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EIMS Busines School

Ecole de Commerce en alternance

Niveau: 2éme année Licence en gestion

GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
Année universitaire 2020-2021 1
Objectifs

 La fonction Ressource humaine joue un rôle stratégique dans le domaine de l’anticipation, de l’adaptation

et du pilotage du personnel. En même temps, elle doit trouver un équilibre entre le cout du travail qui obéit à

une logique financière et une rémunération efficace pour valoriser les compétences des collaborateurs.

 Ce cours propose une présentation de la fonction Ressource humaine dans les dimensions tant stratégiques

qu’opérationnelles et dans les aspects à la fois individuels et collectifs. Il met en relief l’hypothèse que les

Ressources humaines forment un capital immatériel, source de création de valeur, collective, moteur

essentiel de l’adaptabilité et de la pérennité de l’entreprise.

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PLAN
Introduction générale

Chapitre 1 : La sélection et le recrutement du personnel

Chapitre 2 : La formation du personnel

Chapitre 3 : l’évaluation du personnel

Chapitre 4 : La gestion de carrière

Chapitre 5 : La rémunération

Chapitre 6 : La gestion des conflits


Chapitre 7 : L’ergonomie
3
Année universitaire 2020-2021
INTRODUCTION GENERALE

Année universitaire 2020-2021 4


Définition de la GRH

Selon Roussel (1995) :


 La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective
des personnes qui travaillent pour l’entreprise.
 La GRH aura pour mission de conduire le développement des RH, en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
 La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
fonctionnement organisationnels et la logique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

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Utilité de la GRH

01 Attirer (recruter les talents)

02 Fidéliser les employés talentueux

Développer (via la gestion prèvisionnelle ou la formation) afin d’assurer l’adaptabilité et la flexibilité


03
Motiver, satisfaire (Activité liée à la rémunération, la rétribution, l’évaluation des performances…)
04
Être efficace (ou la recherche de la performance optimale)
05
Évolution de la fonction RH (1/3)
19éme siècle De la fin de 19éme (1856-1915) 1945-1970
siècle jusqu’ en
•Le passage 1945 La présentation des
d’une force de •Véritable émergence pratiques de gestion
travail de la fonction surtout du personnel et le
pluriactive à dans les grands développement du
une main groupes industriels courant des relations
d’œuvre mono avec la humaines (la
active. standardisation et motivation , la
l’uniformisation des performance sont
emplois. liées aux conditions
•OST taylorisme de travail)
L’école Depuis
des les
relations années
humaines 70
: Elton
Le glissement
Mayo
de la fonction
(1949)
personnel à la
fonction
GRH/MRH
Évolution de la fonction RH(2/3)
De 1970 - 1980 Adapté de Benchemam et Galindo (2013)
ment de la fonction Personnel à une fonction GRH
Vision tactique
lisation de fonction Émergence de notions de compétence Conception des savoirs RH
Début de la GPEC

À partir 1990 jusqu’à


2010(…)
Aujourd’hu Gestion Stratégique des RH
Vision stratégique
i
Contribution de la fonction à l’élaboration de la stratégie, notion de Business partner Fonction centrée sur la p
Toujours stratégique mais avec une remise en cause de sa contribution à la valeur travail
8
Année universitaire 2020-2021
Évolution de la fonction RH (3/3)
L’administration La gestion des La gestion
du personnel La gestion du
ressources stratégique des
personnel humaines ressources humaines
• Importance à la
• Introduction du contexte • Le salarié devient un • Le salarié devient partie
production,
psychologique, support qui participe prenante dans les décisions
motivation enrichissement des au développement de stratégiques
pécuniaire (Taylor, taches (Weber, Mayo, l’entreprise ( l’approche • Responsabilisation,
Fayol). Maslow) humaniste, modèle coaching, leadership,
• Recrutement, formation, japonais). travail en équipe.
• Traitement des
carrière, motivation, • Implication,
dossiers de la paie.
sécurité de l’emploi. mobilisation ,
engagement.
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Évolution de l’environnement
Au début du siècle et dans l’ère de la technologie.

industriel (la fonction personnel)


• L’environnement externe est stable et l’entreprise
fermée.

