation reste très subjective et approximative. Nous n'avons pas
de référence stable et peu d’accès aux processus sous-jacents. Nous en sommes
souvent réduits à imaginer ou confabuler des interprétations parfois très éloignées
de la réalité.

Ainsi, le biais de confirmation renforce notre propre perspective et nous conduit à

croire que tout le monde devrait être d’accord avec nous. Nous y croyons tellement
que quand les autres ont mal à percevoir notre réalité nous concluons que ce doit
être parce qu’ils sont irrationnels ou de mauvaise foi et qu’ils voient le monde à
travers le prisme de leur intérêt personnel ou de leur idéologie. Chaque cerveau se
construit différemment et chacun a une façon personnelle de se représenter le
monde.
 61

Biais de similarité et de conformisme social

Le petit groupe a été l’unité fondamentale de l’organisation sociale
L’évolution génétique et culturelle a favorisé la vie en groupe, en petites
communautés, familles ou tribus, groupes homogènes sur le plan culturel dont la
taille ne devait pas dépasser 150 individus pour permettre à tous les membres de se
connaitre dans des échanges en face à face et de collaborer étroitement. Cette
évolution a favorisé l’émergence de capacités de coopération qui sont venues
tempérer nos tendances égocentriques. Le bénéfice adaptatif de faire confiance à
nos proches, aux membres de notre communauté est énorme parce qu’ils nous
réconfortent en nous donnant un sentiment d’appartenance et que l’échange et la
coopération sont facilités. Nous habitons le même monde mental et la familiarité
coûte moins d’effort et nous sécurise. Nous cherchons donc à nous associer à ceux
qui nous ressemblent, qu’il s’agisse de profession, d’habitudes culturelles, de statut
ou de langue. Nous sommes entre nous, nous partageons les mêmes normes, nous
tissons les mêmes liens et notre identité est clairement établie.

Ce biais d’association par similarité nous retient de nous aventurer au-delà d’un
cercle restreint de confiance. Les autres sont considérés comme des étrangers et
représentent une menace potentielle, parce qu’ils sont différents, parce qu'il est plus
difficile d’anticiper leur comportement ou parce qu'ils peuvent être des concurrents
dans la lutte pour le pouvoir ou le statut. Ainsi, faire confiance à un étranger pour
interagir ou faire des affaires renvoie à la question ami-ennemi que se posaient nos
ancêtres quand ils rencontraient une personne non familière dans la savane
africaine. Ils avaient intérêt à parfois se tromper en prenant un ami pour un ennemi
car l’erreur contraire pouvait leur être fatale. Ce biais de similarité s’est révélé fort
utile pour la survie des premiers humains mais aujourd’hui il nous limite dans un
monde où la diversité est au contraire source de richesse et de créativité.

Inclusion et sentiment d’appartenance.

Nous sommes ainsi conditionnés pour rechercher l’acceptation sociale et être inclus
dans le groupe. Et nous sommes prêts à faire beaucoup d’efforts pour y parvenir. Le
sentiment d’appartenance est un besoin aussi basique que boire ou manger.

Le rapprochement social est facilité par l’empathie qui nous permet de comprendre
comment les gens qui nous entourent sentent et pensent en simulant leurs états
mentaux à l’intérieur même de notre cerveau. Nous ressentons ce que les autres
expérimentent par l’intermédiaire de nos propres perceptions grâce au système
miroir. Certains circuits de notre cerveau possèdent des neurones miroirs qui
permettent de “rejouer” virtuellement les gestes que l’autre effectue réellement.
Notre cerveau peut comprendre ainsi de façon intime les actions et les intentions
qu’il observe chez autrui. Ce système miroir fait que lorsque nous voyons un individu
 62
ressentir la peur face à un danger, nous activons tout comme lui notre amygdale et
ressentons la même peur que nous aurions ressentie en voyant ce danger. A
l’inverse, nous libérons de la dopamine dans le striatum ventral lorsque nous voyons
une personne recevoir une récompense ou obtenir un succès. Le fonctionnement de
ces systèmes miroirs perceptifs est d’autant plus intense que les personnes que
nous voyons ressentir peur, douleur ou joie nous sont proches, ou appartiennent
notre communauté.

La douleur du rejet social

Si le sentiment d’appartenance est un besoin fondamental, inversement, l’exclusion
ou l’ostracisme peuvent procurer la même douleur que la soif ou la faim. Le rejet
d’un groupe peut-être encore plus douloureux qu’une séparation. C’est une sorte de
punition qui nous donne le sentiment d’être coupé de la source même de
l’attachement et de l’estime de soi. Cette douleur sociale, ce sentiment misérable
d’être exclu, ou d’être humilié en public, est aussi réel et intense qu’une douleur
physique. Le cortex cingulaire antérieur, le CCA, cette structure du cortex frontal que
nous avons déjà repérée au chapitre 2, joue un rôle important pour signifier la
douleur. La douleur est typiquement une information intéroceptive qui s’inscrit dans
l’insula et qui attire l’attention du CCA. Mais, pour autant que ces neurones du CCA
sont concernés, la douleur sociale et la douleur physique sont les mêmes. En
d’autres termes le rejet fait aussi mal qu’un mauvais coup.

Nous et eux, les autres

Comme d’autres espèces nous faisons automatiquement la séparation entre le
‘nous’, ceux « de notre bande » et ‘eux’, les autres qui ne sont « pas de notre
bande », les étrangers, et bien sûr, nous nous considérons comme supérieurs. Nous
sommes la seule espèce qui rationalise cette tendance à séparer l’endogroupe de
l’exogroupe avec l’ajout d’une valeur idéologique.

Les stimuli sensoriels qui permettent de différencier un groupe par rapport à un

autre, sont souvent minimes et rapides. A la base il s’agit de processus
automatiques et émotionnels. Par exemple, l’exposition subliminale de 50
millisecondes d’un visage étranger ou d’une autre race suffit à activer l’amygdale et
si l’exposition est suffisamment longue pour permettre la détection consciente de ce
visage (environ 500 millisecondes ou plus), l’activation initiale de l’amygdale est
suivie de l’activation du cortex préfrontal (sa partie cognitive dorsolatérale) qui
modère et calme l’amygdale. Comme nous l’avons vu, le CPF régule nos émotions
embarrassantes ou menaçantes.

Les gens qui appartiennent à un groupe sont ainsi conduits à penser que ceux qui
leur ressemblent dans le groupe sont plus dignes de confiance et meilleurs que les
étrangers, les gens de l’autre groupe qui sont considérés avec méfiance quand ils ne
sont pas rejetés parce que différents.

Au sens de la menace se rajoute parfois le dégoût, parce que les autres mangent
des choses répugnantes, ont des comportements scandaleux, ou sentent mauvais.
Le cortex insulaire est à la manœuvre. Un dégoût qui s’annonce gustatif au départ
 63
pour une nourriture avariée, peut prendre une dimension sociale ou esthétique. Les
images de toxicomanes ou de clochards activent l’insula et non l’amygdale.
Certaines personnes refuseront par exemple de porter les vêtements d’un étranger.

Conformisme social
Le simple fait de mettre les gens en groupes renforce le sentiment d’appartenance et
déclenche un esprit de clocher même lorsque le critère qui préside à la constitution
du groupe est ténu. Ces marqueurs arbitraires finissent par prendre un certain
pouvoir en créant des attentes réciproques et des obligations partagées. On voit
ainsi des idéologies se répandre en de multiples chapelles qu’il est souvent difficile
de distinguer.

Cette tendance à constituer des groupes clos où l’on parle la même langue, où l’on
respecte les mêmes codes et les mêmes valeurs, où l’on prie le même dieu, a
toujours existé et a été largement exploitée à des fins politiques. Elle a conduit à de
multiples conflits qui ont émaillé notre évolution et qui sont restés essentiellement
des conflits entre groupes.

Quand le groupe lui -même ne fonctionne pas bien, c’est souvent parce que certains
membres entrent dans une lutte compétitive qui cherche à les avantager. Mais le
groupe est capable de se policer et peut éventuellement punir ou exclure les
déviants. En témoignent les punitions sévères comme le bannissement,
l’excommunication, la déportation ou l’exil. En fait, nos ancêtres n’avaient pas le
choix de ne pas se soumettre au groupe. Le quitter ne leur laissait que peu de
chances de survie et ceux qui l’ont fait n’ont pas laissé de descendants. Il était donc
impensable d’avoir raison contre le groupe. Cette pression évolutive a profondément
structuré notre pensée et nos comportements.

De fait, s’écarter de la pensée unique a un coût émotionnel élevé et s’il nous arrive
de prendre une position indépendante et différente de l’opinion du groupe, le cortex
cingulaire antérieur s’active signalant un conflit et l’amygdale, indicateur de danger
s’alarme en conséquence. Par-contre, dans un climat de sécurité psychologique les
vues contraires ou divergentes sont mieux acceptées sinon bienvenues.

Force de la pensée de groupe

Les humains ne sont pas exactement des moutons, mais ils sont facilement
influencés par les avis et les actions des autres. Ils ont tendance à se conformer à
l’opinion du groupe, de la majorité plutôt que de se risquer à un conflit ouvert. Et les
études de Asch nous montrent qu’en moyenne, les gens sont prêts à accepter des
propositions absurdement incorrectes au nom de la conformité.

Dans les années 1950, le psychologue social Solomon Asch a fait une série
d’expériences qui montraient comment un individu décidait face à un groupe dont
l’opinion divergeait de façon unanime. L’expérimentateur demandait à des petits
 64
groupes de comparer la longueur d’un trait à celle de traits projetés sur un écran, en
demandant à chaque membre du groupe de répondre à tour de rôle et à voix haute.
Le sujet étudié était le dernier à répondre et les autres participants, qui étaient des
complices de l’expérimentateur, annonçaient tous avec assurance le même choix
erroné. Le résultat de ces expériences a montré que la pression exercée par la
pensée unanime du groupe était suffisante pour que les sujets étudiés se
conforment à l’avis collectif, même si le groupe était composé de parfaits inconnus.
Le conformisme opère à grande vitesse. Il faut moins de 200 millisecondes pour que
le cerveau enregistre que le groupe a choisi une réponse différente et moins de 400
millisecondes pour prédire que le sujet étudié va changer d’avis, et moins d’une
seconde pour qu’il se conforme au groupe. Et lorsque le sujet prend conscience de
son désaccord avec le groupe, on peut noter non seulement l’activation du Cortex
Cingulaire Antérieur mais aussi l’activation de l’amygdale, de l’insula et du cortex
préfrontal ventromédian émotionnel, signalant non seulement qu’il est différent des
autres mais aussi qu’il a tort.

Ainsi, nous cherchons à nous conformer à l’opinion des autres même au prix de
modifier nos croyances dans le but de réduire la dissonance entre ce que nous
voyons et ce que voit le groupe, entre ce que nous pensons et ce que pense le
groupe. Et si nous y parvenons, le centre de la récompense de notre cerveau reçoit
une bouffée de dopamine qui procure plaisir et confort de se sentir en harmonie
avec le groupe. Cette force de la pensée unique est accentuée par l’homogénéité
culturelle du groupe.

Le conformisme est séduisant parce que le sentiment d’appartenance à une

communauté a un immense pouvoir de réassurance comme l’atteste parfois la
soumission au message d’un chef charismatique ou d’un guru. La récitation
commune de slogans tient lieu de vérité, le chef ou le parti a toujours raison. Le
recrutement des responsables dans la plupart des organisations correspond à ce
désir de privilégier ceux qui sortent de la même école ou de la même université,
ceux qui ont la même formation ou le même parcours, ceux qui risquent le moins de
contrecarrer ou de critiquer les responsables en place.

L’inconvénient du conformisme est que justement le groupe n’est plus à même de

profiter des différences de savoir ou d’expérience de ses membres. La conséquence
en est l’appauvrissement de la prise de décision. Plus grande est la diversité, plus
grande est la valeur potentielle des échanges. Les idées dominantes et bien établies
se renforcent mutuellement et convergent vers la pensée unique qui peut se situer
fort loin de l’optimum, surtout dans une période où l’optimum évolue rapidement.
 65

Deuxième partie – Le mirage d’un modèle

apprenant et ouvert

L’approche rationnelle taylorienne a réussi à s’affirmer grâce aux économies

d’échelle et aux gains de productivité. Elle a progressivement affronté de plus en
plus de difficultés pour s’ajuster face à un environnement dynamique et complexe,
face aux besoins d’évolution et de recherche de sens des collaborateurs et face à la
demande d’un client choyé par la multiplication des offres. Les employés et les
clients ont fini par se révolter comme nous allons le voir dans le prochain chapitre.
Compte tenu des multiples inconvénients de ce modèle ‘leader-suiveur’, la tentation
a donc été de s’orienter vers un modèle plus ouvert et engageant, un modèle qui se
profile derrière toutes les tentatives d’échapper au taylorisme et vers lequel
convergent la plupart des modèles décrits dans la littérature managériale consacrée
au sujet, un modèle prescriptif, un idéal à atteindre guidé par la raison. Le Toyotisme
japonais est un exemple de réussite récent que nous allons évoquer au chapitre 6.
Dans les chapitres 7 à 10, nous allons décrire les trois volets principaux d’un modèle
représentatif de ces tentatives que nous nommons modèle de leadership apprenant.

Nous pouvons déjà noter que la plupart des efforts qui essaient de décrire ce
modèle prescriptif se centrent sur la vision stratégique et le style de leadership. Il
manque souvent un troisième volet qui concerne la mise en place d’un contexte et
d’une culture adaptés. Nous avons déjà repéré cette tendance qui nous pousse à
nous centrer sur le personnage du leader par souci de simplification et de recherche
d’une cause unique. Ce biais d’attribution néglige le plus souvent le comportement
des autres acteurs et l’influence du contexte dont les rôles sont pourtant cruciaux.

Citons par exemple le modèle de leadership situationnel 12 qui considère que le style
du leader doit s’ajuster à la maturité des collaborateurs ou du groupe. Ce modèle
recommande quatre styles de leadership, diriger, persuader, participer ou déléguer,
en fonction du niveau d’évolution des interlocuteurs. Etes-vous dans un
environnement taylorien avec des comportements opératoires et peu de relationnel ?
Alors vous devez diriger les gens avec autorité. Sentez-vous une résistance ou un
besoin d’ouverture ? Alors cherchez à persuader ou tournez-vous vers la
participation. Dans un environnement de chercheurs autonomes passez par-contre à
la délégation. Nous voyons que ce modèle reste clairement centré sur le style du
leader sans se préoccuper de sa compétence stratégique pour faire évoluer la
situation ou sans considérer sa capacité à éventuellement modifier le contexte et la
culture de l’organisation.

Envisageons également le modèle très connu de Jim Kouzes et Barry Posner 13 qui
fait l’inventaire des cinq pratiques exemplaires de leadership : Questionner le
processus, Inspirer une vision partagée, Permettre aux autres d’agir, Montrer le
chemin en servant d’exemple, Encourager avec le cœur. Le questionnement du
12
Modèle de ‘leadership situationnel’ développé par Paul Hersey et Ken Blanchard
13
Kouzes, J., & Posner, B. (2002). The leadership challenge (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
 66
processus concerne la réflexion stratégique. Puis nous retrouvons quatre pratiques
qui décrivent le style de leadership à adopter. Il manque cependant toujours l’aspect
contexte et culture.

Nous pourrions tout aussi bien préférer la formule plus percutante des 4 E de Jack
Welch, l’ancien patron de General Electric, un leader prolixe qui a permis des
résultats remarquables à court-terme mais plus discutables après : ‘Energy,
Energise, Execute, Edge’ (Agir avec énergie, Energiser, Exécuter, Décider). Cette
formule se focalise encore sur le style de leadership, un style très centré ici sur les
résultats.

En fait les milliers d’articles et de livres consacrés au leadership et la multitude des

séminaires de formation ou de séances de coaching sur le sujet aboutissent en
général, sous des formes plus ou moins explicites et complètes, au modèle
apprenant que nous prendrons comme exemple type. Un tel modèle a l’avantage
d’être évolutif et d’éviter la rigidité des modèles d’inspiration taylorienne qui
conduisent inexorablement à la disparition de l’organisation, et à son remplacement
par une autre plus performante selon le cycle schumpétérien de destruction-
créatrice. Ce modèle évolutif mobilise l’intelligence des employés pour une
transformation pas à pas selon une approche darwinienne de variation-sélection ; on
expérimente une variation et si elle convient, on la sélectionne et la mémorise.
L’organisation évolue et se transforme par incréments, insensiblement.

Ainsi ce modèle type, qui reprend et intègre nombre de tentatives proposées ici ou
là, nous permettra de décrire les aspects essentiels d’un mode de fonctionnement
que l’on ne peut que recommander sur un plan théorique et raisonnable. Après avoir
exploré ce bel édifice et essayé de vous faire croire à ce mirage, nous en
montrerons la fragilité compte tenu de la façon dont nous sommes constitués avec
nos prédispositions et nos biais. En fait, dans la pratique, la plupart des dirigeants en
sont réduits à bricoler un modèle accommodant et rafistolé, incapable, le plus
souvent, d’entrainer l’adhésion des suiveurs. C’est le modèle par défaut fixé sur les
résultats que l’on observe couramment et qui fait dire que le leadership est en crise.
Nous allons ainsi voir les organisations osciller entre ces deux pôles, le modèle
apprenant et le modèle par défaut. Cependant, de temps en temps, une réussite
abondamment commentée relance les efforts. Le Toyotisme a réussi jusqu’à présent
à poursuivre une ligne stratégique claire et inspirante à long terme grâce à une
immersion complète des leaders au niveau des opérations, à leur implication pour
organiser un contexte adéquat et à la mise en place d’une culture solidement établie,
éléments qui permettent d’obtenir l’engagement et la coopération de tous.

Mais avant d’essayer de comprendre pourquoi le leadership est en crise, nous allons
nous efforcer d’expliciter les trois volets, les trois axes principaux sur lesquels
s’articule le modèle apprenant sans prétendre vouloir en couvrir tous les aspects : la
réflexion et la décision stratégique (chapitres 7), le style de leadership (chapitre 8) et
la mise en place du contexte et de la culture (chapitre 9), avec les lignes directrices
suivantes :

- Affirmer sa compétence en définissant une vision stratégique claire et des

priorités.
 67
- Accepter de s’engager personnellement avec un style cohérent.
Communiquer et partager la vision. Donner du pouvoir d’agir.

- Organiser le contexte pour instaurer et pratiquer une culture d’engagement

relationnel et d’apprentissage. Développer les compétences, la coordination
et le suivi.

Gardons en tête que ce modèle théorique reste le plus souvent un mirage. Il a les
plus grandes difficultés à s’appliquer dans la pratique parce que le cerveau de
l’homo sapiens actuel n’est pas encore pleinement adapté à un tel modèle. Il est
toujours celui d’un être fragile qui sur l’essentiel de ses 200 000 ans d’histoire était
surtout préoccupé de comprendre le monde chaotique dans lequel il était jeté et de
survivre dans sa famille, son groupe ou sa tribu.
 68

Chapitre 5 - Employés et clients se

rebiffent. Les tentatives de résolution
Le modèle taylorien, méthodique et rigide, que nous avons décrit a permis
l’avènement de la société de consommation grâce aux énormes économies
d’échelle engendrées par la division du travail et la standardisation, la machine
remplaçant progressivement l’homme mécanisé. Mais le gâchis de ressources
humaines et matérielles et les rigidités du système ont entrainé un mouvement de
résistance et un retournement de la situation au niveau du fonctionnement des
organisations à partir du milieu du siècle dernier. Ce n’est pas tant le mouvement
syndical qui a pris en compte sérieusement ces difficultés, que l'employé de base qui
s’est rebiffé, en refusant d’être réduit à un humain partiel, accusé d’être paresseux
alors que le système le condamnait au répétitif et au normé. Puis, c’est le client qui
s’est à son tour rebiffé en refusant que son particularisme soit ignoré et qu’il soit
obligé de payer les gaspillages et les coûts engendrés par un système conditionné
par une planification centrale élitiste.

Les employés voulaient redevenir des êtres humains au sens plein, des êtres
humains qui ne laissent pas leur cerveau, ou plus précisément leur cortex préfrontal,
à l’entrée de l’usine, et qui peuvent retrouver une part de maitrise et de sens dans
leur travail.

Le retour du refoulé
L’école des ressources humaines
L’approche taylorienne sous sa forme radicale s’est vue ainsi rapidement contestée
par l’école des ressources humaines qui estimait que l’intelligence et l’engagement
des employés pouvaient être mises au service de l’entreprise.

Il fallait quitter ce que l’on appelait la « théorie X » de l’homme, une théorie qui en
fait ramenait le travailleur à ses prédispositions et biais premiers. Cette théorie
supposait que les employés qui manquaient de conscience professionnelle et de
motivation avaient besoin d’être guidés et contrôlés en permanence. Ils étaient
paresseux par nature et avaient besoin d’être motivés par des récompenses
monétaires ou des primes. Ils devaient aussi tenus par des règles, des contraintes
ou même la peur. Ils se contentaient de se soumettre à leurs supérieurs
hiérarchiques, en se cantonnant au statu quo, sans chercher à faire évoluer leur
travail ni à collaborer avec les groupes voisins.
Cette école recommandait donc de revenir à une théorie plus saine, « la théorie Y ».
Cette théorie s’appuie sur les motivations de base des êtres humains. Les employés
sont à la recherche d’un travail porteur de sens qui leur permet plus d’autonomie et
de responsabilité. Leurs motivations ne sont pas seulement matérielles et
monétaires. Ils veulent participer à la décision. Ils veulent être reconnus pour leurs
 69
compétences et retrouver maitrise et initiative dans leur quotidien. Cette théorie
prépare l’étape suivante de l’engagement des employés qui acceptent alors de
participer à l’amélioration continue des processus dont ils ont la charge puis de
collaborer avec les autres unités pour satisfaire le client final. L’entreprise converge
ainsi vers une organisation apprenante qui mobilise les intelligences cognitive,
émotionnelle et sociale de chacun.

Evolution des mentalités

La production et le marketing de masse se sont appuyés au départ sur la recherche
par les consommateurs, d’un certain niveau de confort et de standing. Les gens
étaient motivés par l’attrait de la modernité, même si cela se traduisait par un certain
conformisme. La réussite se traduisait par des postes de statut plus élevé et mieux
rémunérés. Des modèles étaient cherchés chez les puissants et les avis des
supérieurs, qui étaient supposés détenir le savoir, étaient suivis. Mais assez vite, le
désenchantement de la société de consommation de masse a fait que de plus en
plus d’individus ont voulu se sentir autonomes, respectés en tant qu’entité unique et
originale, et retrouver plus de pouvoir d’agir pour mieux s’assumer.

Multiplication des expérimentations

A partir de là se sont multipliées les expérimentations qui ont mis en question
l’approche taylorienne et se sont exprimées selon trois grandes aspirations :

- Retrouver des formes de travail porteuses de sens à travers une raison d’être, une
ambition collective, en phase avec les intérêts et motivations de chacun. Cela
correspondait à un besoin systématique de donner du sens et de la cohérence à
l’action.

- Retrouver du pouvoir d’agir, une plus grande maitrise valorisant l’initiative

individuelle et la participation à la décision. Le commandement d’en haut ne faisait
plus recette.

- Un meilleur travail de collaboration au sein des équipes. L’auto-organisation du

travail en groupe devait s’établir par une culture adéquate et des règles du jeu qui
permettaient d’installer la confiance.

Ainsi, les entreprises incitées à serrer les boulons et à durcir les pratiques
managériales avec l’ouverture des marchés et le durcissement de la compétition ont
été prises à contre-pied par le retour en force du besoin de leurs employés en
interne de retrouver un certain contrôle de leur environnement et plus d’opportunités
d’épanouissement. Nous allons voir quelques exemples d’expérimentation qui ont
connu un certain succès.

Approche sociotechnique et équipes autonomes

L’approche sociotechnique s’est focalisée sur le management participatif et le travail
en équipes autonomes et polyvalentes. Cette approche permettait de sortir de la
spécialisation trop étroite qui faisait que chacun faisait sa petite part de travail et
passait le témoin à l’étape suivante sans se préoccuper de la suite des opérations.
 70
Les équipes autonomes ont été expérimentées en particulier dans l’industrie
automobile avec le fameux exemple de l’usine Volvo de Kalmar en Suède. L’idée
était de réduire la dépendance hiérarchique et la contrainte de catégories trop
étroites de spécialisation, par l’élargissement et l’enrichissement des tâches, en
formant des équipes autonomes. Les lignes d’assemblage étaient organisées en
îlots de production qui avaient le pouvoir de gérer les plannings et certains
approvisionnements. L’idée était d’aplatir la hiérarchie grâce aux équipes autonomes
qui élisaient le leader du groupe. Du fait de leur polyvalence, les ouvriers pouvaient
s’entraider et gérer directement la qualité de leur production. Chaque employé
pouvait partager ses idées et contribuer à l’amélioration et à l’innovation. Il était ainsi
rendu aux travailleurs directs, les cols bleus, une bonne partie des responsabilités
qui avait été attribuées aux travailleurs indirects, les cols blancs. On réduisait ainsi le
vertical et le fonctionnel et on amplifiait la coopération transversale.

Ce genre d’organisation demandait un fort investissement en formation, mais

réduisait les coûts de coordination et de contrôle qualité. Que le modèle
sociotechnique ait été expérimenté dans les pays scandinaves avec quelque succès
résulte de l’avantage d’une culture plus ouverte et plus égalitaire des rapports
sociaux, et, en particulier, de l’implication des syndicats dans les questions
d’organisation du travail. Il s’est toutefois avéré difficile de motiver les opérateurs par
la variété et l’intérêt des tâches compte tenu du côté répétitif des opérations.
Rajouter à une tâche sans intérêt, une tâche tout aussi peu intéressante, n’apporte
pas d’intérêt supplémentaire mais plutôt de la complication. En fait les succès de
l’approche sociotechnique et des approches similaires sont restés trop partiels et
limités pour perdurer car, comme nous allons le voir, il manquait une coordination
d’ensemble et le basculement vers le client.

La Qualité Totale, une vague déferlante

Une autre approche très importante qui a déferlé sur le monde de l’industrie et des
services est le management de la qualité totale, le fameux TQM, ‘Total Quality
Management’. Cette énorme vague a balayé l’ensemble de l’industrie occidentale
après le succès de la méthode initiée par deux éminents consultants Edwards
Deming et Joseph Juran au Japon. Le processus s’enclencha au départ par la mise
en évidence des énormes coûts cachés de la non-qualité et le besoin impérieux de
sortir du laxisme ambiant qui consistait à accepter de vivre avec un niveau
incompressible de défauts et la nécessité corrélative d’intensifier l’inspection des
produits finis. « Errare humanum est, perseverare diabolicum.”

Le mirage du zéro défaut n’a pu devenir possible que par un renversement radical
de perspective qui a consisté à passer de l’inspection des produits finis à la
prévention des défauts par apprentissage. Investir en amont, en prévention, pour
économiser en aval.

Ce petit quiz éclaire la méthode :

- Quel est le secret du zéro défaut ?

- Le contrôle du processus amont.
- Qu’est-ce qui permet de contrôler ce processus ?
- L’apprentissage.
 71
- Qu’est-ce qui permet l’apprentissage ?
- Les défauts.

Il faut donc apprendre des défauts pour prévenir leur répétition. Prenons un exemple
simple et concret pour faire comprendre le principe. Supposons que je veuille faire
un soufflé au chocolat, une sorte de dessert assez difficile à réussir, sans défaut du
premier coup.

Je n’ai pas d’autre choix que de connaitre tous les paramètres du processus de
fabrication, recette et proportions des mélanges, température du four, durée de
cuisson, etc., et de les contrôler soigneusement. Ce contrôle exige une très bonne
connaissance du processus mais il faut s’attendre à des fluctuations de certains
paramètres qui peuvent faire rater mon soufflé. La méthode exige alors, dans ce
cas, que chaque fois que je rencontre un problème, j’en recherche
systématiquement la cause et que je corrige le paramètre défectueux, par exemple
la température du four avant de faire une autre tentative. A chaque échec, je vais
apprendre et perfectionner ma connaissance du processus. Ainsi, pas à pas je peux
espérer tendre vers le zéro défaut. C’est ce qui se passe dans le domaine de la
sécurité aérienne. Chaque accident est instruit avec une persistance sans faille qui
conduit à modifier les programmes installés ou les instructions données au pilote
pour contrôler le processus de vol.

Ainsi, la chaine de production opère selon un principe de prévention et

d’amélioration continue en mettant l’opérateur aux commandes de son processus de
fabrication et en lui permettant de mesurer et de corriger les écarts par rapport aux
normes ou les normes elles-mêmes. Les problèmes permettent d’apprendre et
d’améliorer le système. Le principe est simple mais toute la difficulté réside dans ce
retournement de responsabilité. Il est en effet rendu aux opérateurs sur le terrain, les
cols bleus, une partie des responsabilités qu’on avait assignées aux techniciens
qualité ou méthodes, les cols blancs.

Ces approches vont rester des tentatives partielles, au coup par coup, tant que les
opérations vont continuer à être poussées verticalement par la planification centrale
au lieu d’être tirées par la demande client.

Basculement vers le client quand les marchés

s’ouvrent
Ces différentes approches ne résolvaient pas un problème majeur qui était que les
plans les plus raffinés et l’exécution la plus disciplinée ne pouvaient plus répondre
assez vite pour s’adapter aux besoins et aux attentes du client qui devenait de plus
en plus exigeant au fur et à mesure que les marchés s’ouvraient et que la
compétition s’amplifiait.

C’est tout le mirage des planifications centrales et de la rigidité des structures

bureaucratiques. Les managers ne peuvent pas, en fait, faire face à tous les
problèmes qui remontent. Chacun, à chaque niveau, doit donc chercher à accumuler
des réserves pour faire face à des variations inattendues ou organiser des tampons
qui le protègent. Tout ceci conduit à des gaspillages et des coûts cachés
 72
considérables. Au-final, c’est le client captif du système qui paye le coût de ces
dérives.

Tant que le client n’avait pas le choix, la production des biens et services se faisait à
coût élevé et faible qualité. Les organisations faisaient supporter aux clients leur
manque de performance. Mais avec l’ouverture des marchés, et l’accroissement de
la compétition, les entreprises n’ont plus eu d’autre choix que de s’orienter vers le
client et de se préoccuper de la valeur perçue par ce dernier, en recherchant des
avantages concurrentiels pour se démarquer. Le client veut un rapport qualité/prix
optimal et une individualisation des produits. Il ne se contente plus de la couleur
noire pour sa Ford ! L’influence du client final va ainsi remonter la chaine de valeur
et rendre inévitable la coopération transversale entre unités.

Coopération transversale
La façon la plus simple de décrire ce changement de perspective est de voir
comment les systèmes de production classiques ont évolué vers les systèmes dits
‘au plus juste’ dont le meilleur exemple est le fameux TPS, le ‘Toyota Production
System’.

Les processus s’orientent alors vers la demande du client. C’est cette demande qui
tire l’ensemble du système. Les unités opérationnelles, qui s’étaient organisées en
silos, doivent s’interconnecter de proche en proche horizontalement pour donner
plus de valeur au client final. Pour ce faire, les managers doivent laisser plus
d’autonomie à chaque opérateur pour mieux coopérer, réduire les gaspillages et
améliorer l’efficacité. En redonnant aux travailleurs plus de responsabilité et
d’autonomie grâce à la réduction des niveaux hiérarchiques, la généralisation du
travail en équipe et l’amélioration continue des processus, la nouvelle organisation
permet d’améliorer considérablement la qualité tout en réduisant toutes sortes de
gaspillages.

Ainsi, la formation et la responsabilisation des individus, la coopération transversale

par la demande du client et l’amélioration continue, deviennent des principes
fondateurs de l’organisation apprenante.

Qui donc commande maintenant ? C’est le client. Et l’organigramme traditionnel

avec ses boites rectangulaires qui s’empilent de bas en haut n’est plus qu’une
métaphore bancale. Il ne représente plus qu’un aspect de la façon dont
l’organisation doit fonctionner. Il y a ainsi à un infléchissement des relations
verticales vers des relations transversales et le besoin d’une coopération entre
unités de plus en plus exigeante.

La domination par les coûts, la recherche de coûts toujours plus bas par économie
d’échelle se flanque d’une recherche d’un avantage qui fait la différence au niveau
de la valeur perçue par le client final et de sa satisfaction.
 73

Figure 5.1 : Alignement des unités opérationnelle vers le client

La coopération transversale n’est pas un comportement naturel

Notons que cette coopération transversale n’est pas un comportement naturel dans
des relations de travail entre unités. Notre correspondant dans l’unité suivante, dans
le silo suivant, nous est étranger au premier abord et peut avoir des intérêts
divergents, mais nous en dépendons. Ceci crée une incertitude et éventuellement
une menace potentielle. Pour organiser la coopération il faut donc instaurer un
contexte où les acteurs ont intérêt à travailler ensemble et créer un climat de
confiance qui rende les comportements de chacun plus prévisibles en clarifiant les
règles du jeu.

Un ménage à trois
Nous retrouvons maintenant notre entreprise, toujours sous la pression de la
compétition devenue mondiale, prise dans un jeu à trois. Elle ne peut plus se
contenter de se focaliser sur les résultats et la création de valeur pour l’actionnaire.
Le leadership doit s’exercer dans un jeu à trois, l’entreprise, l’employé et le client. Il
doit se préoccuper non seulement des résultats financiers mais aussi de la
motivation des collaborateurs et de la satisfaction des clients, pour justifier les excès
parfois extravagants de la rémunération des dirigeants.

Ainsi, l’évolution de mentalités, la qualité totale, l’orientation client se conjuguent et

aboutissent à la nécessite de trouver un style de management plus ouvert. Mais
avant de donner l’exemple d’une approche réussie en revenant au cas Toyota, il
nous faut considérer une dernière étape, l’orientation service.
 74

Evolution vers les services

Ce basculement vers le client est encore amplifié lorsque l’organisation s’oriente
vers les services. Selon notre définition, ‘les services’ sont le lieu où se produisent
toutes les interactions avec le client, c’est un lieu que nous nommons ‘avant-scène’.
Cette définition permet de comprendre qu’au moment de la délivrance d’un service
se produit une vraie relation personnalisée et intégrée avec chaque client alors que
dans le cas de la vente d’un produit banalisé on s’en tient à une simple transaction.
Par exemple, dans le cas d’un restaurant, le service est délivré dans la salle qui est
l’avant-scène en interaction avec un client qui a une demande spécifique. Par-
contre, les produits sont préparés dans la cuisine qui représente l’arrière-scène, le
lieu de production. Dans ce dernier lieu, la préoccupation des opérateurs se centre
toujours sur le produit et sa fabrication, avec toute la problématique de la division du
travail, de standardisation et de la recherche de productivité. Il apparait ainsi
l’opposition entre deux mondes, le monde du service à l’avant-scène et le monde de
la production à l’arrière-scène.

La meilleure façon de représenter l’interaction entre l’employé en contact direct avec

le client, le serveur dans le cas du restaurant, est d’utiliser le triangle des services
comme représenté sur la figure 5.2. Si le client se contente d’acheter un produit
banal, la relation entre la firme et le client reste une simple transaction. Par-contre, si
la vente de ce produit s’accompagne de services, la firme doit établir une relation
entre l’employé et le client. Cette relation donne un certain pouvoir à ces deux
protagonistes par le fait même de leur interaction. La firme se doit donc de les
éduquer et les satisfaire simultanément. La force de cette relation donne parfois un
tel pouvoir aux deux protagonistes que la pyramide est renversée. Le manager, pour
arriver à jouer son rôle de manager, doit aussi devenir un entraîneur, un coach qui
soutient le personnel de la ligne de contact qui s’active face au client.

Cet effet est encore plus net lorsque l'on considère les services proposés par les
consultants, les médecins, les avocats ou les artistes. Ces professionnels sont en
étroite collaboration avec leurs clients, ce qui leur donne un vrai pouvoir et leur
assure une rémunération qui s’aligne sur leur expertise assumée.
 75

Figure 5.2 : Le triangle des services

Contrairement à la vente simple d’un produit qui se traduit par une simple
transaction, le service permet une certaine liberté d’action de l’employé ou du
professionnel qui dispose d’une autonomie et d’un pouvoir relationnel par le fait
même de son interaction avec le client. Le client reçoit alors un service personnalisé
et peut participer et ‘co-produire’ ce même service, pour en réduire le coût ou le
personnaliser davantage. Ce qui permet une certaine robustesse de l’échange et un
ajustement aux incertitudes et à l’inattendu.

Passer de la vente d’un produit à la vente d’un service

Passer de la vente d’un produit à la vente d’un service permet de différencier l’offre
et d’apporter plus de valeur au client, qui veut en particulier acheter une solution
personnalisée et intégrée.

Fournir une solution ou fabriquer un produit demandent des approches très

différentes. Délivrer un service nécessite en effet de contrôler un grand nombre de
points de contact à différents moments de la relation à long terme avec le client. Il
est nécessaire de mettre en réseau les compétences nécessaires pour qu’elles
s’assemblent pour fournir la solution, où que ces compétences se trouvent. La
gestion de relationnel client devient essentielle et les dirigeants, qui ont du mal à
savoir ce qui se passe au niveau de cette relation, doivent faire confiance à l’action
collective de leur ligne de contact.
 76

La vague de la production au plus juste et le

toyotisme
Revenons donc au cas Toyota. Il a fallu attendre les années 1990 pour que le
triomphe des entreprises japonaises sur les marchés mondiaux pousse réellement
les patrons occidentaux à s’inspirer des méthodes du TQM puis du toyotisme et de
la production au plus juste.

Le Toyotisme va combiner les approches précédentes. D’un côté, on retrouve

l’alignement de l’organisation sur le client final qui “tire” la demande. La coordination
entre les équipes et entre les diverses fonctions de l’entreprise devient plus directe
et horizontale. Et de l’autre, le processus d’amélioration continue de la qualité ne se
restreint pas à la qualité mais englobe toutes les sortes de dysfonctions et de
gaspillages qu’il s’agisse de stocks, d’espace, de temps ou de délais.

Convergence vers l’entreprise apprenante dont le Toyotisme

constitue un bon exemple
Du management participatif à l’entreprise libérée, les multiples tentatives pour quitter
le taylorisme, remotiver de l’employé dans un environnement où il fait bon vivre tout
en permettant la réussite de l’entreprise, n’ont pas le plus souvent réussi parce
qu’elles sont restées partielles et basées sur un modèle idéal qui ne tenait pas assez
compte du contexte et de la culture organisationnelle et surtout de notre propre
fonctionnement cognitif et de nos biais.

Donc face à la réussite du TPS, le Toyota Production System, il faut s’interroger sur
les raisons de ce succès, comme nous allons faire dans le chapitre suivant.
Remarquons, dès l’abord, que l’adaptation de ce système en Europe et aux États-
Unis a du mal à se faire parce que la réussite de ce modèle dépend du contexte et
de la culture ambiante et surtout parce qu’il est difficile de s’affranchir de nos biais et
en particulier de l’autoritarisme hiérarchique. Nous y reviendrons.
 77

Chapitre 6 - Le toyotisme japonais montre

la voie

Le retournement
Le début de l’histoire
Toyota fait partie des plus grands groupes automobiles mondiaux et s’est imposé
comme le leader des véhicules hybrides. Cette entreprise japonaise a réussi à
évoluer avec succès dans l’environnement très concurrentiel de l’industrie
automobile en développant en particulier un modèle d’organisation industrielle connu
sous le nom de TPS, le Toyota Production System, que bon nombre d’entreprises se
sont efforcées de copier, avec plus ou moins de succès, comme nous allons le voir.

L’histoire commence dans les années 1950, lorsque les dirigeants du groupe
entreprennent de faire un voyage aux Etats Unis pour étudier les méthodes de
production américaines sur les lignes de fabrication des usines de Ford et General
Motors. Ils se rendent compte alors qu’ils n’ont ni les moyens ni le luxe de s’offrir tant
de gaspillage d’espace, de ressources, d’excès de stocks, de problèmes de qualité,
ou d’hyperspécialisation. En fait ils retrouvent sur place tous les ingrédients d’un
taylorisme tel que nous l’avons décrit et qui a assez peu évolué. Ils entreprennent
alors de mettre en place un autre système de production en appliquant l’approche
d’amélioration systématique qu’ils avaient utilisée à l’origine dans la fabrication des
métiers à tisser.

Visite d’un taylorisme qui a peu évolué

Nous avons tenté de schématiser la situation telle qu’elle se présentait alors dans
les usines américaines sur la figure 6.1. En simplifiant beaucoup, nous avons
représenté quatre opérations d’une chaine de production de pièces d’automobile :
estampage, presse, soudage, assemblage. Les étapes sont séparées par des stocks
(représentés par des triangles) qui servent de tampons pour équilibrer les flux. Les
cols bleus étaient assignés à ces opérations selon des tâches très délimitées et
spécialisées. En revanche, un nombre considérable de cols blancs, fonctionnels ou
techniciens, étaient supposés organiser et gérer l’ensemble des opérations. En
particulier, les spécialistes des méthodes d’organisation du travail s’obstinaient à
réduire et à contrôler étroitement le travail des cols bleus, alors que les cols blancs
et les activités sans valeur ajoutée proliféraient, techniciens méthode, planification
centrale, comptables (il fallait tenir à jour l’ensemble des stocks), manutention,
outillage, réglage, nettoyage, maintenance, gestion qualité, et ainsi de suite.

