Depuis les débuts de la révolution industrielle, l’entreprise n’a jamais eu qu’une seule

finalité : créer de la richesse, Ce qui change aujourd’hui, C’est la manière de créer la richesse,
Jusqu’à la fin des années 70 Le principe du fordisme a pu gouverner l’ensemble du monde
industriel : production de masse dans un contexte de forte demande, passivité relative de
client, haut degré de rationalisation des processus de production, stabilité et lisibilité de
l’environnement de l’entreprise , Mais la révolution des technologies de l’information qui
casse les hiérarchies internes et inaugure un nouvel art de produire ,aussi le durcissement du
jeu concurrentiel sur l’ensemble des marchés, Qui transfère au client une partie du pouvoir
détenu par les arbitres de l’offre (industriel et investissement), sont venus de perturbé ce
paysage harmonieux. Et la conséquence de ces changements radicaux : la création de richesse
nouvelle qui se heurte à une définition dépassée du rôle de l’homme dans l’entreprise.

Et ainsi cette révolution ou ces changements comme un champ illimité aux nouvelles activités
de services premier constat pour les dirigeants confronter à la vague (l’instabilité créatrice)
qui déferle alors sur l’Entreprise trois acteurs clé reprennent une partie du pouvoir jusque-là
détenu son partage par les techniciens et les gestionnaires : le client, l’actionnaire, et le
salarié. Le contrôle de gestion a été créé dans les années 1920 mais il connait des mutations
important dans les entreprises françaises au début des années 1970. La principale mission du
contrôle de gestion est d’identifier et de maîtriser les sources de la création de valeur dans un
environnement économique devenu de plus en plus turbulent. Chaque entreprise justifie son
existence à travers la poursuite de ses objectifs. Et c'est en fonction de ces objectifs qu'on peut
mener un contrôle. Il est inséparable de toute activité humaine, toujours susceptible d'erreurs
et fraudes. Le contrôle s'avère dès lors indispensable en vue de prévenir ou de découvrir les
erreurs. Le contrôle de gestion, a évolué avec les nouvelles stratégies d’entreprises. Dans un
environnement incertain et à risques, participant à la mise en œuvre et à l’émergence des
stratégies d’entreprise, Le contrôle de gestion est un dispositif d’aide au pilotage qui concourt
à sa réactivité, Il permet d’optimiser l’efficacité, l’efficience et la qualité de service d’une
entité. De ce fait, il contribue à améliorer le rapport entre les objectifs, les moyens engagés et
les résultats obtenus, dans un contexte budgétaire contraint. S’appuyant sur une stratégie, il
contribue à en expliciter les objectifs. Dans la sphère publique, il participe par sa
transversalité au pilotage global et cohérent des politiques ministérielles.

Le contrôle de gestion résulte d’une démarche essentiellement interne visant à assurer une
meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs
missions, c’est un Instrument orienté vers le progrès, il s’exerce en continu, en amont et en
aval de l’action.

Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilité

dans le service et une appropriation par l’ensemble des agents. Le contrôle de gestion s’appuie
sur un système d’information défini de façon stable mais évolutive, orienté vers la prise de
décisions, adapté à son utilisation opérationnelle et articulé sur la réalité des activités et des
processus de travail. Son alimentation doit normalement ressortir des systèmes ordinaires de
gestion. Il implique d’établir une nomenclature des activités Il faut le définir, par champ
d’activité, des objectifs et des indicateurs de mesure associés constituant un tableau de bord.
 Le contrôle de gestion veille à la véracité et au bon recueil des informations. Il ne se limite
pas à donner des chiffres mais il crée plutôt un tableau de bord et l’adapte en permanence aux
objectifs (pour optimiser l’efficacité et l’efficience), Il facilite la détermination des
indicateurs probants dans le cadre de sa collaboration avec le management.

Chapitre II : la méthode classique des

couts complets 

Partie 1 : les outils de calcul des couts :

Les couts complets est une méthode de calcul avancée permettant de déterminer le coût de
revient d’un produit vendu. Les couts complets correspondent à la somme de tous les coûts
liés à la fabrication jusqu'à la vente d’un produit. Une détermination pertinente des couts
complets est indispensable afin de fixer un prix de vente, permettant d’une part d’être rentable
et d'autre part d'analyser la compétitivité du prix déterminé. L’analyse des couts complets,
c’est déterminer en quelque sorte si le projet est à envisager ou non.

En comptabilité, le coût de revient d'un produit est la somme des charges engagées pour la
production d'un bien ou d'un service. Sa formule de calcul est : somme des charges directes et
indirectes/quantité produite.

La formule de calcul du coût de revient est la suivante : coût de revient = somme des
charges directes et indirectes/quantité produites. Afin de calculer un coût de revient, il
convient donc de distinguer et de calculer les charges directes et les charges indirectes.

Les Charges directes et indirectes

Une charge est dite directe par rapport au coût du produit considéré si son affectation est
possible sans calcul conventionnel, grâce à un moyen de mesure effectivement disponible
(compteur, chronomètre, pointage, ...). Une charge est dite directe par rapport au coût du
produit considéré si son affectation est possible sans calcul conventionnel, grâce à un moyen
de mesure effectivement disponible (compteur, chronomètre, pointage, ...).