• L’entreprise avait seulement une finalité économique :


la dimension humaine s’effacait devant l’objectif
d’optimisation auquel est soumise l’activité
productive

• Les pratiques de gestion des organisations de travail


reposaient essentiellement sur la réflexion « produit »

• La dimension humaine est réduite à un simple facteur de


production ( force de travail) subordonné aux contraintes
Mais depuis quelque temps et dans
l’ère
post industriel (la fonction GRH)
• L’environnement est de plus en plus incertain:
mondialisation , ouverture des marchés, implantation
des entreprises étrangères dans nos marchés locaux, le
libre échange des produits et services avec l’ouverture
des frontières, les mutations technologiques et
l’évolution rapide des NTIC.
• D’où le critère de qualité et de performance sont de
plus en plus important et sont difficile à satisfaire.
Évolution de l’environnement
Au début du siècle et dans l’ére Mais depuis quelque temps et dans l’ère
industriel post industriel
• La main d’œuvre représente un cout à minimiser • L’entreprise repose de plus en plus sur le capital intellectuel
• La structure de l’organisation est pyramidale (verticale) que sur ces capacités matérielles ( équipement, usines, produit).
• Cette structure est simple est complexe, inerte, rigide et • Ce nouvel environnement impose un nouveau design
fonctionnelle. organisationnel, c’est la structure réseau horizontale.
• La communication est descendante , le pouvoir est • Cette structure est simple, allégée, flexible et temporaire .
centralisé au sommet et la conception et l’exécution des • La communication est omniprésente, le pouvoir décentralisé et
taches sont séparées. le personnel est autonome, réactif, innovant et prend l’initiative

Passage d’une logique mécaniste vers une logique basée sur les ressources
Gestion personnel vs GRH
Selon Igalens
(1991) GP GRH
Administration du personnel vs GRH

Source Cadin et al., (2012:11)


Profils et missions du RRH
Modèle
RÔLE DE Stratégie / Futur (LT) Ulrich (1996; 2005)
LEADER

Partenaire Agent de
stratégique changement

Processus
Homme
Développeur de
Administrer efficacement capital humain
+ développer expérience et Expert Champion (des talents)
compétences utiles administratif des
salariés Avocat des salariés
Opérationnel / jour le jour (CT)
Conclusion

• Pour être plus compétitif possible, l’organisation ne doit plus se focaliser seulement sur ses actifs
matériels, mais aussi immatériels à savoir les ressources.

• Pour procurer un avantage concurrentiel durable, les ressources doivent être simultanément : valorisées,
rares, inimitables et non substituables (BARNEY, 1991 ; Lado et Wilson, 1994) :

 Les ressources sont valorisées, à travers un apprentissage et un enrichissement continu.

 Les ressources sont rares, en étant uniques ou distinctives d’où la difficulté pour les concourants de les
acquérir.

 Les ressources doivent être complètement inimitables, elles ne doivent pas être imité aisément par les
entreprises qui ne détiennent pas, de sorte qu’elles soit incapables à les reproduire. Donc, pour
inimitables, les ressources doivent avoir :
Conclusion

 Une dépendance historique : l’histoire de la firme (sa culture, ses normes…).

 Une ambigüité causale : l’impossibilité de cerner et d’identifier parfaitement la contribution de

chaque individu au sein de l’organisation.

 Une complexité sociale : les synergies, les liens et les interactions qui s’établissent entre les gens.

 Enfin, les ressources doivent être non substituables, c’est-à-dire qu’elles ne peuvent être

remplacées par d’autres ressources équivalentes.


CHAPITRE 1 : LA SÉLECTION ET
LE RECRUTEMENT DU
PERSONNEL

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A- Les finalités de la sélection

• La sélection, le recrutement et l’accueil sont trois activités inter reliées qui s’inscrivent dans la dimension
administrative de la fonction personnel et dont une première finalité consiste à fournir à l’entreprise un personnel
qualifié (qui répond le mieux au profil du poste).
• Si la sélection a été traditionnellement orientée vers la recherche d’individus qualifiés ou vers l’élimination des
candidats qui ne rencontrent pas les exigences des tâches, elle acquiert aujourd’hui une fonction sociale : celle
d’offrir à une personne qualifiée l’occasion de mettre en profit (de rentabiliser) ses connaissances (le savoir), ses
habilités (le savoir — faire) et ses attitudes (le savoir-être) dans une tache (un poste) qui lui convient (l’adéquation
formation — emploi) et qui sera pour elle une source de satisfaction (de motivation) et de croissance personnelle
(promotion).
• La sélection consiste donc à mettre un ou des candidats en regard d’un poste devenu vacant (départ définitif,
création de postes, aménagement des postes existants et les mouvements internes) de façon à juger d’une meilleure
adéquation possible entre le candidat et le poste.