Les chaînes de production étaient organisées selon une logique de planification

poussée du sommet vers la base avec une hiérarchie lourde à 6 ou 7 niveaux et une
 78
organisation par métier et spécialité qui se regroupait selon des silos verticaux qui
communiquaient mal entre eux.

On retrouvait le mode de fonctionnement pyramidal par commandement et contrôle,

tourné vers les objectifs et les résultats que les travailleurs devaient obtenir, et on
n’hésitait pas à les remplacer s’ils n’y parvenaient pas. La planification centrale
manquait ainsi de vision transversale alors que chaque département, chaque unité
imposait ses exigences et ses contraintes aux autres.

Figure 6.1 : Tant de gaspillages

Que faire ? Revenir au concret sur le terrain

Comment les dirigeants de Toyota ont-ils procédé devant cette accumulation de
problèmes, de sources de gaspillage et de complexité ? La première chose à faire
était de redescendre au plus près des opérations. Chaque leader se mit en devoir de
comprendre la situation réelle en allant voir par lui-même ce qui se passait
concrètement sur le terrain (le sésame de la méthode peut se résumer à quelques
mots de japonais, donc ici, aller sur le terrain se traduisait par genchi genbustu).

Observons donc ce qui se passait sur la ligne de production et considérons par

exemple les stocks situés entre les presses et le soudage. La façon habituelle de
prendre en compte ces stocks était de les évaluer sous la forme d’un coût financier
abstrait qu’il fallait optimiser et qui se confondait avec les autres coûts dans le
compte d’exploitation. C’était fort dommage, car le stock est en fait un symptôme
très précieux, le symptôme d’un disfonctionnement entre deux opérations et ce
signal est aussi utile que la fièvre pour un médecin. Il ne faut surtout pas chercher à
gommer ce symptôme, comme un médecin qui donnerait de l’aspirine pour réduire la
fièvre, mais il faut plutôt essayer de comprendre le pourquoi, le disfonctionnement
originel.
 79
Examinons donc ce qui se passe au niveau des presses. Ce sont d’énormes
machines très massives et très chères d’une dizaine de mètres de haut dans
lesquelles on fixe un outil, une matrice, qui peut peser plusieurs centaines de kilos. A
chaque ouverture des deux mâchoires de la matrice, une plaque de métal estampée
est insérée. Elle est alors pressée sous la forme d’un élément de porte ou de capot.
Comme on ne dispose que d’un nombre limité de presses, on doit changer
régulièrement l’outil pour façonner les quelque 400 composants de la caisse d’une
voiture. Mais chaque changement de matrice peut prendre plusieurs heures en
raison de la complexité des manipulations et des réglages. On fabrique donc d’un
seul coup plusieurs semaines de stock pour compenser le coût de l’installation de la
matrice et de son réglage dans la presse. Ainsi il faut bien comprendre que cet
énorme stock de plusieurs semaines de production provient du fait qu’il faut quelque
8 heures pour changer d’outil. Toyota décida donc que la seule façon d’éliminer ce
gaspillage consistait à réduire ce temps et à passer de 8 heures à une minute. Cette
innovation majeure, impensable dans le système taylorien de séparation des métiers
fut entreprise, étape par étape avec détermination sur une durée de plusieurs
années. Elle força les spécialistes à coopérer transversalement pour accomplir ce
défi. Ainsi, la solution est évidente, s’il faut une minute pour changer l’outil, on peut
se contenter d’un stock de quelques dizaines de pièces pour équilibrer la chaine.
Non seulement les stocks sont réduits, en travaillant à flux tendu, mais on gagne en
espace et en surveillance comptable.

Figure 6.2 : Le problème du changement d’outil dans une presse

Considérons maintenant le stock entre l’estampage et les presses. S’il y a un stock

de pièces estampées avant la presse c’est parce que les machines d’estampage
vont trop vite par rapport aux presses. La solution consiste donc à équilibrer les
vitesses d’opération de l’estampage et des presses, ce qui aura pour effet immédiat
de réduire le stock tampon.

Il en va de même pour les stocks dus à la non-qualité ou une maintenance

insuffisante des machines. Le stock sert alors à compenser les pièces défectueuses
 80
ou les manques de production lorsque la machine tombe en panne. La solution
consiste donc à s’orienter vers le zéro défaut et la maintenance préventive.

Le stock est en fait un excellent allié. Chaque stock signale un problème spécifique
différent et il faut surtout garder ce signal en l’état, comme symptôme d’un problème
à résoudre. Regrouper les différentes sortes de stock sous la forme d’un coût global
a longtemps été une erreur commise par une approche financière qui regardait les
opérations de très haut et qui, ce faisant, perdait une information précieuse.

Cette approche peut être généralisée à toutes sortes de mesures concrètes comme
l’espace gaspillé, les transports et les déplacements inutiles ou les délais trop longs.

Un nouveau style de leadership

En revenant au concret des opérations, le leader se doit non seulement d’afficher et
de communiquer une vision claire à long terme mais aussi de la partager et
l’enseigner en montrant la voie dans le travail quotidien et en déléguant une plus
grande autorité aux cols bleus. Il ne reste plus au niveau du plan et des objectifs
financiers mais il va voir par lui-même ce qui se passe sur le terrain et il s’engage
résolument dans la durée sur une culture apprenante basée sur la délégation et la
coopération pour décider et résoudre les problèmes concrets plutôt que lancer des
injonctions.

Les directeurs d’usine et chefs d’atelier ont leurs bureaux dans l’atelier près des
lignes de production, ce qui leur permet d’interagir directement avec les opérateurs
lorsque ceux-ci rencontrent des difficultés. Ils ont l’information la plus pertinente pour
trouver rapidement une solution au niveau le plus élémentaire de détail plutôt que de
laisser l’information s’agréger sous une forme abstraite ou financière.

Les opérateurs ont maintenant un pouvoir d’agir dans la mesure où ils redeviennent
responsables de tâches qui avaient été dévolues aux cols blancs. Ils peuvent régler
eux-mêmes leurs machines et en faire le premier entretien, ils sont responsables de
la qualité de leurs opérations et peuvent prendre des initiatives, comme en
témoignent ces cordes qui pendent du plafond sur les lignes d’assemblage et que
Toyota appelle des “andon”. Ils peuvent actionner ces cordes chaque fois qu’ils
constatent une anomalie à leur poste de travail et la chaine est susceptible de
s’arrêter si le problème n’est pas résolu rapidement. Ces cordes qui ont été
remplacées par des systèmes de suivi plus sophistiqués dans les usines actuelles,
fonctionnent comme des signaux d’alarme, suffisamment visibles et prégnants (toute
la chaine s’arrête) pour convaincre de régler le problème rapidement et
définitivement.

Le contexte et culture
La méthode d’amélioration continue, le kaizen
Ainsi ce style de leadership permet de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques
parce que les responsables s’engagent au niveau du terrain et que le travail se fait
en équipe, au plus près du réel. Ce style entraine aussi moins de procédures et de
 81
complexité parce que les cols bleus redeviennent responsables de ce qu’ils font, du
réglage des machines, de la maintenance, de la qualité entre autres, tâches qui,
dans le modèle Taylorien, avaient été confiées aux cols blancs.

Mais surtout Toyota met en place une méthode d’amélioration continue (le kaizen)
dans une perspective à long terme qui consiste à reconcevoir toute l’organisation en
l’alignant de façon dynamique sur le client final. Cette orientation donne à Toyota les
moyens d’afficher des objectifs inspirants et motivants sur la durée, puis de formuler
des façons concrètes d’y aller pas à pas. Elle permet à chacun de retrouver du sens,
de comprendre le but recherché et de s’identifier au groupe ou à l’équipe. Comme il
est difficile de planifier et d’anticiper les effets indirects d’un changement sur
l’ensemble d’un système, Toyota peut grâce à son approche contrôler les
conséquences d’une amélioration locale sans déstabiliser le système parce que les
expérimentations se font sur le terrain, étape par étape, au plus bas niveau. Une
nouvelle façon de faire est expérimentée et si elle est pertinente, elle se fixe dans un
standard. L’ajustement direct local rend le système flexible et adaptable.

Toyota a ainsi particulièrement bien réussi à s’adapter à un environnement en

évolution rapide par ce processus systématique d’ajustement permanent qui lui a
permis en quelques années de dominer le secteur automobile. Cette perspective
d’évolution pas à pas est plus efficace mais plus compliquée que le processus de
destruction créatrice décrit par l’économiste Joseph Schumpeter qui fait que les
opérations ou les systèmes les moins adaptables disparaissent dans un
environnement très compétitif. Il suffit de repenser à l’entreprise Kodak qui a bien vu
la menace du digital mais n’a pas pu faire évoluer une structure trop verticale et trop
rigide, fixée sur ses activités et clients traditionnels. Elle a dû laisser la place à une
multitude de nouvelles entreprises, expertes en image numérique.

Regardons de plus près les quelques principes qui constituent l’ADN de la

transformation par amélioration continue.

Le flux tiré par l’aval et la coopération transversale, le heijunka

Nous avons vu comment sur la chaine de production les opérations se succèdent à
flux tendu en réduisant les stocks et en contrôlant les gaspillages. Cette approche
illustre un principe de base, le heijunka, qui consiste à tirer toute l’organisation par la
demande finale du client. Le flux des opérations s’écoule de l’amont vers l’aval en
forçant la coopération transversale entre unités et métiers. A l’opposé, dans
l’approche taylorienne la planification centrale poussait les objectifs du haut vers le
bas de la hiérarchie. Toyota s’efforce donc de lisser le flux tiré par la demande du
client final. Il s’agit de tirer très progressivement sur le flux, étape après étape pour
faire apparaitre les problèmes successivement. Toyota illustre souvent ce principe
en utilisant l’analogie de la rivière qui ne peut pas s’écouler régulièrement parce
qu’elle est encombrée par un certain nombre de blocs de roche situés sous le niveau
de l’eau. Les stocks comme l’eau de la rivière recouvrent les problèmes cachés, ici
les blocs. Le principe consiste donc à réduire le niveau de l’eau dans la rivière, c’est-
à-dire réduire le niveau de stock suffisamment pour faire apparaitre un premier bloc,
un premier problème et le résoudre. Sur la figure 6.3, nous voyons qu’il s’agit des
temps de réglage de certaines machines qui sont trop longs. Ce problème étant
résolu, il est possible de continuer à réduire le niveau de l’eau donc des stocks pour
 82
découvrir le problème suivant, et ainsi de suite. La progression se fait ainsi, étape,
par étape pour désencombrer le flux des opérations d’une unité à l’autre.

Figure 6.3 : Les stocks couvrent les problèmes

Rendre les problèmes visibles, le jidoka

Le second principe consiste à multiplier les contrôles visuels de façon à rendre
visibles les problèmes habituellement cachés. La peur de se monter fautif ou
coupable pousse la plupart des gens à dissimuler leurs erreurs. Mais s’il n’y a pas
d’erreur, il n’y a pas d’apprentissage possible. Rendre les problèmes et les
déviations visibles c’est accepter d’apprendre de l’erreur. Du point de vue de
l’évolution, les erreurs servent l’adaptation. Il faut donc rendre les erreurs et les
problèmes visibles et maitrisables au niveau du terrain, à la source, par une action
immédiate. La même logique fait que les machines et les équipements sont conçus
pour s’arrêter automatiquement dès qu’un problème apparait.

Pour rendre les choses visibles il faut faite le ménage, nettoyer, faire briller, et c’est
le principe qui conduit à la méthode des 5S, une méthode qui apparait simpliste au
premier abord mais qui est redoutable d’efficacité.

Le programme 5S

1. Classer (Seiri). Ne garder que ce qui est nécessaire et se

débarrasser de ce qui ne l’est pas

2. Ordonner et organiser (Seiton). Une place pour chaque chose et

chaque chose à sa place.

3. Faire briller et rendre visible (Seiso). Traiter et anticiper. Exposer

ce qui est anormal ou ce qui va casser.
 83
4. Mémoriser (Seiketsu). Créer des règles et des standards pour garder
le savoir

5. Persister (Shitsuke). Discipline et habitudes permettent de conserver

l’acquis et de préparer l’amélioration suivante.

Consolider des acquis : Simplification et standardisation

Le troisième principe consiste à maitriser et consolider les opérations par la
simplification et la standardisation des tâches. C’est le socle de l’amélioration
continue et de l’apprentissage.

Ecrire un standard, c’est écrire ce qui se fait pour en garder la trace, la mémoire,
c’est connaître le point de départ pour permettre le pas suivant.

Simplifier, c’est supprimer l’incertitude et l’ambiguïté. Cette responsabilité appartient

à ceux qui font le travail. Ils écrivent et appliquent les procédures eux-mêmes en
progressant avec l’aide de leur encadrement qui les guide et leur enseigne la
philosophie de l’amélioration continue.

Les nouvelles normes s’expriment comme la mémoire au présent, les nouvelles

traces effaçant les anciennes. Ainsi, les procédures doivent être suffisamment
simples et pratiques pour être utilisées tous les jours, effacées et remises à jour par
ceux qui font le travail. Un opérateur qui rencontre un problème doit réagir
immédiatement et demander de l’aide sans attendre. Si on le laisser décider quand
appeler de l’aide, le problème risque est de grossir en attendant d’être résolu plus
tard, alors que l’information sur les vraies causes a disparu. Les opérateurs et
superviseurs coopèrent ainsi pour améliorer le système. Les responsables jouent
alors un rôle de formateur et de facilitateur en mettant en place des méthodes de
résolution de problème à tous les niveaux jusqu’au plus bas. Rendre un employé
responsable d’un problème ne le résout pas car c’est le système qu’il faut amender.

Quant aux liaisons fournisseur-client d’un poste ou d’une unité à l’autre, elles doivent
rester directes et sans ambiguïté. L’interaction se fait toujours avec la même
personne qui est bien connue, comme pour le passage de bâton dans une course de
relais. Ceci qui permet de bien connaitre son interlocuteur et de développer une
collaboration intime avec lui. De même, chaque produit et service suit un chemin
simple et direct. Il ne va pas à la prochaine personne ou à la prochaine machine
disponible, mais à une personne ou machine spécifiée.

Installation d’une culture de collaboration et d’apprentissage

Ces principes permettent à une forte culture de collaboration de s’installer en
établissant un climat de confiance. On se connait de mieux en mieux grâce à des
rapports réguliers. Le travail d’expérimentation donne aux opérateurs l’occasion de
mettre en question et d’actualiser leurs propres opérations par essai et erreur, en
réaction immédiate, ce qui rend le système flexible et adaptable. Faire une erreur
n’est pas considéré comme une faute. Sa correction au contraire est source
d’apprentissage et de progrès avec l’aide des superviseurs qui procurent direction et
 84
assistance. A la limite, ce n’est pas l’erreur qui est sanctionnée, mais le fait de ne
pas l’avoir déclarée.

Développer les compétences

Un capital social précieux
Pour Toyota les ressources humaines sont le capital social le plus important.
L’entreprise fait un effort considérable pour investir dans le recrutement et le
développement d’employés capables de s’accorder à la culture de travail en équipe
et prêts à faire évoluer leur compétence par un travail d’expérimentation et
d’amélioration permanente. Ils ont au départ un très bon niveau d’éducation qu’ils
continuent à développer par de multiples formations internes. L’entreprise cherche
donc à les retenir et recrute et forme ses cadres dans ses propres rangs pour
perpétuer la culture. Notons que Toyota s’est fortement appuyée au départ sur la
structure sociale japonaise et sur le fait que les syndicats s’identifient fortement à
l’entreprise. Depuis fort longtemps les Japonais sont des travailleurs acharnés et
avides d’apprendre. Le fort esprit de groupe et l’intense communication interne
favorisent le travail en équipe et l’ajustement mutuel pour parvenir au consensus.

Un centre pour orchestrer et diffuser la formation et la philosophie

Ce centre est essentiel pour orchestrer la cohérence de l’ensemble. La plupart des
consultants qui y interviennent ont reçu une formation intensive dans la division de
Toyota spécialement créée pour développer et diffuser la philosophie et le système
de gestion à travers l’organisation. Beaucoup de cadres et hauts dirigeants se sont
perfectionnés dans ce centre. Comme leur passage peut durer des mois, ils sont
dégagés de leurs responsabilités hiérarchiques et conduisent des projets
d’amélioration et de formation dans les usines et chez les fournisseurs.

Tous reçoivent de multiples formations qui se déploient en cascade depuis les

cadres dirigeants jusqu’aux chefs d’équipe de premier niveau. Des équipes de
consultants sont disponibles pour traiter les problèmes complexes et pour aider les
cadres supérieurs à orienter leur unité dans le sens de la philosophie prônée.

Retour sur la vision globale

Les concurrents n’ont pas été longs à remarquer les succès de Toyota et à chercher
à copier ses méthodes. Mais copier et imiter certaines pratiques est insuffisant car
c’est l’organisation tout entière qui participe au mouvement et qu’il faut copier.

Comme nous venons de le voir, l’approche TPS s’est focalisée sur le style de
leadership et sur la réorganisation du contexte et de la culture. Cependant il ne faut
pas oublier le troisième volet de notre approche globale, la réflexion et la vision
stratégique. Cette réflexion, ce questionnement doivent se focaliser sur les trois défis
essentiels qui se posent dans l’industrie automobile : la gestion des
approvisionnements, l’innovation et la différentiation par les services.
 85
Ainsi l’approche TPS a été étendue à toute la chaine d’approvisionnement. Ce qui a
conduit Toyota à réduire considérablement le nombre de fournisseurs de premier
rang et à développer un solide partenariat avec eux.

Concernant le versant innovation, la conception et le développement des nouveaux

produits ne se fait plus par un processus séquentiel mais par des équipes qui
travaillent en parallèle avec une très forte interaction entre services, ce qui a permis
de réduire considérablement la durée de lancement d’un nouveau modèle de cinq
ans à moins de trois ans. Le mode traditionnel séquentiel où le projet passait
successivement de département en département, en fait de silo en silo, après
analyse et test de validité a été abandonné au profit d’une approche pluridisciplinaire
où les différents départements restent en interaction tout au long du projet en
développant une culture commune. Quant à la réflexion stratégique en plein accord
avec l’évolution des mentalités et des défis économiques actuels, elle s’est
intéressée très vite au développement de la voiture électrique qui a représenté une
évolution majeure. Toyota semble ainsi avoir pris le premier un virage déterminant
avec la technologie hybride.

L’innovation s’étend aussi aux services pour sortir l’offre de l’enfer de la banalisation
du produit et retrouver une personnalisation dans la relation au client. Rien ne
ressemble plus à une voiture qu’une autre voiture et pour se différentier Toyota a fait
et fait un énorme effort sur la qualité des services offerts et la fidélisation du client.

En résumé, le cas Toyota nous permet de mettre en scène les trois aspects
principaux de ce que peut être l’idéal d’un modèle de leadership apprenant. Tout
d’abord le questionnement et la vision stratégique pour entrainer les acteurs là où ils
ne seraient pas allés d’eux-mêmes. Puis le style de leadership pour les mobiliser.
Finalement la mise en place d’un contexte et d’une culture adéquats pour les
convaincre de bien faire et d’améliorer ce qu’ils font. Ce sont ces trois aspects, ces
trois priorités que nous allons décrire en détail dans les trois prochains chapitres.
 86

Chapitre 7 - Réflexion stratégique et

vision à long terme

Nous avons vu les efforts entrepris pour quitter le modèle de leadership taylorien qui
favorise les tendances régressives et qui génère stress, ennui et souffrance au
travail. Comment mettre en place une approche basée sur des motivations
profondes et stimulantes comme donner du sens à son travail, prendre du plaisir à
réussir ce que l’on fait, être reconnu et respecté ou encore se sentir appartenir à une
communauté unie par un objectif commun ?

Cette aspiration pousse à rechercher un modèle plus satisfaisant et engageant que

nous avons cherché à décrire avec le modèle de leadership apprenant.  Nous
venons de voir son esquisse dans le cas remarquable de Toyota. Il s’articule sur le
triptyque, vision-style-contexte.

Ce modèle type que nous allons exposer dans les trois prochains chapitres est un
exemple convaincant et raisonnable de que devrait être un modèle prescriptif,
comme c’est le cas de nombre de modèles théoriques publiés dans la littérature
managériale qui partagent beaucoup d’aspects avec lui. Cependant, au fur et à
mesure que nous allons le dérouler, il faudra garder en tête le fait qu’il reste fragile,
comme un mirage de ce qu’il faudrait obtenir, et s’attendre à ce qu’il se détricote ici
ou là en raison de nos prédispositions naturelles et de nos biais.

Questionnement stratégique et vision à long-

terme
L’enfer de la concurrence et de la banalisation
Le questionnement stratégique est l’une des premières compétences attendues d’un
leader dans un environnement caractérisé par la mondialisation des échanges et
l’évolution de la technologie qui ont créé une économie de plus en plus globale et
connectée. La dynamique concurrentielle ainsi suscitée se traduit par une
destruction créatrice schumpétérienne qui fait disparaitre ou évoluer les activités
traditionnelles et apparaitre de nouveaux métiers. Cette évolution impitoyable
demande aux entreprises de s’adapter ou de se renouveler dans des conditions de
plus en plus difficiles.

En parallèle, la multiplication des acteurs et l’évolution naturelle des produits vers

une certaine banalisation au fur et à mesure qu’ils avancent sur leur courbe de vie,
font que l’offre devient de plus en plus uniformisée. Pour survivre à l’enfer de la
 87
banalisation, les entreprises doivent donc se différencier en donnant plus de valeur à
leurs clients et à leurs partenaires. Ainsi la réflexion stratégique doit permettre de
questionner l’acquis pour rechercher des avantages concurrentiels significatifs en
s’appuyant sur les ressources internes et en mobilisant les collaborateurs.

Il faut pouvoir questionner l’acquis suffisamment tôt en mobilisant toute l’organisation

pour anticiper le changement et ne pas succomber à l’ampleur de la tâche. C’est le
drame de Kodak qui n’a pas réalisé l’ampleur de la transformation à entreprendre
face à une évolution de rupture comme la photo numérique et n’a pas pu se dégager
de la lourdeur d’une organisation trop systématiquement orientée vers la vente de
pellicules et de tirages. L’entreprise ne pouvait que très difficilement revenir vers le
marché des appareils photographiques alors très largement occupé par Nikon et
Canon. Le marché du tirage lui échappait aussi avec le développement
considérable, non anticipé, de l’image numérique. De même Nokia n’a pas su
prendre le virage du smartphone. Les exemples ne manquent pas.

Il est donc essentiel de pouvoir installer un questionnement stratégique pour

imaginer le futur, clarifier la vision, définir une ligne d’action et des priorités qui
assurent des gains stratégiques à long-terme grâce à un leadership ouvert à toutes
les initiatives et prêt à mettre en place le contexte adéquat.

Ce questionnement s’appuie le plus souvent sur un gros travail d’analyse rationnelle.

Il utilise une quantité de méthodes plus sophistiquées les unes que les autres, mais
en fin de compte, il doit en sortir une vision claire qui puisse se décliner à tous les
niveaux de l’organisation. La réflexion stratégique doit en effet tenir compte des
limites du cerveau humain et de la fenêtre étroite de notre prise de conscience. Elle
doit également trouver un équilibre entre la décision rationnelle et la décision issue
de l’intuition qui s’appuie sur la digestion par notre cerveau de la masse des
données dont il dispose.

Choix stratégiques. Questionner, décider, exécuter

Le leadership émerge ainsi de la nécessité vitale de questionner le statu quo pour
prendre des décisions stratégiques qui vont permettre de donner un plus de valeur
aux clients et partenaires.

Notons que le processus d’émergence de propositions nouvelles peut être

difficilement planifié aujourd’hui à partir du sommet de l’organisation, compte tenu de
la dynamique de l’environnement, de la complexité et de la multitude des décisions à
prendre. Les gens de terrain, les réseaux, les lignes de front en contact avec les
parties prenantes extérieures se retrouvent souvent les mieux placés pour savoir ce
qui se passe et pour proposer des initiatives d’amélioration ou des opportunités
d’action. Il n’est plus possible de s’en affranchir. Les stratégies qui émergent du
terrain peuvent alors se conjuguer à des analyses rationnelles plus globales et
systématiques qui explorent les forces et les faiblesses de l’entreprise et la
dynamique des marchés et de la concurrence.

Pour s’ajuster à la dynamique d’évolution de l’environnement, l’organisation est ainsi

entrainée dans un mode exploratoire pour trouver de nouvelles voies et sortir des
 88
habitudes, qu’il s’agisse d’opérations de routine, de systèmes organisationnels
complexes ou d’innovation. Les priorités peuvent ainsi basculer du contrôle et de
l’amélioration continue des opérations dans un environnement relativement stable à
la recherche de nouvelles opportunités dans un environnement instable où
l’innovation est vitale.

Travail de questionnement
L’objectif est de chercher en permanence à augmenter la valeur perçue par le client
et les diverses parties prenantes par le développement d’avantages concurrentiels
convaincants ou par l’exploration de domaines nouveaux moins ouverts à la
concurrence. Cela nécessite de prendre du recul ou de l’altitude, de questionner les
choix et orientations présents, de changer de perspective et de cadrage et de rester
suffisamment humble et courageux pour désapprendre certains modes de pensée et
accepter le changement. Cette phase laborieuse de réflexion sollicite fortement le
cortex préfrontal et les capacités attentionnelles. Or, nous avons vu que l’attention
est une porte étroite qui ne permet de sélectionner qu’un nombre limité
d’informations. Il est important de sélectionner soigneusement les quelques
informations décisives qui méritent d’être mises en scène. Un gros travail que le
cerveau, paresseux par nature, souvent rechigne à faire spontanément. C’est tout
l’intérêt des consultants appelés en renfort.

Dans le chapitre 2 nous nous sommes intéressés au centre du raisonnement situé

principalement dans le cortex préfrontal dorsolatéral. Ce centre garde consciemment
à l’esprit dans la mémoire de travail les informations utiles qui lui permettent de
décider. Cette mémoire de travail a une très faible capacité de stockage et s’appuie
en temps réel sur les autres mémoires à long terme du cerveau pour aller chercher
les informations dont elle a besoin. La décision et le calcul rationnel peuvent
aujourd’hui dépasser ce support limité et recourir à des supports et des mémoires
externes, sur le papier, le tableau noir, l’ordinateur ou les réseaux.

Les masses de données à présent disponibles peuvent être analysées et résumées

grâce à des méthodes statistiques puissantes ou des modélisations mathématiques
qui vont en extraire un maximum d’information pour guider la décision. Nous
sommes entrés dans le domaine de l’intelligence artificielle.

La pensée rationnelle est laborieuse

Il ne faut toutefois pas oublier que le cerveau à disposition du leader actuel a évolué
au cours des âges pour s’adapter rapidement à la réalité avant de se préoccuper de
produire des raisonnements complexes coûteux en énergie attentionnelle. Il est
important de noter que nos capacités rationnelles sans support externe sont
largement inférieures à ce que nous pensons de façon intuitive. Si je vous demande
d’ajouter 1 + 1 ou 100 +100, le résultat vient immédiatement à l’esprit, pas besoin de
recourir au cortex préfrontal. Mais si je vous demande d’additionner 566 + 273, vous
devez faire appel à votre mémoire de travail. Cela demande un effort et vous devez
interrompre toute autre activité compte tenu de l’exiguïté de votre espace
attentionnel. Vous allez procéder étape après étape, en appliquant une règle de
calcul, un algorithme, et en mémorisant les résultats intermédiaires. Ainsi, le
fonctionnement conscient est lent, contrôlé et séquentiel. Cependant, il demeure
 89
flexible car nous pouvons rapidement passer d’une tâche à une autre, ou changer de
règle.

A l’opposé, les opérations mentales automatiques comme le calcul mental simple,

reconnaître un visage ou lire un texte sont rapides, consomment peu d’énergie et
font appel à de multiples processeurs qui opèrent en parallèle. Leur fonctionnement
reste toutefois plus opaque et loin de notre plein contrôle conscient.

Le leader dispose d’une mémoire de travail

limitée
Revenons à la mémoire de travail qui est la structure où sont traitées les
informations conscientes en temps réel. Pour comprendre son fonctionnement, nous
pouvons utiliser une analogie qui la représente comme une scène de théâtre
éclairée par les projecteurs de l’attention. Sur cette scène, les informations
conscientes actives correspondent aux quelques acteurs en interaction. Cette scène
est le lieu où nous visualisons l’action et les décisions, où nous nous parlons à nous-
même, où nous pouvons imaginer toutes sortes de choses librement comme
résoudre un problème de maths ou appeler son restaurant préféré.

Cette mémoire de travail qui prépare l’action et sous-tend le travail mental se

compose essentiellement d’un centre exécutif et d’un système de stockage à court
terme qui maintient l’information en ligne pour la rendre disponible au reste du
cerveau.

Figure 7.1 : La scène de la conscience

 90

Figure 7.2 : Mémoire de travail et mémoires à long-terme

Le centre exécutif
Le centre exécutif est une sorte d’administrateur central qui permet de se
déconnecter des automatismes et de s’adapter à l’environnement en hiérarchisant
nos objectifs et en planifiant nos actions pour les atteindre. Il intervient ainsi dans la
moindre de nos actions, qu’il s’agisse d’avoir une conversation, de planifier des
vacances ou de conduire une voiture.

Parce que seules nos pensées conscientes nous sont accessibles, nous avons un
sentiment subjectif d’autonomie et de contrôle. Ce sentiment est un élément
fondamental de notre comportement et nous avons besoin d’y croire.

Le stockage à court terme

La mémoire de travail nous permet de retenir et de mettre à jour de multiples
informations dans une zone de stockage à court terme dont le contenu est
constamment remis à jour plusieurs fois par seconde. L’information disparaît
rapidement si elle n’est pas considérée comme suffisamment importante pour être
transférée dans des mémoires à long terme. Par exemple, nous sommes capables
de retenir deux chiffres suffisamment longtemps pour savoir lequel est le plus grand,
ou un numéro de téléphone suffisamment longtemps pour le composer sur un
clavier. Lorsque nous lisons une phrase, nous devons la garder en tête du début
jusqu’à la fin, afin d’en comprendre le sens. Ainsi, tout passe par une petite fenêtre
même si on peut se raccrocher à des mémoires multiples.
 91
Le paradoxe de la capacité limitée de la mémoire de travail
Comme le montre l’étroitesse de la partie de la scène éclairée par le projecteur de
l’attention, nous disposons d’une capacité réduite de traitement de l’information. Et il
s’ensuit que notre rationalité reste limitée si elle n’est pas aidée par un certain
nombre de méthodes et de supports. Ainsi, lorsque nous analysons une situation,
développons des arguments pour prendre une décision, nous ne pouvons considérer
qu’un nombre limité d’options. Ce nombre ne dépasse pas en moyenne sept
éléments. C’est cette limite supérieure qui expliquerait pourquoi le nombre sept est
considéré comme un chiffre magique, pourquoi les numéros de téléphone sont
généralement limités à sept chiffres, pourquoi il y a sept couleurs dans l’arc en ciel,
sept jours dans la semaine, sept notes de musique, sept nains, sept merveilles du
monde, sept péchés capitaux, sept mers, sept vies, sept ciels, sept arts, sept
Samurai, sept plaies d’Egypte, sept bras du candélabre juif, sept attributs
fondamentaux d’Allah, sept réincarnations chez les Bouddhistes, et ainsi de suite 14.

De façon pragmatique, ce chiffre est plutôt de l’ordre de trois quand il s’agit de

délibérer en situation réelle, lorsque nous n’avons pas de rappel mnésique, papier
ou écran. Essayez de vous souvenir du nom des sept nains sans en oublier
quelques-uns, sans compter sur vos doigts.

Au-delà de la réflexion rationnelle, le leader

s’appuie sur l’intelligence prédictive

La plupart de nos pensées, de nos émotions, et l’essentiel de la façon dont nous

fonctionnons demeurent sous le niveau de la conscience. Ces processus submergés
organisent notre raisonnement, forment nos jugements, définissent notre caractère.
Il ne faut pas croire que le domaine sous-conscient soit uniquement le lieu d’un
fonctionnement primaire incontrôlé qu’il faut régenter pour arriver à des décisions
sensées. Il y a certainement quelques coins sombres occupés par des pulsions
réprimées ou refoulées, mais ce n’est pas l’essentiel. L’esprit inconscient est certes
le domaine des désirs, des affects et des émotions, mais c’est aussi un lieu habité
par des inférences qui façonnent notre interprétation du monde et nous aident à
anticiper et à prévoir. Cette intelligence prédictive se traduit par une pensée intuitive
qui permet de faire des choix à chaque instant et de prendre des décisions rapides
incontournables pour la survie. Dans la vie ordinaire, elle nous permet de nous
débrouiller dans la plupart des situations, sans recours à une analyse rationnelle
poussée, consommatrice en énergie attentionnelle.

14
Une bonne illustration de cette limite est l’illusion de complétude qui fait que lorsque nous
lisons une page de texte seuls les quelques mots de la phrase fixés par le regard sont
activés en mémoire de travail. Le reste de la page de texte est reconstitué à partir d’autres
mémoires du cerveau. Il en est de même des expériences de Sperling qui montrent qu’en
moyenne cinq lettres sont rapportées d’un tableau de douze lettres, rapidement présenté.
Voir Naccache, L. (2020). Le cinéma intérieur. Odile Jacob.
 92
Ce fonctionnement moins conscient, car non aisément accessible, ne nous aide pas
directement pour faire des maths ou raisonner logiquement. Il travaille beaucoup par
inférences et présente quelques biais, mais dans de nombreuses situations, il peut
être brillant et beaucoup plus puissant que le fonctionnement sous contrôle
conscient. Il peut accomplir des tâches extrêmement complexes sans assistance
consciente, comme conduire une voiture tout en écoutant de la musique ou en
parlant au passager.
Ainsi, le cerveau a une capacité impressionnante pour emmagasiner une foule
d’informations qui permet de faire la meilleure prédiction possible à partir de
l’expérience accumulée passée. Tout ce qui est appris se résume, se digère,
s’associe, se moyenne, et prépare des inférences et des attentes sous la forme
d’une intuition, d’un jugement instantané. C’est ce que le langage de tous les jours
désigne par le choix instinctif ou le bon sens.

Raison et intuition

Il ne faudrait pas opposer cette approche intuitive à la décision rationnelle qui

s’appuie sur le centre du raisonnement situé dans notre cortex préfrontal et sur tous
les outils et supports externes qui permettent d’analyser abstraitement et
conceptualiser différentes options.
En fait, raisonnement rationnel et intuition fonctionnent en partenariat étroit et se
complètent. Pascal distingue ainsi deux catégories de l’esprit humain dont l’alliance
donne une forme d’intelligence idéale : l’esprit de géométrie qui obéit à des principes
clairs et permet de formuler des raisonnements compréhensibles par tous et l’esprit
de finesse qui relève davantage de l’intuition et qui dépend de ce que l’on ressent
plus que ce que l’on voit. Le travail intuitif permet de lancer des hypothèses qui
seront reprises par le travail conscient qui s’emploiera à tester ces hypothèses. La
vraie difficulté consiste à passer d’un niveau à l’autre, des inférences issues du
travail d’intégration des connaissances et des expériences passées au raisonnement
rationnel.

Expériences de Dijksterhuis
Que l’on considère les modèles d’évaluation financière, les outils de la recherche
opérationnelle ou les méthodes d’analyse statistique des données, les approches
rationnelles ne manquent pas et peuvent s’avérer efficaces pour aider la décision.

Mais qu’en est-il d’un décideur qui se retrouve face à un choix sans tous ces outils,
ou qui doit incorporer son propre jugement subjectif à toutes les analyses fournies
par les experts. En termes de prise de décision, il existe des différences importantes
entre ce qui se passe au niveau de la pensée consciente et de la pensée sous-
consciente.

Quand il s’agit d’une décision simple, comme l’achat d’un appareil ménager banal,
décrit par quelques critères simples, il n’est pas difficile de comparer objectivement
les options ; le plus souvent nous sommes satisfaits du choix effectué. Mais la
situation est plus complexe quand il s’agit d’un achat important comme une voiture
 93
ou un appartement. Si nous cherchons à garder en mémoire tous les détails de
l’analyse, nous risquons d’encombrer rapidement notre mémoire de travail et de
diminuer nos chances d’arriver à une bonne décision. Il faut peut-être alors faire
confiance à la supériorité du jugement inconscient, intuitif, massivement parallèle sur
la pensée consciente lente et sérielle. C’est la conclusion d’une recherche conduite
par Ap Dijksterhuis15.

Typiquement, l’expérience consistait à choisir une voiture parmi plusieurs. Chacune

était proposée avec de multiples options, mais il y avait un choix optimal que les
participants étaient supposés pouvoir trouver.

Au début, les participants avaient le temps d’étudier l’ensemble du dossier qui

fournissait un grand nombre d’informations sur les avantages et les inconvénients
des différentes propositions. Puis, au moment de la décision, Ap Dijksterhuis
séparait l’ensemble des participants en deux groupes. Il donnait à un groupe trois
minutes supplémentaires pour poursuivre l’étude des propositions alors que l’autre
groupe était « distrait » pendant ce même temps avec une tâche qui l’empêchait
d’avoir une réflexion consciente de la décision à prendre.

Contrairement aux attentes, les décisions prises sans délibération consciente avant
le choix final donnaient régulièrement de meilleurs résultats. Compte tenu du
nombre élevé de variables et de l’espace mental limité disponible pour la
délibération, il semble que les trois minutes supplémentaires d’analyse des données
n’aidaient pas les participants du premier groupe à mieux choisir. Ils avaient du mal
à jongler consciemment avec tant de variables. Par-contre, le temps de distraction
donné à l’autre groupe de participants leur avait permis un travail inconscient qui a
pu opérer des associations utiles entre toutes les informations fournies. Leur
jugement était au- final plus pertinent.

Un répertoire de modèles types sous-jacents

Par l’association et le moyennage d’un ensemble de situations similaires vécues,
l’inconscient enregistre et code l’information sous la forme d’un modèle schématique
concis, qui résume l’essentiel de ces situations dans ses grandes lignes. Ce modèle,
ce schéma sert alors de référence lorsqu’une nouvelle situation proche est
rencontrée.

Le travail inconscient simplifie ainsi notre représentation du monde à partir de

modèles généralisables qui s'inscrivent sous la forme de réseaux neuronaux
associés. Ils ne sont pas directement accessibles à notre registre conscient mais ils
se traduisent par des intuitions et des ‘insights’ qui conduisent à une décision rapide
et souvent efficace. Pour l’économiste Herbert Simon, l’intuition n’est rien d’autre
que la reconnaissance de motifs sous-jacents.

15
Ap Dijksterhuis, Maarten W. Bos, Loran F. Nordgren, Rick B. van Baaren (2006). "On
Making the Right Choice: The Deliberation-Without-Attention Effect". Science 311: 1005–
1007.
 94
Cette reconnaissance se fait sans que nous ayons pleinement conscience des
processus en jeu. Nous sentons qu’un accord s’établit entre quelques indices de la
situation et un modèle de référence sans savoir comment nous y sommes parvenus
et sans pouvoir donner une explication logique. En fait, ce sentiment d’accord
semble provenir d'un ressenti qui « vient des tripes ». Nous entrons en fait en
contact avec de nombreux signaux corporels, non obligatoirement ressentis et le
plus souvent non clairement interprétés associés à ces modèles de référence. Ces
signaux corporels sont alors transmis par l’intermédiaire, entre-autres, de l’insula au
cortex préfrontal qui les prend en compte pour interprétation et prise de décision. Il
n’est ainsi pas rare d’immédiatement ressentir qu’une situation va mal tourner ou
qu’un leader, qui semble pourtant convaincant, ne va pas mettre en application les
promesses de son discours.

Au cours du temps notre vécu, nos décisions et leurs messages émotionnels

s’accumulent, s’associent et se mémorisent pour former un riche réservoir de
connaissances qui vont préparer nos futures prévisions. Le processus de filtrage et
de pondération est complexe et nous n’y avons pas accès. Voudrait-on analyser plus
avant notre intuition, que nous ne ferions que rationnaliser a postériori un processus
qui pour l’essentiel nous échappe.