Une charge est dire indirecte dans le cas contraire. Son traitement comprend alors trois
opérations successives (cf. Schéma 1 ci-après) :

1. Ventilation sur des centres d'analyses - on parle aussi souvent de section -, correspondant
dans la comptabilité analytique traditionnelle à des centres de travail (services, magasins,
ateliers,...) tels qu'ils résultent de la division physique de l'entreprise ; on s'efforce qu'ils
correspondent également le plus possible à des lieux d'exercice d'une responsabilité de
gestion, en vue de permettre le contrôle.
 Un centre de travail peut être, si besoin est, scindé en plusieurs centres; on parle là aussi
d'affectation et de charges semi-directes en cas d'existence d'un moyen de repérage, de
répartition entre les centres dans le cas contraire ; on utilise alors dans ce cas des clés de
répartition conventionnelles (prorata des nombres de m2 occupés, des effectifs, des puissances
installées, etc.).

2. Cession de prestations entre centres d'analyse : on parle alors de sous-répartition ;

3. Imputation des coûts des centres d'analyse aux coûts recherchés.

Chapitre III : La méthode des couts à

base d’activité
La méthode des couts à base d’activités est un simple aménagement de la méthode des centres
d’analyse dont le PCG prévoit le découpage en sections homogènes. Le fait de choisir l’heure
de MOD comme unité d’œuvre n’est pas spécifique à la méthode des centres d’analyse. La
principale originalité de la méthode ABC réside dans le repérage des inducteurs de coûts
transversaux, communs à plusieurs centres d’analyse.

Les coûts calculés à base d’activités sont plus pertinents pour différentes raisons :

• la répartition des charges indirectes est plus crédible car elle traduit mieux la consommation
des différentes ressources,

• elle prend mieux en compte la complexité des processus de production et de la multiplicité

des activités, • elle représente mieux la complexité de certains produits (nombreux
composants, lots de fabrication),

• elle évite l’inconvénient de la méthode classique qui implique parfois le «subventionnement

d’un produit au profit d’un autre ». Cependant, cette méthode est complexe à mettre en œuvre.
Elle se focalise sur les charges indirectes. Elle n’est pas admise par le PCG ni l’administration
fiscale pour la valorisation des stocks.

Schéma de principe :
 La méthode de calcul des coûts à base d’activités

Le calcul du coût de revient des produits est structuré de la manière suivante :

Le traitement des charges directes est identique à celui de la méthode classique des coûts
complets : les charges directes sont affectées sans ambiguïté aux coûts.

La répartition des charges indirectes et leur imputation aux coûts des produits ou aux objets de
coût s’effectuent en six étapes : Diviser ; Décomposer ; Rechercher ; Réunir ; Calculer ;
Imputer

Chapitre IV : la méthode de

l’imputation rationnelle des charges
fixes :
L’un des objectifs de la comptabilité analytique est de calculer les coûts. La connaissance des
coûts et de leur évolution est un outil de décision permettant de parer les risques de dérapage.
Le coût de revient d’un produit dépends des charges variables qui lui sont imputées et d’une
partie des charges fixes, d’autant plus faible que l’activité est élevée. Ainsi pour une structure
donnée, le coût de revient diminue lorsque l’activité augmente et s’accroît lorsque l’activité
baisse. L’analyse des coûts complets s’avère délicate pour des activités saisonnières. Dans le
système classique (cout complet), on ne tient pas compte du volume d’activité de l’entreprise,
ni de celui des centres d’analyse : toutes les charges fixes sont imputées au produits, quelque
soit le volume, ce qui aboutit à accroitre les couts unitaires lorsque l’entreprise ou le centre
concerné sont en sous-activité, et inversement en cas de suractivité. La méthode de
l’imputation rationnelle des charges fixes permet de calculer les coûts de revient complets des
produits indépendants des variations du niveau d’activité, en éliminant l’influence de la sous
activité ou de la suractivité lors de l’imputation des charges fixes.

La méthode de l’imputation rationnelle consiste à imputer aux coûts que les charges fixes
calculées d’après le rapport entre le niveau réel d’activité et le niveau normal d’activité.
Le montant des charges fixes imputées rationnellement est égal à :
Charges fixes réelles x Activité réelle / Activité normale
L’activité normale peut être définie en tenant compte des éléments suivants :
la capacité maximale ou nominale de production, elle correspond à la capacité théorique des
équipements fixée selon les normes du constructeur
l’activité courante, habituelle : L’activité normale correspond à la capacité de production dans
des conditions normales de travail
l’activité pour laquelle les investissements ont été réalisés
l’activité prévue pour la période, etc.

Lorsque le niveau d’activité de l’entreprise est supérieur à la normale, une partie des facteurs
de production reste inemployée. Il s’agit de facteurs structurels dont le coût est fixe qu’il soit
utilisé ou non.
La méthode de l’imputation rationnelle élimine donc une faiblesse de la méthode des coûts
qui impute aux coûts des produits l’ensemble des charges que ces charges correspondent à des
facteurs employés ou non.
Le Calcul des coûts avec imputation rationnelle :

Il consiste à :

définir un niveau d'activité normale de l'entreprise ;

calculer sur chaque période le taux d'activité t = Activité normale Activité réelle

Ce taux t est appelé coefficient d'imputation rationnelle (CIR);

imputer aux coûts non pas le montant réel F des charges de structure mais un montant F'
corrigé par le taux t, soit F' = F x t.
L’imputation rationnelle des charges indirectes :

La méthode de l’imputation rationnelle peut être employé dans le cadre des sections et ce en :

Distinguant les charges fixes des charges variables de chaque section

Déterminant le niveau d’activité normale de chaque section