Modèles génériques
Cette approche intuitive de recherche de modèles génériques sous-jacents est
souvent préférée à l’approche rationnelle plus lente et plus laborieuse. Les joueurs
de poker professionnels sont formels : « penser long c’est penser faux. »

Les spécialistes qui affichent une certaine expertise ont en fait amassé et mémorisé
au cours des années un vaste répertoire de modèles à partir de leur expérience
dans un domaine spécifique. C’est grâce à ce savoir internalisé qu’ils sont capables
d’évaluer rapidement et automatiquement une nouvelle situation en la percevant
comme familière ou typique lorsque certains indices significatifs sont reconnus. Les
soldats qui balayent du regard le terrain ont été entraînés à détecter certains indices
imperceptibles qui pourrait indiquer la présence d’une mine ou d’une bombe.

Beaucoup de professions sont basées sur cette capacité à reconnaître des schémas
ou des modèles sous-jacents. L’expertise dépend toutefois du domaine concerné.
Les économistes opèrent comme des économistes, et les avocats comme des
avocats. Notons que la validité de l’intuition dépend d’une pratique suffisamment
prolongée avec un retour d’expérience adéquat et d’un environnement suffisamment
régulier pour être prévisible. Quand la situation est instable ou évolue rapidement,
l’expertise accumulée perd rapidement sa valeur et risque même d’être trompeuse.

Décision amorcée par la reconnaissance de modèles

Ainsi, confronté à une situation problématique, le décideur la compare
instinctivement aux modèles sous-jacents qu’il a mémorisés.

La première option plausible est évaluée et simulée mentalement pour voir si elle
convient. Dans ce cas, la solution correspondante est mise en œuvre sans qu’il y ait
 95
comparaison à d’autres options. Si ce premier essai ne convient pas, un autre
modèle est appelé et simulé. Il n’y a pas réellement de comparaison entre options.

C’est le cas d’un médecin qui prescrit un traitement en fonction de symptômes. S’il
estime que la première solution envisagée ne convient pas, il imaginera une autre
solution en effectuant une nouvelle simulation mentale. Les meilleurs diagnosticiens
ont mémorisé une plus grande collection de modèles type qui leur permettent de
décider plus rapidement en s’appuyant sur moins d’indices.

Le pompier de Cleveland
Le cognitiviste Gary Klein, qui s’est beaucoup intéressé à la décision intuitive, et a
observé des professionnels dans des situations réelles, rapporte l’histoire de ce
capitaine de pompiers de Cleveland qui soudain ressentit intuitivement la nécessité
d’évacuer une maison en feu avant qu’elle ne s’effondre sur son équipe.

En arrivant devant la maison, son expérience lui fit « voir » la situation selon un
modèle familier et il appliqua le mode d’action connu correspondant, sans chercher
une autre option. C’était un feu classique dans une maison d’un seul étage dans une
banlieue résidentielle.

Cependant, quelques éléments qui n’atteignaient pas son registre conscient, ne

semblaient pas coller avec la situation et l’avertirent d’un danger : le plancher du rez-
de-chaussée était plus chaud que prévu et le bruit de l’incendie moins fort. Le
modèle retenu n’était pas le bon. Il ordonna donc à ses hommes d’évacuer le
bâtiment en urgence, juste avant que le plancher sur lequel ils se tenaient ne
s’effondre. A aucun moment il n’avait pensé de façon consciente que la maison avait
une cave et que le feu avait pris à cet endroit, et avait donc fragilisé le plancher.

Le jugement rapide de l’intuition

L’intuition est donc un processus de jugement rapide et approximatif. Il est
automatique et largement associatif, selon des associations le plus souvent
inconscientes. On parle aussi d’insight, de vision instantanée qui surgit comme
l’éclair et fait voir soudain la situation avec clarté, ce qui donne un sentiment de
certitude. Les feuilletons télévisuels font appel en permanence à de nouveaux
acteurs et les réalisateurs se servent principalement de leur intuition pour les
sélectionner. Il ne leur faut que quelques secondes pour savoir si la personne peut
faire l’affaire, quelques mots et gestes suffisent.

Système intuitif et système rationnel analytique 

Nombre de managers basent leur décision sur une connaissance implicite de la
situation et font confiance à leur intuition pour choisir la première option valide pour
agir. Selon les résultats, ils pourront confirmer l’option ou recourir à une autre
possibilité. Ils sont plus réticents à recourir à la pensée analytique parce qu’elle
requiert un effort cognitif plus important, lorsqu’il s’agit par exemple de chercher à
optimiser un choix par la comparaison des coûts-bénéfices de différentes
alternatives. Ils préfèrent ce fonctionnement intuitif par essai-erreur et se moquent
de la paralysie provoquée par une analyse trop poussée.
 96
En fait le système intuitif a une extraordinaire capacité à produire des hypothèses et
des réponses aux situations habituelles. Il est peu coûteux sur le plan cognitif et
fonctionne automatiquement sans effort. C’est un système de pensée par défaut.
Mais il présente un risque sérieux parce que les hypothèses qu’il génère peuvent
facilement conduire à des croyances en raison de son ancrage corporel et
émotionnel et du biais de confirmation. Les croyances peuvent ainsi se transformer
en solides convictions si elles ne sont pas confirmées ou infirmées par le système
rationnel analytique qui peut être considéré comme un système inhibiteur. La
pensée rationnelle permet de réguler les hypothèses émises pour compléter ou
corriger l’intuition. Elle est essentielle même si elle est utilisée moins spontanément
parce que le système analytique est plus lent et sollicite beaucoup notre mémoire de
travail pour maintenir conscientes les informations nécessaires à la décision. Il a
l’avantage aussi d’être peu tributaire de la dimension émotionnelle, et il faut de
longues années de formation pour entraîner notre esprit à systématiquement
analyser notre propre pensée et admettre une autre interprétation que celle qui
semble aller de soi. Parfois la pensée scientifique est contre-intuitive et nous conduit
à penser contre une partie de notre cerveau.

L’intuition doit être entraînée

L’intuition présente l’avantage de recourir à un fonctionnement non conscient
capable de traiter beaucoup d’informations en parallèle et de faire des sauts créatifs.
Cependant il ne faut pas oublier que derrière l’inspiration intuitive et parfois le coup
de chance, il y a tout un travail de préparation et de digestion de l’information
passée. La chance se mérite à force de travail ! « Elle est la forme la plus élaborée
de la compétence », disait Napoléon. Il est nécessaire de trouver un équilibre entre
une analyse trop poussée qui pourrait étouffer une inspiration éclairante et une
intuition qui pourrait dévoyer la raison.

L’acquisition d’une expertise dans des tâches complexes, qu’il s’agisse de sport, de
musique, de science ou lutte contre l’incendie, est lente parce qu’elle requiert
l’accumulation d’un ensemble de savoirs et d’aptitudes qui s’obtient par une pratique
régulière avec des études de cas, des simulations, des expérimentations pour tester
les hypothèses. Le cortex orbitofrontal est un acteur important dans l’acquisition des
modèles de référence, car cette structure est capable d’intégrer les informations
antérieures mises en mémoire et évaluées par rapport à nos attentes puis les
nouvelles informations colorées de leur teinte émotionnelle.

Selon Malcolm Gladwell, il faut au moins 10 000 heures de pratique sérieuse pour
devenir expert dans un domaine, qu’il s’agisse de musique, de sport ou de science.
Ce chiffre de 10 000 heures est bien sûr approximatif et sert à fixer les idées. Par
exemple un joueur d’échec devrait passer environ 5 heures par jour pendant 6 ans
pour devenir un maître dans le domaine. Il aura alors mémorisé quelques 50 000
modèles d’arrangements de pièces sur l’échiquier et pourra ainsi puiser
instantanément dans cette réserve. L’apprentissage du jeu d’échecs peut être
comparé à l’apprentissage de la lecture avec initialement la reconnaissance des
lettres regroupées en syllabes puis en mots ; et avec l’expérience la reconnaissance
globale des mots et des phrases sur quelques indices pertinents. L’apprentissage
des échecs est plus dur et plus long que la lecture parce que les arrangements de
 97
pièces sont plus complexes et donnent un plus grand nombre de combinaisons
possibles.

Appliquons ce temps de pratique à la durée d’activité d’un manager qui reste à son
poste en moyenne trois ans de suite, à raison de dix heures par jour. Il quitte son
poste quand il commence à devenir vraiment utile !

De l’intuition aux heuristiques et règles empiriques

Lorsque ce travail d’association est fait de façon opératoire et consciente sur des
séries d’expériences similaires, il fait apparaitre des modes types de décision sous
forme de raccourcis mentaux, d’heuristiques. Notre paresse naturelle va faire que
nous nous en contentons la plupart du temps.

Ainsi, les heuristiques dégagent des règles simples de décision et permettent une
réduction de temps et d’effort, tout en préservant une certaine cohérence et
régularité. Par exemple, il peut nous arriver de ne nous fier qu’à un seul critère pour
décider d’un achat, comme choisir la chose qui présente le plus de points positifs,
sans trop nous préoccuper de la valeur de chaque point. Ou bien, un restaurateur
peut avoir instauré une règle pratique pour calculer ses prix : multiplier par trois le
coût direct de la nourriture, et multiplier par cinq le coût direct du vin. Certes, nous
cédons à la facilité, mais ces règles générales et ces raccourcis sont très utiles à
condition que l’environnement soit stable et régulier.

En résumé
Le travail de réflexion stratégique est soutenu par le fonctionnement sous-conscient
et l’externalisation cognitive comme le montre la figure 7.3.
 98

Calepin mémoriel au niveau conscient

La conscience ne dispose dans notre mémoire de travail que d’un espace très étroit capable
d’afficher une seule chose à la fois. L’attention est limitée par ce « calepin mémoriel »
auquel nous recourons en premier pour traiter une activité mentale.
Externalisation cognitive
Il est clair que l’apparition de l’écriture et des supports externes ont permis de déporter le
traitement du raisonnement et de l’analyse des données sur des mémoires externes, grâce
aux langages et méthodes mathématiques ou statistiques, au traitement massif des
données, aux algorithmes de l’intelligence artificielle.
Affects et émotions
N’oublions pas que le cerveau fonctionne avant tout à base d’affects et d’émotions. Le
raisonnement et la décision rationnelle se conjuguent à ce premier mouvement en
s’appuyant sur les circuits correspondants du cortex préfrontal.
Recours aux automatismes et loi du moindre effort
La répétition permet d’automatiser certaines tâches en libérant le cortex préfrontal de la
tâche en question. Comme nous l’avons expliqué, les compétences, les habitudes et les
routines qui ont été perfectionnées par la pratique sont pour l’essentiel logées dans des
circuits qui passent par les ganglions de la base.
Recours aux inférences sous-conscientes
De multiples processeurs opèrent en parallèle et traitent par association les masses de
données provenant de nos traces passées en réalisant une sorte de traitement statistique de
ces données. Le cerveau est une merveilleuse machine à prévoir et à anticiper.

Figure 7.3 : Trois niveaux de traitement de l’information

Au cours de ce chapitre nous nous sommes centrés sur la première dimension du

modèle apprenant qui permet de définir et de communiquer une ligne d’action claire
et des priorités qui peuvent se décliner à tous les niveaux et qui vont mobiliser toute
l’organisation en permettant à chacun de trouver du sens à son action. Nous avons
vu que les méthodes rationnelles d’analyse de la situation ne devaient pas négliger
la fenêtre étroite du travail conscient. Puis nous avons montré que cette approche
 99
rationnelle pouvait être complétée par l’approche intuitive, fruit d’un travail de
digestion de la masse des données accumulées par l’expérience antérieure.

Les deux prochains chapitres vont aborder les deux autres dimensions du modèle
apprenant : le style de leadership qui motive les collaborateurs à s’engager et
l’organisation d’un contexte et d’une culture qui inspirent et énergisent les équipes.
 100

Chapitre 8 - Un style de leadership

engageant et motivant

Le questionnement stratégique est une compétence fondamentale du leader. Sa

capacité à faire les bons choix va rassurer chacun sur la direction à suivre et le sens
donné à l’action. Il lui faut maintenant affirmer sa crédibilité par son engagement et
un style de leadership qui va donner aux collaborateurs l’envie et la liberté de le
suivre. Ils pourront à leur tour prendre un rôle de leader, en permettant à
l’organisation de passer d’un mode leader-suiveur à un mode leader-leader. Pour
entrainer le mouvement, ce style doit couvrir trois aspects essentiels : d’abord
l’engagement personnel du leader à long terme, puis sa capacité à communiquer et
à donner du sens au but commun visé, et en troisième lieu, sa volonté de faire
participer les collaborateurs à la décision qui les concerne pour qu’ils se sentent
responsables et engagés à leur tour.

L’engagement personnel du leader

La première chose que l’on attend d’un leader c’est son engagement personnel sur
les choix proposés. Dans le cas Toyota, nous avons pu voir le fort niveau de
mobilisation de tous les cadres dans une même direction qui tire toute l’organisation
vers le client, avec cette préoccupation de rendre visibles et concrets les flux
d’opérations au plus près de la réalité du terrain. Cet engagement à long terme des
leaders à tous les niveaux est essentiel pour donner la confiance et la réassurance
nécessaires. La compétence stratégique qui montre le chemin à suivre ne suffit pas.
Si vous sentez que votre supérieur n’est pas résolu et convaincu de son projet, vous
n’allez pas être enclin à le suivre, même si vous le considérez par ailleurs comme
compétent.

Ainsi, la première question que se posent les collaborateurs avant de se mobiliser,

porte sur le niveau de conviction et de détermination de leur supérieur. Est-il conduit
par le sens de sa mission, ou par son intérêt personnel et la recherche de pouvoir et
de statut. Travaille-t-il pour la santé et la survie de l’organisation, ou pour lui-même ?
Certes, l’intérêt personnel et l’intérêt de l’entreprise peuvent coexister, ce qui peut
encourager certains à prendre des risques pour entrainer l’organisation là où elle ne
serait pas allée d’elle-même. Mais un leader trop centré sur son ego et la recherche
de profit personnel se décèle assez vite surtout s’il change rapidement de poste
sans assumer les conséquences de ses précédentes actions.
 101
Prendre soin des autres en premier
Les leaders sont supposés prendre soin des intérêts des autres et de ceux qui
travaillent pour eux, avant de se préoccuper d’eux-mêmes. Il semble même logique
de s’attendre à ce que ces mêmes leaders aident leurs collaborateurs à participer
aux décisions pour créer des équipes performantes. Richard Branson, le célèbre
entrepreneur britannique connu grâce au succès de la marque Virgin, affiche cette
détermination en plaçant ses employés en premier dans ses priorités, les clients en
second et les actionnaires en troisième. N’oublions pas que nous décrivons un ici
modèle apprenant prescriptif. Ces belles intentions risquent de s’évanouir
rapidement dans le feu de l’action et des résultats immédiats.

Des leaders déterminés, résilients et engagés sur la durée

Face au stress, aux négociations administratives et budgétaires, à l’incertitude du
marché, les leaders, à tous les niveaux, doivent faire preuve de détermination et
affronter l’imprévu. Leur force de caractère constitue leur force de conviction. En se
focalisant sur des objectifs et des priorités limités et en poussant dans la même
direction suffisamment longtemps, ils devraient réussir à surmonter les obstacles.
Notons cependant que dans un environnement de plus en plus complexe et volatil,
un leader peut faire facilement illusion en prétendant servir l’organisation alors qu’il
poursuit son seul intérêt. Il sera toutefois jugé sur les faits et la façon dont il se
comporte et incarne son discours. Pour croire le message stratégique, il faut avoir
confiance dans le messager. La meilleure façon d’établir la crédibilité est de faire ce
qu’on dit et de servir d’exemple.

Montrer l’exemple
Un leader communique aussi par son style de comportement. Il sert de modèle et
montre la voie car il est observé, d’autant plus que dans l’univers ultramédiatisé
actuel, il révèle de plus en plus de lui-même. Sa stature physique, son style
d’interaction peuvent l’aider mais surtout, il est attendu qu’il montre l’exemple, qu’il
entre dans l’histoire qu’il raconte et passe de la parole aux actes de sorte qu’au final
il ne se distingue plus de la stratégie annoncée, comme le danseur de la danse. En
paraphrasant Gandhi, il est et il incarne le changement qu’il veut voir survenir.

Cela ne veut pas dire qu’il faut vouloir être vrai, authentiquement soi-même, car cela
peut conduire à se mettre en contradiction avec la façon dont il faut agir sur le
moment. Certaines situations demandent une grande capacité d’autorégulation et de
stabilité émotionnelle pour rester naturel et crédible en accord avec ce que les
circonstances demandent. On s’attend à ce que le leader diffuse énergie et courage
pour décider et affronter le risque en manifestant un optimisme résilient dans les
situations difficiles. Qui va bien vouloir suivre un leader pessimiste ?

Cela nous ramène à l’intelligence émotionnelle, l’aptitude à se connaître, à prendre

conscience de son comportement et de son impact sur les autres. Il est difficile de
diriger et motiver les autres si on ne réussit pas à se gérer soi-même.

Ainsi, le modèle de leadership apprenant demande des leaders déterminés et

engagés sur la durée pour susciter la confiance et la mobilisation de chacun. Il
demande aussi que ces leaders soient capables de communiquer et de partager la
 102
vision stratégique et les priorités avec suffisamment de conviction pour permettre
aux collaborateurs de s’engager à leur tour et de trouver du sens à leur action.

Partager la vision et faire comprendre le but

commun visé
La vision stratégique et les priorités n’ont d’utilité que si elles sont partagées par le
plus grand nombre et mises en œuvre. Il faut donc trouver la bonne façon de les
communiquer et d’expliquer le pourquoi du changement et ses conséquences à
l’ensemble des collaborateurs pour qu’ils suivent le mouvement.

La communication se décline alors à chaque niveau hiérarchique et s’étend

transversalement d’unité en unité en donnant une vision intégrée. Ce partage sera
d’autant plus efficace que les équipes auront l’occasion de participer à la réflexion
dès le départ. La crédibilité demande à la fois d’être clair sur ce qui est communiqué
et d’être sûr d’avoir été entendu et compris. Ce n’est pas une information passive qui
est transmise mais une information activement partagée. Elle permet à chacun de
questionner la direction suivie et d’anticiper ce qui est attendu de lui. Cela réduit la
surcharge cognitive et permet une meilleure exécution. Même si le futur n’est pas
rose, il devient plus possible de se préparer à ce qui peut arriver.

Mettre la vision en perspective en racontant une histoire

Une bonne façon de communiquer et de partager la stratégie est de la transcrire en
un récit simple, facile à relier aux préoccupations de chacun. Il devient alors possible
de l’associer aux réseaux neuronaux déjà présents dans la tête des personnes
concernées et ainsi de former une représentation cohérente et rassurante. Notre
esprit est sans cesse à la recherche d’explication et de sens pour pouvoir prévoir et
anticiper ce qui peut survenir. Nous avons un besoin insatiable de relier une série de
faits et d’idées en une histoire cohérente, crédible et familière. Et une fois cette
histoire installée, nous chercherons à la confirmer même si elle peut éventuellement
nous induire en erreur. Ainsi, l’histoire se doit d’expliquer le pourquoi des choix et les
problèmes à résoudre en tentant de clarifier d’où l’on part, où l’on va et comment on
y va. Elle montre comment les choses vont s’améliorer dans le futur et comment
chacun est concerné et peut contribuer. Mais est-elle assez convaincante pour
persuader les autres d’y croire et d’y participer ? Elle le sera d’autant plus qu’elle
rencontrera les préoccupations personnelles et professionnelles de chacun en lui
donnant le sentiment d’appartenir à une communauté unie qui partage la même
culture et les mêmes valeurs. Elle peut également jouer sur le sentiment de
participer à quelque chose de nouveau, de grand, d’enthousiasment, qui permettra à
chacun de donner du sens et de la valeur à sa contribution.

Ainsi, les collaborateurs seront d’autant plus prêts à partager la vision stratégique
qu’ils pourront y trouver des motivations profondes qui les engagent à long terme.
L’humain est un animal curieux, à la recherche d’expériences qui donnent du sens à
sa vie. Il a besoin d’autonomie pour maitriser ce qu’il fait et a aussi besoin
d’appartenir à un groupe ou à une communauté qui le respecte. L’organisation,
 103
devient alors un lieu où il fait bon vivre et travailler avec la liberté d’avoir du temps
personnel pour innover, l’opportunité de travailler à domicile ou la possibilité de
trouver un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Cela nous
ramène à l’histoire bien connue et trop belle pour être vraie du balayeur qui travaille
à la NASA et qui répond, quand le président Kennedy lui demande ce qu’il fait :
« J’aide à envoyer un homme sur la lune ». C’est l’équivalent du tailleur de pierre qui
construit une cathédrale. Paroles édifiantes, mais n’oublions pas que nous sommes
dans le modèle apprenant idéal.

En réalité, il n’est pas toujours facile de donner du sens à son travail, car nombre de
tâches semblent n’apporter que peu de valeur ajoutée, et nombre d’activités inutiles
continuent à exister alors qu’il faudrait les arrêter. Il peut s’agir d’activités de
réparation ou de sélection parce que la qualité n’est pas là, ou de mesure et de
comptage qui ont perdu leur utilité directe avec le développement de nouvelles
approches de production. Pour maintenir une notion de sens dans ce type de travail,
il est important de mettre l’accent sur le traitement des gaspillages et des non-
qualités qui encombrent les processus. Il est ainsi possible de retrouver du sens
dans ce travail d’amélioration et d’élimination des activités devenues inutiles. Cette
tâche est sans fin car tout évolue sans cesse.

Abordons maintenant le troisième aspect du style de leadership à adopter, faire en

sorte que tous puissent jouer un rôle de leader.

Faire participer à la décision

Tous leaders et responsables
Montrer son engagement et partager la stratégie et les priorités ne suffisent pas à
entrainer l’adhésion du plus grand nombre si le responsable n’accepte pas de
réduire son emprise sur les résultats et ne redistribue pas du pouvoir d’agir aux
différents acteurs.

Faire participer les individus à la décision qui les concerne permet de passer du
mode leader-suiveur au mode leader-leader. Dans le mode leader-suiveur, la tête
exécutive dit aux employés quoi faire et, soit ils n’écoutent pas et il ne se passe rien,
soit ils obéissent et se contentent de suivre. Dans le mode leader-leader, le pouvoir
et la coopération redescendent à tous les niveaux, depuis l’apex jusqu’au terrain en
étendant la participation à la décision et en distribuant du pouvoir à un plus grand
nombre de collaborateurs qui deviennent à leur tour des leaders responsables.

Prendre possession de son processus de travail

Explorer et exécuter, devient l’affaire de tous, qu’il s’agisse des cadres au plus haut
niveau dont les décisions influencent l’ensemble de l’organisation, des opérateurs
sur le terrain ou des collaborateurs sur la ligne de front en contact avec le client. Ils
ont alors une responsabilité et une autorité inscrite dans la structure de
l’organisation. Qu’ils agissent au sein d’un département, d’un projet, d’un processus
de production ou d’un service client, ils sont en situation de saisir et d’exploiter une
opportunité d’innovation ou d’amélioration. Ce pouvoir de décision et de contrôle leur
permet de prendre possession de leur processus de travail. Ils disposent aussi de la
 104
liberté d’essayer de nouvelles choses et éventuellement de se tromper pour
apprendre. Mieux encore, ils pourront se servir de leur autonomie pour élargir leur
champ d’action et coopérer entre eux en jouant la réciprocité, la flexibilité et la
polyvalence. Avec la multiplication des leaders qui disposent des moyens et des
mesures adéquats leur permettant d’être aux commandes, il n’est plus besoin de
multiplier les indicateurs de performance qui remontent les hiérarchies. L’information
qui permet le contrôle et l’amélioration reste au plus près de l’action, là où il est plus
facile de questionner le statu quo et d’explorer les opportunités d’innovation.

Pouvoir d’agir et responsabilité

Cette détermination à déléguer et à donner du pouvoir d’agir sans rester fixé sur un
résultat planifié d’avance, va forcer nombre de leaders à accepter de redonner une
partie du pouvoir qu’ils ont gagné de haute lutte pour arriver à la position qu’ils
occupent. En se mettant plus en retrait, ils permettent aux autres de mieux maitriser
leurs opérations et de renforcer la collaboration et la coopération transversale avec
moins de hiérarchie, de règles et de complexité. Donner plus de liberté d’action
permet de rendre les collaborateurs plus responsables et fait que l’organisation
devient plus flexible, plus résiliente.

Cet exercice de distanciation, ce nouveau comportement de leadership se gagne en

se testant, en s’exerçant à pratiquer la délégation en fonction du contexte et du
professionnalisme des collaborateurs. Il s’applique dans l’environnement routinier
d’une ligne de production, lors de la gestion d’un projet complexe et technique ou
dans des projets pour lesquels la clé du succès dépend de la capacité d’innovation
de l’organisation.

Notons que lorsque la délégation fonctionne bien, le contrôle hiérarchique est en

partie remplacé par la pression sociale au sein des équipes au fur et à mesure
qu’elles deviennent plus autonomes et plus responsables. Les structures se
simplifient et nombre de managers intermédiaires perdent du pouvoir ou sont
amenés à disparaitre.

Décision et équité. Tout le monde fait sa part

Au-final, l’efficacité du résultat dépend moins des individus considérés isolément que
du processus collectif dans son ensemble et de ce que font les autres. Parvient-on à
mobiliser une majorité d’acteurs ? Sont-ils dans un jeu à somme nulle, gagne-perd
ou dans un jeu où chacun peut gagner ? Il est alors important de s’assurer tout le
monde fait sa part sans que certains profitent de la situation. A partir du moment où
les individus participent équitablement à la décision et où leurs avis sont pris en
compte, ils sont prêts à s’engager car ils ont été consultés. Comme nous le verrons,
la façon de récompenser collectivement les acteurs et de pénaliser les déviants joue
un rôle déterminant.

A quoi servent les leaders ? Le leader comme entraineur et

intégrateur
Chacun peut apprendre à développer son style de leadership par la pratique en
quittant la posture d’injonction ou de domination. La connaissance du métier joue
 105
son rôle mais plus encore la capacité de rester ouvert à l’expérience, en s’appuyant
sur le savoir existant de la communauté. Le supérieur devient alternativement un
transmetteur, un entraineur, un formateur et un conseiller qui aide à mettre au point
la façon de travailler et de collaborer en équipe sans chercher à jouer au chef
omniscient. Il aide les collaborateurs à prendre en charge les processus dont ils ont
la charge et n’hésite pas, cependant, à faire passer des examens, des audits, des
certifications pour vérifier que le processus est bien en main avec le bon niveau de
compétence. Il y a aussi un rôle d’orchestration et d’intégration en développant les
coopérations qui vont permettre de traverser les barrières qui séparent
départements et unités.

Ce travail quotidien, sur le terrain pour encourager, éduquer, récompenser ou

éventuellement sanctionner peut paraitre moins excitant et glorieux que de rester à
la barre en charge des grandes décisions. En fait, l’essentiel du fonctionnement de
l’organisation, qu’il s’agisse d’apprentissage ou d’adaptation se fait à petits pas dans
la continuité. Les grandes décisions sont rares et souvent héroïques et
déstabilisantes lorsque ce travail de base ne se fait pas.
 106

Chapitre 9 - Organiser le contexte et la

culture pour rendre l’organisation
apprenante

Un contexte en prise directe avec le terrain

Dans les deux chapitres précédents nous avons abordé les missions et le style du
leader. Nous avons vu que sa capacité à appréhender une situation complexe est
limitée. Il peut certes définir une direction stratégique et s’y tenir résolument. Il peut
être brillant et charismatique mais il n’a qu’une connaissance approximative et assez
peu opérationnelle de la situation. Il aura donc besoin de partager sa vision et de
faire confiance à son équipe pour aboutir. Les situations sont maintenant trop
complexes et trop systémiques pour qu’il puisse espérer maitriser l’ensemble. Il lui
faut donc créer le contexte et la culture qui permettront d’obtenir la coopération de
l’ensemble des acteurs pour réaliser les objectifs choisis et rendre l’entreprise
apprenante.

Etablir le contexte permet de réduire la pesanteur hiérarchique, l’ampleur des

procédures et la complexité organisationnelle. Etablir la culture permet de
développer la collaboration dans les équipes, la coopération transversale et
l’apprentissage. Cette approche délibérée ne se décrète pas, elle se construit pas à
pas à travers toute l’organisation et s’inscrit profondément dans la façon dont le
système apprend à se structurer. Elle permet d’assurer à chaque responsable une
autonomie et une responsabilité réelle qui ne dépendent pas du bon vouloir des
supérieurs hiérarchiques ou des contraintes bureaucratiques.

L’essentiel du travail consistera à réduire l’empilement des couches hiérarchiques, la

complexité des systèmes et des processus transversaux et la multiplication des
règles et procédures qui s’accumulent inlassablement. Réduire le nombre de
niveaux hiérarchiques redonne aux opérateurs visibilité et maîtrise de leurs
processus. Il y a beaucoup trop de coordinateurs, de responsables fonctionnels ou
d’intermédiaires qui empêchent le contact direct et la coopération transversale entre
les unités. De même l’accumulation des procédures et des règles ne permet pas de
donner aux collaborateurs suffisamment d’autonomie pour agir en situation ou
anticiper des opportunités d’amélioration ou d’innovation.

La délégation permettra d’éviter les grilles d’évaluation et la multiplication des

indicateurs de performance qui deviennent abstraits et financiers pour être compris
au niveau supérieur. Ces instruments n’apportent que des résumés simplifiés qui
concrétisent difficilement ce qui se passe vraiment au niveau des opérations.

Il est possible de simplifier et de réorganiser le contexte en traitant les problèmes à

la source, au moment où ils surviennent, de façon à éviter les remontées
d’information, les demandes d’autorisation ou de confirmation de décision aux
 107
niveaux supérieurs avec les délais correspondants. Le résultat se traduit par moins
de bureaucratie, moins de papier, moins de réunions, plus de décisions rapides, et
plus de concret.

On redonne ainsi un vrai pouvoir d’agir aux collaborateurs en élargissant leurs

responsabilités et en raccourcissant les chaînes de décision. Ils sont à la recherche
d’autonomie, de sens et d’accomplissement plutôt que de bons sentiments ou de
jeux récréatifs.

La clé de la réussite dans un environnement en transformation permanente, est

d’obtenir suffisamment de fluidité grâce à la collaboration des responsables, avant
de se préoccuper du résultat.

Apprendre à collaborer
Une communauté agissante
Le mode apprenant est ambitieux parce qu’il engage toute l’organisation dans une
dynamique de collaboration et d’amélioration en donnant à chacun le sentiment
d’appartenir à une communauté agissante. Les gens apprennent à se connaître et
s’éduquent mutuellement pour s’aider à réussir. La confiance s’établit grâce à cet
engagement relationnel réciproque qui donne de la souplesse adaptative et permet
de déborder de son rôle habituel en développant un esprit d’équipe. Si on vous
demande de l’aide vous répondez immédiatement et sans attendre un retour direct.
L’engagement à apprendre et à collaborer est privilégié avant la compétence et
l’obtention d’un résultat. Ainsi, l’organisation apprenante, en mouvement, permet aux
groupes de se faire et de se défaire facilement en fonction des besoins ou des
circonstances parce que chaque acteur tient compte de la perspective des autres et
comprend comment s’ajuster à eux.

Sortir du mode transactionnel

L’engagement relationnel demande un effort car le mode de relation normal entre
des personnes qui ne se connaissent que peu ou mal, se fait plutôt sur un mode
transactionnel, donnant-donnant, surtout lorsque chacun reste focalisé sur ses
intérêts à court terme et lutte pour développer ou maintenir son pouvoir. Ce court-
termisme myope résulte du biais de gratification immédiate, comme nous l’avons vu
au chapitre 4. Ce biais oriente sur les résultats à court-terme, au détriment
éventuellement des autres. Réussir à coopérer demande d’accepter de décaler, de
repousser dans le temps des bénéfices immédiats pour une espérance de bénéfice
plus tard. Heureusement l’humain ne carbure pas seulement au calcul rationnel des
gains et des pertes. Il est également mis en mouvement par des motivations plus
profondes comme trouver du plaisir et la réassurance dans la réalisation d’un projet
qui fait sens sur la durée.

La distance géographique, la spécialisation et les cultures professionnelles sont

autant de barrières qui freinent l’engagement relationnel et prennent de l’énergie au
système. Elles entrainent des coûts de transaction élevés et une plus grande
complexité de gestion. Les informaticiens, les commerciaux ou les financiers
pensent différemment, ont des valeurs, des emplois du temps, des jargons
 108
différents. S’ils restent fixés sur leurs rôles et leurs modes de fonctionnement, il
faudra des coordinateurs et de multiples structures intermédiaires pour compenser
les difficultés de relation entre ces différentes cultures. L’objectif est donc d’essayer
de sortir de ce mode transactionnel sec et formel pour retrouver une certaine fluidité
grâce à de vraies relations personnalisées qui permettent de travailler et de
progresser en confiance, au-delà des différences.

Instaurer et pratiquer une culture

d’engagement relationnel
Pour sortir du mode transactionnel, une culture d’engagement relationnel permet de
développer la collaboration et la réciprocité dans les échanges. Des rencontres
régulières entre les membres des différentes équipes et l’organisation de temps de
partage d’expériences permettent de rendre l’autre plus prévisible et plus familier. Il
devient plus facile de faire confiance à des personnes connues, qui partagent un
agenda et des objectifs communs et qui tiennent leurs engagements. Leurs
comportements peuvent être mieux anticipés.

En faisant un effort de connaissance et en restant curieux de ce que fait l’autre, il est

possible de réduire la distance et les coûts de transaction. Cela s’applique à tous les
niveaux. Par exemple, l’entreprise de conseil McKinsey a vite reconnu le risque de
balkanisation de ses différents bureaux répartis dans le monde qui chacun
fonctionnait avec sa culture propre aux dépends d’une culture commune.
L’entreprise s’est donc appliquée à retrouver une vision globale, pour opérer comme
une seule entité en multipliant les interactions et échanges entre les différentes
unités. Il fallait éviter la division qui s’instaurait entre des bureaux de plus en plus
étrangers les uns aux autres dans chaque pays.

La construction d’une bonne relation de travail avec un collègue, un employé, ou un

supérieur est donc basée sur le fait d’essayer de voir l’autre comme une vraie
personne avec laquelle peut se développer une relation personnelle autour d’une
expérience partagée. Développer des relations pleines et entières demande de faire
des efforts d’ajustement réciproques. Il ne s’agit pas d’être gentils les uns avec les
autres, ou même de devenir amis et d’organiser de bonnes conditions de travail. Il
s’agit avant tout de construire des relations qui entrainent un vrai engagement en
évitant l’indifférence, la manipulation ou la dissimulation.

Par la pratique d’échanges réguliers se mettent en place des règles du jeu et des
routines de facilitation, c’est-à-dire une culture de collaboration. C’est l’un des
problèmes majeurs que rencontrent les équipes internationales dispersées. Elles ont
du mal à travailler ensemble car les relations deviennent distantes, transactionnelles
et figées par manque d’interaction approfondie.

Pour éviter la rigidité des rôles et des relations, une rotation des responsables peut
être mise en place et leur apprendre à se mettre à la place des autres. Quand le
niveau de confiance est suffisant, le rôle de leader peut ainsi tourner selon les
circonstances sans trop de problèmes.
 109
Prenons l’exemple de IDEO, la société de conseil spécialisée dans la conception et
l’innovation. Cette société a su créer une culture d’entraide qui fait que la
coopération s’établit naturellement entre personnes qui partagent les mêmes
normes. Collaborer et interagir de façon ouverte, aider les autres à résoudre des
problèmes ou partager les savoir-faire fait partie des règles du jeu acceptées de tous
et permet une grande fluidité d’échange et une rotation des rôles en fonction des
projets.

Pour illustrer l’importance de la collaboration au sein de l’équipe, revenons sur ce

fameux exemple de la finale du relais féminin 4x100 mètres lors des championnats
mondiaux d’athlétisme de 200316. L’équipe victorieuse ne fut pas celle qui possédait
les sprinters les plus rapides. Dans ce genre de course, les coureurs doivent non
seulement courir vite, mais aussi savoir transmettre le témoin dans les meilleures
conditions et ils ne peuvent le faire de façon efficace que s’ils se connaissent
intimement. Ils doivent pouvoir crier fort pour synchroniser leur passage et être
entendus. Sur les huit équipes en compétition, c’est l’équipe française qui l’emporta
alors que celle des États-Unis était largement favorite en considérant les résultats
individuels de ses athlètes. L’équipe américaine était en effet de loin la plus rapide
en additionnant les meilleures performances sur 100 mètres de chaque coureuse.
L’écart était de plus de 6 mètres à l’avantage de l’équipe américaine par rapport aux
performances additionnées de l’équipe française. La victoire fut le fruit d’une
exceptionnelle coopération au sein de l’équipe tricolore.

Cette exemple illustre l’importance de la collaboration au sein des équipes pour agir
et résoudre rapidement les problèmes. Certes les compétences individuelles des
membres du groupe sont essentielles mais réunir les meilleurs et s’entourer de gens
brillants n’est pas un gage de succès s’il n’existe pas de synergie entre eux.

Aptitude émotionnelle et sensibilité sociale

Pour développer des relations de collaboration, les leaders doivent faire preuve
d’aptitudes sociales. Or le monde aujourd’hui souvent trop rationnel et transactionnel
nous coupe de notre intelligence émotionnelle et sociale. Cette intelligence majeure
dans les phénomènes d’empathie et de mentalisation, est souvent négligée au profit
de l’intelligence rationnelle tournée vers les approches financières et analytiques
pour obtenir les résultats escomptés.

Des chercheurs de Carnegie-Mellon et du MIT ont constaté que les groupes les plus
performants n’étaient en fait pas ceux qui avaient les individus les plus brillants ni
ceux dont le niveau global d’intelligence était le plus élevé, mais les groupes qui
présentaient trois caractéristiques principales: un haut degré de sensibilité sociale et
d’empathie, une égalité de temps de parole (personne ne domine ni ne se tait) et
une plus grande proportion de femmes (ce qui ne surprend pas compte tenus de la
plus grande orientation sociale et de l’aptitude à faciliter la communication plus
fréquentes chez les femmes que chez les hommes).

16
Morieux, Y., Tollman, P., & Beslon, C. (2014). Smart Simplicity. Paris, France : Manitoba
Les Belles Lettres.
 110
Qualité de l’échange et du relationnel
Ce sont les liens humains entre acteurs qui facilitent et accélèrent les échanges, leur
permettent de combiner leurs talents et d’apprendre plus vite. Il s’agit moins de
développer le savoir que de construire de solides capacités de travail en équipe et
en réseau. Lorsque les gens se connaissent ils peuvent aller au-delà des rôles
prescrits, se soutenir et savoir à qui demander de l'aide. L'important, c'est le
mortier, pas simplement les briques. 

Dans la société de conseil McKinsey chaque consultant peut demander de l’aide à

ses collègues et il est sûr de recevoir rapidement une réponse positive. C’est un
élément fondamental de la culture de collaboration qui cimente la cohésion interne.
Mais ce type de relation nécessite un grand niveau d’ouverture et de confiance, avec
le risque de se basculer en mode transactionnel en cas de non-respect des règles
du jeu.

En fait, la culture d’une organisation provient de la régularité des comportements

partagés dans le fonctionnement quotidien, comportements qui, à force de répétition,
se transforment en normes et habitudes. Plus ces habitudes et ces normes sont
intériorisées et gravées dans les circuits neuronaux du cerveau des employés, plus
la culture devient informelle et naturelle. Le recours aux règlements multiples et à
une supervision intrusive deviennent moins nécessaires.

Les collaborateurs emprunts de cette culture informelle gagnent en autonomie.

Leurs comportements deviennent prévisibles aux yeux des autres membres de
l’entreprise. Chacun arrive à anticiper les attitudes des autres. Comme le cerveau
est une machine à anticiper, savoir à quoi s’attendre et comment l’autre va se
comporter, rassure et fait gagner en efficience. Ce confort de prévisibilité, c’est la
confiance.

Conforter la confiance et sanctionner la déviance

La base de la culture qui va permettre à l’organisation de devenir une organisation
apprenante, repose sur la valorisation du partenariat coopératif à long terme selon
des règles de jeu librement consenties. Elle doit aussi de sanctionner les
comportements égoïstes et transactionnels. Des mécanismes de feedback internes
au groupe peuvent rendre explicites les bons et mauvais comportements et faire
planer la menace de sanction ou d’exclusion en cas de violation des normes
supposées acceptées par tous. Cette culture tournée vers le partage et la
coopération n’est pas conduite par un altruisme angélique, mais par un calcul de
réciprocité, un équilibre entre les intérêts individuels et ceux du groupe. Elle permet
de coopérer efficacement et de se regrouper rapidement en équipe autour de projets
spécifiques, puis de se disperser avant de se réunir à nouveau pour le projet suivant.
C’est le cas par exemple de la réalisation d’un film ou du lancement d’un nouveau
produit.

La confiance est la colle qui maintient les relations sociales et facilite l’échange.
Nous savons quoi attendre de l’autre selon des règles devenues implicites basées
sur ce que nous avons appris lors de nos interactions passées, en vagues
successives. Ainsi cette culture d’engagement relationnel que nous venons de
décrire permet d’instaurer la confiance et une collaboration fluide. Mais cela ne suffit
 111
pas pour basculer dans le mode apprenant. Il faut également créer une culture
d’apprentissage qui va permettre l’amélioration continue et l’innovation.

En conclusion, le chemin est long pour sortir d’une approche tournée vers les
résultats immédiats, pour sortir des relations transactionnelles, pour sortir de la lutte
pour le pouvoir et le statut, et trouver un mode fluide d’interaction. Plus les autres
sont maintenus à distance, plus les problèmes humains se manifestent et
s’amplifient, et plus il faut de temps pour les résoudre.

Instaurer et pratiquer une culture

d’apprentissage
Sécurité psychologique
L’apprentissage procède par essai-erreur et nécessite donc d’accepter de se
tromper pour progresser. C’est le circuit de dopamine qui nous pousse en avant pour
apprendre de nos erreurs. Si nous recevons un encouragement pour avoir identifié
une erreur, une association positive se produit entre erreur et ce signe de
reconnaissance, ce qui renforce notre comportement d’exploration. Ainsi
l’apprentissage se fait à partir de ce qui ne va pas comme prévu initialement, qu’il
s’agisse de défauts sur la ligne d’assemblage, d’un nouveau médicament qui échoue
lors de la phase des essais cliniques, ou d’une réunion qui n’aboutit pas à une prise
de décision collective. L’erreur est inévitable, mais personne n’admet facilement
s’être trompé, ni ne veut perdre la face devant ses pairs. Pourtant, expérimenter
nous pousse à nous aventurer en terrain inconnu et à prendre des risques et ce
n’est pas une situation confortable compte tenu de notre peur de l’échec et de notre
aversion aux pertes. Si en outre nous recevons un blâme pour une erreur, alors les
circuits cérébraux de la peur s’activent, l’amygdale cérébrale en particulier, et nous
cachons nos fautes. Il est donc impératif de créer un climat de tolérance et de
sécurité psychologique qui seul permet d’accepter l’échec et l’erreur, perçus comme
des moyens d’apprendre plus vite. Multiplier rapidement les prototypes est une
bonne façon d’appliquer le credo « échouer souvent pour réussir plus vite ».

L’affirmation de soi et le courage de s’exprimer librement

Il ne suffit pas d’instaurer un style participatif et de donner du pouvoir d’agir pour voir
fleurir l’initiative. Il faut aussi assurer dans le quotidien une forme de sécurité
psychologique qui permette à chacun de pouvoir s’affirmer et d’avoir le courage de
parler librement, par exemple pour contredire son supérieur sans risquer pour sa
carrière. Mais, nous savons trop bien que la plupart des gens, pris dans le champ de
force du biais hiérarchique, penseront qu’il est plus important d’être bien vu par son
chef et de le flatter que d’avoir le courage de défendre un point de vue différent.
Pourtant, ce courage de s’affirmer est une source de progrès pour le groupe.
Prenons le cas classique d’un/e infirmier/ère qui n’ose pas intervenir, de peur de se
 112
faire rabrouer quand le chirurgien manque une étape dans un protocole de soins. On
serait tenté de l’encourager à s’affirmer mais ce serait peine perdue si le contexte
n’est pas favorable. Ce n’est donc pas le comportement qu’il faut changer mais le
contexte lui-même et ici le mode opératoire. En rendant l’infirmier/ère responsable
du suivi de ce protocole, il/elle est autorisé/e à intervenir plus sereinement. Cette
responsabilité est instituée dans le système et ne dépend plus directement du
supérieur. Le climat de sécurité psychologique clairement institué permet à chacun
de signaler les déviations ou de demander de l’aide si nécessaire. Certains leaders
réussissent à encourager un tel climat en s’imposant quelques règles de conduite
comme s’abstenir d’interrompre ou de critiquer certaines interventions, accepter de
parler en dernier ou s’éclipser à certains moments pour permettre plus de liberté
d’expression.

Apprendre de l’expérience17
- Quel est le secret de votre succès ?
- Les bonnes décisions
- Qu’est-ce qui vous aide à prendre de bonnes décisions ?
- L’expérience
- Qu’est-ce qui vous donne de l’expérience ?
- Les mauvaises décisions

Apprendre à désapprendre
Dans un monde en évolution rapide, la sécurité psychologique permet également le
questionnement du statu quo et des vaches sacrées. Il faut apprendre à oublier,
apprendre à désapprendre, apprendre à changer de cadre pour envisager de
nouvelles perspectives. Le problème de l’innovateur est que souvent il essaye de
protéger ses réalisations personnelles de la menace d’idées nouvelles, et reste
prisonnier des traces de ses succès passés, des marchés gagnés et de ce qui a plu
à ses meilleurs clients.
Il est dur de désapprendre ce que nous savons si bien faire et d’accepter de faire
travailler notre cortex préfrontal pour expérimenter par essai-erreur et trouver une
nouvelle façon de faire. Il est alors nécessaire de recâbler des tas de circuits
neuronaux, ce qui prend du temps. Pire encore, qui dit essai-erreur dit risque et voilà
l’amygdale cérébrale, dans le circuit de la peur, qui s’alarme avant même de nous
laisser le temps d’intégrer le nouveau savoir dans des habitudes plus réconfortantes.
Il se peut aussi que la nouvelle approche soit en conflit avec certaines croyances ou
intérêts qui nous sont chers. Cette dissonance entre perspectives contraires n’est
pas tenable car le cerveau a horreur de l’ambiguïté. Le système émotionnel est à
nouveau en alerte et il ne lui en faut pas beaucoup pour balayer alors tout

17
Stern, S. (2019). How To: Be a Better Leader. New York, USA: Macmillan Publishers.
 113
raisonnement rationnel. De son point de vue, mieux vaut ne pas voir et ne pas savoir
les éléments discordants.
Ce problème se pose aussi au niveau des organisations qui sont guidées par des
ensembles d’habitudes, de règles, de procédures qui représentent leur mémoire plus
ou moins implicite. C’est une sorte de système immunitaire qui protège l’héritage du
passé. Ces ensembles organisent et gèrent les opérations en demandant peu
d’énergie pour fonctionner. Changer ces systèmes si bien connectés demande
beaucoup d’efforts conscients car le retour aux anciens comportements est facile et
automatique, surtout si ceux qui ont réussi dans un contexte qui n’existe plus, sont
encore aux commandes.

Développer les compétences, suivre et

orchestrer l’ensemble

Apprendre et grandir. Développer des compétences

Le modèle de leadership apprenant s’appuie sur une vision claire, une délégation de
pouvoir qui s’inscrit dans la structure même de l’organisation et une volonté de
transformer le contexte et la culture. Mais distribuer le pouvoir est risqué si la
compétence n’est pas au rendez-vous. Les gens doivent être compétents pour
devenir responsables des décisions qu’ils prennent. Ainsi, au fur et à mesure que la
décision et le contrôle descendent les couches hiérarchiques, il faut s’assurer que la
compétence va suivre.
Chaque responsable est en mesure d’agir et de décider quand on lui donne des
ressources et les moyens de mesurer ce qu’il fait, mais cela ne fonctionne que s’il a
la compétence et les capacités nécessaires. Ainsi, c’est l’organisation tout entière
qui devient compétente et apprenante. Chaque responsable est propriétaire de son
processus et a les moyens de délivrer des résultats sans avoir besoin de faire
remonter une multitude d’informations pour se faire contrôler.
Ce besoin de développer et d’accroitre le niveau de compétence débouche sur la
simple réalité que chacun doit d’apprendre chaque jour. Cet élément de base unifie
toutes les actions et constitue le moteur de l’amélioration permanente. Il est
nécessaire d’apprendre à tirer le maximum de bénéfice des centaines d’opportunités
qui se présentent chaque jour. Les présentations, exposés ou séminaires sont utiles
mais représentent un enseignement passif qui est subi. L’apprentissage devient actif
quand il se relie au travail quotidien. Il en résulte une meilleure efficacité. Le
mécanisme de base qui assure la compétence et son maintien, c’est d’apprendre
partout, tout le temps. Mais si tout ce qui est fait c’est apprendre, quand est-ce qu'est
trouvé le temps de travailler ? La réponse est simple, l’apprentissage s’effectue en
faisant. Apprendre pour grandir chaque jour au travail et dans la vie. Les
responsables sont là surtout pour aider, guider, éduquer, comme nous l’avons vu
dans le cas Toyota.
 114
Recrutement des collaborateurs et biais de conformisme
Au moment du choix et du recrutement de nouveaux collaborateurs, sélectionner,
développer et retenir les meilleurs talents demande certes de se préoccuper de leur
maitrise des compétences clés du secteur. Mais il est indispensable de s’assurer
aussi qu’ils sont capables de se gérer eux-mêmes et de collaborer pour faire
avancer les autres. Ont-ils la fibre sociale qui leur permette d’organiser les
coopérations transversales nécessaires ? Il faut s’assurer qu’ils pourront participer
au développement de la culture de collaboration et d’apprentissage de l’organisation.
Il demeure un risque inhérent au fonctionnement d’un groupe qui est le biais de
similarité et de conformisme social. Nous avons déjà repéré cette tendance à surtout
faire confiance à nos proches, à ceux qui nous ressemblent, à ceux qui nous sont
familiers et appartiennent à notre tribu. Nous nous méfions des autres, des étrangers
qui peuvent représenter une menace. Ce qui nous peut conduire à embaucher dans
nos équipes des candidats d’âge, de style ou d’éducation similaires aux nôtres plutôt
que des candidats différents prêts à nous mettre en question.
Ce biais de conformisme social ou de pensée de groupe pose un problème d’autant
plus sérieux que nous savons qu’il est important d’avoir des équipes les plus variées
possible quand il s’agit de créer et d’innover. Multiplier les gens de talent
appartenant un même champ d’expertise apporte moins de résultats que recruter
une variété de gens, peut-être moins doués, mais avec des talents différents dans
divers domaines. Ces gens de talents trop semblables entre eux génèrent moins de
questionnement et de créativité. Ce n’est pourtant pas la modalité généralement
adoptée lorsqu‘une organisation se lance dans une chasse au talent. L’idée la plus
commune est que le recrutement de super experts va faire la différence. La valeur
de ce qu’apporte l’expertise est surestimée dans de nombreux contextes au dépend
de ce qu’apporte une coopération de qualité et une diversité des points de vue.

Suivre et récompenser. La victoire est collective

Mesurer les résultats et reconnaître les contributions de chacun est la contrepartie
de l’autonomie. Certes, les entreprises doivent mesurer ce qui est utile pour suivre la
performance, mais elles doivent dépasser les systèmes formels et abstraits qui
évaluent les résultats à court terme. Ce biais de focalisation sur les résultats peut
être trompeur car un effort bien conduit ne produit pas nécessairement des résultats
probants rapides. Ainsi, tout un travail de préparation de qualité en amont est non
rentable à brève échéance, mais va produire ses effets bénéfiques à des termes
plus lointains.
Ce phénomène est accentué lorsque les entreprises n’utilisent que des indicateurs
individuels qui ont l’avantage de faciliter la mesure au détriment de l’évaluation de
l’impact de l’effort collectif et de la collaboration dans les équipes. De plus, à l’heure
du feedback, la dimension sociale est souvent négligée. Les systèmes de motivation
et de promotion efficaces devraient en fait valoriser autant l’action collective et la
coopération effective des acteurs que leur performance individuelle.
Suivre attentivement et les récompenser le comportement des collaborateurs ne
signifie pas pour autant qu’il ne faut pas sanctionner les comportements déviants qui
peuvent à terme détruire la confiance. C’est, par exemple, ce qui se produit lorsque
 115
l’égoïsme ou la lutte pour le pouvoir viennent polluer l’esprit collaboratif. Il est alors
nécessaire de recourir à une certaine discipline et à des sanctions graduées lorsque
la pression sociale du groupe ne suffit pas à faire observer les règles acceptées.
Comme la mesure de la coopération est difficile à établir, sa reconnaissance passe
plutôt par l’observation et le jugement des responsables de terrain qui savent ce qui
se passe en réalité. Ces responsables peuvent alors réunir, via des entretiens et des
observations directes, des données concrètes sur les efforts de chacun et sur la
qualité des coopérations. Ils/elles sont alors en position de donner un feedback
direct au lieu d’attendre la fin de l’année pour porter un jugement abstrait trop loin du
vécu quotidien, lors des classiques entretiens annuels d’évaluation.
La récompense de l’engagement passe par la formation et le développement des
compétences, le feedback direct, les mesures de l’effort commun, mais aussi par la
célébration des réalisations, la reconnaissance publique des succès. Raconter
l’aventure permet d’ajouter de l’émotion et de la gaité. C’est une bonne façon de
rendre les choses mémorables.

Coordination de la dynamique apprenante. Vision globale

Le modèle de leadership apprenant et la transformation culturelle qui l’accompagne
concernent l’organisation dans sa totalité et doivent opérer de façon systématique et
délibérée. Il ne s’agit pas de rester au niveau d’une simple exhortation ou d’un vœu
pieux inscrit sur le fronton de l’organisation, ni de procéder de façon fragmentaire, au
coup par coup.
La multiplication des initiatives locales dans le sens des objectifs visés peut être
facilitée par une structure de coordination qui aide la gestion des efforts d’éducation
sur le terrain. C’est une structure de facilitation qui est supposée soutenir et
accélérer le mouvement ; elle n’est pas responsable de la réalisation du travail.
Cette dernière est le fait des leaders opérationnels et des responsables sur le
terrain. La multiplication des expérimentations va ainsi conduire à une pratique
régulière qui va progressivement changer les habitudes de comportement, renforcer
la culture, et développer les compétences.
Il est intéressant de faire l'analogie avec la plasticité cérébrale, la capacité du
cerveau de se changer par expérimentation. Il faut du temps et une pratique
intensive pour créer et consolider les circuits correspondants à de nouveaux
comportements. En se renforçant, ils deviennent plus solides, plus efficients et plus
rapides.
Une telle structure de coordination s’applique à diffuser les outils et les programmes
de formation adéquats pour aider chaque responsable à développer la culture
d’expérimentation et de collaboration, comme en témoignent l’exemple de Toyota vu
au chapitre 6 et l’exemple de Virginia Mason que nous verrons au chapitre 12.
 116

Troisième partie - Les modèles prescriptifs

en échec

Dans les trois derniers chapitres nous avons décrit le modèle de leadership
apprenant, un modèle évolutif, raisonnable et qui devrait entrainer l’adhésion. C’est
ce modèle et ses équivalents qui sont vantés par la littérature managériale, et qui
restent au cœur de l’enseignement et des formations sur le leadership. Il est porté
en avant par des motivations profondes comme le désir de donner du sens à son
action, le besoin de maitriser ce que l’on fait et d’être reconnu et encouragé ou le
besoin de se sentir intégré dans une communauté agissante.

Or ce n’est pas ce que nous renvoie l’observation courante. Beaucoup de leaders

échouent à satisfaire leurs organisations et leurs employés. Tous les jours leurs
échecs s’étalent dans les journaux et ils déçoivent régulièrement malgré les milliers
de livres, de présentations, de discussions, de programmes de développement
supposés les éduquer et leur montrer la voie.

Nous allons montrer dans le prochain chapitre comment le modèle apprenant et ses
semblables ne tiennent pas la route et sont bousculés à la fois par un environnement
instable et compétitif et par la pression des prédispositions et biais qui nous habitent.
Les leaders se crispent sur les résultats immédiats sans s’impliquer personnellement
à long terme et ont du mal à déléguer. L’environnement volatil actuel qui demande
plus de flexibilité ne facilite pas la culture d’engagement relationnel et de confiance
informelle. Les compétences doivent évoluer à marche forcée face à la globalisation
et à l’essor des nouvelles technologies. Il s’y rajoute un climat d’insécurité
psychologique. Le tout aboutit à une approche globale peu cohérente et décousue.
En fait au lieu du modèle prescriptif idéal, prévaut un modèle en retrait, un modèle
qui se fixe sur l’atteinte des résultats et s’ajuste par défaut sur nos prédispositions et
biais.

Pour remonter la pente et éviter, atténuer ou corriger ces fameux biais, nous allons
voir dans le chapitre suivant (chapitre 11) comment en prendre conscience et
comment les réduire ou en compenser les effets négatifs. Pour ce faire, il sera
nécessaire d’apprendre à nager à contre-courant de ces penchants naturels en se
disciplinant et pensant parfois contre une partie de son cerveau.

Faute d’une approche volontaire et disciplinée, notre propre nature d’homo sapiens
reprend facilement le dessus et nous ramène immanquablement vers un modèle par
défaut, conditionné par l’inertie du laisser-faire, l’enlisement de la bureaucratie, la
lutte pour le pouvoir, la pression hiérarchique ou la fixation sur les résultats
immédiats. Ce modèle régressif constitue une sorte de socle qui se situe à l’opposé
du modèle apprenant. Nous aboutissons ainsi à deux modèles extrêmes, le modèle
apprenant et un modèle par défaut. En fait, dans la pratique courante, nous
 117
constatons des situations intermédiaires en fonction des tentatives plus ou moins
réussies pour aller vers le modèle apprenant ou des modèles prescriptifs
semblables, tentatives qui le plus souvent retombent sur le modèle par défaut, par
manque de détermination et de discipline.
 118

Chapitre 10 – Dérive vers un modèle par

défaut
Nous allons donc, dans ce chapitre, analyser systématiquement la façon dont le
modèle apprenant se désagrège dans la pratique courante, sous le coup des biais et
compte tenu de l’évolution de l’environnement économique actuel et des nouvelles
technologies. Pour ce faire, nous allons reprendre successivement les trois
dimensions que nous avons envisagées pour le modèle apprenant, le
questionnement stratégique, le style de leadership, le contexte et la culture.

Qu’en est-il de la réflexion stratégique ?

La réflexion stratégique reste soumise au biais d’immédiateté
Le pouvoir managérial et la réflexion stratégique à long terme sont régulièrement
bridés par le pouvoir des actionnaires. Les leaders au sommet des organisations
sont toujours des généraux mais ils doivent rendre compte à court-terme. Les
investisseurs veulent des résultats immédiats qui influencent le prix de l’action plutôt
que les dividendes. Pour séduire les analystes financiers et les investisseurs, les
leaders doivent faire montre de dynamisme et d’ambition en jouant sur l’extension
des marchés, la mise en œuvre des nouvelles technologies ou la multiplication des
fusions-acquisitions ou des restructurations. Tous ces efforts de séduction peuvent
rendre certaines entreprises dysfonctionnelles ou même corrompues comme
l’atteste la faillite d’Enron aux Etats-Unis18.

Stratégie à court terme fixée sur les résultats

Ce besoin d’afficher des résultats probants, immédiatement visibles, fait que les
responsables manquent du recul nécessaire pour mettre en place une stratégie
concertée à long terme. Le biais d’immédiateté joue à fond, d’autant plus que les
objectifs à court-terme sont repris par les directions financières qui ont de plus en
plus de pouvoir dans les organisations actuelles. Elles remodèlent les chaines de
valeur pour réduire les coûts en serrant les boulons, en automatisant ou en
externalisant les tâches qui se standardisent et en durcissant les pratiques
managériales. Tout ceci se fait aux dépends du climat interne de l’organisation
vivante et de son succès à long terme. La réflexion stratégique poursuivie sur la
durée prônée par le modèle apprenant ne fait plus recette et la stabilité peut être
même vue comme le signe que la firme n’est pas suffisamment innovante et
dynamique.

Cette pression fait que les résultats présents sont surévalués, et les gains futurs qui
résulteraient d’une stratégie mieux accordée mais distante dans le temps sont
dévalués. Comme nous l’avons vu ce fonctionnement est en totale adéquation avec
les bases cérébrales du biais d’immédiateté qui active le circuit dopaminergique de
la récompense. Cette activation est suffisamment puissante pour freiner le circuit
18
Enron était l’une des plus importantes entreprises du secteur de l’énergie. En décembre 2001 elle
fit faillite de manière retentissante en raison de pertes occasionnées par des opérations spéculatives
maquillées en bénéfices via des manipulations comptables.
 119
régulateur, capable d’anticiper le long terme et de favoriser la gratification retardée
(voir annexe 2).

Grands changements et stratégies héroïques

Nous avons vu que la réflexion stratégique des modèles prescriptifs académiques se
veut d’abord rationnelle et recommande l’utilisation de méthodes sophistiquées
d’optimisation des choix. Elle propose par exemple la comparaison des coûts-
bénéfices de différentes alternatives. Ces options sont comparées en analysant
leurs forces et leurs faiblesses en regard des opportunités et menaces externes
dans une perspective à long terme. Ce travail d’analyse qui permet d’élargir la vision
en sortant des cadres habituels par la multiplication des propositions nécessite
cependant une vision relativement stable dans le temps. Mais pris dans la
dynamique du moment, nombre de leaders préférèrent recourir à un fonctionnement
intuitif moins abstrait. Cette fameuse intuition qui permet de prendre une décision
très rapide par inférence à partir de l’immense base de données provenant de
l’expérience passée. Mais ces leaders sauront-ils quand même tenir compte du fait
que leur intuition ne leur sera utile que dans les domaines qu’ils connaissent bien et
dans un environnement stable ? Et cela s’applique aussi bien à leurs conseillers et
experts auxquels ils ont recours. Le danger alors est de les voir se lancer dans des
changements ambitieux et héroïques, dans des restructurations ou des fusions-
acquisitions qui frappent l’imagination des investisseurs mais qui sur le plan rationnel
ne sont pas d’une grande solidité. Qu’importe, le contexte économique aura bougé si
vite et ils auront même probablement déjà changé de poste avant qu’il soit possible
de les rendre responsables des résultats obtenus.

Biais d’insécurité dans le cadre d’un avenir incertain

Dans cet environnement instable et mouvant, les grandes entreprises ont de plus en
plus de mal à fournir un cadre solide et une vision d’avenir rassurante. Après une
réorganisation, les employés n’ont en général aucune idée de ce qui va leur arriver
du fait que les restructurations sont en général conduites par des impératifs de dette
et de valeur de l’action sur les marchés financiers, plutôt que par le fonctionnement
interne de la firme. Il leur devient difficile de se projeter dans le futur et de baliser
leur carrière dans un cadre stable. Le biais d’insécurité fait qu’ils ont peur de perdre
leur poste ou leur statut. Cette anxiété latente sur leur futur provoque une
démotivation et une perte de sens. Leurs services passés ne permettent plus
vraiment de leur assurer une place garantie et la possibilité d’envisager un récit de
vie cohérent.

Démotivation et biais d’inertie

Devant les changements programmés et l’incertitude du futur, beaucoup de
collaborateurs fonctionnent a minima. Le biais d’inertie encourage au moindre effort
aux dépends de la dynamique d’amélioration qui exigerait de raisonner, de
questionner et d’anticiper, efforts qui représentent une dépense d’énergie non
négligeable pour le cerveau. Mais, à quoi bon ? On prend les voies tracées, les
autoroutes de la pensée, et en cas de difficulté, retour au statu quo. Il est ainsi
classique d’observer par exemple, qu’au terme des marathons budgétaires annuels
 120
rituels, les entreprises continuent à allouer leurs ressources d’une manière quasi
identique à celle de l’année précédente.
Les collaborateurs sont ainsi moins enclins à faire appel à l’autonomie et à l’initiative.
Ils préfèrent obéir aux ordres, aux normes, en faisant confiance aux habitudes, et si
besoin est, les heuristiques, les raccourcis, les règles empiriques économiseront
l’effort.

Qu’en est-il du style de leadership ?

Les leaders se font passer en premier

Les modèles prescriptifs de leadership estiment raisonnablement que les leaders
doivent s’engager personnellement sur la durée et montrer l’exemple. Mais là aussi
cette recommandation se délite. Quand on interroge les collaborateurs sur la façon
dont ils sont gérés, le reproche qui revient régulièrement en premier est que leurs
managers se préoccupent beaucoup trop d’eux-mêmes. Dirigeants et cadres
utilisent trop souvent leur pouvoir pour protéger leur situation, leur salaire ou leurs
avantages. Et cela n’a fait que s’amplifier comme le montre certaines études aux
Etats-Unis qui estiment que le rapport entre la rémunération des dirigeants et des
employés, qui était de l’ordre de 20 en 1965, dépasse 200, quarante ans plus tard.

Cette tendance à se faire passer en premier est encouragée par le biais

d’égocentrisme et de surestimation de soi. Notre moi est au centre de notre attention
et nous surévaluons qui nous sommes, ce que nous savons, ce que nous
possédons ou ce que nous faisons, Nous surestimons la qualité de nos prévisions et
de notre intuition et sous-estimons les capacités des autres et en particulier, des
concurrents dans le monde des entreprises (ce biais est moins présent voire inversé
chez les personnes dépressives).

Bien sûr, le monde serait plus humain si les responsables étaient authentiques,
modestes et concernés par le bien-être des autres. Mais ce monde n’existe pas.
L’égocentrisme et l’intérêt dirigé vers soi est un biais profondément ancré. Le vrai
problème serait de vouloir nier cette tendance humaine fondamentale. Nous
sommes enclins à faire des choix qui nous servent même si nous pensons être
moins égocentrés que les autres et moins facilement influencés par notre propre
intérêt. Par exemple, les médecins sont convaincus que les campagnes de
promotion des laboratoires pharmaceutiques n’influencent pas leur pratique car ils
se considèrent comme suffisamment indépendants et forts pour ne pas y être
sensibles alors que plusieurs études ont montré le contraire.

Personne ne semble croire que dirigeants et cadres sont prêts à placer, l’intérêt des
autres au-dessus du leur. Cette idée semble si évidente qu’elle oriente les systèmes
de pilotage de la performance et les incitations financières des cadres afin de faire
coïncider l’intérêt des responsables avec celui de la firme.
 121
Omnipotence et narcissisme
Il serait donc naïf de nier l’existence de ce biais égocentrique, mais certains leaders
peuvent le pousser très loin lorsqu’une fois aux commandes, ils ont le sentiment de
pouvoir agir selon leur bon vouloir sans suivre les règles ou les conventions
sociales. Ce sentiment d’omnipotence les pousse à prendre de plus en plus de
risques sans trop se préoccuper des autres qui sont supposés participer à leur
gloire. Certains dirigeants cherchent alors à élargir leur sphère de domination
quelles qu’en soient les conséquences financières et ils s’engagent souvent dans
des projets grandioses de fusions et d’acquisitions qui sont à haut risque d’échouer.
Du haut de leur position ils ne ressentent plus le désir de déléguer la moindre
parcelle de leur pouvoir, et refusent d’accepter tout retour d’expérience qui pourrait
apporter une quelconque critique.

Certes, on peut admettre une certaine dose de narcissisme dans l’esprit de ceux qui
exercent des responsabilités, car ils ne sont pas parvenus à leur position en restant
modestes. Ils ont su faire la promotion de leurs capacités en se rendant visibles et
notables. Mais le risque est de voir l’auto-promotion et la confiance en soi,
déboucher sur un cumul de pouvoir auquel s’ajoute le désir d’être admiré et d’attirer
l’attention, désir qui entraine une réduction d’empathie pour les autres considérés
comme des inférieurs.

On recrute plus volontiers un leader narcissique

La plupart des entreprises sélectionnent de préférence des leaders extravertis,
visibles et notables, qui montrent une haute confiance en eux et une certaine
dominance des groupes sociaux dont ils sont les membres. Il en est de même des
médias et les marchés financiers qui encouragent ces tendances narcissiques en
supposant que le responsable d’une organisation, d’une entreprise ou d’un projet
pourra à lui seul changer la destinée de cette unité. Ce mode de raisonnement
simpliste est typique du fonctionnement du cerveau qui se focalise sur l’attribution
d’une cause unique à un phénomène systémique et complexe. Cela a l’avantage de
nourrir l’ego et le sentiment d’importance des leaders concernés. Mais est-ce là une
bonne façon de raisonner ? On oublie que la qualité qui compte et va compter de
plus en plus dans la nouvelle économie est la capacité du leader à s’intéresser aux
autres et à les faire coopérer facilement.

Le plus grand problème des chefs trop narcissistes est qu’ils ne veulent ni voir ni
entendre ce qui va à l’encontre de leurs convictions. Ils n’aiment donc pas apprendre
des autres, ni partager et questionner mais veulent plutôt endoctriner et dominer.
Notons que ces comportements sont typiquement plus masculins que féminins. Les
femmes sont en général moins enclines la lutte pour le pouvoir et la domination, ce
qui peut constituer un frein dans leur carrière ou au contraire leur offrir de grandes
opportunités dans les organisations au pouvoir plus distribué.

Des leaders non engagés sur la durée

Ce qui sape la crédibilité des leaders c’est non seulement cette tendance à se faire
passer en premier, mais surtout leur manque de persistance et d’engagement à long
terme. Nous savons qu’un changement d’orientation ne peut réussir que s’il peut
 122
être maintenu sur un temps assez long. Mais ce n’est pas ce que l’on observe en
général. Les projets durent rarement plus longtemps que le mandat des dirigeants
qui les ont soutenus initialement. Leur renouvellement rapide à la tête des
organisations pose le problème de la pérennité des stratégies.

Il n’est pas sûr qu’un programme de changement qui commence à porter ses fruits
se poursuive à l’arrivée d’un nouveau patron. Ce dirigeant nouvellement nommé
voudra imprimer sa marque et son pouvoir par des actions visibles et spectaculaires
et se distinguer du programme précédent qu’il n’a pas initié. Il sera influencé par
certains biais systématiques comme le biais d’immédiateté qui le pousse à afficher
rapidement des résultats probants, le biais hiérarchique qui l’entraine à affirmer son
pouvoir en augmentant le contrôle vertical et le biais égocentrique qui le conduira à
quitter son poste dès qu’il verra poindre une meilleure opportunité sans trop se
préoccuper l’avenir de ses collaborateurs. Des collaborateurs frustrés et soumis
alors au biais d’insécurité, car ils ne pourront plus compter sur leur chef pour
témoigner de leur engagement passé et récompenser leurs efforts futurs.

Compte tenu de l’insuffisance de perspective à long terme, il est fait appel à des
chefs charismatiques, avec l‘espoir que leur charisme saura pallier les manques et
mobiliser les énergies. Les récits héroïques qui racontent leurs succès et leurs
échecs demeurent cependant trop simplistes pour prendre en compte la complexité
des situations. Tant que les résultats sont là, on a peur qu’ils s’en aillent, sinon ils
sont remerciés et remplacés. Le charisme qui n’opère plus devient de
l’incompétence et la plupart du temps ce type de jugement binaire suffit parce que le
cerveau fonctionne volontiers sur ce mode d’explication sommaire. En fait ces
leaders charismatiques, un peu trop imbus de leur pouvoir et pressés de montrer
des résultats, prennent souvent des décisions drastiques, bouleversent les
organigrammes ou procèdent à des restructurations qui bousculent et fragilisent
l’organisation et la qualité des relations interpersonnelles si précieuse pour permettre
la coopération et obtenir des résultats probants à long terme.

De la difficulté de communiquer une vision enthousiasmante

Le style de leadership se caractérise aussi par la façon de communiquer. Il est
souvent observé que, même avec une stratégie bien conçue, beaucoup de
dirigeants restent au niveau l’injonction et ne poussent pas la communication
jusqu’au concret de la mise en œuvre. Discours et battage médiatique maintiennent
un écart entre prescription et réalité. La communication se fait de préférence sur un
mode abstrait. Les chartes de valeurs qui ornent le fronton des organisations ou qui
apparaissent dans les rapports annuels se révèlent souvent n’être que des formules
assez théoriques. Elles sont supposées donner du sens et rassurer, mais ces
valeurs affichées, reflètent difficilement, dans leur formulation succincte, les
pratiques réelles et la façon dont s’organisent les relations de travail des
collaborateurs dans le contexte où ils sont placés. Pendant de nombreuses années
une très grande entreprise américaine a fièrement affiché les valeurs suivantes dans
le hall d’entrée de ses quartiers généraux : “Intégrité. Communication. Respect.
Excellence.” C’était Enron, une entreprise qui s’écroula dans un retentissant
scandale de fraude et de corruption institutionnelle. De même les performances et
des résultats s’affichent souvent de façon chiffrée et financière à partir de grandes
visions stratégiques qui planent au-dessus du réel concret de la situation vécue sur
 123
le terrain. Cette façon de communiquer s’aligne avec le biais hiérarchique et
représente plus l’expression d’un pouvoir à sens unique qu’un mode de partage.
Nous sommes loin du modèle prescriptif que nous avons illustré avec l’exemple de
Toyota où l’on voit les responsables s’impliquer, partager les objectifs ou éduquer
leurs collaborateurs en restant au plus près des opérations.

Ce n’est pas en restant sur une approche abstraite, à une certaine distance du
fonctionnement interne de l’organisation et en se fixant sur des résultats immédiats
que les leaders vont convaincre leurs collaborateurs de les suivre avec
enthousiasme. Ces derniers auront du mal à donner un sens cohérent à leur
participation.

Délégation et participation sous contrôle

Limite de la délégation. Le biais hiérarchique reste toujours présent
Les leaders sont-ils vraiment prêts à redonner une partie de leur pouvoir ? Accepter
de déléguer va à l’encontre du besoin de garder le contrôle. Plus nous déléguons,
plus nous éprouvons le besoin de nous rassurer car nous devenons dépendants de
l’autre. Mais si nous ne connaissons cette autre personne qu’à travers le masque
qu’elle porte ou son rôle de façade, nous douterons a priori de sa compétence et de
son engagement. Pour que la délégation de pouvoir soit effective, il faut qu’elle soit
inscrite dans le système et les règlements, indépendamment de la figure d’autorité.
Elle nécessite aussi un climat de confiance et de loyauté, sinon, elle se fera du bout
des lèvres avec un recul au moindre doute ou à la moindre erreur. Il ne faut pas se
bercer d’illusion, le biais hiérarchique reste omniprésent dans la plupart des
institutions et fait que nombre d’individus se battent pour gagner du statut et du
pouvoir. Il n’est pas possible de s’en libérer, ni d’éviter les jeux politiques, même si
cette dynamique produit du stress et réduit la satisfaction au travail.

Pour obtenir ou se maintenir dans une position de pouvoir, la performance peut

s’avérer insuffisante car il faut se préoccuper au moins autant de la relation avec ses
supérieurs hiérarchiques. Il faut être sûr qu’ils savent ce que nous faisons, et même
le leur dire si nécessaire pour espérer être choisi. Il faut rester dans l’immédiateté,
sans se permettre de jouer sur la durée en prenant le risque qu’ils ne soient plus là
pour témoigner. Il faut même parfois s’appliquer à renforcer l’ego des supérieurs et
éviter de leur annoncer de mauvaises nouvelles. Les dirigeants qui ont réussi à
gravir les échelons sont souvent de bons politiciens qui ont su constituer des
alliances et négocier des échanges. Ce qui fait que plus on monte dans
l’organisation, plus le climat devient politique. Comme ce climat n’encourage pas les
collaborateurs à prendre des risques et à jouer sur le long-terme, ils se contenteront
de rester fixés sur des résultats faciles à atteindre et visibles.

Une nouvelle forme de centralisation

Les responsables qui voient bien l’intérêt de déléguer pour rendre les collaborateurs
responsables de leurs processus de travail, ou pour donner une certaine autonomie
aux groupes de travail qui doivent opérer en temps réel ou en contact direct avec les
clients ont trouvé dans les outils informatiques le moyen d’introduire un contrôle
centralisé puissant et direct. Grâce aux technologies informatiques les distances du
sommet à la base se sont raccourcies par l’élimination de bon nombre de couches
intermédiaires remplacées par le recrutement d’une armée de circuits intégrés. Ces
 124
technologies permettent d’enregistrer instantanément sans médiation toutes sortes
de données d’entrée et de sortie, les mesures de performance des projets, des
ventes ou du personnel. Elles dessinent en temps réel l’évolution des ressources et
des résultats sur les écrans des responsables qui sont rapidement convaincus qu’ils
en savent assez pour piloter l’ensemble et commander des changements immédiats
à partir de leur poste de commandement. Les tableaux de bord qui s’affichent sur les
écrans remplacent l’expérience concrète sur le terrain et éloignent les leaders de
leur rôle d’entraineur et d’intégrateur.

Revoila les collaborateurs soumis à un foisonnement de systèmes de mesure, de

procédures de contrôle et d’indicateurs clés de performance qui créent une lourdeur
de fonctionnement qui fruste et décourage. Ils sont forcés de collaborer sous le
regard vigilant de multiples systèmes de reporting et le risque est qu’ils se focalisent
sur des métriques liées à des objectifs prédéterminés au lieu de se préoccuper de ce
qui est meilleur pour l’entreprise à l’instant présent.

Qu’en est-il du contexte ?

Nous venons de voir combien nos prédispositions rendent difficile la mise en place
les deux premières dimensions du modèle apprenant, le questionnement stratégique
et le style de leadership. Il en est de même pour le contexte et la culture.

Evolution du contexte
Nous avons vu l’intérêt de tendre les flux de production en les tirant par la demande
du client. Mais en fin de compte, le client est unique et spécial, et un dernier effort
devrait permettre de repasser du produit standardisé, fabriqué en masse, au produit
fabriqué à la demande ou au service unique et personnalisé. La boucle serait ainsi
bouclée en parvenant à une sorte de personnalisation de masse. Ce n’est pas le
retour au travail artisanal d’antan mais un mouvement irrésistible qui force les
organisations à devenir plus flexibles pour donner un produit ou un service le plus
individualisé possible. Mais comment résoudre cet oxymoron ? Notons tout d’abord
que cette personnalisation peut être minimale comme mettre notre nom sur la
semelle des chaussures que nous venons d’acheter, différence insignifiante certes
mais suffisamment signifiante pour entrainer l’achat. Aller au-delà nécessite la
modification des moyens de production.
Flexibilité des chaines de production
La personnalisation de masse sur les chaines de production s’organise en deux
sous-ensembles découplés. Les composants élémentaires restent standards et
continuent à être produits en masse, mais la chaine d’assemblage devient flexible
car ces composants, qui peuvent provenir du monde entier, sont associés selon la
demande du client. Ainsi chaque voiture, chaque ordinateur peut être différent sur la
chaine finale, et il est assemblé sur une même base standard. Votre voiture, votre
portable ou votre T-shirt réussissent à vous paraitre un peu plus personnels en
s’imprégnant de globalité.

Cette flexibilité n’est possible que parce qu’une unité centrale de traitement contrôle
le tout par l’intermédiaire de programmes informatiques très complexes et très
sophistiqués qui ordonnancent les chaines logistiques qui parcourent le monde et les
 125
séquences d’assemblage en temps réel. Les opérateurs deviennent ainsi prisonniers
d’un centre très puissant qui régente l’ensemble du système. Le pouvoir est ainsi
très concentré et s’exerce plus directement car beaucoup de couches intermédiaires
qui modulaient la chaine de communication traditionnelle ont été éliminées. Les
systèmes informatiques sont supposés remplacer ou renforcer ces niveaux
intermédiaires et faire faire le boulot avec une plus grande efficience. Mais c’est
souvent une promesse bien naïve, car rapidement des armées de consultants sont
envoyés en renfort pour régler les problèmes de réorganisation qui surgissent et
dont le pouvoir central se décharge. Les ordinateurs peuvent se révéler une aide
précieuse pour augmenter le savoir de l’organisation, si le contrôle et l’adaptation
sont laissés aux utilisateurs habituels, mais compte tenu de la complexité des
technologies informatiques, ces derniers n’ont qu’un accès limité à la reconfiguration
des systèmes. Ainsi le biais hiérarchique peut s’affirmer avec un centre de
commande qui contrôle l’ensemble et la présence de consultants sur le terrain. Ce
sont des signaux forts qui montrent un pouvoir s’exerce avec détermination.

Produits uniques et services personnalisés. L’approche matricielle

Lorsqu’il s’agit de pousser la personnalisation plus loin, par exemple dans le cas du
développement d’un produit ou d’un service spécifique, d’un programme
d’enseignement, ou d’une opération chirurgicale complexe, l’organisation opère
selon une structure matricielle qui essaie de marier la spécialisation métier et la
personnalisation client (structure matricielle qui s’insère dans la pyramide
hiérarchique). La focalisation sur un projet spécifique demande l’intervention de
multiples experts qui vont travailler en équipe sous la direction d’un coordinateur ou
d’un chef de projet. Nous voyons apparaitre ainsi deux logiques qui se croisent  :
d’une part celle des experts dont la compétence et l’avenir se construisent dans leur
communauté de métier ou de spécialité et d’autre part celle des chefs de projet qui
doivent obtenir que des spécialistes, étrangers les uns aux autres, coopèrent sur des
tâches bien délimités qui changent régulièrement. Cette coopération a du mal à se
faire en raison de prédispositions de base qui affectent les experts, le biais de
confirmation et de cadrage et le biais de conformisme social. Le biais de
confirmation va dans le désir des experts de développer leurs compétences par un
travail en profondeur dans leur spécialité, travail perturbé par le changement
incessant d’une tâche à l’autre. Le biais de conformisme social correspond à leur
aspiration à rester avec leurs pairs, leurs semblables, dans une communauté
d’expertise, quelquefois au-delà de l’institution.
 126

Figure 10.1 : L’organisation matricielle

Ainsi le chef de projet devra faire collaborer des gens très divers qui ne parlent pas
tous la même langue. Son défi sera de développer une culture informelle commune
qui facilitera l’échange pour éviter de rester dans le formel et le transactionnel.

Dans cette matrice, le pouvoir peut rester entre les mains des experts qui veulent
garder le contrôle de leur développement personnel et de leur carrière
indépendamment des projets. On reste dans la verticalité hiérarchique classique et
le chef de projet n’est qu’un coordinateur qui a la tâche ingrate de faire coopérer des
spécialistes indépendants. A l’opposé, le pouvoir peut parfois basculer du côté du
chef de projet à qui on donne ressources et autorité. Il peut alors influencer
fortement la carrière des experts en fonction de leur niveau de coopération et
d’engagement.

Projets uniques dans un cadre peu structuré

Dans la haute technologie, dans la finance, la publicité ou les média, la structure
organisationnelle devient plus floue et son contour moins établi. Les équipes se font
et se défont en fonction des budgets alloués pour des projets particuliers comme la
création d’un film ou d’un complexe architectural. Les chefs de projet ainsi que les
différents acteurs ont une grande liberté d’action dans un cadre peu structuré, sans
grande sécurité à long terme. Les collaborateurs sont dépendants d’eux-mêmes
pour assurer leur devenir.

Ces organisations fluides en évolution rapide attirent des jeunes à l’esprit

entrepreneur, à la recherche de potentialités plutôt qu’une progression lente dans
une carrière à long terme. Elles restent focalisées sur le présent avec des équipes
qui se renouvellent en permanence et qui acceptent facilement de tourner la page en
cas d’échec et d’oublier les compétences apprises pour en acquérir de nouvelles. Le
besoin d’apprendre à coopérer devient encore plus crucial. La compétition qui
s’établit souvent entre les équipes et la fixation sur le court terme ne permettent
toutefois pas d’espérer beaucoup de loyauté et de confiance informelle.
 127

Qu’en est-il de la culture ?

La culture d’engagement relationnel se grippe
La flexibilité demande à des gens dont les métiers, les approches, les styles sont
différents de collaborer en équipe, si possible en s’appuyant sur une culture
informelle d’engagement relationnel, culture hautement recommandée dans le
modèle de leadership apprenant. Or nous observons que les relations restent
partielles et transactionnelles dans la plupart des cas. Cela n’est pas surprenant sur
les chaines flexibles de production où la programmation centrale donne le tempo et
où les collaborateurs doivent suivre des consignes conçues sans leur participation.
Mais c’est également le cas pour les équipes de projet. Les échanges se font en
fonction de rôles et de statuts définis par la tâche à accomplir et non par une relation
informelle qui a du mal à se développer parce que les participants se renouvellent
sans cesse et que le temps manque pour mieux connaitre les autres. Les échanges
restent distants sur un mode routinisé et policé. Les collaborateurs ne sont pas vus
comme des personnes entières, mais comme des êtres partiels, qui portent un
masque et jouent un rôle. Cela crée automatiquement les conditions d’une faible
ouverture et d’un manque de confiance, et donc, rend difficile le travail d’équipe. La
culture devient formelle avec le besoin d’expliciter les modes d’interaction et de
mettre en place des règlements. La fluidité de l’échange est perdue et on retombe
dans un univers où les coûts de transaction sont élevés et entrainent une plus
grande complexité pour compenser les difficultés de relation.
Quand on observe comment se passent les réunions, surtout à un haut niveau de
responsabilité, un faible engagement et de partage est souvent la norme. Chacun
reste sur ses positions, défend son territoire et les échanges se font comme dans
comme un match de ping-pong. L’équipe aux commandes n’agit pas comme une
équipe soudée mais comme un groupe d’individus soumis au style traditionnel de
commandement et contrôle.

Evolution de la culture dans la structure hiérarchique traditionnelle

Les structures hiérarchiques classiques qui n’ont pas pris le virage de la flexibilité
posent le problème de la coordination transversale des silos qui les composent et les
responsables ont du mal à sortir des cases de l’organigramme pour coopérer. La
bureaucratie malgré sa rigidité a cependant une vertu, l’accumulation du savoir sur
la façon de faire fonctionner le système, savoir quand faire des exceptions aux
règles ou comment trouver des arrangements informels. En somme, savoir comment
manipuler le système et huiler les rouages. Cependant l’irruption des nouvelles
technologies, en connectant les gens par l’informatique peut les marginaliser et leur
faire perdre les contacts informels autour de la machine à café. De même les
restructurations qui surviennent abruptement du dehors peuvent casser les relations
qui s’étaient établies et le temps est compté pour les retisser.
Le monde rationnel et transactionnel qui domine coupe ainsi les individus de leurs
intelligences émotionnelle et sociale. Du fait de la non-reconnaissance de ces
dimensions, nombre de collaborateurs sont souvent promus en fonction de leurs
 128
performances techniques ou financières sans qu’ils reçoivent la formation adéquate
pour développer leurs compétences relationnelles.

Evolution de la culture dans la structure flexible matricielle

Comme nous l’avons vu, le fait de se maintenir dans son rôle et de rester sur son
territoire familier de spécialisation est amplifié par le biais de conformisme social qui
nous rapproche de ceux qui nous ressemblent et nous sont familiers. Les autres, les
étrangers peuvent représenter une menace, parce qu’on ne sait pas prévoir leur
comportement ou parce que ce sont des concurrents dans la lutte pour le pouvoir et
le statut. Cependant, la structure matricielle flexible va requérir pour bien fonctionner
une autre compétence sociale, la capacité à bien travailler avec les autres dans des
équipes qui ont une durée de vie assez courte et qui tournent rapidement, des
autres que vous n’aurez pas le temps de bien connaitre. ‘Pouvoir travailler avec
n’importe qui’ devient une compétence qui va contrebalancer la compétence
verticale du métier renforcée par le biais de conformisme qui pousse à travailler avec
ses semblables. Coopérer avec n’importe qui, en surface, ou coopérer avec ses
semblables, en profondeur, devient un dilemme difficile à trancher.

Ce n’est pas par hasard que les organisations flexibles mettent l’accent sur les
compétences et aptitudes en relations humaines et offrent des formations en
pratique interpersonnelle. Mais socialement, le travail à court-terme sur des tâches
qui changent rapidement fatigue le cortex préfrontal et désoriente les acteurs. La
culture informelle d’engagement relationnel a du mal à s’établir sauf si elle prévaut à
l’état naturel, si l’on peut dire, dans des environnements comme la Silicon Valley.

La culture d’apprentissage face à l’insécurité

Le biais d’insécurité freine la culture d’apprentissage
Le biais d’insécurité est toujours présent lors de l’apprentissage qui se fait
essentiellement par essai-erreur. Il n’encourage pas les initiatives du fait que chacun
a peur de faire des erreurs et d’être pris en faute. La peur prend le pas sur la
confiance : le circuit de la peur active en particulier l’amygdale cérébrale et limite le
fonctionnement normal de notre cortex préfrontal. Comme il y a association entre
erreur et punition, on cache ses erreurs et on s’empêche de s’aventurer en terrain
inconnu et d’apprendre de son expérience. Un climat de sécurité psychologique est
difficile à maintenir tant que la confiance n’est pas là.

Ce manque de sécurité psychologique empêche également les collaborateurs de

s’exprimer librement et les conduit à se taire au lieu de demander des explications et
donner leur avis. Pas question d’avouer à leur chef toutes les difficultés qu’ils
rencontrent pour appliquer ce qu’il leur demande. Ils ont compris que poser des
questions embarrassantes et questionner les idées établies peut se faire à leurs
dépens. Ils ne veulent pas être les porteurs mauvaises nouvelles et savent que
certaines croyances ou intérêts chers à leurs supérieurs ne doivent pas être mis en
doute. Mieux vaut ne pas voir et ne pas savoir.

Le biais d’inertie, qui fait qu’on se laisse entrainer par la force des habitudes, va se
rajouter. Le changement qui demande un effort de réflexion n’est pas à l’ordre du
 129
jour et en cas de déviation on revient à la norme, au statu quo, aux résultats prévus.
Les règles, les procédures et les habitudes ont établi des circuits neuronaux bien
enracinés et changer exigerait de les recâbler pour éviter de retomber dans les
traces anciennes.

Le biais de confirmation et de cadrage n’aide pas à oublier

Plus les organisations deviennent flexibles plus elles veulent des gens qui peuvent
apprendre de nouvelles compétences au lieu de s’en tenir aux anciennes.
L’organisation dynamique met l’accent sur la capacité à traiter et interpréter des
ensembles mouvants d’information et de pratiques, en évoluant de problème en
problème, de client en client. Sont recherchés des gens flexibles qui évoluent vite et
tournent la page rapidement, des gens capables de renoncer à ce qu’ils savent déjà
pour changer de cadre ou s’ajuster à une demande de plus en plus individualisée.
Mais la plupart des gens ne sont pas comme cela. Ils ont besoin de repères, d’un
récit de vie structuré qui tienne compte de ce qu’ils ont réalisé. Accepter de prendre
une nouvelle orientation, accepter de désapprendre, a un coût et va à l‘encontre de
notre biais de confirmation et de cadrage, ce biais qui nous pousse inlassablement à
essayer de confirmer nos croyances et nos opinions passées.

Qu’en est-il des compétences et de

l’orchestration d’ensemble
Peur de devenir incompétent
Le nouvel environnement économique instable et concurrentiel introduit la nécessité
de faire évoluer les compétences des collaborateurs compte tenu des menaces que
font planer la globalisation, l’automation et les nouvelles technologies. La
globalisation fait apparaitre la concurrence de travailleurs surqualifiés et moins
payés. Par exemple dans les centres d’appel où le face à face n’est pas requis, les
employés apprennent, à parler sans accent et avec un style adapté. Les machines,
les ordinateurs, l’intelligence artificielle sont capables de faire des choses dont les
humains sont incapables. Les compétences des collaborateurs doivent donc évoluer
pour leur permettre de se maintenir à la hauteur. Les services qu’ils ont rendus
appartiennent au passé et ne leur donnent plus une place garantie. L’expérience
acquise ne suffit pas et ils doivent accepter de se recycler régulièrement. L’âge
intervient aussi quand, par exemple, se pose la question de choisir entre reconvertir
un travailleur de 50 ans ou embaucher un jeune de 25 ans, d’autant que les
personnes plus âgées sont souvent moins flexibles et parfois plus critiques.
Dans un contexte qui évolue rapidement le recrutement dépendra moins de
l’expérience acquise du candidat que de ce qu’il est capable de faire et de sa façon
de s’adapter aux autres. Ce qui a été fait compte moins que ce qu’il est possible de
faire. Ceux qui réussissent sont autonomes et ont suffisamment de potentiel pour se
réinventer. Mais quel est le devenir des autres ? Le biais d’insécurité joue à fond ici,
dans la peur d’être dépassé, de devenir inutile ou d’être licencié.
 130

Biais de conformisme dans le recrutement des collaborateurs

Lors du recrutement, force est de constater que la tendance naturelle est
d’embaucher des gens qui nous ressemblent, qui ont fait la même école, qui ont une
posture, un âge, un style ou une origine similaire aux nôtres, plutôt que des
candidats différents prêts à nous mettre en question. Nous retrouvons le biais de
conformisme social en action qui limite les capacités d’évolution car, pour répondre
de façon flexible, il est nécessaire d’avoir les équipes variées pour s’adapter à un
nouveau besoin ou innover.

La récompense reste individuelle et ne reconnait pas l’effort à long-

terme
Les systèmes qui évaluent les résultats sont souvent formels et abstraits et se
composent généralement de mesures individuelles qui sont faciles à obtenir mais qui
ne prennent pas suffisamment en compte le niveau de collaboration dans les
équipes et l’effort commun. La mesure de la coopération est difficile à établir et sa
reconnaissance devrait passer par l’observation directe des efforts de chacun dans
le travail quotidien. Mais au lieu de ce feedback direct qui n’est pas le plus souvent
suffisamment pris en compte, les responsables attendent la fin de l’année pour
porter un jugement global et distant lors des fameuses revues de performance.
Notons que dans la bureaucratie traditionnelle, chacun pouvait définir et anticiper
ses gratifications futures car la structure était certes rigide mais solidement établie
dans la durée. Dans les structures flexibles les responsables qui devraient en
principe évaluer les collaborateurs pour les efforts accomplis risquent de ne plus être
là pour témoigner.
Une approche globale décousue, au coup par coup
Il est sûr qu’il existe au plus haut niveau la volonté de mobiliser l’ensemble de
l’organisation mais cette volonté s’essouffle rapidement en traversant les couches
hiérarchiques et elle manque de continuité dans le temps en restant prisonnière du
biais d’immédiateté. Les directions restent souvent au niveau de l’exhortation ou
procèdent de façon fragmentaire, à grands coups d’annonces et de plans
stratégiques ambitieux. De multiples programmes et actions de formation traversent
l’entreprise mais ces actions se contentent en général de serrer les boulons et
d’obtenir des résultats immédiats et visibles. Comme nous l’avons vu, les leaders
n’ont pas vocation à rester en place plus de temps qu’il ne faut avant de changer de
position et le nouveau patron ne manquera pas d’impulser une autre orientation. En
l’absence d’une structure de coordination avec suffisamment de pouvoir qui pourrait
orchestrer l’ensemble sur le long terme, l’organisation ne peut que régresser sur le
modèle fixé sur les résultats immédiats.
 131

Le détricotage du modèle apprenant conduit à

un modèle par défaut, fixé sur les résultats
Le modèle apprenant, bousculé par la dynamique de l’environnement, la violence de
la compétition et la nécessité d’introduire de la flexibilité dans les processus
opératoires, retombe sur un modèle mobilisé sur les résultats à court terme, un
modèle par défaut car il se structure par défaut sur ces prédispositions premières et
ces biais qui ont été forgés dans notre cerveau au cours de l’évolution de notre
espèce. Ce modèle en retrait fonctionne tant bien que mal et ne permet pas de
mobiliser les énergies en s’appuyant sur des motivations supérieures provenant de
l’effet d’entrainement d’une solide vision qui donne du sens à long terme, ou de
l’existence d’un contexte qui donne du pouvoir d’agir et institue un climat de
confiance et de collaboration. Il ne faut donc pas espérer mieux si on n’est pas prêt à
travailler à contre-courant de ces tendances inscrites en nous. Toutes les
formations, exhortations, conseils, séminaires, ne pourront se faire qu’en pure perte
s’il n’a pas été compris la nécessité de cet effort et si nous ne sommes pas portés en
avant par le moteur interne de nos motivations profondes.

Tous les modèles, toutes les tentatives que l’on peut observer vont osciller et
s’inscrire entre ce pôle par défaut en retrait, position a minima, et le mirage des
modèles prescriptifs. Certaines unités, divisions ou départements vont bien sûr
tenter et réussir souvent à évoluer pour se rapprocher du modèle apprenant mais on
peut compter sur la force d’entrainement et de pesanteur de nos prédispositions et
travers pour nous ramener vers ce modèle par défaut, fixé sur l’immédiat.
 132

Chapitre 11 - Peut-on se corriger de ses

prédispositions et de ses biais ?

Nous devons faire avec notre cerveau tel qu’il

est
Le modèle de leadership apprenant a du mal à s’établir et à se maintenir. Son
érosion tient en grande partie au fonctionnement même de notre cerveau qui
présente certaines limites et tournures qui peuvent apparaitre aujourd’hui comme de
mauvais plis mais qui ont eu une utilité au cours de notre évolution et qui gardent
même cette utilité dans certaines situations. Il faut donc en prendre son parti, oublier
le mythe du bon sauvage rousseauiste19 et agir en tenant compte de ce
fonctionnement cérébral qui réussit des prouesses extraordinaires mais peut parfois
être moins adapté à certains aspects du monde actuel.

Si nous voulons éviter, atténuer ou corriger certaines déviations systématiques qui

affectent et déforment nos décisions et nos jugements, il faut procéder par étapes.
D’abord en prenant conscience et en acceptant le fait que nos cerveaux ont un
fonctionnement souvent biaisé. Puis il faut définir et nommer ces déviations et ces
biais pour apprendre à les repérer ou pour que d’autres vous aident à les saisir en
temps réel. Comme le disait la Rochefoucauld, un moraliste du 17 ème siècle, « Il y a
des gens qui n’auraient jamais été amoureux s’ils n’avaient jamais entendu parler de
l’amour ». Il est donc nécessaire de trouver les mots pour les dire et rendre la
conversation possible. Il sera alors possible de les observer puis de les pallier ou de
les compenser en apprenant à nager à contre-courant, en pensant parfois « contre »
une partie son cerveau. En fait, il s’agit de faire un pas de côté pour prendre
pleinement conscience de ces dispositions anciennes, profondément enracinées
dans nos cerveaux qui tournent en arrière-plan et conditionnent nos comportements.

Il est difficile prendre conscience de nos biais

Nous n’avons pas d’accès conscient facile à la façon dont notre cerveau fonctionne
et dont nos biais agissent sur notre pensée. Leurs commandements sont largement
inconscients et automatiques. Ils nous influencent, même si nous ne le croyons pas,
tout comme des illusions d’optique. Ainsi il faut faire un effort conscient et s’entrainer
régulièrement pour apprendre à les reconnaitre dans différentes situations et types

19
Rousseau part de l’idée que l’homme est bon, non violent et autosuffisant par nature et
que la civilisation le pervertit, le dénature.
 133
de décision. Les observations des gens qui nous entourent peuvent nous être très
utiles. Même s’il n’est pas possible de les supprimer, il est possible d’éviter certaines
conséquences dommageables en les anticipant ou en mettant en place des règles
de conduite qui permettent de les conjurer ou de les compenser.

Nous allons nous efforcer de montrer dans ce chapitre que c’est possible au prix
d’un travail appliqué et discipliné. Nous allons dans un premier temps nous
intéresser aux modes principaux de fonctionnement du cerveau examinés dans les
chapitres précédents, puis nous considérerons les sept biais capitaux.

Retour sur certaines tendances naturelles de

fonctionnement du cerveau

Figure 11.1 : Trois niveaux de traitement de l’information

Calepin mémoriel au niveau conscient

La fenêtre des 7/3
Penser, c’est jongler avec les éléments mentaux pris en compte dans notre mémoire
de travail, une mémoire limitée. Nous ne disposons que de ce calepin, de cette
fenêtre étroite de la conscience, pour balayer nos mémoires à long terme. Nous
avons vu que nous ne pouvons considérer, en moyenne, que sept informations à la
fois et que nous ne pouvons réellement délibérer qu’avec trois. On essayera donc de
s’en tenir à une règle des 7/3 : Embrasser sept éléments et ne jouer qu’avec trois.
Prendre en compte jusqu’à sept éléments dans le calepin mémoriel immédiatement
accessible, pour n’agir et ne décider qu’avec trois. Ainsi, pour rendre un message
efficace et mémorable, il faut apprendre à le limiter. Communiquer moins, c’est
 134
informer plus, c’est permettre à vos interlocuteurs de pouvoir s’en saisir et s’en
souvenir.

Expliciter la stratégie en priorités

Trop souvent, pour mieux convaincre, nous voulons être complet et nous présentons
de longues listes d’arguments. C’est une erreur. Il faut rester simple avec des
messages cohérents qui s’associent les uns aux autres. Il importe de se concentrer
sur les 2 ou 3 points qui importent le plus. Quels sont les défis, les principales lignes
d’action ? Où sont les goulets d’étranglement ? Ce qui est important accédera
facilement à la mémoire de travail si on se tient à cette limite de trois éléments en
sachant qu’il est toujours possible de regrouper et d’associer certaines informations.

La vision stratégique doit s’expliciter en une ligne claire d’action, facilement comprise
et adoptée pour permettre l’engagement vers un but commun qui donne du sens. Le
plus dur est de se plier à cet exercice de simplification qui met en évidence les
priorités choisies exprimées sous forme de messages simples, faciles à associer et
à mémoriser, priorités que les parties prenantes devront s’approprier, et retranscrire
en sous-objectifs à chaque niveau. Il ne faut pas chercher à être complet, mais
cohérent pour jouer sur l’associativité du fonctionnement neuronal et introduire clarté
et alignement. Les solutions se trouveront et les changements se feront dans
l’action, car les choses et les évènements prennent des tournures parfois
surprenantes et redessinent sans arrêt le paysage.

Eviter la surcharge cognitive du cortex préfrontal

Quand le cortex préfrontal est fortement sollicité, par exemple par une tâche
cognitive lourde, comme contrôler un comportement social, ou prendre de multiples
décisions, l’activité du cortex préfrontal diminue car ses capacités sont limitées et la
mémoire de travail se sature. La performance décline rapidement et donne lieu à
des erreurs stupides ou à de mauvais choix. La cognition sociale peut être, elle
aussi, affectée entrainant une réduction de l’empathie et une tendance à tricher. Les
émotions peuvent prendre le dessus et entrainer anxiété et frustration. Il est donc
important de ne pas surcharger le cortex préfrontal dans des situations de travail
cognitif intense, comme des décisions importantes ou des négociations intenses.
Plus d’information tue l’information, plus c’est moins.

Affects et émotions
L’intelligence émotionnelle et le frein des émotions
Nous avons vu que pour réguler et maitriser nos états émotionnels et nos impulsions
la région du cerveau qui est régulièrement impliquée est le cortex orbitofrontal (voir
annexe 2). Mais les circuits de freinage atteignent là aussi rapidement leurs limites,
comme un muscle qui se fatigue. Il faut donc être sensibles aux surcharges
émotionnelles et au stress qui peuvent empêcher de s’écouter et de développer son
intelligence émotionnelle. Le stress en particulier peut rendre les systèmes de
freinage inopérants. Une façon de renforcer ce contrôle consiste à avoir recours à
des automatismes, des habitudes programmées par un entrainement régulier qui
permet d’établir de nouveaux circuits. Il peut parfois être possible d’avoir recours à
 135
des contraintes imposées ou des menaces qui ne laissent pas d’autre choix que
d’obéir. Mais dès que la contrainte disparaît, les anciens comportements reviennent ;
sauf si la contrainte a duré assez longtemps pour tracer de nouveaux circuits dans le
cerveau.

Connaitre ses boutons émotionnels sensibles

Lorsque nous sommes soumis à des conditions encore plus stressantes
déclenchées par la peur, la colère ou le plaisir intense, la réaction émotionnelle est
parfois tellement intense que les processus rationnels et cognitifs sont suspendus.
Débordé, le cortex orbitofrontal n’est plus en mesure de contrôler toute l’énergie
attisée par les centres émotionnels L’amygdale prend le pas sur les lobes frontaux et
en un éclair, elle submerge le cortex et nous mettant en état de cécité mentale. Nous
perdons les pédales.

Il faut savoir que nous mémorisons dans notre système limbique des points
sensibles, des points névralgiques qui peuvent déclencher ces vagues
émotionnelles capables de nous submerger. Ces déclencheurs correspondent à des
situations particulièrement énervantes ou menaçantes, comme la transgression de
normes sociales, le manque de politesse, le fait que quelqu’un nous ignore, nous
coupe la route ou arrive toujours en retard. Ils se caractérisent par une signature, un
si-alors, si ceci se produit, alors je réagis ainsi. Nous avons donc intérêt à découvrir
et à dessiner la carte de nos points sensibles pour mieux contrôler notre
comportement lorsque, par exemple, nous pensons que notre interlocuteur n’est pas
fiable ou qu’il nous ignore manifestement ou encore qu’il cherche à imposer sa loi.

Le raisonnement émotionnel
Il est fort utile de prendre conscience de nos émotions et de nos sentiments, mais
nos ressentis peuvent parfois nous tromper. Le raisonnement émotionnel peut
parfois influencer la décision s’il n’est pas étayé par des preuves additionnelles.
Nous avons vu que des décisions de justice pouvaient être influencées par un
estomac vide ou une humeur passagère. A partir du moment où nous savons que ce
biais existe, nous pouvons nous en prémunir. C’est tout l’intérêt d’être capable de le
repérer et de le nommer. Ainsi, un juge devrait savoir que ses décisions peuvent être
influencées par des signaux intéroceptifs du moment, et chercher à corriger ce biais
en se référant à certains éléments objectifs, par exemple des rapports décrivant le
comportement du suspect en prison.

Inférences et intuition
Les pieds d’argile de l’intuition
Nous avons vu qu’il est possible de faire confiance à l’intuition tant que nous restons
dans un environnement suffisamment stable et régulier avec une pratique
suffisamment prolongée de situations similaires. Mais quand le contexte est instable
ou évolue rapidement, l’expertise accumulée perd rapidement sa valeur et risque
même d’être trompeuse. Comme nous sommes aveugles aux processus qui sous-
 136
tendent l’intuition, les erreurs sont difficiles à corriger et nous pouvons tomber
facilement dans le piège d’un excès de confiance en soi.

Se méfier des experts si la situation est ambiguë

Il faut se méfier des experts qui font une trop grande confiance à leur longue
expérience. Lorsque les environnements sont complexes et le feedback ambigu et
tardif, une véritable expertise est très difficile à développer. Ceci est particulièrement
vrai dans le cas des investisseurs en bourse ou des décisions stratégiques qui sont
souvent uniques et complexes avec en fait peu d’éléments de comparaison.

Le risque est alors de voir consultants et experts céder au biais de confirmation en

cherchant à imposer leurs vues. Les informations contradictoires sont éludées et les
post-rationalisations s’emploient à réduire les dissonances. Ainsi si vous être un
novice dans un domaine peu exploré vous avez intérêt à utiliser le raisonnement
rationnel, plus lent et laborieux pour délibérer et apprendre. C’est tout l’avantage du
travail systématique et logique qui permet dans de telles situations d’analyser
l’information disponible et de la modéliser pour en extraire la meilleure prévision
possible.

Retour sur les sept biais capitaux. Comment

s’en prémunir ?
La première étape pour se prémunir d’un biais implicite consiste à tenter de
l’expliciter. Ce faisant, le biais ne s’efface pas, mais ce travail d’explicitation permet
de focaliser son attention dessus pour réduire son influence.

Se préoccuper des biais dans des situations à fort impact

Les biais doivent nous préoccuper dans la vie quotidienne pour des problèmes ou
des choix importants comme se marier ou rechercher un emploi ou un lieu de
résidence. Il est clair, par exemple que, conformément au biais de gratification
immédiate ou au biais de similarité et conformisme social, nous aurons tendance à
choisir un conjoint qui se situe dans un environnement proche, connu ou qui a les
mêmes origines socio-culturelles, mais faut-il s’en contenter ?
De même, dans les organisations, il est nécessaire d’être particulièrement vigilant
dans les situations qui impactent leur devenir. C’est le cas du recrutement des
membres d’un projet stratégique, d’un choix d’investissement à long-terme, ou des
décisions d’évaluation, de promotion ou de licenciement du personnel.

Repérer et pallier les biais par soi-même

Nous pouvons d’abord essayer de nous rendre compte par nous-mêmes de
certaines tendances fortes de notre comportement en regardant comment elles nous
affectent et affectent les gens autour de nous, ou en faisant l’analyse rétrospective
 137
de certaines décisions ou actions qui n’ont pas donné les résultats escomptés. Mais
ce repérage n’est pas facile à faire parce que les biais agissent subrepticement et
qu’en outre, en raison du biais d’excès de confiance en soi, nous avons le sentiment
d’être moins biaisé que les autres. Cela explique qu’il est plus aisé de voir les biais
chez les autres que chez soi-même. Il est facile de voir la paille dans l’œil de son
voisin mais pas la poutre dans son œil ! En fait, une personne qui nous rencontre
pendant trente minutes peut avoir une meilleure connaissance de nos modes de
fonctionnement que nous-mêmes mais il y a souvent une sorte de conspiration du
silence autour de nous. Nos proches ne veulent pas nous peiner ou gâcher le
moment qu’ils passent avec nous et les moins proches ont autre chose à faire ou
préfèrent laisser à d’autres le soin de nous informer.

Repérer et pallier les biais grâce aux autres

Il est donc utile de chercher à s’appuyer sur la façon dont les autres nous observent.
C’est tout l’avantage d’un feedback réaliste de conseillers de confiance, de coaches
ou même de collègues et de supérieurs s’ils sont bien intentionnés et si la culture s’y
prête. Ceci suppose bien sûr que tous les protagonistes auront reçu une formation
adéquate sur le sujet.

Se décentrer et s’observer en fonction du regard des autres est un mode de

questionnement très efficace. Un feedback rapide et circonstancié s’impose donc
dans la pratique quotidienne, à condition de tenir compte du fait qu’il faut le manier
avec précaution dans un contexte approprié. Le cerveau a besoin d’une boucle de
retour rapide pour apprendre car en quelques semaines, l’essentiel de la pertinence
d’une information s’efface. Un feedback régulier permet de renforcer les circuits
neuronaux qui poussent vers les comportements recherchés en permettant une
reprogrammation et l’établissement de circuits mieux adaptés. C’est en quelque
sorte la méthode de la thérapie cognitive comportementale (TCC) qui s’applique à
repérer les agissements invalidants et biaisés et à systématiquement s’employer à
expérimenter de nouveaux comportements mieux adaptés qui se traduisent
durablement dans de nouvelles attitudes et façons de penser.

Diversité de points de vue dans le groupe

Le travail en groupe ou en équipe est donc essentiel pour prendre conscience et
corriger les biais individuels grâce à l’éclairage croisé qu’apporte la diversité des
points de vue. N’oublions pas toutefois que le biais de conformisme empêche
souvent les organisations d’accueillir des personnalités capables de questionner le
statu quo et de faire ressortir certaines déviances de pensée ou de raisonnement.
Ainsi, face à une décision importante un responsable aura intérêt à s’appuyer
utilement sur son équipe ou divers experts pour multiplier les perspectives et les
cadrages et éviter d’être entrainé par ses propres travers.

De même, les réunions prennent tout leur sens et sont d’autant plus efficaces que
toutes les voix sont entendues et introduisent une variété de points de vue. Il peut
même parfois être utile de disposer d’un regard extérieur au groupe pour analyser la
façon dont il opère ou éventuellement ‘dysfonctionne’.
 138
Une approche préventive en fonction de la situation
Certaines situations comme une embauche ou un investissement majeur, finissent
par produire des biais systématiques de comportement qui peuvent être anticipés et
dont il est possible de se prémunir en mettant au point des mesures préventives, des
protocoles ou des guides de décision du type : si tel cas ou situation se présente, il
faut agir de telle façon et prendre telle précaution. Il y a ainsi un lien entre certaines
caractéristiques de la situation et l’action préventive. Si je veux être prêt pour ma
prochaine séance de sport et ne rien oublier, je mets mon équipement au complet
près de la porte d’entrée. Cette approche systématique conduit à terme à des
habitudes et des normes efficaces.

Donnons quelques exemples

Pour être plus concret nous allons illustrer la façon de procéder sur quelques
exemples, en considérant successivement les sept biais capitaux dont nous
rappelons ici la liste pour mémoire.
Biais de peur et d’insécurité psychologique
Biais de gratification immédiate et de fixation sur le présent
Biais d’égocentrisme et de surestimation de soi
Biais hiérarchique de domination et de contrôle
Biais d’inertie et de facilité
Biais de confirmation et de cadrage
Biais de similarité et conformisme social

Biais de peur de d’insécurité psychologique

Bien formuler la communication
Le biais de peur et d’aversion au risque fait que « le mauvais est plus fort que le
bon » et que « les pertes pèsent plus lourd que les gains ». Il faut donc tenir compte
de cette perception déformée lors de la communication d’une information. Par
exemple, si des résultats moins bons qu’attendus doivent être communiqués, il sera
nécessaire de formuler très soigneusement le message en le consolidant
d’informations et de faits solidement établis, car sinon, il risque d’être rapidement
interprété plus négativement que prévu, et de bientôt se traduire dans la tête de
l’auditoire en suppression de postes, puis en licenciements massifs. Les journalistes
jouent souvent sur cette corde sensible en donnant la priorité aux risques même peu
probables et aux évènements dramatiques, car ils saisissent immédiatement et
fortement l’imagination.

Développer une culture de sécurité psychologique

Une façon de contrer ce biais d’insécurité consiste à créer un climat de sécurité
psychologique qui permet à chacun de ne pas se sentir menacé quand il agit et
d’apprendre de ses erreurs. Cette culture solidement établie dans la durée fait que
chacun expérimente et partage ces normes de collaboration et d’apprentissage. Ce
 139
qui compte c’est de repérer et de signaler ses erreurs pour les corriger rapidement.
Echouer souvent pour réussir plus vite. La faute ne consiste pas à se tromper mais à
ne pas signaler l’erreur pour se faire aider éventuellement et régler le problème dès
que possible et définitivement.

Cette culture de réassurance autorise ainsi les collaborateurs à s’exprimer

ouvertement, à parler haut et clair pour signaler les déviations, mais aussi leurs
doutes ou leurs désaccords.

Etablir ce genre de culture va demander beaucoup d’efforts et de discipline sur le

long cours car, si sur le plan intellectuel les leaders approuvent la notion de sécurité
psychologique et la participation aux décisions qui l’accompagne, il ne leur est pas
facile de renoncer à hausser le ton, froncer les sourcils ou faire montre d’autorité
sous la pression du moment. De toute façon, il demeure une certain sentiment de
crainte diffus qui empêche les membres d’un groupe de prendre la parole quand ils
ne sont pas sûrs d’eux.

Ce climat de sécurité ne se décrète pas de haut en bas mais s’opère par la pratique
en développant une culture de plus en plus informelle qui récompense activement et
protège candeur et ouverture et qui célèbre ceux qui posent des questions
embarrassantes. L’éducation a un rôle majeur à jouer dans ce domaine. C’est ce
même souci qui pousse les éducateurs à encourager très tôt les enfants à
s’interroger, à exprimer leur opinion, à apprendre à se tromper pour mieux
progresser et à questionner des savoirs que certains voudraient incontestables.

Biais de gratification immédiate et de fixation sur le présent

Prendre de la distance pour freiner l’impulsivité
‘Avant chaque décision importante, introduire automatiquement un délai de
réflexion.’ Cette règle conduit à décider à froid pour ne pas se laisser emporter par
les enthousiasmes de certains ou les craintes des autres. Les décisions importantes
doivent être prises au calme, sans précipitation en disposant de toute l’énergie
attentionnelle dont a besoin le cortex préfrontal pour créer des projections à long
terme.

‘Face à un poste vacant, ouvrir le choix à tous les candidats possibles.’ Cette règle
permet d’aller au-delà des candidats les plus proches et immédiats, ou faisant partie
d’un cercle particulier, et de corriger en plus le biais de conformisme.

‘Ne pas répondre immédiatement à un courriel difficile sur le plan cognitif ou

émotionnel, dormir dessus.’

Différer, retarder les gratifications avec l’aide du cortex orbitofrontal

Comme nous l’avons vu, l’éducation et le contexte socio-culturel peuvent permettre
d’internaliser dans le cortex préfrontal et en particulier le cortex orbitofrontal, le COF,
des représentations qui vont permettre de ramener des gains futurs au présent pour
 140
contrebalancer l’attraction immédiate du court-terme. Les connexions entre le cortex
frontal et le striatum permettent ainsi de ramener le futur au présent pour temporiser
les tentations immédiates. Ces connexions sont fondamentales et il est possible de
les renforcer par l’entrainement, mais elles s’affaiblissent par contre si elles ne sont
pas assez sollicitées. Rappelons que les connexions d’inhibition qui proviennent du
cortex préfrontal sont beaucoup moins nombreuses que les connexions d’excitation
qui remontent du striatum. Il faut donc une motivation très puissante pour
contrebalancer les impulsions à court-terme. Un étudiant peut, par exemple,
accepter de consacrer de longues années à préparer sa carrière en se privant de
beaucoup de plaisirs immédiats s’il est capable d’imaginer un avenir prometteur qui
ramené au présent lui permettra de contenir les tentations de l’instant. Les stratégies
mises en place par certains courants philosophiques ou spirituels comme le
stoïcisme, consistent essentiellement à essayer d’inhiber l’activité court-terme du
striatum par des commandements ou des promesses de bonheur futur arbitrées par
le cortex préfrontal. Plutôt que s’essayer à réguler son comportement, il peut parfois
être utile de se rabattre sur la contrainte, la peur et la pénitence ou tout simplement
mettre en place des automatismes qui vont frayer de nouveaux circuits par la
pratique et la répétition.

Jouer sur la contrainte

La contrainte peut permettre un certain contrôle. Ainsi Ulysse réussit à résister au
chant des sirènes, en ordonnant à son équipage de se boucher les oreilles avec de
la cire et de l’attacher au mât du navire pour qu’il ne cède pas à la tentation. Mais
n’oublions pas que dès que la contrainte disparait, les anciens comportements ont
tendance à revenir.

Internaliser habitudes et routines

Il est également possible d’avoir recours à des processus immergés dans le
subconscient comme des habitudes et des routines. Il faut du temps pour éduquer
ces processus et solidement les câbler par la pratique et la répétition. Les soldats
qui font partie de forces spéciales de l’armée de terre ou de la marine surmontent les
faiblesses de la volonté grâce à un entraînement intensif.

Biais d’égocentrisme et de surestimation de soi 

Contrôler la prise de parole
Mettre en place, au cours des réunions, un processus qui permet à chacun de
pouvoir s’exprimer de façon équitable en contrôlant les prises de parole de ceux qui
cherchent à dominer le débat ou les arguments trop affirmés de ceux qui empêchent
le dialogue.

S’entrainer à rester modeste et apprenant

La solution repose sur la conscience que le leader doit avoir de ce biais
extrêmement présent chez les décideurs, ce qui peut les aider à rester modestes et
à prendre des avis extérieurs, même dans les domaines où ils pensent exceller.
Nous retrouvons ici le mode apprenant des modèles prescriptifs.
 141

Biais hiérarchique de domination et de contrôle

Eviter ce biais par son comportement
Pour éviter ce biais lors d’une réunion, il est utile de se placer au milieu des autres et
ainsi signaler que toutes les voix seront entendues. De même, une tenue
vestimentaire neutre semblable à celle portée par les participants est à préférer à un
vêtement de grande marque.

Faire tourner et redistribuer le pouvoir. Fluidité des rôles

La hiérarchie est inhérente à l’organisation sociale. Les groupes d’humains dès qu’ils
dépassent un certain nombre d’individus retrouvent le besoin d’un certain degré
d’organisation hiérarchique. Occuper une position de leader dans un groupe devrait
signifier que cette personne a les qualités nécessaires au bon fonctionnement du
groupe au moment envisagé. Ce qui veut dire que la position de leader peut tourner
et qu’il est important de veiller à ne pas amplifier l’importance cette position pour que
chaque membre du groupe puisse trouver un rôle qui lui convient et se sente
respecté. Faire tourner les positions dans le groupe empêche certains de se griser à
la dopamine du pouvoir.

Biais d’inertie et de facilité

Remettre en question les routines
Le biais d’inertie conduit les entreprises à ne pas remettre en cause leurs choix, par
exemple, en conservant trop longtemps des affaires peu intéressantes dont elles
devraient se séparer ou en reportant les mêmes budgets d’une année à l’autre.
Installer une routine anti-statu quo permet de traiter le mal par le mal, en faisant en
sorte que la remise en cause du statu quo devienne le choix par défaut. Remettre en
question les routines devient une routine.

Effet de halo
L’effet de halo fait que l’on se base souvent sur un indice facilement accessible pour
formuler un jugement d’ensemble sur une personne, lors d’une décision de
recrutement par exemple. Il est aisé de se laisser impressionner par la taille, l’allure
de la personne, sa façon de s’exprimer ou son diplôme. Pour éviter de se laisser
entrainer par cette facilité, la représentation que l’on se fait de la personne sera
complétée automatiquement par un élargissement de la recherche d’information et
un croisement des sources.

Introduire des occasions et des moments de questionnement.

Les fonctionnements automatiques et les habitudes sont déterminants pour la
performance. Il faut toutefois veiller à ne pas se laisser endormir dans ce confort
cognitif et introduire des occasions et des prétextes pour le remettre en cause.
 142
Biais de confirmation et de cadrage 
Favoriser la contradiction
Ce biais se corrige en introduisant d’autres perspectives pour éviter de trop faire
confiance à ses propres croyances. Rappelons l’importance, dans le raisonnement
scientifique, de mettre en place des expériences susceptibles de prouver que la
théorie est fausse.

En accueillant et en favorisant la contradiction, la complaisance et l’entêtement ont

moins de chances de s’installer. Ainsi, en permettant à chacun de s’exprimer
ouvertement, il devient possible d’empêcher certaines idées de dominer le débat ou
de renforcer les croyances établies. En fait, un seul contestataire peut être suffisant
pour rompre le charme du statu quo et des idées préconçues. Mais il risque de le
faire à ses dépens si des règles claires n’ont pas été posées au départ et s’il ne
règne pas un climat bienveillant de sécurité psychologique.

Il est possible également de renforcer l’échange d’opinions divergentes au sein

d’une équipe, en assignant des rôles spécifiques à certains membres. Une personne
jouera le rôle de « l’avocat du diable » ou une autre « le vérificateur des faits ». Il est
également possible de faire travailler en parallèle deux équipes qui défendent des
points de vue contradictoires ou divergents.

Être attentif aux discordances et au cadrage

Inhiber son point de vue est coûteux sur le plan cognitif. Cela nécessite de faire des
efforts pour partager le point de vue de l’autre, ou pour prendre en compte ce qui va
à l’encontre de nos idées. La solution consiste alors à mettre en place des
procédures qui permettent de considérer des situations ou des informations qui
peuvent paraître de prime abord totalement incongrues ou dérangeantes et qui
forcent à sortir de l’ornière du biais de confirmation. Il peut être également
déterminant de changer le cadre de ce qui est présenté pour faire apparaitre des
discordances éventuelles.

Casser les cadres pour trouver des connections heureuses

La créativité peut être simplement définie comme la capacité de faire des prédictions
inattendues par des juxtapositions ou des analogies improbables. Pour que notre
cerveau ait la liberté de s’aventurer dans des associations plus lointaines et soit
capable d’établir des connections inconnues ou improbables, il est nécessaire de
casser les modèles mentaux habituels en sortant des cadres connus de référence.
Dans le fameux exemple où il s’agit de relier 9 points inscrits dans un carré par 4
lignes droites sans lever le crayon du papier, la solution consiste à sortir du carré
ainsi délimité par les 9 points puis du plan dans lequel ils s’inscrivent.

Il faut s’efforcer de garder un esprit serein car l’illumination arrive en général à un

moment tranquille. L’attention flottante libère plus d’espace sur la scène de notre
conscience et nous permet de saisir de subtiles connections et de faibles
associations. Il faut rester attentif à ne pas se focaliser sur la solution, car pour que
l’insight survienne, il faut arrêter de raisonner. Le cortex préfrontal n’est pas la
source de l’insight mais pire encore, il peut jouer un rôle d’inhibiteur. Tenter de forcer
l'insight ne peut que l’empêcher de survenir.
 143
Alors que l’esprit vagabonde et diverge par un processus d’association loin de la
pensée logique et consciente, nous pouvons accéder à des représentations riches et
évanescentes selon de nouveaux réarrangements. Ainsi à un certain moment des
observations disparates s’intègrent en un tout cohérent, un nouveau réseau de
neurones se forme tout d’un coup et l’esprit réinterprète les informations passées
selon une perspective radicalement différente. Ce qui semblait complexe devient
maintenant évident.

Biais de similarité et de conformisme social

Le choix est favorisé par la similarité
Avez-vous déjà choisi, pour un poste vacant, un candidat qui sort de la même école
ou de la même université que vous ? Ce biais de similarité qui s’observe si
régulièrement devrait être contrecarré par le déclenchement automatique de la
recherche la plus ouverte possible, en particulier lorsque l’objectif est de développer
l’innovation. Comme l’explique Marc Twain « À chaque fois que vous vous retrouvez
du même côté que la majorité, il est temps de prendre du recul, et de réfléchir »

Eviter le consensus trop facile

Pour éviter que la pensée de groupe ne revienne insidieusement lorsque les
réunions ne sont pas préparées, il sera par exemple utile de mettre en place des
règles du jeu qui assurent suffisamment de diversité dans le groupe et qui
encouragent l’expression sereine de points de vue différents. Il peut de même être
pertinent de refuser de prendre une décision qui obtient un consensus s’il n’a pas
été possible de présenter suffisamment d’alternatives valables.

La pensée de groupe peut être également corrigée par une approche ‘pre-mortem’
lorsque la décision semble trop facilement unanime. Cette approche consiste à
imaginer qu’un certain temps a passé après la prise de décision en question et que
le résultat est catastrophique. Chaque participant doit alors rédiger une histoire
succincte qui explique ce désastre. Ce type de bilan anticipé permet de légitimer les
doutes et encourage la recherche d’opportunités et de menaces qui n’ont pas encore
été prises en considération ou l’ont été insuffisamment.

Contrôle du ‘nous contre eux’

Il est difficile de gommer cette opposition du ‘nous contre eux’, cette méfiance des
autres, des étrangers de l’autre groupe, sauf à « détruire » l’amygdale. Il est donc
nécessaire de passer par le cortex préfrontal pour tenter de pallier ces antipathies
réciproques. Cela se fera en individualisant ces « autres », en s’efforçant de les
considérer des personnes et non comme une entité homogène imprégnée de
stéréotypes. Tout n’oppose pas le ‘nous’ contre ‘eux’. On cherchera à reconnaitre et
à valoriser, parmi la multiplicité des dimensions possibles, celles qui permettent un
rapprochement possible et on se focalisera sur des objectifs partagés et assez
vastes.

Diversité et inclusion
 144
Le conformisme et la pensée de groupe introduisent un paradoxe difficile à gérer car
plus les équipes sont homogènes et sont faites d’individus qui se ressemblent, plus
elles se sentent à l’aise et en confiance et ont le sentiment d’être efficaces. Mais ce
sentiment est trompeur car c’est la diversité qui augmente l’intelligence globale d’une
équipe en apportant des perspectives multiples pour résoudre des problèmes
complexes, décider ou innover. Plus grande est la diversité plus grande est la valeur
potentielle des échanges dans un système. Ce principe a été appliqué par l’évolution
qui a cherché à multiplier les possibilités de variation et de diversité, par exemple en
créant la reproduction sexuée au lieu de se contenter du clonage. La diversité
demande donc de faire des efforts face à la paresse cognitive et au confort de la
familiarité.

L’innovation demande la coopération de différents types de talents et de

compétences. Elle ne s’obtient pas en réunissant des gens semblables, aussi
brillants soient-ils, mais en créant un univers de gens aussi divers que possible.
Cependant, inviter un maximum des gens différents à participer ne suffit pas car il
faut que tous ces individus acceptent de coopérer et se sentent inclus dans un grand
ensemble qui a des objectifs partagés, ou qui forme une communité agissante vers
un idéal commun. En célébrant trop les différences, les membres non dominants
finissent par se sentir mal à l’aise. Il est donc essentiel de clarifier les objectifs
communs et les règles du jeu pour favoriser la coopération.

Finalement
Fort de cette façon de procéder, chaque décideur seul ou plutôt en équipe prendra
l’habitude de scanner ses comportements pour tenter d’anticiper et de pallier les
déviations et les pièges qui peuvent affecter ses décisions. Cette approche pourra
s’ancrer dans le cerveau grâce à une éducation adéquate et une pratique régulière.

Enseigner et pratiquer les biais

Dans le cadre de la formation des leaders et des collaborateurs, il est indispensable
de prévoir un cours spécifique sur le fonctionnement du cerveau lors de la décision
et de la mise en œuvre du changement. Ce cours devra en particulier permettre aux
participants de développer la connaissance et le repérage des pièges et des biais
qui peuvent agir sur leur comportement à leur insu, mais il devra surtout les aider à
développer les moyens utiles de les contrer par un entrainement pratique et adapté.

Cet enseignement devrait tenir compte de la façon dont le cerveau apprend. Il est
nécessaire de procéder biais après biais, en sessions courtes, répétées, suivies de
discussion en groupe, de recherche d’exemples et de pratique au quotidien. Cette
formation doit s’étendre à l’ensemble de l’organisation et parcourir les hiérarchies.
N’oublions pas l’objectif essentiel de développer une culture commune
d’engagement relationnel et d’apprentissage. Rappelons ici que la façon d’apprendre
peut schématiquement s’articuler en quatre moments selon la séquence ARME :
Attention, Réseaux, Motivation, Espacement.
 145
Attention
L’attention commande et conduit l’apprentissage, car sans attention, il n’y a pas de
mémorisation. Pour apprendre quelque chose, il faut donc lui accorder suffisamment
d’attention, pendant suffisamment de temps. Lorsqu’il y a bourrage de crâne, la
surcharge cognitive excède la capacité attentionnelle qui est rapidement débordée.
Donner plus c’est retenir moins. L’information entre et sort de l’esprit sans pouvoir ni
être saisie, ni connectée.

Réseaux et appropriation
Le rôle des éducateurs ne se réduit pas à transmettre un enseignement, ils
construisent et structurent le cerveau des apprenants en développant et en
renforçant le maillage de certains circuits neuronaux, en rattachant le nouveau
savoir aux réseaux existants. Renforcer la mémorisation, c’est relier entre eux le
plus de réseaux possibles. D’où l’intérêt d’apprendre de multiples façons et par
l’intermédiaire de plusieurs canaux sensoriels.

Motivation
Emotions et motivateurs aident à capturer l’attention et à amplifier la mémorisation.

Pour être motivé l’apprenant a besoin de voir l’intérêt de la tâche, sa valeur, la

récompense potentielle qu’il peut en retirer, et nous savons que cela va entraîner
une libération de dopamine. La récompense peut aussi provenir du simple plaisir de
la découverte. Le cerveau humain recherche et détecte rapidement la nouveauté et
y prend goût. D'où l'importance d'organiser des activités nouvelles ou de varier les
techniques d’apprentissage pour renforcer la motivation et capter l’attention.

La motivation peut aussi résulter du plaisir de recevoir des encouragements et un

feedback positif ou de partager le nouveau savoir avec des collègues ou les autres
membres de l’équipe.

Espacement
L’espacement des temps d’apprentissage renforce la mémorisation et solidifie le
nouveau savoir pendant les périodes de repos ou de sommeil. Les formes les plus
efficaces d'enseignement sont basées sur une distribution du savoir selon de brèves
séances de transmission suivies d’une pratique et d’un travail de renforcement par
discussion, échange, confrontation ou questionnement, pour pouvoir personnaliser
et progressivement intégrer ce savoir.
 146

Quatrième partie – Il ne faut pas se

résigner mais la voie est étroite

Prendre conscience de nos biais et pièges de notre pensée et lutter pour évoluer à
contre-courant est certes utile mais insuffisant car le leadership concerne l’action
collective et ne peut rester au niveau individuel.
Pour éviter aux tentatives d’adoption d’un modèle apprenant de dériver vers le
modèle par défaut, assez peu satisfaisant mais ”aimanté” par notre fonctionnement
cérébral “naturel” et l’environnement présent, nous allons voir que le chemin est
étroit. Ce chemin nécessite que les responsables se préoccupent avant tout du
comment-faire avant de se préoccuper du quoi-faire et des résultats. Les
conditions sont strictes et requièrent un leadership déterminé et engagé sur le long
terme, une vision claire et un travail systématique de pratique et d’expérimentation.
Mais par-dessus tout, il est essentiel d’établir des règles du jeu et une discipline des
comportements. Ce que nous résumons par trois mots : détermination,
expérimentation et discipline. Le risque sinon, est d’en rester aux exhortations, aux
vœux pieux, ce qui, finalement, conduit à une perte considérable d’énergie et
d’argent dans de multiples actions et formations qui restent à l’état de velléités.
Commençons par le cas concret d’une organisation complexe et voyons comment
Gary Kaplan a réussi à retourner la situation au centre hospitalier, Virginia Mason.
 147

Chapitre 12 - Un cas exemplaire

Le cas de Virginia Mason 20

Pour illustrer le comment-faire et le rendre concret, nous allons prendre l’exemple de

la transformation opérée au centre hospitalier Virginia Mason situé à Seattle (USA),
sur plusieurs emplacements. Ce centre médical de 350 lits, 400 Médecins et 5000
employés faisait face à une crise majeure, au début des années 2000. Cette crise
résultait en particulier d’une perte de confiance du public vis à vis des hôpitaux, un
public de plus en plus sensibilisé à la qualité des soins par une meilleure
information, par la multiplication des procès pour mauvaises pratiques ou par des
annonces spectaculaires comme celle qui indiquait que le nombre de décès dus aux
erreurs médicales était de l’ordre de 100000 morts par an aux Etats Unis. A
l’intérieur des établissements eux-mêmes on notait également une baisse de
motivation et de satisfaction du personnel accompagnée d’une moindre autonomie
et d’une plus grande complexité de gestion.

Changer ou disparaitre
Comme le résumait Gary Kaplan, le directeur général, « Nous n’avons plus le choix,
soit nous changeons, soit nous disparaissons, c’est aussi simple que ça. » Et bien
sûr, la pression de la compétition forçait à changer dans des conditions qui n’étaient
pas des plus favorables. L’hôpital est une organisation complexe à gérer en raison
des différences d’orientation et de motivation des multiples acteurs et types de
personnel qui le constituent, direction et gestion, conseil d’administration, infirmières
et médecins, techniciens ou chercheurs. Comme on peut s’y attendre, la myopie de
l’organisation, en prise avec les conflits d’intérêts de ces différentes parties
prenantes et la pression des résultats à court terme, l’empêche d’anticiper et de
régler les problèmes avant qu’ils ne se traduisent par des dépassements de coûts
considérables, des revenus manqués, ou des accidents dramatiques.

Gary Kaplan ne voulait pas tomber dans l’approche classique du leader imbu de sa
mission qui veut redresser la situation rapidement en mettant en place un plan
ambitieux qui balaye l’organisation de haut en bas à la recherche de résultats
rapidement visibles, puis qui fort de ces résultats n’hésite pas à partir deux ans
après pour un poste plus prestigieux, sans que le contexte de travail et la culture de
l’organisation n’aient dans le fond vraiment changé. Il se mit donc à la recherche
d’une approche efficace à long terme.

20
Case HBS 9-610-055. Virginia Mason Medical Centre (Abridged).
Plsek, P. (2013). Accelerating Health Care Transformation with Lean and Innovation: The
Virginia Mason Experience.

147
 148
La qualité totale
Au début, Gary Kaplan se tourna vers l’approche de la Qualité Totale, bien faire
sans erreur du premier coup, tout en développant la coopération transversale inter-
unités. Mais ses premiers essais ne furent guère concluants.

L’attention se portait trop sur les défauts et les erreurs et en médecine, quand une
erreur survient, la première question qui se pose ce n’est pas « qu’est-ce qui est
arrivé ? », mais « qui est responsable ? ». Nous retrouvons le biais d’attribution bien
connu.

Il en était de même pour le contrôle formel des processus, les bonnes pratiques, la
mesure des performances ou l’enregistrement des actes. Ce contrôle avait tendance
à remonter les hiérarchies et donc s’éloignait du terrain et imposait au final une
approche normative. Des réunions techniques et administratives mettaient au point
les meilleures pratiques qui étaient ensuite diffusées aux équipes pour être mises en
œuvre. Mais surtout, cela se faisait avec un manque d’engagement des principaux
responsables et une faible participation des médecins et des soignants.

Gary Kaplan compris alors qu’il lui fallait développer une vision commune qui
entrainerait l’engagement de toutes les parties prenantes, depuis le conseil
d’administration, jusqu’aux médecins et infirmières sans oublier les managers et
l’encadrement. Il s’agissait de s’appuyer sur toute l’organisation pour instaurer une
culture de collaboration et d’apprentissage. Lorsque Gary Kaplan découvrit le TPS,
le Total Production System de Toyota au détour d’un voyage, il décida d’explorer
cette approche car elle permettrait à chacun de participer pleinement comme source
d’information et acteur pour bien faire et systématiquement améliorer les choses.

Comme nous l’avons vu, cette approche est basée sur trois principes
fondamentaux :

 Instaurer une logique de flux régulier et stable tiré par l’aval en suivant
l’expérience du patient à travers le système, en regardant à la fois le quoi du
soin médical et le comment de l’interaction avec le patient.

 Rendre les choses et les problèmes visibles et maitrisables au niveau du

terrain.

 Améliorer les processus et les systèmes de façon continue sur le long-terme.

Avant tout il fallait se préoccuper de méthode, aligner l’organisation sur une vision
commune, transformer le style de management en développant la délégation et le
travail en équipe, créer un contexte et une culture de coopération et d’apprentissage.
Nous retrouvons là les caractéristiques du modèle apprenant mis en œuvre
systématiquement, de façon résolue et disciplinée, sur le long terme.

Se mettre d’accord sur un nouveau contrat

A la suite du message ‘changer ou disparaître’, une réunion décisive en octobre
2000 réunit l’état-major de l’organisation pour définir les termes d’un nouveau contrat

148
 149
interne concernant en particulier les médecins. Une succession de réunions
s’ensuivit pour définir une vision qui devait fédérer l’ensemble de l’organisation. Bon
nombre d’hôpitaux mettent régulièrement en place des groupes de travail pour
développer ce type de convergence qui est un vrai défi car il demande un
alignement d’objectifs contradictoires comme le bien être des patients et leur qualité
de vie, l’expertise médicale, la performance technique ou opérationnelle, le besoin
de reconnaissance du personnel médical et soignant, la réduction des coûts, ou
encore la notoriété publique avec son soutien politique et celui des citoyens. Plus
prosaïquement, plusieurs médecins et soignants exprimaient leurs réserves selon un
refrain devenu familier : « Nous ne fabriquons pas des voitures, ici, nous traitons des
patients » sans comprendre que le fondement de la méthode s’appuyait sur le
comment-faire avant de se préoccuper du quoi-faire.

Cependant, à Virginia Mason, les discussions aboutirent progressivement à décider

de focaliser toute l’organisation sur le patient en le plaçant en haut de la pyramide du
plan stratégique (voir figure 12.1). Tirer et entrainer toute l’organisation par les
besoins du patient n’était pas gagné d’avance. D’autres priorités sont au moins aussi
importantes comme la recherche de pointe et les publications de haut-niveau, sans
parler des objectifs des autres acteurs qui continuaient à agiter les débats. Nous
retrouvons en particulier ici un conflit qui apparait régulièrement dans une
organisation matricielle (voir figure 10.1). A l’intérieur de la pyramide hiérarchique
classique de l’hôpital se croisent les lignes verticales de l’expertise technique et
médicale et les lignes horizontales qui suivent le trajet du patient et son traitement.

Par exemple, au cours d’un processus de soin sur un patient de nombreux experts
interviennent, médecins de différentes disciplines, chirurgiens, anesthésistes,
infirmièr(e)s, aide-soignant(e)s ou technicien(ne)s. Dès que le traitement est terminé,
chaque spécialiste regagne son département, ses activités propres. Comme chaque
patient est différent, chaque projet de traitement est différent et les multiples
interventions se succèdent rapidement en rassemblant à chaque fois un ensemble
d’individus qui peut être différent. En principe, ces deux logiques qui se croisent
devraient se compléter. Mais en pratique, souvent elles s’opposent car l’intérêt
individuel prime sur le collectif intermittent : l’implication dans la recherche pour
certains médecins ou le confort de son département avec des collègues connus de
longue date. L’individuel se fatigue de ces multiples interventions courtes et intenses
sur le plan émotionnel. S’y rajoutent les biais que nous connaissons bien, le biais de
conformisme social, le besoin d’être reconnu par ses pairs et sa communauté même
au-delà de l’hôpital, le biais hiérarchique de recherche de pouvoir et de statut dans
la pyramide, ou les problèmes d’égo. Au cours des discussions, Gary Kaplan
s’efforçait de montrer que l’orientation client ne devait pas empêcher de développer
les compétences et l’expertise, grâce à la libération de temps et de ressources liée
aux réductions des non-valeurs, des gaspillages et des temps perdus.

Ce qui aida la décision finale fut l’approbation des membres du conseil

d’administration. Ils avaient été impressionnés et convaincus par les résultats
obtenus par Toyota au cours d’une visite spécialement organisée à leur intention au
Japon. Ainsi Gary Kaplan réussit à trouver un accord sur un nouveau contrat qui
permettrait d’aligner les différents acteurs sur une vision claire à travers toute
l’organisation. La sécurité du patient et son expérience allait être l’objectif premier de
la transformation et s’appuyer sur l’analyse et l’amélioration des processus impliqués

149
 150
dans ce sens. Cela supposait de développer une approche commune, un
vocabulaire commun, et des processus bien spécifiés pour gérer le changement.

Une fois cet accord obtenu, il obligeait toutes les parties prenantes à l’honorer, à le
suivre et à rechercher de l’aide et des conseils si nécessaire, mais surtout, il
obligeait ceux qui n’étaient pas d’accord à quitter l’organisation. Comme le
reconnaissait Kaplan : « Il faut accepter de se séparer de certains. Il n’est pas
possible de satisfaire tout le monde. »

La pyramide du plan stratégique

Presque chaque présentation ou exposé à Virginia Mason commence avec la même
image, la pyramide du plan stratégique, un plan stratégique qui tient sur une seule
page, sous une forme graphique et qui permet de comprendre et d’approfondir le
consensus recherché sur la santé et le bien être des patients et l’articulation des
axes stratégiques : attirer les meilleurs et en les mettant dans un contexte qui
encourage l’innovation, tout en délivrant des résultats exceptionnels de qualité et
service.

Figure 12.1 : La pyramide du plan stratégique

Parvenir à résumer l’essentiel de la stratégie sur une seule page force les différentes
parties prenantes à discuter et négocier pour faire ressortir les priorités. Nous
retrouvons ici l’intérêt de se cantonner aux limites de la mémoire de travail du
cerveau humain. Il est possible de saisir d’un seul coup d’œil les missions et les
priorités mais un dialogue est nécessaire pour bien en comprendre les

150
 151
conséquences pratiques. En particulier le patient situé en haut de la pyramide
continuait à susciter bien des réactions.

Le style de leadership et de gouvernance

Un engagement résolu et délibéré à long terme
Un tel changement ne peut se concevoir que dans la durée. Il a besoin d’être
préparé et pensé de façon délibérée avec la volonté de pousser l’effort
d’apprentissage de façon résolue dans le temps. Or si l’engagement de Gary Kaplan
semblait indéniable, son avenir et la durée de son contrat dépendaient du conseil
d’administration. Il fallait donc que ce dernier prenne la résolution de s’investir à long
terme dans la direction choisie.

Il est bien connu que les projets de changement sont souvent interrompus ou
annulés à mi-chemin, même quand ils réussissent parce que le conseil
d’administration comprend mal le processus de transformation et nomme un
nouveau directeur général sous la pression de multiples circonstances ou intérêts
particuliers.

En fait Gary Kaplan s’employa à tisser des liens étroits avec les membres du conseil
d’administration. En particulier, il organisa des voyages de découverte au Japon,
avec certains membres de ce conseil et l’équipe dirigeante, pour étudier et
apprendre sur place la fameuse méthodologie TPS. Il ne voulait pas que ces
derniers se contentent de prodiguer des encouragements. Il fallait qu’ils s’impliquent
vraiment et « se salissent les mains » en participant activement au travail des
équipes.

Servir de modèle pour communiquer la nouvelle approche

Gary Kaplan déploya cette nouvelle approche en adoptant un style de leadership
ouvert à la discussion, sans chercher à imposer son point de vue. Un fois l’accord
obtenu, la stratégie devenait suffisamment concise et explicite pour être comprise et
acceptée par l’ensemble du personnel et pour permettre de servir de guide lors de la
prise de décision.

Il s’appliqua alors à ajuster son comportement et ses décisions sur les nouvelles
orientations. Il mit en place, en particulier, un système d’alerte pour la santé du
patient. Il arriva par exemple qu’un patient qui devait subir une opération
chirurgicale, signale qu’il se sente mal et ne ressente pas l’engourdissement attendu
après la première injection du produit préparé dans plusieurs seringues. L’opération
fut immédiatement stoppée et le patient fut mis en observation. Il s’avéra que le
mélange introduit dans les seringues était erroné. Gary fit alors en sorte que tous les
responsables concernés participent immédiatement, toute affaire cessante, à la
recherche de la cause du problème pour l’éliminer. Un double système de
surveillance fut mis en place.

151
 152
Même rapidité de réaction et de visibilité avec le cas d’une compresse oubliée.
Toute l’équipe et le chirurgien concerné interrompirent leurs opérations pendant 48
heures pour résoudre définitivement ce genre de problème. C’est dur, ça prend du
temps, ça affecte la réputation mais le message est clair et visible. On se trompe et
on prend sur soi de corriger définitivement, sans état d’âme.

Redonner du pouvoir d’agir

En même temps qu’il s’employait à communiquer les directions stratégiques, Gary
Kaplan s’employa aussi redonner du pouvoir d’agir à chacun en multipliant les
opportunités d’initiative et d’expérimentation en équipe.

Le système d’alerte pour la sécurité du patient fonctionnait à la manière du système

‘andon’ d’arrêt de la ligne de production de Toyota, le fameux principe de la corde
qu’un employé sur la chaine d’assemblage pouvait tirer pour signaler une difficulté et
demander de l’aide. Tous les membres du personnel qui rencontraient une situation
susceptible de nuire au patient devaient donc déclencher une alerte pour attirer
immédiatement l’attention d’un responsable et ralentir ou stopper le processus en
cours. Qu’il s’agisse d’une erreur de diagnostic ou de traitement, cette erreur était
identifiée ouvertement pour que les causes systémiques puissent être analysées et
corrigées. Il fallait surtout éviter de se focaliser sur une personne à blâmer mais
chercher plutôt à corriger le processus lui-même. En établissant un climat où chacun
se sentait en sécurité pour parler librement, haut et fort si nécessaire, il devenait plus
facile de comprendre et d’anticiper au plus tôt les interactions complexes qui
provoquent des erreurs.

Expérimenter
Gary comprit aussi que la transformation ne pouvait pas être imposée et qu’elle ne
pourrait réussir que si chaque acteur prenait part au changement.

Toute la difficulté est d’éviter de revenir à une approche qui présente un relent de
taylorisme. Des experts observent le travail, interrogent les employés sur leur façon
d’opérer, redessinent le processus dans leur coin et tentent ensuite d’imposer leur
solution aux acteurs. Cette approche conduit à une résistance si ce n’est à un rejet
par ces acteurs qui n’ont été que peu impliqués dans le processus.

Pour éviter ce genre de résistance, il fallait donc chercher à faire participer tous les
acteurs y compris les médecins, les soignants, les techniciens, la pharmacie et
même les patients eux-mêmes dans des expériences et des projets d’amélioration et
d’innovation de toutes sortes. Ces ateliers expérimentaux montraient de façon
concrète et visible l’intérêt d’obtenir avant tout l’engagement des médecins et des
soignants puis la coopération de tout le personnel. Nous allons y revenir plus en
détail.

Le style de leadership étant posé, regardons du côté du contexte et de la culture qui

vont soutenir et accompagner le processus de changement au cours du temps.

152
 153

Un contexte fluide et une culture apprenante

Gary Kaplan comme tous les responsables, était convaincu qu’il fallait créer de
façon délibérée un contexte et une culture d’engagement relationnel et
d’apprentissage en développant la collaboration dans les équipes et la coopération
transversale entre groupes et unités de travail proches ou dispersées. Cela voulait
dire moins de hiérarchie, de contrôle, de complexité et des équipes autonomes qui
agissent au plus près du terrain.

L’aplatissement de la hiérarchie se fait naturellement quand les équipes travaillent

au plus près des évènements et des processus pour faire surgir des idées
d’amélioration et d’innovation. Coller au terrain permet aux managers et opérateurs
de rendre visibles les défauts et gaspillages, les goulets d’étranglement ou les
activités de faible valeur ajoutée, mais aussi de faire naître des idées d’innovation de
plus grande ampleur.

La culture d’apprentissage doit partir d’en haut

Parce que l’objectif était d’établir une culture de collaboration et d’apprentissage qui
couvrait toute l’organisation, il fallait commencer à la développer en partant du haut,
des principaux responsables. En effet, il peut arriver que certains leaders fassent
preuve d’initiative à des niveaux inférieurs mais seront empêchés de réussir par des
supérieurs qui ne sont pas prêts à les suivre ou par des procédures rigides qui
limitent leur accès à des ressources ou des informations critiques. Il fallait donc
réduire dans la mesure du possible la force du leadership de position en renforçant
le travail en équipe, en éliminant les procédures trop rigides, en permettant un
leadership d’influence exercé par tout un chacun quelle que soit sa position dans la
hiérarchie.

Où l’on retrouve la logique du flux tiré par l’aval

Cette logique du flux régulier tiré transversalement selon le parcours du patient
permet de cartographier les flux et de repérer les gaspillages de temps, de distance
parcourue ou d’espace physique. Elle s’appuie sur certains outils comme le
programme 5S (classer, organiser, rendre visible, mémoriser, persister) ou les
ateliers de réflexion 3P (Production, Préparation, Process) qui durent une semaine
complète et jouent plus sur l’innovation que sur la simple amélioration.

Les infirmières dans les chambres et les corridors

Certaines études montraient que les infirmières passaient la plus grande partie de
leur temps à parcourir leur unité de soins dans tous les sens et à rester dans les
bureaux qui leur étaient réservés. Elles ne passaient en fait que 35% de leur temps
en contact direct avec les patients. Un travail d’équipe aboutit à la conclusion qu’une
infirmière pouvait s’occuper en moyenne de quatre patients, situés dans des
chambres adjacentes, si elle avait sous la main l’équipement adéquat, les
fournitures, l’information et éventuellement l’aide d’une collègue ou d’un technicien
plus spécialisé. Après réorganisation, les infirmières font maintenant la plus grande
partie de leur travail dans la chambre du patient ou dans le corridor qui y mène. Le
temps d’interaction avec le patient est remonté à près de 90% et le nombre moyen
de pas parcourus a été divisé par 10.

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 154
De l’importance de rendre les problèmes visibles
Il s’agit de rendre les anomalies et les problèmes visibles et maitrisables au niveau
de terrain, à la source même.

Alerte pour la sécurité du patient

Nous avons déjà signalé cette alerte qui permet à tout membre du personnel qui
rencontre une situation susceptible nuire au patient de déclencher une alerte et de
stopper le processus en cours. Le problème est traité en toute visibilité pour que les
causes systémiques puissent être identifiées et corrigées, en évitant de blâmer les
personnes concernées.

Indicateurs visibles pour systématiquement éviter les erreurs

Un autre exemple concerne l’utilisation d’indicateurs visibles pour éviter les
infections lors de l’insertion de cathéters veineux. La procédure consistait à attacher
un ruban coloré à un cathéter inséré dans des conditions non règlementaires, par
exemple aux urgences. Ce ruban indiquait aux médecins et soignants qu’il fallait le
remplacer dès que possible, dès que l’état du patient devenait stable.

Le principe d’amélioration continue

L’effort d’amélioration continue s’appuie sur le standard qui marque la façon
habituelle de faire les choses, ce qui permet de savoir d’où l’on part pour améliorer
l’existant. Il est donc essentiel de repérer et de standardiser le travail journalier
habituel pour se sentir libre de saisir une opportunité de faire un pas supplémentaire.
Quand une innovation fait la preuve de sa valeur, il fait sens d’en standardiser le
nouveau niveau de performance et de la diffuser. Dans la culture apprenante,
aucune norme n’est permanente, elle marque simplement la façon d’opérer sur le
moment, en attendant de faire mieux ou différemment la fois suivante ou même
d’arrêter de le faire.

Le kaizen fut plus spécifiquement centré sur des ateliers d’amélioration rapide,
certains se focalisant sur l’amélioration des processus existants et leur
standardisation, d’autres cherchant à les dépasser. Des centaines d’ateliers furent
lancés chaque année.

Système de guide pour les patients

Un exemple tout simple de kaizen consista à installer une rampe d’un seul tenant
fixée au mur pour donner au patient un appui continu entre le lit et les toilettes. Ceci
évitait de mettre à la disposition du patient un déambulateur ou permettait à ce
dernier de se débrouiller seul sans demander l’aide d’une infirmière.

Infections nosocomiales
Un autre exemple concerne le travail systématique entrepris pour réduire les
infections nosocomiales. Certaines études montrent qu’entre 5% et 10% des
patients hospitalisés souffrent d’infections liées aux soins, ce qui entraine des coûts
humains et financiers considérables au niveau national. Une équipe s’attela donc à
la tâche de réviser le système de surveillance en place pour réduire ce chiffre. Après
avoir cartographié le système existant, Elle se mis à réfléchir aux hypothèses,

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 155
habitudes et routines de base de façon à en sortir. De multiples suggestions
permirent de progresser, mais notons qu’il s’agit d’un effort de longue haleine car le
lavage systématique des mains n’est pas encore gagné pour tout le personnel et les
visiteurs.

L’innovation et la reconception du service des urgences en 2009

La gestion au plus juste et les principes d’amélioration n’empêchent pas l’innovation.
Par exemple Virginia Mason se donna le défi de réduire la taille du service des
urgences aux dimensions d’une petite salle de conférence. La première chose que
l’on remarque en entrant dans le nouveau service est que la zone d’attente est bien
définie, confortable et pas très différente de ce que l’on observe d’habitude. Les
patients sont accueillis par un clinicien, puis évalués et dirigés dans les premières
minutes de leur arrivée vers l’un des trois flux mis en place.

Le premier flux concerne les patients qui n’ont pas besoin de soins actifs ou aigus et
qui sont traités par des infirmières et des aides-soignants selon des procédures et
des protocoles bien établis. Ils sont traités dans un espace bien délimité, n’occupent
pas de lit et reçoivent un traitement express avant d’être rapidement libérés.

Un deuxième flux concerne les patients qui ne sont pas gravement atteints mais qui
ne peuvent pas être libérés rapidement. Dans tous les autres hôpitaux ces malades
restent en observation, ce qui provoque un engorgement et force les patients
gravement atteints à attendre. Ici, ils vont dans une unité adjacente de soins
accélérés où ils sont stabilisés et leur cas est rapidement pris en charge par l’unité
appropriée.

Le troisième flux concerne les patients dont le cas est complexe et difficile à
diagnostiquer et qui ont besoin de toute l’attention des spécialistes du service
d’urgence. Ils occupent la partie principale du service avec 17 lits disponibles. Le tri
des patients permet de focaliser l’attention des spécialistes sur les quelques patients
qui demeurent dans la partie principale du service.

Une culture d’engagement relationnel et de

coopération
Tous les exemples que nous avons cités montrent un fort engagement relationnel de
tous les acteurs. La base du bon fonctionnement d’un centre hospitalier où les
tâches sont par nature complexes et interdépendantes, repose sur l’engagement de
chacun à établir une relation ouverte et confiante avec l’autre en développant une
culture de coopération, à l’opposé d’une culture transactionnelle où chacun se
contente de jouer un rôle assigné. La participation des médecins dans la conception
et la réorganisation des processus et des espaces de travail facilite la collaboration
dans les équipes et génère la familiarité et la confiance.

Les leaders interviennent comme facilitateurs, guides, ou formateurs et donnent

l’occasion à chaque membre de l’équipe de participer directement pour bien faire,
faire mieux ou innover. Ils font qu’un groupe qui se réunit devienne une équipe, en

155
 156
encourageant la collaboration, la recherche du consensus ou la résolution de conflit.
Ils travaillent comme des consultants en développement des organisations.

Confiance
Etablir une relation de confiance, ce n’est pas nécessairement être gentil les uns
avec les autres, donner de bonnes conditions de travail ou des horaires flexibles,
mais c’est surtout construire une relation interpersonnelle suffisamment riche qui
permet à chacun de ressentir un bon niveau de confort et de confiance en présence
de l’autre, un bon niveau de familiarité et d’ouverture. Mieux connaitre l’autre permet
d’anticiper ses comportements et savoir qu’il va être attentif à l‘échange, qu’il va
respecter ses engagements et jouera la réciprocité. La subordination est minimisée
et la lutte pour le pouvoir s’efface pour renforcer la collaboration et la responsabilité
conjointe.

Au fur et à mesure que se développe la relation de confiance dans le travail en

équipe, vous pouvez sans risque dire ce qui ne va pas, ce que vous ne comprenez
pas, ce sur quoi vous n’êtes pas d’accord, et surtout quand vous avez besoin d’aide.

Une culture d’apprentissage

Comme nous l’avons vu, la culture d’apprentissage demande un climat de sécurité
psychologique qui permet d’apprendre de l’erreur mais il faut aussi d’apprendre à
désapprendre, car il s’agit de voir les choses différemment, de penser différemment
et de se comporter différemment. Désapprendre permet de dépasser le savoir
précédent en écrivant dessus, en le poussant en arrière-plan, en coupant le réseau
qui le soutient.

Désapprendre est difficile car ce que nous savons s’est construit par répétitions et
associations successives selon des chemins qui sont devenus des autoroutes. Les
nouveaux chemins tracés sont fragiles et toute difficulté rencontrée risque de faire
revenir aux routes et autoroutes habituelles et plus sûres. Il faut une certaine dose
d’insight et de courage pour questionner et inhiber les circuits mentaux déjà tracés,
le ‘nous-avons-toujours-fait-comme-ça’.

Désapprendre, c’est plus dur pour ceux qui savent

D’une façon paradoxale, plus on est éduqué plus il est dur de désapprendre. Les
professionnels et les experts qui sont aux commandes, ceux qui estiment savoir, ont
le plus de mal à changer d’attitude et à apprendre autrement.

Les circuits mentaux établis rendent le savoir automatique, difficile à inhiber. On

cherche alors à améliorer en restant sur le même circuit, par exemple on réduira le
sentiment de patienter dans les salles d’attente en améliorant les programmes de
télévision ou en mettant des miroirs. Mais en fait, une salle d’attente c’est un tas de
patients qui attendent d’être traités, un stock de patients en quelque sorte et comme
pour Toyota, le stock est un symptôme utile. La vraie question à se poser est
pourquoi ce stock, pourquoi ce symptôme, pourquoi cette attente. Comment réduire
ou même supprimer l’attente.

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 157
Nombre d’entreprises investissent beaucoup d’argent et de temps dans
l’enseignement de principes, de méthodes et d’outils en supposant que cette
formation suffira pour une mise en œuvre satisfaisante. Mais le résultat est souvent
décevant parce que le plus dur est d’inhiber les raccourcis, et d’éviter de revenir
rapidement à la situation antérieure par la force de l’habitude et le biais d’inertie. Il
faut apprendre à désapprendre.

Développer les compétences, suivre et

orchestrer l’ensemble
L’un des objectifs stratégiques de Virginia Mason était d’attirer et de retenir les
meilleurs talents mais à la condition qu’ils acceptent de participer au mouvement
d’apprentissage et d’innovation.

Pour que le changement culturel ne procède pas au coup par coup, d’une façon
fragmentaire, il fallait opérer de façon systématique et délibérée et impliquer toute
l’organisation depuis le conseil d’administration jusqu’aux opérateurs de la ligne de
front en contact avec les patients. Cela devait donc se traduire dans les façons
d‘évaluer le travail et l’orientation de carrière de chacun.

Ainsi, l’évaluation des médecins qui étaient salariés prenait en compte leur
participation à la dimension non clinique de leur activité. D’une façon générale, à
tous les niveaux, la progression de carrière était basée autant sur les capacités de
collaborer en équipe et de développer des relations interpersonnelles que sur des
compétences techniques et la somme des réalisations. Il pouvait arriver que certains
projets aboutissent à des réductions drastiques de personnel dans certaines unités,
mais il n’y avait pas de licenciements et les gens étaient redéployés.

Au lieu de la traditionnelle revue de performance annuelle qui donnait lieu à des

échanges limités et s’accompagnait d’épisodes émotionnels intenses, Gary Kaplan
institua un système continu de feedback en situation, au jour le jour, beaucoup plus
transparent, conduit par les responsables directs.

Un bureau de promotion et de suivi

La cohérence d’ensemble nécessitait de créer une structure centrale chargée de
suivre et de coordonner le mouvement et surtout d’organiser la formation pour
faciliter l’éducation de tous dans la durée.

Ainsi, très tôt, la direction de Virginia Mason prit la décision de mettre en place un
bureau central, le bureau de promotion du Kaizen, chargé de soutenir et d’accélérer
le mouvement et d’organiser la formation interne. Cette structure légère, constituée
de trois responsables pour chaque division, joue un rôle de catalyseur et soutient
l’effort d’adoption et de mise en œuvre de la nouvelle approche. Ses responsabilités
incluent l’éducation et la mise en place de nouvelles stratégies. Gary Kaplan ne
voulait pas d’une entité de conseil séparée, plus lourde et centralisée détachée du
travail journalier des exécutants sur le terrain. Il ne fallait pas que ce centre prenne
la responsabilité du changement au lieu de le guider. La culture d’innovation doit être
implantée dans la tête des responsables.

157
 158
La formation pouvait se faire de multiples façons, par des rotations de poste ou un
passage par le bureau de promotion du kaizen pour de longues périodes, ce qui
permettait au nouveau formé de repartir vers d’autres positions de leadership. Mais
le gros morceau de l’éducation se faisait lors de l’expérimentation.

Programmation de l’éducation
Les enseignements massifs sur quatre jours de formation furent remplacés
progressivement par des séries de modules de deux ou trois heures. Par exemple,
le module d’introduction à la méthode de deux heures décrivait les concepts de base
et était obligatoire pour toutes les nouvelles recrues. Ces modules permettaient à
chacun de travailler à son propre rythme et d’approfondir la réflexion sur un ou deux
concepts ou outils, en les mettant en application sur des exemples ou des projets
tirés de leur environnement de travail. Cette phase de réflexion demandait
l’engagement du supérieur hiérarchique formé lui-même pour orienter, guider et
soutenir l’effort d’apprentissage des participants. Ces derniers étaient supposés
revenir plusieurs semaines après pour présenter les résultats de certains projets
d’application à un groupe d’experts. Cette pratique sur la durée permettait de
poursuive le travail de réflexion et de solidifier l’apprentissage.

En plus des programmes généraux d’éducation, comme ceux dédiés au personnel

de la ligne de front dans leur travail journalier, la formation des leaders se faisait en
plusieurs niveaux. Le programme qui couvrait tous les aspects d’éducation générale
était complété à l’étape suivante par une certification pour les directeurs
administratifs, les vice-présidents ou les chefs de service. L’éducation passait alors
d’une approche individuelle à une approche d’échange en groupe et la certification
permettait d’enseigner la méthode et de conduire ateliers et évènements. Enfin le
‘Kaizen Fellowship’ constituait un niveau supplémentaire de développement pour
ceux qui avaient complété la certification. L’objectif était d’accélérer la mise en
œuvre du changement pour des leaders déjà performants, de renforcer le savoir et
d’assurer la succession. Chacun de ces trois niveaux évaluait le niveau de
compétence à la fois pour la clinique et le management.

Vingt ans après

Gary Kaplan est toujours là, vingt ans après, comme président et directeur général
de Virginia Mason. Il a reçu de multiples prix et distinctions prestigieuses, à la fois
américaines et internationales, pour sa gestion. Lorsqu’un journaliste 21 lui demande
en mars 2020 ce qu’il a appris pendant ces années et quels conseils il donnerait aux
autres leaders dans le secteur de la santé, il répond : « J’ai appris à apprécier
l’importance cruciale de la culture. La culture est essentielle pour vous permettre de
continuer à vous améliorer et devenir plus performant pour vos patients et les autres
membres de l’équipe. En restant dans l’organisation sur une longue période de
temps, j’ai eu le privilège de voir l’évolution de la culture et de la conduire. J’ai appris
comment le leadership pouvait établir et faire évoluer la culture en s’appuyant sur le
21
https://www.beckershospitalreview.com/hospital-management-administration/lessons-
from-the-longtime-ceo-of-a-100-year-old-health-system-on-staying-relevant-in-
healthcare.html?tmpl=component&print=1&layout=default

158
 159
comportement des leaders, et ainsi aplatir les hiérarchies, éliminer la peur, aider les
gens de donner le meilleur d’eux-mêmes et leur permettre de prendre conscience de
nombres de gaspillages dans leur environnement.

Les leaders à tous les niveaux garderont leur relevance en restant curieux. Cette
curiosité se manifeste par leur visibilité, leur humble questionnement, leur présence
sur le terrain avec les équipes, leur travail d’entrainement et de facilitation, en
cassant les barrières entre départements. Bien sûr ils sont là pour résoudre les
problèmes mais leur apport principal consiste à développer capacités et
compétences en donnant du pouvoir d’agir et en aidant les équipes de la ligne de
front à redessiner les services de soin et à trouver les solutions les plus adéquates
pour leurs équipes et les gens qu’ils servent. »

159
 160

Chapitre 13 – La voie étroite :

détermination, expérimentation et
discipline
Une approche disciplinée pour nager à contre-
courant
Selon notre définition, le rôle des leaders est de mener les membres de leur groupe
là où ils ne seraient pas allés d’eux-mêmes et de faire qu’ils puissent collaborer pour
bien faire et mieux faire ce qu’ils doivent réaliser. Le plus dur, bien sûr, est d’obtenir
la coopération et l’engagement de chacun à les suivre pour que le groupe puisse
trouver de l’harmonie et de l’agilité. Pourront-ils éviter de se laisser porter par les
tendances et les biais qui les habitent et qui les entrainent vers un modèle de
leadership traditionnel très vertical ou le modèle par défaut, fixé sur les résultats ?

Nous en avons vu la difficulté. Avec des élections au tournant ou des chiffres

trimestriels à annoncer, les leaders soucieux de performance immédiate, pourront-ils
assumer une vision à long terme pour que chacun puisse être reconnu et apprécié
sur la durée pour son travail et sa collaboration. Sauront-ils atténuer la verticalité
hiérarchique pour mieux distribuer le pouvoir et permettre une autonomie locale qui
démultiplie l’effort. Sauront-ils récompenser l’engagement pour combattre l’inertie et
la résistance au changement ? Sauront-ils à la fois confirmer le métier et préparer
son évolution nécessaire ? Sauront-ils sortir d’une culture transactionnelle, sèche et
compétitive ? Sauront-ils créer une culture qui promeut la confiance et l’engagement
relationnel ?

La coopération de multiples collaborateurs qui se connaissent peu ou mal ne va pas

de soi, car le processus social d’engagement relationnel est complexe. Il demande
de faire appel à de vraies motivations et de faire des efforts disciplinés pour aller à
contre-courant des penchants naturels qui conduisent nos comportements. La
motivation, par exemple que donne l’appartenance à une communauté agissante
tournée vers un objectif ou un idéal commun qui donne du sens, de la solidarité et le
désir de se mobiliser.
Ces défis imposent donc une approche disciplinée qui permette aux leaders de
définir une vision claire qui donne du sens, de s’engager délibérément sur la durée,
de trouver un style qui donne plus d’autonomie et de maitrise aux collaborateurs, de
pratiquer et d’expérimenter une culture apprenante, de récompenser et réguler les
contributions de chacun, et enfin d’orchestrer l’ensemble des initiatives.
Parler de conditions et de discipline implique donc que les leaders acceptent de se
mettre plus en retrait sur le quoi-faire pour mieux développer le comment-faire et
entrainer l’adhésion. S’il n’est pas possible de mettre en place cette méthode
disciplinée qui définit le comment-faire, le modèle apprenant, soutenu au départ par
l’enthousiasme de quelques-uns, ne fera que s’éroder et retombera sur un modèle
par défaut focalisé sur le quoi-faire et les résultats immédiats.

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 161

Une stratégie claire dans la durée qui donne du

sens
Une vision qui traverse l’organisation et s’installe dans la durée.
Tout programme de transformation ne peut que s’enliser sans une direction claire et
un engagement dans la durée. Cette vision stratégique analysée de façon rationnelle
ou inférée sur la base de l’expérience acquise, organise un projet collectif qui
traverse toute l’organisation en se distribuant en priorités concrètes et locales dans
chaque unité ou département. Ces priorités restreintes en nombre permettent à
chacun, à chaque niveau, de trouver du sens et d’accepter la nouvelle perspective.
Les collaborateurs peuvent alors intégrer le changement, comprendre le but ciblé et
s’engager localement pour agir, améliorer ou innover. Comme nous l’avons observé
dans le cas de Virginia Mason, Gary Kaplan a voulu au départ aligner l’organisation
sur une vision commune qui devait entrainer l’engagement de toutes les parties
prenantes. Toute l’organisation devait être tirée par les besoins du patient. Ce n’était
pas gagné d’avance car réaliser ce type de convergence demandait un réalignement
de multiples priorités.

Compréhension du but ciblé pour que chacun se sente concerné

Il ne suffit pas d’énoncer une direction stratégique pour qu’elle soit suivie. Le plus
difficile est de faire en sorte qu’elle donne un sens et une cohérence qui mobilisent
l’envie de s’engager chez le plus grand nombre. Des messages clairs et concrets
expliquent le pourquoi des directions choisies et sont répétés inlassablement jusqu’à
ce qu’ils soient internalisés et approuvés pour guider l’action, à tous les niveaux.
Plus ces messages sont répétés sous différentes formes et par divers canaux, mieux
ils sont enregistrés et rappelés facilement, ce qui exige simplicité et cohérence.
Communiquer moins, c’est informer plus.

Un leadership délibéré et engagé sur le temps

long
Ce leadership établit la volonté inlassable et obstinée d’instaurer une culture
apprenante qui traverse toute l’entreprise en partant du haut. A Virginia Mason, une
fois la direction stratégique choisie et négociée, les responsables à tous les niveaux
n’avaient plus le choix de ne pas s’engager à la suivre. Il faut partir du haut car il est
presqu’impossible de lancer un tel mouvement par à-coups, ici ou là, ou à partir
d’une position intermédiaire. L’approche d’ensemble sera d’autant mieux acceptée
par tous qu’elle provient d’un accord consensuel au niveau de la direction générale.
Ainsi Gary Kaplan s’est attelé à développer une relation intime avec les membres du
conseil d’administration et les principaux responsables pour établir leur solide
engagement sur la durée.

Ne nous trompons pas, ce leadership ne correspond pas à l’image traditionnelle du

leader charismatique tout puissant qui seul à la tête de ses troupes entraine derrière
lui la foule des suiveurs. Il fait plutôt appel à des leaders tout au moins aussi
volontaires et déterminés mais qui restent modestes sur l’agir et le contenu et se

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 162
focalisent sur le comment-faire : comment modifier le contexte et installer une culture
d’engagement relationnel et d’apprentissage. Ces leaders plus modestes et
conscients de leurs limites, s’intéressent à la façon dont les gens s’autonomisent,
interagissent et coopèrent. Ils ne craignent pas de perdre leur crédibilité s’il s’avère
que certains savent mieux qu’eux-mêmes comment faire.

Si le charisme doit s’appliquer, il concerne alors la capacité de ces leaders à

maintenir leur autorité sur la durée et à mettre en place, avec discipline, les règles
du jeu et les conditions qui permettent d’établir la culture apprenante, en recadrant
éventuellement les déviants. Le charisme consiste maintenant à réussir à organiser
le comment-faire. Obtenir que les gens s’engagent et jouent le jeu de la coopération
pour redonner de l’agilité à l’organisation et surmonter l’apathie ou la résistance
qu’entrainent des relations transactionnelles ou un contexte figé par une hiérarchie
pesante et une complexité opaque.

Un renversement de perspective
Pour instaurer le modèle apprenant, les leaders vont devoir opérer un renversement
radical de perspective. Il leur faut oublier la lutte pour le pouvoir et la défense de
leurs propres intérêts qui les ont si bien servis jusqu’à présent et leur ont permis
d’arriver à la position qu’ils occupent. Ils doivent maintenant accepter de redistribuer
une partie de ce pouvoir chèrement gagné, en maitrisant leurs biais hiérarchiques et
égocentrés.

Ils vont permettre à leurs collaborateurs de s’autonomiser, de prendre en charge

leurs propres opérations en les aidant à auditer leurs processus de travail et à
expérimenter. Ils vont faciliter la mise en place de ces pratiques par des
interventions ponctuelles en jouant un rôle d’entraineur, de coach, de formateur. Ces
rôles demandent des compétences relationnelles et de travail en équipe qui sont
aussi essentielles que les savoirs et les capacités techniques. Les évolutions de
carrière et la promotion devraient en tenir compte.

Les comportements égoïstes individuels, les machinations politiques, les luttes pour
atteindre le sommet ne vont pas disparaître mais seront considérés comme moins
bénéfiques et surtout non récompensés par rapport à l’intérêt de coopérer et
d’intégrer l’effort individuel à l’effort global. Il n’est plus envisageable que la
compétition interne et les comportements égoïstes détruisent la culture
d’engagement relationnel. Ainsi, ce renversement de perspective va permettre
l’exploration et l’apprentissage à contre-courant de la culture transactionnelle.

Pratiquer et expérimenter la culture apprenante

Une culture informelle de confiance et de responsabilisation
Ce mode de leadership, centré sur le ‘comment-faire’, va instaurer une culture
informelle de confiance par la pratique en organisant l’expérimentation et en
développant les compétences et la responsabilisation.

Les collaborateurs devenus propriétaires de leur processus de travail ont plus

d’autonomie et de contrôle pour voir et expérimenter par eux-mêmes l’avantage de

162
 163
collaborer en réagissant moins à l’injonction qu’à la loi de la situation avec les
ressources dont ils disposent, les systèmes d’évaluation en place et les réseaux
d’influence. L’appel à la coopération ne sera entendu que si les modes d’évaluation
trop centrés sur l’individu et les systèmes pesants de ‘reporting’ s’atténuent. C’est la
responsabilisation qui permet de réduire les contrôles. Ils pourront alors procéder
pas à pas pour tester et retenir les adaptations ou les améliorations utiles à leur
niveau tout en développant leur compétence. L’organisation se réorganise ainsi de
façon dynamique et fluide autour d’équipes engagées sur de multiples projets. Ces
équipes apprennent à oublier certaines pratiques anciennes, à corriger leurs erreurs
et à acquérir ce faisant la compétence nécessaire. La nouvelle culture s’inscrit de
façon informelle et se développe par l’expérimentation et la répétition et non par des
séminaires de bourrage de crâne.

Ce mode de leadership demande donc de faire fonctionner les groupes comme des
équipes intégrées, testant le consensus, et réglant les conflits. Il s’intéresse aussi à
la façon d’organiser et gérer les réunions pour aboutir à des décisions efficaces avec
la contribution active de chacun, au lieu du spectacle classique d’une collection de
gens qui s’observent à distance et défendent leurs positions ou leurs intérêts
personnels.

Changer la culture est plus compliqué que changer les structures et les
organigrammes. Les comportements se façonnent en effet dans la pratique réelle,
dans la façon dont les gens travaillent, décident ou d’expérimentent, ‘là où la gomme
du pneu touche la route’.

Le cas Toyota
Dans le cas Toyota, les directeurs d’usine et les chefs d’équipes ont leurs bureaux
dans l’atelier, plutôt que dans un lieu différent, pour leur permettre d’être directement
associés au travail des opérateurs lorsqu’ils rencontrent un problème. Ce sont les
opérateurs directement impliqués sur la ligne de production qui disposent de
l’information la plus utile pour trouver une solution à un problème. Ainsi la décision
se prend au plus fin niveau de détail et évite d’agréger les données sous une forme
abstraite. Cette expérimentation locale, pas à pas, prévient les conséquences
imprévisibles et amplifiées de certains changements dans un système complexe.
Les effets de chaque changement sont contrôlés avant son adoption, ce qui permet
une évolution harmonieuse. Les restructurations et les coups de butoir brouillent les
cartes et détruisent la culture que l’on cherche à installer.

Etablir les règles du jeu et la prévisibilité

Mettre en place un ensemble de normes de comportement et de règles du jeu crée
la confiance, promeut et encourage la collaboration rapide et l’expérimentation.

La culture apprenante se construit par les multiples interactions qui se répètent

régulièrement dans la vie quotidienne et s’organisent en règles de conduite de plus
en plus implicites. Ces normes qui se développent naturellement par le partage
d’expériences au cours du temps, nécessitent une certaine transparence. Le climat
de confiance s’établit ainsi lorsque l’autre devient prévisible et familier et joue la

163
 164
solidarité dans les équipes avant son intérêt personnel. Cette transparence ne
s’obtient que si chacun accepte de recevoir du feedback des autres sur son
comportement. Recevoir et donner du feedback est un exercice difficile car il faut
éviter d’attaquer ou de blesser les autres en gardant une intention positive, et en
restant au niveau des règles du jeu. Il est essentiel du procéder pas à pas et
d’apprendre chemin faisant.

Installer des normes et règles du jeu facilite ainsi les interactions. Elles deviennent,
comme les habitudes pour le cerveau, une activité automatique et informelle, sous
forme de raccourcis sociaux. C’est tout l’avantage d’éviter ainsi d’avoir à formaliser
et à négocier une relation avec une personne étrangère à la culture du groupe, une
activité qui prend du temps et de l’énergie. Encore faut-il que ces normes soient
suivies et respectées au cours du temps. Les différents partenaires sont donc invités
à jouer le jeu de la culture acceptée, comme apprendre à mieux se connaitre,
partager des expériences intéressantes ou répondre avec empressement quand
quelqu’un demande de l’aide. Mais, en parallèle il est nécessaire d’installer une
certaine discipline et de se donner la possibilité de sanctionner ceux qui ne
respectent pas les accords.

En fin de compte, cet effort d’expérimentation et de discipline, ce coût d’ajustement

nécessite de fortes motivations comme le sens donné à son travail, la
reconnaissance des contributions, le plus de ressources et d’autonomie, ou le
sentiment d’appartenir à une communauté agissante pour ne pas céder au laisser-
aller qui conduit à la facilité des relations transactionnelles, du chacun pour soi, ou
de la peur du changement.

Coopération transversale
L’effort d’ajustement ne s’arrête pas au niveau de chaque processus de travail mais
doit aussi s’étendre à la coopération transversale, dans la logique de l’orientation
client et l’orientation service. Elle impose aux différentes unités qui se succèdent
horizontalement d’apprendre à coopérer vite et bien. Et là nous retrouvons le biais
de conformisme, ce désir d’être entre-soi dans des petites communautés de culture
homogène ou de métier similaire dont tous les membres se connaissent et
collaborent étroitement. Or ces groupes homogènes ont tendance à garder leur
indépendance et à entrer en compétition et même en conflit les uns avec les autres.
Comment faire pour que ces groupes organisés en silos verticaux coopèrent
transversalement ? Comment faire pour que les différentes unités, divisions,
départements, groupes de produit, unités géographiques travaillent ensemble ?

Il est vain de s’efforcer de changer les mentalités par le discours ou le raisonnement.

La transversalité ne se construit pas par décret, exhortation ou contrainte. Elle est
exigeante et nécessite de trouver les bons leviers sur lesquels agir pour faire que les
gens aient intérêt à gérer en direct leurs échanges ou divergences. Il faut donc jouer
sur le contexte et le faire évoluer pour que les conduites des acteurs s’adaptent à la
situation réelle en fonction des ressources, des incitations disponibles ou des
contraintes.

164
 165
Changer le contexte et redistribuer le pouvoir
Pour illustrer ces dysfonctionnements classiques entre plusieurs unités ou
départements, prenons l’exemple d’une chaine d'hôtels qui doit faire face à un
mauvais taux d’occupation des chambres parce que les réceptionnistes ne louent
pas de chambres aux voyageurs qui arrivent après une certaine heure 22.

Au départ l’attention se focalise en toute logique sur ces réceptionnistes qui n’ont
pas le comportement attendu. En conséquence, la direction s’efforce de redéfinir et
renforcer les procédures et les modes d’évaluation de ces derniers. Elle met même
en place des programmes de formation, mais les résultats se révèlent décevants.

A l’analyse, on constate que les réclamations des clients portent le plus souvent sur
des questions de maintenance telles qu’un téléviseur hors-service, un robinet
défectueux, ou le mauvais fonctionnement du chauffage, ce qui fait que les
réceptionnistes gardent des chambres libres pour dépanner ces clients. Le problème
provient maintenant du fait que le personnel de ménage de l’hôtel, très préoccupé
par ses objectifs de productivité, ne remarque pas ou omet de signaler certains
défauts de maintenance. Ainsi, les réceptionnistes dépendent du bon
fonctionnement des services de ménage et d’entretien en amont. Leur solution pour
compenser ces erreurs et dysfonctionnements face aux clients mécontents est de
garder des chambres libres.

Il est donc déterminant de considérer le problème dans son ensemble plutôt que de
s’attacher à n’en traiter que le symptôme. Pour pousser les deux départements en
question à coopérer, la direction décide alors de modifier le contexte en changeant
les relations de pouvoir et en donnant aux réceptionnistes un certain contrôle sur
l’évaluation des services de ménage et de maintenance. Elle introduit une relation de
dépendance entre les réceptionnistes et les services amont et un intérêt réciproque
à coopérer. Au lieu de chercher à changer les comportements par l’exhortation et les
discours, c’est le contexte qui est changé. La loi de la situation va faire que les
acteurs vont se comporter différemment. Trop souvent, les diagnostics ne s’arrêtent
qu’au symptôme, sur ce que les personnes ne font pas, au lieu de regarder ce
qu’elles font dans le système considéré dans son ensemble. Pourquoi les équipes
commerciales ne font pas de vente croisée ? Pourquoi les managers ne prennent
pas d’initiatives ou les ingénieurs n’innovent pas ?

Par ce changement de contexte, la direction aligne l’organisation sur les clients, en

confortant les réceptionnistes dans un rôle d’intégrateur en lien direct avec le client
final. Désormais les réceptionnistes ont un pouvoir d’agir en faisant coopérer leurs
collègues des fonctions support pour résoudre et prévenir les problèmes. La
redistribution du pouvoir influence le comportement de chacun et développe une
interdépendance qui profite à l’équipe tout entière. En tant qu’intégrateur, le
réceptionniste n’ajoute pas de complexité, il s’implique directement dans l’action, là
où se trouvent les sources d’information les plus riches. Les personnes coopèrent
parce que le contexte, la situation de travail fait qu’il devient utile pour eux de le
faire.

22
Morieux, Y., Tollman, P., & Beslon, C. (2014). Smart Simplicity. Paris, France : Manitoba
Les Belles Lettres.

165
 166
Importance de la coopération transversale
La collaboration transversale est ainsi fondamentale pour aligner les différentes
unités et organiser un travail en réseau, parfois hors organigramme, en fonction des
rencontres et des opportunités. Ce travail est facilité par les systèmes informatiques
associés qui favorisent le côté informel en mobilisant instantanément personnes,
savoirs et compétences au-delà des contraintes géographiques.

Il est donc essentiel d’élargir les frontières et d’apprendre à collaborer au-delà les
limites de chaque unité, de chaque département, car le manque de communication
et d’intégration horizontale trans-fonctionnelle est la cause première des délais, des
difficultés de mise en œuvre, de l’anxiété des collaborateurs, de la colère des clients.

Coopérer demande un coût d’ajustement

L’alignement des processus, la coopération transversale en vue d’un projet,
l’organisation en structure matricielle, tous ces modes d’organisation sont décrits et
vendus positivement. Ils présentent un avantage certain pour l’entreprise, mais il ne
faut pas ignorer qu’ils entrainent un coût d’ajustement. Plus la relation client-
fournisseur est étroite, plus la dépendance à un autre qui peut être imprévisible,
mais auquel il faut s’ajuster est grande. Coopération ne veut pas nécessairement
dire bonne entente. Plus les partenaires s’entendent bien et restent polis et
relativement distants, plus ils évitent de tendre leurs relations et de s’imposer des
coûts d’ajustement. La vraie coopération n’est pas toujours une partie de plaisir. Il ne
s’agit plus d’essayer d’échapper à cette dépendance par facilité, pour garder
certains avantages acquis, pour éviter la confrontation avec le client ou ses
collègues, ou pour garder la protection que donnent les procédures et les repères
établis. Mais alors, qu’est-ce qui va convaincre les acteurs d’accepter ces coûts
d’ajustement ? Là encore, nous retrouvons les motivations qui jouent le long terme
comme la capacité de donner du sens à son travail, le sentiment de faire partie
d’une communauté soudée dans laquelle chacun se sent intégré, la possibilité de
prévoir et d’agir dans un climat de sécurité psychologique. Ces motivations peuvent
aussi être renforcées par des incitations et des récompenses et même des
sanctions, comme nous allons le voir.

Récompenser les contributions

Savoir récompenser mais aussi réguler les contrevenants
Un climat de confiance s’établit lorsque l’autre devient prévisible et familier. Pour
encourager la répétition d’expériences positives de collaboration qui crée cette
culture informelle, ces comportements sont récompensés, par exemple, en
distinguant les personnes qui répondent positivement à une demande d’aide. Mais
les individus qui trichent et cherchent à gagner du pouvoir et de l’influence aux
dépends des autres seront aussi sanctionnés. Souvent la pression des autres
membres du groupe et un bon niveau de coopération permettent de repérer et de
réaligner les déviants sans avoir besoin de recourir à des sanctions. Ne pas
répondre à la demande d’un collègue ou ne pas respecter un engagement peut
entrainer une mauvaise réputation et ainsi pénaliser une évolution de carrière.

166
 167
Cet exercice est difficile et demande du temps, de l’obstination et de l’imagination.
Les mesures financières et techniques restent trop abstraites et les responsables sur
le terrain doivent pouvoir intervenir au quotidien pour procéder à cette évaluation et
donner des feedback directs et réguliers sans attendre la rituelle revue de
performance qui s’exerce sur des objectifs annuels dans un seul sens par le
supérieur hiérarchique.

Il est clair que laisser les modes d’évaluation sous une forme individualisée risque
de provoquer un retour du chacun pour soi avec la lutte pour le statut et le pouvoir
ou le laisser-aller vers le statu quo. Discipliner les comportements demande à la fois
de récompenser ceux qui acceptent le travail collectif en équipe, et aussi de
pénaliser ceux qui ne jouent pas le jeu en mettant en place des sanctions graduées
ou même prévoyant l’exclusion des individus qui trichent pour éviter une dégradation
rapide de la culture. Notons que cette évaluation concerne également les
responsables qui sont supposés aider leurs collaborateurs à se développer. Il est
donc essentiel de mesurer s’ils le font bien ou non, et d’aligner les incitations, les
arrangements et les schémas de compensation en conséquence.

La discipline des comportements passe par le recrutement

Le système de sélection traditionnel est très compétitif et pousse chacun à s’élever
au-dessus des autres pour réussir. Il se focalise le plus souvent sur l’intelligence
logicomathématique et les compétences techniques et de métier aux dépends des
aptitudes sociales, ce qui ne favorise pas le développement d’une culture
d’engagement relationnel.

Il est donc nécessaire de faire un effort pour surveiller la qualité des candidats
sélectionnés en vérifiant qu'ils ont un désir d’apprendre, de la curiosité, et les
aptitudes sociales qui leur permettront de jouer la coopération et de laisser les
autres participer avec une certaine autonomie. Il est aussi déterminant de repérer les
candidats qui au contraire risquent de détruire l’harmonie, ceux qui ont rompu leurs
engagements à un moment donné, ceux qui n’ont pas tenu leurs promesses, ou
encore ceux qui montrent des tendances narcissiques. C’est plus compliqué car il
faut être attentif aux biais et aux prédispositions sociales, mais c’est moins
inconfortable que de perdre la cohésion d’un groupe pour avoir misé sur le mauvais
cheval. Il est plus facile et rapide de détruire la confiance que de la construire. Le
mauvais comportement d’un seul individu peut être contagieux et affecter les autres
membres du groupe. Il peut rendre la performance médiocre acceptable et réduire
ainsi la performance d’ensemble.

Notons ici qu’une culture forte et disciplinée n’entraine pas nécessairement un

recrutement homogène, selon le biais de conformisme. Au contraire, la culture
apprenante gagne à conjuguer une grande diversité de talents (on est au niveau du
quoi) et un haut degré de connexion sociale (on est au niveau de comment,
comment se relier les uns aux autres). La coopération permet d’accepter la diversité
et l’hétérogénéité. C’est la colle culturelle qui aide à associer les talents.

167
 168
La discipline des comportements passe par l’éducation
L’éducation prépare et unifie les comportements par le partage des règles du jeu et
de la culture. Elle permet d’apprendre à parler le même langage et à pratiquer la
même culture. Elle crée une certaine familiarité.

Mais ce n’est pas le cas de l’éducation traditionnelle qui se contente de

prescriptions, loin de la réalité du terrain et de la prise de conscience des
prédispositions et des biais. Les formations universitaires et les formations au
management n’insistent pas suffisamment sur le relationnel, le savoir écouter et
valoriser les autres pour créer un climat favorable. C’est inhérent au fait que cela
s’apprend surtout par la pratique.

Comme nous l’avons vu, les responsables ont aussi un rôle à jouer. Ils doivent
connaitre le travail des personnes qu’ils supervisent et leur apprendre à maitriser
leurs processus de travail et à résoudre leurs problèmes avec méthode. Ils
participent ainsi au développement du capital humain par un apprentissage et un
enseignement en cascade. Cet entrainement, ce coaching doit accompagner les
programmes de formation qui viennent expliquer comment gérer les équipes, animer
une réunion ou changer la culture. La formation est beaucoup plus efficace
lorsqu’elle est dispensée par petites périodes espacées dans le temps qui viennent
en support de la pratique sur le terrain. Il peut être utile de se référer au mode
d’apprentissage ARME, présenté au chapitre 11.

Orchestrer les initiatives

Un leadership réaliste, préoccupé du comment procéder doit prendre de la hauteur
et considérer l’organisation dans son ensemble pour lui permettre de s’adapter et de
croitre. Un comité organisateur au plus haut niveau est alors chargé du suivi et de
l’orchestration d’ensemble comme nous l’avons vu dans les cas Toyota et Virginia
Mason. Cette cellule coordonne les actions, les méthodes, les systèmes de
récompense et de formation mais ne fait pas le travail.

Les systèmes complexes ne peuvent pas être optimisés en optimisant les différentes
parties séparément. Il faut garder en tête la performance globale de tout le système
qui évolue par un processus de variation-sélection local. Les meilleures pratiques et
opportunités sont recherchées par le travail d’une multitude d’équipes à travers toute
l’organisation. C’est moins visible, moins facile à décrire, moins dramatique mais ça
marche mieux que la planification centralisée et les grandes décisions stratégiques
qui bousculent l’organisation.

Ainsi la cellule de coordination supervise les variations planifiées ou non planifiées et

reproduit les meilleures pratiques. L’évolution de l’ensemble résulte de
l’expérimentation, de la répétition, du recommencement, du bricolage contextuel.
Comme la sélection naturelle, ces essai-erreurs font émerger des espèces qui
prospèrent alors dans un écosystème complexe.

168
 169

‘Small is beautiful’. Un cas particulier

L’importance de la qualité du lien social est bien illustrée dans le cas particulier des
petites et moyennes entreprises. La recherche sociologique a montré que la taille
maximale d’un groupe qui permet à tous les individus de se connaitre suffisamment
est d’environ 150 individus. Cette taille critique d’organisation humaine permet de
penser qu’en deçà de ce seuil, les communautés, les entreprises ou les réseaux
sociaux peuvent établir et perpétuer une culture acceptée de tous sans qu’il soit
besoin de loi et de sanctions pour maintenir l’ordre. Ce groupe à taille humaine
permet de retrouver la familiarité, le plaisir de se connaitre, de se respecter et de
s’acculturer.
Sous ce nombre il est plus facile à un leader d’instaurer une vision claire, de donner
un but commun qui fédère et va faire une vraie différence dans la vie des gens, et de
développer une culture de coopération car les relations sont fondées sur des
rencontres réelles et riches de sens. Un entrepreneur qui fait coopérer un groupe
limité, pousse à agir vers des buts facilement partageables qui ne sont pas toujours
calculables économiquement. Il est capable de raconter une histoire suffisamment
convaincante pour pousser les gens à le suivre.
Ainsi une entreprise familiale peut survivre et prospérer avec un minimum de
discipline formelle sur la base de relations personnelles. Une fois franchi le seuil de
150 individus, cependant, ce type d’entreprise traverse généralement une crise
quand elle doit passer à un mode de management plus structuré et plus formel.

L’approche innovante de Netflix

Nous avons surtout considéré jusqu’à présent des exemples d’entreprises du
secteur industriel ou du secteur des services hospitaliers dont l’obsession était
d’éviter erreurs et variation. Nous allons donner ici un exemple tiré de l’économie
créatrice et des services professionnels dont l’importance ne cesse d’augmenter qui
se nourrissent d’inventivité. Ici l’innovation fait appel à la créativité qui s’épanouit
grâce à la variation et la multiplication des perspectives.

Netflix est une entreprise de divertissement qui est passée étape par étape d’un
système postal de location de DVD, à un service de diffusion en continu puis à une
entreprise intégrée capable de développer ses propres contenus, ses propres films
et émissions télévisées avec 167 millions d’abonnés dans 190 pays 23.

Reed Hastings, son PDG, a vite compris l’importance stratégique faire passer
l’entreprise d’un canal de distribution à un créateur de contenus pour lui permettre
de se différentier. Il a aussi réalisé que dans le secteur du divertissement ce qui
compte par-dessus tout c’est l’innovation, la nouveauté et la rapidité de réaction un
peu comme dans la mode.

23
Source: Hastings, R., Meyer, E. (2020) No rules rules. Netflix and the culture of reinvention. VH
Allen Penguin Random house UK

169
 170
La démarche
Reed Hastings est parti de l’idée que dans tous les rôles créatifs, le meilleur
employé est facilement dix fois, cent fois meilleur que l’employé moyen. Le meilleur
expert créatif en publicité peut imaginer une annonce qui va attirer plusieurs millions
de clients de plus que l’expert moyen. Ainsi le concept qui explique le mieux sa
démarche est celui d’une équipe de sport professionnelle, comme une équipe de
baseball ou de football dans laquelle les joueurs sont des champions, bourrés de
talents. Ils sont très proches et se soutiennent mutuellement. Ils connaissent
parfaitement leurs façons de jouer et de réagir. Leur succès est basé sur une ‘haute
densité de talents’. Les joueurs veulent l’excellence et acceptent que leur entraineur
négocie les échanges tout au long de l’année de façon à être sûr d’avoir toujours les
meilleurs dans chaque position. Ils acceptent de recevoir un feedback candide pour
améliorer leur jeu ou éventuellement d’être remplacés.

Une stratégie transparente qui donne du sens

Diriger avec le contexte
Comme l’essentiel de l’activité repose sur la capacité d’innover ou de faire son
travail de façon créative, il est essentiel que les managers conservent leur liberté
d’action et soient guidés par le contexte de leur tâche plutôt que par des objectifs
bien définis. En témoigne la consigne peu conventionnelle ‘Ne cherchez pas à plaire
à votre boss’. Définir le contexte consiste à fournir toute l’information possible pour
permettre au responsable de mettre en œuvre, sans supervision étroite, les idées
brillantes auxquelles il croit.
Transparence
Plus les employés à tous les niveaux comprennent la stratégie, la situation financière
et le contexte de ce qui se passe, mieux ils sont capables de prendre des décisions
responsables sans avoir besoin d’impliquer leurs supérieurs. Et pour développer la
confiance, rien ne doit rester secret, qu’il s’agisse de réorganisation, de
licenciement, d’accord secret, d’information financière ou stratégique. Cette
transparence n’est possible que parce que la haute densité de talents fait que
l’organisation n’est composée que de gens automotivés et autodisciplinés qui
doivent recevoir toute l’information disponible pour prendre en charge leur
responsabilité.
La stratégie est tirée par la lumière comme un arbre qui pousse.
La stratégie qui définit le contexte se développe comme un arbre qui se déploie
selon les opportunités. Ceci est rendu possible parce Netflix est une organisation
faiblement couplée contrairement aux entreprises traditionnelles. Toyota, par
exemple, est une organisation très intégrée dont tous les éléments sont couplés et
intriqués les uns aux autres. Un changement dans une partie du système a des
implications sur l’ensemble. Par contraste lorsque le système est faiblement couplé il
y a peu d’interdépendances entre les différentes parties et composants. On peut les
modifier sans avoir besoin de mettre en question les fondations.
Ainsi, à Netflix, si une opportunité ne se réalise pas, elle n’affecte pas beaucoup le
reste de l’entreprise. L’entreprise peut donc déployer sa stratégie comme un arbre
qui pousse, à l’envers de la pyramide traditionnelle où les décisions se prennent du

170
 171
haut vers le bas. Reed Hastings est tout en bas au niveau des racines. Il pousse
l’entreprise à croitre globalement et tient le tronc des cadres supérieurs. Ceux-ci
définissent les niveaux d’engagement et de risque et soutiennent les branches
extérieures où les décisions (les fruits de l’arbre) sont prises par des ‘capitaines
éclairés’. En donnant à ces derniers ont un grand degré de liberté cette approche
augmente la flexibilité de fonctionnement de chaque département tout en accélérant
la prise de décision à travers l’organisation.
Cependant, le faible couplage, entraine un risque de perte d’alignement. Les
grandes décisions prises au niveau individuel doivent résulter d’un accord intime
entre le boss et les employés qui partagent un contexte clairement établi.

Un leadership délibéré et engagé sur le temps long

Reed Hastings a entrepris de développer son entreprise d’une façon originale et
systématique. Il a conduit sa transformation, étape par étape selon une approche
d’amélioration continue, avec une volonté impérieuse et disciplinée. Cette évolution
graduelle et ordonnée dans la même direction sur de nombreuses années, a permis
à l’entreprise de croitre et de changer en continu dans un monde en évolution
permanente. Cet exemple nous intéresse parce que nous y retrouvons les points
essentiels que nous avons soulignés dans ce chapitre, l’engagement et la
détermination indéfectible du PDG sur une stratégie parfaitement transparente,
l’expérimentation systématisée pour mettre au point une culture apprenante dans
tous les recoins de l’organisation et une liberté d’action basée sur la responsabilité et
la discipline.

171
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Pratiquer et expérimenter une culture apprenante
Accroitre la densité de talents
Revenons sur cet élément fondamental de l’approche de Netflix, la décision prise
dès le départ de ne recruter que les meilleurs talents créatifs possibles et de les
mettre dans des petites équipes très intégrées. Dans ces équipes, chacun se
retrouve avec des collègues formidables, provenant d’horizons variés, de formations
différentes, exceptionnellement compétents et innovateurs mais aussi capables de
collaborer effectivement. En renforçant ce qu’elle appelle ‘la densité de talents’
l’entreprise ne peut qu’attirer les plus performants qui apprennent plus les uns des
autres et travaillent ainsi mieux et plus vite. Notons que ces individus ont une forte
confiance en eux et ne cherchent pas la sécurité de l’emploi. Ils sont capables
d’oublier ce qu’ils ont appris ou de le dépasser pour se renouveler.

Développer une culture d’engagement relationnel, d’apprentissage et de

candeur

Netflix part de l’hypothèse que ce qui compte pour les employés les plus
performants, c’est la joie d’être entouré de gens qui sont à la fois compétents et
capables de collaborer. Des gens qui peuvent les aider à progresser. Pour être
excellent, il ne suffit pas d’être remarquable dans la réalisation de sa tâche, il faut
aussi apprendre à collaborer en étant généreux, en sachant quand passer la balle et
en mettant son équipe avant son propre ego, pour gagner ensemble.

La culture de candeur et d’apprentissage s’obtient lorsque les collaborateurs

acceptent d’entrer dans des boucles de feedback régulières. Elles leur permettent de
s’observer les uns les autres et de s’assurer que les actions de chacun sont en ligne
avec le bien de la compagnie. Elles réduisent ainsi le besoin de recourir aux
contrôles traditionnels.
La règle à suivre consiste à dire ce que l’on pense vraiment avec une intention
positive sans attaquer ni blesser personne, en mettant ses sentiments et ses
remarques sur la table pour pouvoir les traiter. Ce feedback qui se veut positif doit
être praticable et aider la personne qui le reçoit à améliorer ce qu’elle fait. Cette
dernière doit réagir en montrant des signes d’appréciation sans chercher à se
défendre ou à trouver des excuses face à une critique qu’elle a la liberté d’accepter
ou de ne pas prendre en compte. Pour que ces règles du jeu fonctionnent, Netflix
n’hésite pas à se séparer de ceux qui ont du mal à trouver les limites d’un
comportement équilibré, aussi brillants soient-ils. Ils risquent d’abimer la culture, et
cela concerne en particulier les gens qui se croient supérieurs aux autres ou les
narcisses.

Aller à l’encontre du biais de peur et d’insécurité psychologique

Il est clair que la culture de candeur exige d’accepter de recevoir observations et
éventuellement des critiques sur son travail sans douter de soi ou de sa
compétence. Ce genre de feedback dans un contexte moins propice peut agir
comme une menace sur la plupart des gens en raison du biais de peur et
d’insécurité psychologique.
De même, avoir le courage de donner ouvertement du feedback à ses pairs ou à ses
supérieurs peut générer des inquiétudes légitimes. Est-ce que mon boss va m’en

172
 173
vouloir et retenir cela contre moi ? Est-ce que cela ne va pas porter préjudice à ma
carrière ? Il est donc important de donner des signes de réassurance et
d’appartenance sous forme de gestes appréciatifs et de remerciements publics.

Cette culture d’engagement et de candeur permet de réduire les contrôles

Au fur et à mesure que la ‘densité de talents’ a augmenté, et que le feedback est
devenu plus fréquent et candide, il a été possible de supprimer nombre de
processus d’autorisation et d’approbation à travers toute l’organisation. Netflix a
commencé par réduire les contrôles sur les dépenses de déplacement et de voyage,
puis a continué avec les politiques de congés, et a ainsi procédé étape par étape,
contrôle après contrôle. La suppression graduelle des contrôles qui étouffent
l’innovation permet d’accélérer les opérations et de fonctionner sans un tas de
règlements.

Autonomie et liberté d’action

La culture de transparence et de candeur permet alors de passer à l’étape suivante
qui consiste à offrir plus de liberté d’action. En retrouvant plus d’autonomie et de
pouvoir d’agir, les collaborateurs sont plus motivés pour s’engager dans leur travail
et prendre les meilleures décisions. Ce qui rend l’entreprise d’autant plus agile et
maniable. La liberté d’action opère à contrecourant du biais hiérarchique. Mais cette
liberté d’action peut se dévoyer si on ne considère pas en contrepartie la
responsabilité et la confiance informelle qui la sous-tendent.
Ainsi à Netflix il n’est pas nécessaire de faire approuver les décisions et les
‘capitaines éclairés’ peuvent signer leurs propres contrats. Ils doivent rechercher ce
qui est bon pour l’entreprise sans chercher nécessairement à plaire à leurs
supérieurs. Ils ne doivent pas mettre de côté une super idée parce que leur boss
n’est pas d’accord ou risque de ne pas l’approuver. Notons que l’entreprise peut
s’autoriser cette liberté parce qu’elle est dans le marché créatif du divertissement et
non dans un domaine où le risque peut être fatal comme la médecine ou l’énergie
nucléaire.
Il faut cependant respecter certaines règles. Un ‘capitaine éclairé’ qui croit
passionnément à son projet ne prendra son pari qu’après avoir ‘socialisé’ son idée et
recherché la contradiction de multiples façons. Il lui faudra ensuite tester cette idée.
En cas de succès, il pourra légitimement le célébrer et en cas d’échec il devra le
faire savoir publiquement et en tirer les leçons. La contradiction est facilitée par la
culture de confiance qui impose d’exprimer son désaccord si on n’est pas en phase
avec une idée. Vous êtes considéré comme déloyal envers l’entreprise si vous vous
vous retenez de parler quand vous avez un avis différent ou avez un feedback qui
pourrait être utile à un collègue. Vous luttez ainsi contre le biais de conformisme
social qui vous empêche d’exprimer une opinion divergente.

Récompenser les contributions et maintenir le niveau

Salaires les plus hauts mais pas de bonus de performance
Ne recruter que les meilleurs employés conduit à les payer au prix fort, au plus haut
du marché. Ce qui compte c’est de donner un salaire conséquent n’incluant pas les

173
 174
bonus de performance. Ils n’aident pas l’innovation car ils la font replonger dans le
court-terme.

Avoir la meilleure personne dans chaque position

Aussi attentif que l’on soit, des erreurs de recrutement sont possibles et l’entreprise
peut avoir besoin de changer. Pour conserver la plus haute densité de talent
possible, il faut s’assurer régulièrement d’avoir la meilleure personne dans chaque
position et accepter de prendre la décision difficile de se séparer d’un bon employé
quand on pense pouvoir le remplacer par un excellent. En permanence se pose la
question de retenir-ou-non une personne qui envisagerait de partir. Comme pour un
joueur ou un sportif de haut niveau, est-on est prêt à se battre pour le garder dans
l’équipe. Ce questionnement permet, en cas de réponse incertaine, de donner à
cette personne un feedback clair sur la façon de progresser. Ainsi, certains
employés sont amenés à quitter l’entreprise, mais avant qu’on ne les laisse partir, ils
auront pu entendre clairement et régulièrement ce qu’ils doivent faire pour
s’améliorer. En cas de départ, ils reçoivent une indemnité généreuse qui leur permet
de préparer leur prochaine étape de carrière, et chaque employé qui accepte de se
joindre aux équipes de Netflix souscrit à cette approche.

Récompenser mais aussi réguler les contrevenants.

Les notes de frais ne sont pas vérifiées mais le service financier audite dix pour cent
des dépenses annuellement et s’il trouve la moindre anicroche, l’employé est
immédiatement licencié. Il n’y a pas de seconde chance : « Vous avez abusé de
votre liberté et vous êtes viré !». On le fait clairement savoir et cela sert d’exemple.
Sans cela, la liberté ne fonctionne pas. Les managers doivent avoir le courage et la
discipline de se séparer des employés qui affichent des comportements indésirables
ou ne se comportent pas de façon exemplaire car les mauvais comportements sont
contagieux.
Culture d’apprentissage. Accepter ses erreurs
A partir du moment où la compétence de chacun est établie, il est possible de parler
ouvertement et extensivement de ses erreurs et si tous les leaders font de même, la
confiance et la bonne volonté vont se diffuse dans l’organisation. En fait, les grands
bénéfices de la candeur décollent à partir du moment où les employés commencent
à donner un vrai feedback à leurs leaders. Ces derniers doivent montrer que c’est
sans risque en répondant avec gratitude à tout critique et par-dessus tout, en
donnant des signes d’appartenance et de réconfort. Ils peuvent alors partager leurs
évaluations avec leurs équipes en exposant de façon candide, plus particulièrement
ce qu’ils font mal. Cela montre qu’il ne faut pas avoir peur d’apprendre de ses
manquements et de ses erreurs.

Orchestrer les initiatives et nager à contrecourant.

Cette approche s’est progressivement développée et constitue un tout. On ne peut
pas en prendre un élément sans le reste. Pour que l’ensemble fonctionne
harmonieusement il faut que tous les protagonistes acceptent de lutter sans merci
contre les sept biais capitaux que nous avons décrits : Accepter l’insécurité
psychologique de l’univers crée par la densité de talents, engager le leadership sur
le temps long en refusant la tentation de la gratification immédiate, développer une

174
 175
culture de coopération et d’engagement relationnel en refusant l’égocentrisme et la
surestimation de soi, renverser de la pyramide hiérarchique en libérant la prise de
décision, développer la créativité et l’innovation en refusant l’inertie, la facilité et le
biais de confirmation, accepter de donner du feedback et apporter la contradiction
pour échapper au conformisme social.
C’est un programme ambitieux que l’entreprise va devoir tenir vent debout.

En conclusion du chapitre
Un leadership délibéré et engagé sur une stratégie claire et sur le temps long donne
du sens et permet à chacun de se sentir rassuré et concerné. « On ne conduit un
peuple qu’en lui montrant un avenir » disait Napoléon. Pour contrer nos tendances
naturelles il est besoin de motivations fortes pour affronter nos peurs, pour se
projeter dans le futur en différant l’attrait des gratifications immédiates ou du statu
quo, pour dépasser notre égocentrisme ou sortir des barrières et des cadres établis
en acceptant la diversité. L’établissement de règles du jeu qui organisent la pratique
et l’expérimentation permet alors de mettre en place une culture informelle de
confiance. La discipline des comportements s’obtient par la récompense du travail
en commun mais aussi par la régulation des contrevenants. Il faut beaucoup de
persévérance et d’application pour durer.

Ce qui veut dire que sans ces efforts appliqués on en restera au modèle
bureaucratique taylorien, ou on retombera sur le modèle par défaut. Il faudra alors
s’en contenter et ne pas se bercer d’illusions en essayant de se lancer seul dans
l’aventure car le risque est grand de se bruler les doigts, sachant que nombre
d’acteurs ne joueront pas le jeu et profiteront de la situation sans être sanctionnés.

175
 176

Chapitre 14 - Conclusion

Trois modèles de leadership de référence

Notre parcours nous a conduit à décrire successivement trois modèles de leadership
entre lesquels vont opérer les pratiques le plus souvent observées. Ils peuvent servir
de repères, de pôles de référence.

- Le modèle bureaucratique taylorien et ses dérivés.

Ce modèle se base sur l’approche méthodique rationnelle de ceux qui pensent et

planifient le travail standardisé et régulé de ceux qui exécutent. La pyramide
bureaucratique institue la verticalité du pouvoir et du contrôle. Ce rationalisme
appliqué enferme les individus dans un cadre rigide et des fonctions bien définies.
Cette stabilité donne cependant aux acteurs la possibilité de se projeter dans l’avenir
et d’imaginer un récit de vie ou une carrière. Le savoir-faire local qui permet d’huiler
les rouages bureaucratiques s’acquiert alors dans la durée. Ce modèle a bien
fonctionné et est encore largement utilisé dans une économie traditionnelle et un
environnement relativement stable. Malgré sa raideur et son mode de relation formel
et transactionnel, il s’accorde bien aux modes de fonctionnement de base et aux
biais de notre cerveau.

- Les modèles prescriptifs de leadership et le modèle apprenant

Nous avons choisi d’illustrer la plupart des modèles prescriptifs décrits dans la
littérature managériale par le modèle apprenant. Ce modèle a l’avantage de couvrir
les trois aspects, réflexion stratégique, style de leadership et culture contextuelle. Il
représente toutefois un mirage difficile à atteindre s’il ne s’accompagne pas d’une
approche délibérée et disciplinée, à contre-courant de nos prédispositions et de nos
biais.

- Le modèle en retrait, par défaut, fixé sur les résultats.

Ainsi, les modèles prescriptifs restent le plus souvent à l’état de mirages difficiles à
mettre en œuvre dans l’économie flexible et l’environnement instable et concurrentiel
actuels. La réflexion stratégique ambitieuse et abstraite est soumise au biais
d’immédiateté et à l’impératif des résultats immédiats. Les leaders ne s’engagent
pas sur la durée et ont du mal à déléguer, aidés qu’ils sont par les technologies
informatiques qui facilitent le retour au commandement vertical et à la centralisation.
L’évolution rapide du contexte fait que la culture d’engagement relationnel n’a pas le
temps de s’installer et se grippe, ce qui donne l’occasion aux tendances naturelles et
aux biais d’opérer plus librement. Une culture formelle et transactionnelle s’installe et
la confiance ne parvient pas à s’établir. Le biais d’insécurité freine la culture
d’apprentissage et la menace de la globalisation et des nouvelles technologies

176
 177
conduit les collaborateurs qui n’ont pas la capacité de s’adapter rapidement, au
sentiment d’être dépassés et inutiles.

Ce modèle par défaut, parce qu’il nous ramène à ces prédispositions profondément
inscrites dans notre cerveau, est la position en retrait, le socle sur lequel finissent
par retomber la plupart des tentatives, malgré les efforts que font certains leaders
pour s’en éloigner. Et quand le sociologue François Dupuy s’y intéresse, il écrit des
livres aux titres évocateurs, ‘lost in management’, ‘la faillite de la pensée
managériale’, ‘la fatigue des élites’.

Les formations classiques au leadership sont inopérantes

Le problème des séminaires et formations classiques au leadership est qu’elles font
miroiter une vision ambitieuse et cherchent à convaincre les participants que la mise
en œuvre du modèle prescriptif proposé est possible pour peu qu’ils acceptent
d’apprendre et de se réformer. Ces formations font fausse route lorsqu’elles restent
au niveau des conseils individuels, des vœux pieux, des belles histoires
réinterprétées ou des héros charismatiques. Rentrés dans leurs organisations les
participants vont retrouver le même contexte et reprendre leur comportement
habituel. Ils font ce qu’ils peuvent dans la situation où ils sont placés avec les biais
qui sont les leurs. Il en résulte qu’ils vont être encore plus frustrés.

Les formations au leadership ne peuvent faire l’impasse sur le fonctionnement du

cerveau et de ses travers. Croire que nous sommes des êtres rationnels, solidement
installés aux commandes risque de nous rendre candides, prisonniers de l’immédiat,
de nos peurs, de nos croyances ou du conformisme ambiant. Notre éducation et
notre culture ne nous ont pas appris à accueillir et à accepter nos émotions, nos
penchants naturels et nos biais. Il est temps de s’y intéresser et de les intégrer dans
nos comportements journaliers, puis de porter l’essentiel de l’effort de formation sur
les conditions qui permettront d’établir un contexte et une culture favorables avec la
mise en place d’une approche méthodique et disciplinée.

La façon dont notre cerveau apprend recommande d’abandonner les formations trop
lourdes en bourrage de crâne, car trop d’information tue l’information. Il vaut mieux
s’orienter vers des modes d’apprentissage qui privilégient des concepts rapidement
exposés en une heure ou deux, suivis par des mises en application sur des
exemples concrets et des projets partagés par le groupe et l’encadrement.
L’avantage de ce partage est d’installer de nouveaux comportements par une
pratique régulière et de permettre aux gens de se connaitre de façon plus intime en
travaillant ensemble. La valeur principale de cet apprentissage est de créer une
culture informelle qui facilite l’échange et la confiance.

Ecosystèmes favorables
Tout se règle en situation avec une discipline acceptée qui maintient la pratique
quotidienne grâce à un leadership modeste et appliqué qui se préoccupe du
comment transformer le contexte et la culture avant de se préoccuper du quoi-faire
et des résultats. Il permet d’avancer pas à pas de façon invisible, en s’appuyant sur
les efforts de tous, comme avance l’évolution dont on se demande quel esprit
magique l’anime. En fait l’effort doit porter sur l’augmentation du capital social de

177
 178
l’organisation qui assure la profondeur et la qualité de l’engagement et des liens qui
unissent ses membres.

L’organisation apprenante peut évoluer pas à pas et survivre si le contexte et la

culture s’y prêtent. Certaines régions du monde ont connu à certains moments de
l’histoire un développement remarquable au niveau des échanges d’idées, du
commerce ou des arts, comme certaines villes d’Italie du Nord au 15 ème siècle,
Amsterdam au 17ème siècle ou maintenant la Silicon Valley portée par les industries
de l’informatique et des circuits intégrés. Un contexte et une culture spécifique y ont
joué une grande part en développant des normes qui ont permis une plus grande
facilité d’échange pour connecter les cerveaux, les compétences, les ressources ou
les idées. Mais l’histoire montre que ces écosystèmes innovants n’ont réussi à
maintenir qu’un avantage temporaire parce que les pratiques vertueuses et la culture
s’érodent. Confiance et normes finissent par s’effacer pour revenir à un statu quo
soumis à nos tendances naturelles. Encore une fois, il faut faire des efforts délibérés
pour leur permettre de se maintenir. Toutes les approches qui ne se focalisent pas
sur le comment-faire, sur la transformation culturelle sont condamnées à échouer.

Anticiper les conditions initiales

Nos conclusions sur le leadership peuvent s’étendre à toutes sortes de situations et
même au niveau d’une nation. Essayez de vous imaginer en tant que leader
politique devant décider d’un référendum en France au début de l’année 2005. Vous
voulez une France moderne dans une Europe puissante et solidaire, une puissance
économique forte de ses Airbus et Eurostar. Vous voulez que soit ratifié un traité
dont les thèmes se décrivent sur 448 articles et des annexes. Mais si, avant de vous
lancer dans une telle aventure, vous aviez regardé de plus près le contexte sur le
terrain et les multiples biais en jeu, vous auriez vu tous les indicateurs allumés en
rouge.

Vous verriez des citoyens peu sensibles aux multiples promesses abstraites à long
terme d’un traité complexe alors qu’ils restent ancrés à leur réalité quotidienne et ne
voient pas comment elle pourrait s’améliorer dans l’immédiat. Le court-terme, bien
sûr et toujours. Mais l’Europe n’apporte-t-elle pas la paix et la sécurité ? Dans
l’immédiat l’individu se sent plus exposé, plus vulnérable dans un environnement
ouvert moins protecteur. Les jeunes sont concernés par le chômage et le dumping
social représenté par la figure allégorique du plombier polonais. Quant-au biais
d’égocentrisme et de surestimation de soi, la grandiose histoire de la France risque
un aplatissement dans la dilution européenne. Le biais hiérarchique qui s’est incarné
dans le centralisme homogénéisant jacobin rassure mais risque de se perdre dans
une technostructure européenne indistincte et des fonctionnaires anonymes qui font
fi de la fonction de l’état et des politiques sociales. L’Europe c’est une aventure qui
force à sortir du statu quo et du cadre familier si réconfortant grâce au biais de
confirmation. Finalement le biais de conformisme et la pensée de groupe montre les
dangers de la perte des frontières protectrices. L’Europe ouverte fragilise les
individus et les expose à tous les risques terroristes ou sanitaires, à toutes les
concurrences.

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 179
Ainsi, les conditions initiales ne sont pas favorables mais a-t-on en contrepartie un
projet enthousiasmant susceptible d’entrainer l’adhésion ? La direction à suivre reste
aussi vague qu’impérative avec ses 448 thèmes. La communication et l’engagement
restent superficiels et jouent sur ce qu’il serait raisonnable de faire, sans réaliser le
décalage qui existe entre le projet et réel vécu. Le projet reste abstrait et sec, sans
émotion ni enthousiasme. Quant-au contexte, il apparait morcelé et multiforme à
travers une multitude de cultures différentes. Y-a-t-il un consensus sur les règles du
jeu et une certaine discipline pour les faire appliquer ? Peut-on envisager « une
guerre de sécession » envers les Etats qui trichent ?

Le résultat est un rejet du référendum en mai 2005 par 55% des Français. Mais
comme l’histoire aime se répéter, les anglais réitèrent en 2016 face à une situation
similaire en de nombreux points et s’enlisent dans un Brexit dur.

Finalement
Il est temps de se prendre en charge car nous connaissons les conditions qui
permettent d’exercer un leadership authentique qui ne cède pas aux sirènes de nos
prédispositions et biais. Ce leadership ne sera plus de l’ordre du mirage s’il réussit à
se multiplier à travers un grand nombre de leaders, sur une vision partagée à long
terme et à s’organiser de façon méthodique et disciplinée pour créer le contexte et la
culture qui mobilisent les talents à tous les niveaux.

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 180

Annexe 1 - mémento

Les centres principaux du cerveau humain

Le cortex préfrontal dorsolatéral (CPFdl) : Le raisonneur

Le cortex orbitofrontal (COF) : Le régulateur émotionnel. Sa partie ventromédiane

(CPFvm) sert d’évaluateur.

Le cortex cingulaire antérieur (CCA) : le contrôleur (également le détecteur de

conflit)

Les ganglions de la base (noyaux gris centraux) : le curateur

L’amygdale : la sentinelle

Le striatum ventral : Le centre de la récompense

L’hippocampe, l’expliciteur mémoriel

L’hypothalamus : l’activateur

L’insula : le senseur corporel

L’aire tegmentale ventrale (ATV) : l’arroseur

La troupe des neuromédiateurs

La dopamine : le stimulateur

La sérotonine : le régulateur de l’humeur

La noradrénaline : le suramplificateur

L’acétylcholine : le mémorisateur

Le cortisol : le gladiateur

La testostérone : le dominateur

L’ocytocine : le pacificateur

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 181

NB : Résumer les fonctions cérébrales à une juxtaposition de centres indépendants

et les neurotransmetteurs à des fonctions simples est réducteur, mais aide à fixer les
idées du lecteur non expert en neurosciences. Le cerveau fonctionne en effet à
travers de grands réseaux de neurones multi connectés avec des régions qui jouent
un rôle particulièrement important dans certaines fonctions (un peu comme des hubs
aéroportuaires). Les neuromédiateurs ont de multiples actions qui peuvent en outre
varier selon les régions dans lesquelles ils sont présents et selon le contexte.

Les sept biais capitaux

Biais de peur et d’insécurité psychologique
Biais de gratification immédiate et de fixation sur le présent
Biais d’égocentrisme et de surestimation de soi
Biais hiérarchique de domination et de contrôle
Biais d’inertie et de facilité
Biais de confirmation et de cadrage
Biais de similarité et conformisme social

Autres biais
Plus d’une centaine de biais ont été décrits. Dans un souci didactique, nous avons
isolé les sept biais qui nous semblaient particulièrement importants dans le domaine
du leadership. Ci-dessous nous reprenons la description de deux autres biais
auxquels nous nous sommes référés dans ce contexte.

Biais d’attribution
Nous sommes nés avec une propension à faire des attributions intentionnelles, à
rechercher un dessein, une intention. C’est systématique. On dit que ce gars est
maladroit avant de se référer à la situation. Le travail qu’il fait est peut-être difficile.
Un ami passe devant vous et ne vous salue pas. L’interprétation immédiate sera du
type ‘il m’ignore’ ou ‘je ne l’intéresse pas’ alors que beaucoup de raisons plus
triviales peuvent expliquer ce manquement. Quand l’information que nous attendons
est incomplète, nous sommes enclins à penser que la cause en est intentionnelle,
voire malveillante, plutôt qu’accidentelle ou le fruit du hasard.

Nous pouvons faire confiance aux dirigeants d’entreprise et aux responsables

politiques pour attribuer la réussite de leurs initiatives à leurs aptitudes hors du
commun et pour expliquer leurs échecs par le manque de chance ou des
circonstances imprévues.

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 182
Biais de raisonnement émotionnel (appelé également réalisme affectif)
C’est raisonner à partir de ce que l’on ressent, sans étayer ce raisonnement par des
preuves ou des faits
Nous avons tendance à croire en premier lieu notre perception affective. Ce que l’on
ressent devant un évènement peut déformer la réalité objective et influencer ce que
l’on croit. Ce que l’on aime détermine ce qui est valable. On suit son cœur : « Tout
ce que je sens être bon est bon ; tout ce que je sens être mauvais est mauvais. »
« Je me sens en colère, ce doit être votre faute. »

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Annexe 2 – Réseaux neuronaux utiles à

connaître

Le circuit de la peur
L’amygdale est un centre cérébral impliqué dans la gestion de la peur. Elle fait partie
d’un système d’alerte, connecté avec l’ensemble des systèmes perceptifs (vision,
audition, tact etc.) qui en permanence surveille notre environnement. Dès qu’un
phénomène imprévu survient, l’amygdale s’active et déclenche libération de
neuromédiateurs et de programmes qui préparent notre organisme à fuir ou à
combattre.

Par l’expérience acquise et donc l’anticipation de ce qui est attendu dans une
situation donnée, cette sentinelle jauge la signification émotionnelle (niveau de
danger, de risque) de ce qui est perçu et contrôle les réponses émotionnelles. Par
des réactions préprogrammées associées à des souvenirs émotionnels, l’amygdale
aide à réguler la peur et la colère et joue donc un rôle important dans nos
interactions sociales.

Figure A2.1 : Le cortex orbitofrontal, et les régions limbiques (systèmes

impliqués dans la gestion des émotions).
Le cortex préfrontal ventromédian, qui fait partie du cortex orbitofrontal (COF), est
souvent considéré comme faisant partie du système limbique, car il interagit
fortement avec ce dernier

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 184

Le système dopaminergique de la récompense

Le cerveau mesure tout ce que nous percevons à l’aide d’un système d’évaluation et
de valorisation qui guide en permanence nos décisions. Un tel système, plus ou
moins élaboré, existe chez tout animal. En effet pour agir de façon appropriée et
tenter de survivre, il doit assigner une valeur positive ou négative à chaque
évènement ou rencontre dans son environnement.

Les structures impliquées dans la valorisation

Chez l’humain, le circuit de valorisation s’appuie en particulier sur le striatum ventral,
le cortex orbitofrontal (le régulateur-évaluateur émotionnel), l'amygdale (la sentinelle
émotionnelle), l’hippocampe (l’expliciteur mémoriel), l’hypothalamus (l’activateur), et
l’aire tegmentale ventrale qui va arroser les régions concernées de dopamine.

Le système dopaminergique
1 : voie méso-corticale
2, 3, 4 : voie mésolimbique

Figure A2.2 : Le système de valorisation

Voies dopaminergiques, la voie mésocorticale et la voie mésolimbique

184
 185
Le système dopaminergique de la récompense
Au niveau biologique, une récompense correspond à l’assouvissement d’un besoin,
chez l’humain. Elle va souvent s’accompagner d’une sensation de plaisir lorsqu’un
manque est comblé (manque qui peut correspondre à l’atteinte d’objectifs abstraits),
et ce d’autant plus que le résultat est meilleur que celui qui était attendu a priori. Les
neurones de l’aire tegmentale ventrale, l’arroseur, s’activent alors et déclenchent
une libération de dopamine dans les zones cibles.
L’arroseur envoie des projections vers le cortex frontal. C’est la voie dopaminergique
méso-corticale. Ainsi la simple vue d’un drapeau comme symbole (il représente
l’assouvissement d’un besoin de reconnaissance, d’appartenance à un groupe) peut
activer ce système et donner un sentiment de plaisir et fierté. L’aire tegmentale
ventrale envoie aussi des projections vers le striatum ventral et d’autres régions
limbiques comme l’amygdale et l’hippocampe. C’est la voie dopaminergique
mésolimbique. Cette voie s’active lorsqu’ayant soif nous nous servons un verre
d’eau, lorsque nous réussissons à atteindre un objectif comme réussir à rejoindre le
sommet d’une montagne, ou même par délégation lorsque nous voyons notre
équipe favorite gagner un tournoi. Le système dopaminergique est bidirectionnel. Il
répond avec une libération de dopamine en cas de réussite et une baisse du niveau
de dopamine en cas d’échec.

L’aire tegmentale ventrale (ATV), le tegmentum, l’arroseur

L’aire tegmentale ventrale (ATV) est responsable de l’excitation des lobes frontaux
et de la diffusion de signaux importants et en particulier des signaux de récompense
au reste du cerveau en arrosant de dopamine ces différentes structures via certaines
voies neuronales.

Le striatum ventral
Le striatum, proprement dit, est la structure d’entrée des ganglions de la base et
regroupe le noyau caudé (région en forme de C majuscule) et le putamen (une
région adjacente). Il a un rôle majeur dans l’exécution des gestes et comportements
appris.

Le striatum ventral24 est un centre essentiel qui gère l’information émotionnelle de la

récompense, de l’anticipation et de la motivation. Il réagit immédiatement et dévalue
les récompenses futures. Il prend tout ce qu’il peut prendre dans l’instant, sans
chercher à investir dans le futur. Il joue le rôle d’un relais, d’une plateforme de
transfert qui contrôle nos émotions et transmet l’information affective au reste du
cerveau. Toute émotion, quelle que soit sa nature, implique le striatum ventral. Il
joue un rôle majeur dans l’apprentissage, car il permet la “stabilisation” des réseaux
de neurones qui ont été activés lors de la réussite d’une action. Celle-ci sera

24
Le striatum ventral est parfois appelé noyau accumbens. Ce noyau se situe au niveau du
striatum ventral. Chez les rongeurs, le nucleus accumbens et les noyaux profonds sont
assez bien différenciés. Chez le primate tout cela est plus en continuité et il est préférable
de parler de striatum ventral.

185
 186
désormais effectuée avec plus de facilité ; et à l’inverse, il y a non stabilisation des
réseaux de neurones activés lors d’un échec. C’est à son niveau que se gère
l’apprentissage par essai-erreur. Une fois un geste, un comportement parfaitement
appris, le relais est passé au striatum dorsal qui va se charger du contrôle de la
bonne exécution.

Retarder la récompense
Dans une tâche où il y a choix entre une récompense immédiate et une récompense
plus grande mais retardée, considérer la récompense immédiate active les cibles
limbiques de dopamine (la voie mésolimbique) alors que considérer la récompense
retardée active les cibles frontocorticales (la voie mésocorticale). Plus cette dernière
est activée, plus il sera possible de retarder l’obtention de la gratification.

Il existe une forte concurrence entre l’orientation à long terme du cortex orbitofrontal
(COF) et l’orientation à court terme du striatum ventral, le centre de la récompense
immédiate. Lorsque la concentration en dopamine augmente, les neurones du
striatum ventral sont de moins en moins sensibles aux signaux de modération en
provenance du COF. Au-dessus d’un certain seuil, ils peuvent même cesser
d’écouter ces signaux. L’amygdale et l’hippocampe prennent alors le contrôle du
striatum ventral et orientent le comportement vers les récompenses et le plaisir
immédiat. Ce mécanisme est au cœur des phénomènes de dépendance.

Ainsi, deux réseaux différents s’activent en fonction de l’intensité du désir, un réseau

régulateur capable d’anticiper le long terme et un réseau émotionnel plus réactif à
court terme. Les gains immédiats sont surévalués et les récompenses futures sont
dévaluées d’autant plus qu’elles s’éloignent dans le temps.

Le COF fonctionne donc comme un régulateur des émotions et des désirs, qui nous
aide à freiner les circuits émotionnels du système limbique et à actualiser c’est-à-dire
de ramener dans le moment présent la représentation d’une récompense ou d’une
punition qui pourrait survenir plus tard. Vous avez envie d’une cigarette mais le COF
colore cette envie d’un sentiment de culpabilité représenté par les risques futurs.
Ainsi, une fois apprises, les conséquences à long terme d’une décision sont
organisées et utilisées par le COF comme guide pour choisir la meilleure action.
Cependant le COF n’a pas un accès facile au système limbique dans la mesure où il
y a dix fois plus de connections qui vont de l’amygdale vers le COF que de
connections qui reviennent du COF vers l’amygdale pour la réguler.

L’hippocampe, l’expliciteur
L’hippocampe est situé sur la face interne des lobes temporaux. Sa forme en cheval
de mer lui a donné son nom (hippo). Cette structure centrale permet d’intégrer, de
stocker, ou de rappeler des souvenirs conscients, explicites. C’est un passage
nécessaire lorsque nous nous souvenons de quelque chose et le replaçons dans
son contexte.

Ce système de mémoire explicite est particulièrement sensible à une situation à forte

connotation émotionnelle, que ce soit un conflit ou un accident, mais aussi un
moment agréable comme un rendez-vous amoureux.

186
 187
L’hypothalamus, l’activateur
L’hypothalamus est le chef d’orchestre de la symphonie hormonale. Il contrôle les
états internes et régule un large éventail d’activités comportementales et
physiologiques, comme la faim, la soif, la température du corps ou l’activité sexuelle.

Centre de contrôle du système endocrinien, l’hypothalamus orchestre la libération

des hormones via l’hypophyse. Il envoie au corps des messages sur l’état
émotionnel de notre cerveau sous la forme d’hormones. Elles sont plus lentes et
moins précises que les neurotransmetteurs mais on ne peut s’y dérober.

Si nous sommes en danger, l’amygdale le signale à l’hypothalamus qui libère alors

du cortisol et de l’adrénaline dans le sang pour aider notre corps à extraire les
ressources nécessaires pour préparer une défense vigoureuse. Cependant, la
répétition des alertes peut se transformer en stress chronique qui aura un effet
préjudiciable sur le système vasculaire et immunitaire.

Le réseau de régulation et de freinage des

émotions

Le cortex préfrontal et le cortex orbitofrontal, le COF

Le centre de la régulation et de la retenue des comportements est situé au niveau du
cortex préfrontal qui repère, suit et tient les règles.
Le circuit de la raison et de la sagesse est situé essentiellement dans le cortex
préfrontal dorsolatéral, le “Raisonneur”. Son fonctionnement est coûteux en énergie.
Son activation nécessite de mobiliser attention et concentration. C’est cette structure
qui est activée lorsque nous tenons nos bonnes résolutions.
Le cortex orbitofrontal joue un rôle majeur dans la régulation des émotions. Il freine
en particulier les ardeurs des structures émotionnelles profondes comme l’amygdale
et le striatum ventral. Il apporte aussi une certaine souplesse cognitive en évaluant
la situation et en nous permettant de marquer un temps d’arrêt avant d’agir, par
exemple en contrôlant nos réactions avant de nous mettre en colère. Ce frein de la
volonté nécessite une grande énergie mentale pour repousser la tentation. Il se
fatigue rapidement comme un muscle et demande un certain délai pour reconstituer
son énergie alors que les systèmes émotionnels profonds (limbiques) fonctionnent
plus automatiquement, sans grand effort. 
Cette capacité à résister au plaisir immédiat et donc à différer un bénéfice à court
terme pour obtenir un bénéfice supérieur à moyen terme est illustrée par le fameux
test du marshmallow. Dans les années 1970, Walter Mischel 25, chercheur à
25
Mischel, W. (2015). Le test du marshmallow. Paris : JC Lattès.

187
 188
l’université de Stanford, a mis en place un programme d’expériences, dans lequel il
soumettait de jeunes enfants à un conflit entre l’envie immédiate et une récompense
différée. Les enfants qui avaient été capables d’attendre ont obtenu de bien
meilleurs résultats scolaires dans les années suivantes et ont présenté moins de
problèmes de comportement que les autres. Ils ont pu réussir dans ce qu’ils
entreprenaient et trente ans plus tard, ils avaient des revenus plus élevés.

L’insula, le senseur corporel

Cette région cachée sous les plis du cortex pariétal et temporal qui forment le sillon
latéral, est fortement liée au cortex cingulaire antérieur (Voir figure A2.3). Le cortex
cingulaire antérieur est une structure importante dans la détection des conflits, par
exemple lorsque le résultat d’une action n’est pas celui qui était attendu, mais aussi
lorsque nous observons une personne tenir des propos contradictoires.

Le cortex insulaire ou insula est le centre responsable de la représentation et du

contrôle nos fonctions viscérales. Il informe le cerveau sur l’état du corps en cas de
problème ou de douleur. En intégrant un composant corporel fort à nos expériences
émotionnelles, l’insula est capable d’exprimer des sensations internes comme le
dégoût et des émotions sociales comme le mépris, la culpabilité ou la gêne. Pour
cette raison on peut l’appeler le senseur corporel.

Lorsque nous avons des décisions importantes à prendre, il est parfois utile de tenir
compte de nos sensations viscérales souvent liées à une intuition.

Figure A2.3 : L’insula, le senseur corporel

188
 189
Bud Craig souligne que l’insula et le cortex cingulaire antérieur sont, tous deux, des
26

centres cruciaux de la cognition émotionnelle et qu’ils sont nécessaires pour prendre

conscience des sensations qui naissent dans notre corps. « Toutes les études
d’imagerie cérébrale jamais conduites sur les émotions humaines, montrent que
l’insula frontale droite et le cortex cingulaire antérieur s’allument ensemble. »

Les deux aires semblent également importantes pour l’auto-surveillance, pour

remarquer par exemple des sensations corporelles de douleur ou de faim, pour
reconnaître que l’on a commis une erreur, ou pour ressentir la souffrance d’être
rejeté ou évité.

Les personnes qui pratiquent la méditation sont en contact avec ce qu’il se passe à
l’intérieur de leur corps, et de nombreux travaux de recherche montrent que plus
elles pratiquent, plus leur insula s’épaissit.

26
Craig A.D. (Bud) (2015). How do you feel? Princeton University Press

189
 190

Annexe 3 - Cinq grands facteurs de

personnalité
Le ‘Big Five’ ou ‘Five Factors Model’ correspond à cinq facteurs obtenus à base
d'analyses factorielles qui font apparaître les axes principaux de covariation des
traits de personnalité. L’analyse s’est faite à partir des milliers de mots et adjectifs
qui décrivent la personnalité dans le langage parlé.

Ainsi les différences individuelles semblent s'exprimer selon les cinq dimensions
principales : Névrosisme, Agréabilité, caractère Consciencieux, Extraversion et
Ouverture à l'expérience, soit NACEO. Nous pensons qu’il est utile de faire
apparaitre un sixième facteur, l’assertivité (l’affirmation de soi) en faisant ressortir ce
trait du facteur extraversion qui se limiterait alors à l'expression de l'enthousiasme et
du mouvement. Ce sixième trait, l'assertivité, correspondrait ainsi à la confiance en
soi qui permet d’aller de l’avant.

Les six facteurs s’organisent ainsi en deux groupes de trois facteurs chacun, un
groupe qui traduit la stabilité, le côté exploitation en quelque sorte et un groupe qui
traduit la plasticité, le mouvement et l’exploration, pour revenir à l’alternative
exploration/exploitation du leadership.

Meta-trait : stabilité
Trois premiers facteurs peuvent être regroupés, à un niveau supérieur, en un meta-
trait qui correspond une certaine forme de stabilité.
Un certain nombre de recherches notent un fort lien avec la sérotonine, le régulateur
de l'humeur.
De faibles niveaux de sérotonine sont associés à l’agression, à un mauvais contrôle
des impulsions et à la dépression.

Névrosisme : retrait et volatilité versus stabilité émotionnelle

Pour mieux comprendre le névrosisme on peut l’opposer à la stabilité émotionnelle.
Vous énervez-vous facilement ou êtes-vous du genre calme ? Etes-vous plutôt
anxieux ou plutôt stable émotionnellement ?

La stabilité émotionnelle correspond au sentiment de se sentir vivant et à l’aise avec

un bon équilibre émotionnel. Quand nous perdons cet équilibre et une certaine
forme de flexibilité, nous tombons soit dans un état rigide et morne, soit dans un état
de chaos, soumis à des excitations excessives. On retrouve ici l'amygdale et sa

190
 191
sensibilité de à la punition et au moindre signal négatif, et donc la capacité de la
personne à y faire face. Il semble qu’un faible niveau de sérotonine et de
noradrénaline, deux neuromédiateurs qui modulent le système inhibiteur du
comportement, conduise à une absence de contrôle et de retenue.

Agréabilité : compassion et politesse

A l’opposé du caractère agréable on trouve une approche critique, méfiante et
distante. Ce sont les deux extrémités d’une échelle continue. Etes-vous plutôt
confiant, à la recherche de relations harmonieuse ou plutôt critique, objectif ou
méfiant ? Etes-vous plutôt serviable ou avez-vous tendance à privilégier vos propres
intérêts ?
Cette dimension reflète une tendance à l'altruisme et à la coopération plaisante et
amicale par opposition à un comportement froid et calculateur. Elle se réfère
clairement au besoin d’appartenance et d’inclusion et l'ocytocine, le pacificateur,
semble jouer un rôle important.

Caractère Consciencieux : assiduité et ordre

Consciencieux va s’opposer à velléitaire et désorganisé en considérant les deux
extrémités de l’échelle. Etes-vous organisé ou spontané ? Discipliné et assidu ou
plutôt velléitaire et peu méthodique ? Sentez-vous un fort besoin de vous réaliser
dans vos projets ou non ?
Cette dimension se réfère à notre aptitude à contrôler notre comportement pour
suivre des règles et poursuivre des objectifs à long terme. Nous avons vu que
l'autocontrôle utilise le frein du cortex préfrontal latéral. Mais d’une façon plus
générale, c’est le cortex préfrontal et la mémoire de travail qui nous permettent de
planifier nos actions et de suivre des règles complexes. Un comportement spontané
et impulsif est cependant avantageux lorsqu’il faut s’écarter des routines et changer
rapidement de direction dans un environnement peu prévisible en évolution rapide.

Méta-trait : plasticité
Ces deux/trois derniers facteurs peuvent également se regrouper, à un niveau
supérieur, en un méta-trait, représentant une certaine forme de plasticité avec un
très fort lien à la dopamine, le stimulateur. Cela correspond, en particulier, à la
tendance exploratoire de ce neuromédiateur qui pousse à la recherche de
récompenses et de nouveauté et aux prédispositions cognitives du cortex préfrontal.

191
 192
Extraversion : enthousiasme (et assertivité dissociée)
Extraversion versus introversion est un trait que l’on retrouve souvent dans les
études de personnalité.
Etes-vous sociable, capable de vous lier facilement aux autres ou plutôt distant,
préférant observer avant d’interagir ? Etes-vous facilement enthousiaste ou plutôt
réservé ?

Ce facteur reflète le besoin d’explorer le monde à la recherche de situations

excitantes. On retrouve la tendance première de recherche de gratifications et de
nouveauté liée à la dopamine. Par contraste, les introvertis sont moins directs et
intenses dans leurs interactions. Ils utilisent des circonvolutions plus nuancées dans
leurs propos et préfèrent maintenir une certaine réserve.

Ouverture : Ouverture l'expérience et intellect

Ouverture et intellect s’opposent ici à conformisme et esprit concret. Etes-vous une
personne imaginative ou pragmatique ? Indépendante ou plutôt conformiste ? Vous
ennuyez-vous rapidement en cas de tâches matérielles et répétitives ou êtes-vous
plutôt à l'aise avec les choses concrètes et pratiques ?

Cette dimension reflète l’ouverture à l’expérience et à l'expression des sentiments

esthétiques ou sensoriels. L’intellect s'engage volontiers pour explorer et apprécier
des idées nouvelles ou des créations hors normes. Ce qui conduit souvent au refus
de se conformer au groupe et à sa pensée unique. A l'opposé on trouve le désir de
rester confortablement installé dans ses routines, sans trop essayer de nouvelles
expériences.
On peut associer ce facteur au fonctionnement de l’attention et au traitement
d'informations complexes par le cortex préfrontal, le pôle frontal se chargeant en
particulier du traitement abstrait et de l’intégration de multiples opérations cognitives.

Assertivité et confiance en soi

La confiance en soi et l’affirmation de soi s’opposent au manque de confiance en soi
et au besoin d’approbation. Avez-vous besoin de l’approbation des autres pour vous
sentir autorisé à agir ? Etes-vous décisif et déterminé dans vos décisions ? Sentez-
vous le besoin de prouver votre valeur ? Sentez-vous que votre acceptation par les
autres n’est pas automatiquement acquise ? Sentez-vous que vous trouvez
normalement votre place dans un groupe ?

Ce trait a été dissocié du trait extraversion du modèle original et représenté à part. Il

nous semble intéressant de ne pas brouiller la notion d’extraversion telle qu’elle est
reprise dans de nombreux tests de personnalité et en particulier dans le Myers-
Briggs. On peut être introverti et assertif.

192
 193

Remerciements
Il est temps d’accorder aux relations humaines et au comportement des acteurs
dans les organisations la place qu’ils méritent. Ce domaine reste peu pratiqué dans
le monde rationnel et technique, et particulièrement dans la France cartésienne.

Il est temps de passer à une approche réaliste à l’écoute de ce que nous

commençons à connaitre du cerveau. Nous espérons y contribuer en multipliant les
occasions de séminaires et en développant des réseaux de personnes intéressées à
aller plus avant dans divers milieux et organisations.

Il nous faut remercier tous les auteurs cités en bibliographie qui développent le
domaine et sur lesquels nous nous sommes appuyés…

A compléter.

193
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