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B- Les préalables à la sélection et au
recrutement
• L’étude des finalités laisse déjà entrevoir les préalables à toute activité de sélection et de recrutement. Ces
préalables sont les suivants :
1. Vérifier que le poste à combler (à pourvoir) est définitivement vacant ;
2. Vérifier que le poste à combler a toujours sa raison d’être, sinon voir à ce que les taches soient intégrées à
d’autres postes sinon éliminer le poste.
3. Connaitre la nature du poste à combler (établir le profil du poste). Cette connaissance s’acquiert par une
analyse du travail à accomplir à travers l’établissement de la fiche de poste ou la fiche de fonction et de la
définition du profil du poste ;
4. S’assurer que la direction des ressources humaines a déjà établi une gestion prévisionnelle des ressources
humaines.
C – Le processus de la sélection et du
recrutement du personnel
I- Identifier les besoins en personnel

On distingue quatre sources de postes vacants :


• Les départs définitifs ;
• La création de nouveaux postes ;
• L’aménagement des postes existants ;
• Les mouvements internes
1. Les départs définitifs
I.Retraite normale, anticipée, conditionnelle et la retraite d’office.

II. Licenciement abusif, disciplinaire, pour des raisons économiques ou pour


des raisons technologiques.
III. Démission.
IV. Abandon de poste.
V. Déchéance : c’est la perte des droits civiques et politiques à la suite d’une
peine d’emprisonnement ferme de trois mois ou de six mois avec sursis.
VI. Fin du contrat à durée déterminer.
VII. Détachement intégral ou partiel
VIII. Le décès
2. La création de nouveaux postes

I. L’accroissement de l’activité de l’entreprise.

II. La diversification des produits ou de l’activité de l’entreprise.

III. La délocalisation de l’activité de l’entreprise (création de


représentation régionale).

IV. L’adaptation de l’entreprise à l’évolution technologique et managériale.

V. La restructuration de l’entreprise.
3. L’aménagement des postes existants

Qui se traduit par :

I. La séparation des taches incompatibles.

II. La fusion des taches compatibles

III. La division du travail volumineux.


4. Les mouvements internes
• Toute promotion se traduit généralement par un poste qui
devient vacant et qui est occupé par une autre personne.

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II. L’analyse du poste
1. Définition
• Au sens étroit, l’analyse du poste consiste à analyser les conditions de travail :

• Les conditions physiques (lumière, température, espace, bruit).

• Les conditions psychologiques représentent l’adaptation des travailleurs aux conditions physiques.

• Les conditions sociales représentent l’évaluation de l’emploi pour déterminer un juste qui est équitable.

 Au sens large, l’analyse du poste consiste à analyser le travail effectué dans un poste, le décrire et

caractériser la tache ou le groupe de taches relevant de ce poste dans son fonctionnement réel,

comprendre l’activité du tenant du poste dans l’exercice de ses fonctions.


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1. Définition

Le profil du poste permet de :

 Connaitre les exigences socioprofessionnelles du poste. On distingue trois types d’exigences :


indispensables, essentielles et souhaitables.

 Redéfinir et aménager les postes qui se traduisent par : la séparation des taches incompatibles et la
fusion des taches compatibles.

 L’enrichissement des taches

 Définir le niveau des responsabilités et l’étendue du pouvoir afin de déterminer les avantages qui s’y
rattachent.

 L’identification des besoins en formation.


2. Le processus

01 Décrire l’existant c’est-à-dire la manière dont le tenant du poste


exerce son travail.

02 Procéder à l’analyse critique de l’existant en vue de consolider les


points forts et de corriger les points faibles.

03 Proposer un projet de fiche de poste et de fiche de fonction.

04 Discuter, faire approuver et mettre en œuvre la nouvelle fiche de


poste ou la fiche de fonction par le tenant du poste.

05 Assurer le suivi, le contrôle et l’actualisation de la fiche de


poste ou fiche de fonction.
3. Les méthodes

En fonction du but poursuivi, les méthodes utilisées seront différentes, parmi


les méthodes les plus fréquemment utilisées :

 L’observation

 Le questionnaire

 L’entretien
4. Le contenu de la fiche de poste

 L’identification du poste : désignation (appellation du poste), l’utilité


de rattachement (le supérieur hiérarchique).
 Les missions:
+ Fonctionnelle : représente l’objectif central, la raison d’être du poste ou de la
fonction.
+ Opérationnelle : représente les sous objectifs du poste ou de la fonction.
 Les attributions :
+ Permanentes : les taches journalières, mensuelles et annuelles. (Avec qui, qui
contrôle, qui décide)
+ Occasionnelles : Ce sont les taches aléatoires
4. Le contenu de la fiche de poste

 Les relations hiérarchiques:


Relation avec le supérieur immédiat (volume, nature du travail et des informations à
échanger).
 Les relations professionnelles:
+ Les relations internes : les relations fonctionnelles (latérales de même niveau
hiérarchique), les relations de coopération (oblique entre des niveaux hiérarchiques
différents).
+ Les relations externes : les relations entretenues avec les partenaires externes
(clients, fournisseurs, banques…)
 Les moyens mis à la disposition du poste et de la fonction :
+ Humains : en nombre et en qualification.
+ Matériels : les bureaux, le budget, le téléphone.
4. Le contenu de la fiche de poste

 Les exigences du poste :


+ Intellectuelles : niveau d’instruction et diplôme
+ Techniques : qualifications, expériences.
+Psychologiques : sociabilité, communication.
+Physiques.
 La carrière : les promotions réalisées, les promotions attendues.
 Les recommandations : Pour améliorer le fonctionnement du poste ou de la fonction.
III. Définition du profil du candidat

« Le profil du candidat représente les qualités et les caractéristiques que le


candidat doit présenter pour qu’il puisse occuper convenablement le
poste.

Les qualités sont innées et se développent par la formation et l’expérience.


Les qualités reposent la capacité de commandement, la capacité de
communication, de négociation, de persuasion et de dissuasion ».
Les caractéristiques du candidat
Les caractéristiques • Niveau d’instruction
intellectuelles • Diplôme

Les caractéristiques • Qualification


professionnelles • Spécialité
• L’expérience

Les caractéristiques sociales • L’esprit d’appartenance


• Le travail de groupe

Les caractéristiques • Taille


physiques • Présentation
• Endurance
IV- La recherche des candidatures
(Identification des sources de recrutement)
SOURCES AVANTAGES INCONVENIENTS
Cooptation:
+Candidatures généralement + Ne constituent généralement qu’un
Candidature,
Présentées par les bien adaptées aux postes à apport marginal.
membres du pourvoir: adaptation très rapide + Peut être perçu comme du favoritisme et
personnel en qui
des nouveaux embauchés à des risque de susciter des tensions ou de la
l’entreprise en
confiance) conditions de travail qu’ils jalousie au sein du groupe d’employé.
connaissant indirectement + Peut faire en sorte que le candidat soit
référé sur la base de critères personnels
plutôt qu’on fonction des exigences du
poste.
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IV- La recherche des candidatures
(Identification des sources de recrutement)
SOURCES AVANTAGES INCONVENIENTS
Candidatures notoriété de l’entreprise.
+L’importance relative de leur
spontanées externes
(Des demandes flux peut être considérée comme
d’emploi classées un très bon indicateur de l’image
dans le but de les
de marque de l’entreprise sur le
utiliser un jour ou
l’autre) marché d’emploi.
+ Constitue une voie prioritaire
pour nourrir le vivier
+ Donne une bonne idée sur la

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+ Les profils des
candidats peuvent ne pas
correspondre au besoin
réel de l’entreprise.

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IV- La recherche des candidatures
(Identification des sources de recrutement)
SOURCES AVANTAGES INCONVENIENTS
Affichage sur les lieux + Méthode rapide et efficace
+ La voie la plus directe de
d’embauche
A l’instar d’une l’embauche externe.
compagne de publicité, + Favorise la visibilité de
les entreprises peuvent
l’entreprise.
utiliser les journaux, la
radio ou même la + L’annonce est lue par des
télévision pour procéder milliers de candidats.
à une compagne de
recrutement) + Donne accès à un basin très
important de candidatures.
+ Limitée à des postes
subalternes
et au marché du travail local
+implique une
présélection ardue à
cause de la
surabondance et la
grande variété d’offres
de service reçues.
+ Représente un cout assez
élevé.
IV- La recherche des candidatures
(Identification des sources de recrutement)
SOURCES AVANTAGES INCONVENIENTS
Exploitation
+Moyen très rapide et d’un bon + Ce système trouve sa limite dans la
d’un vivier
(Certaines candidatures rendement si le vivier a été bien période de validité généralement
ne sont pas retenues constitué. réduite du vivier, et cela d’autant
parce qu’elles ne sont
+ Cout relativement faible de la plus que les bons spécialistes sont
pas adaptées au poste,
mais elles sont de prospection. très recherchés sur le marché de
qualité et il est donc
l’emploi et sont donc rapidement
intéressant de les
conserver en indisponibles.
portefeuille.)
IV- La recherche des candidatures
(Identification des sources de recrutement)
SOURCES diplomés AVANTAGES
Recours aux + Ce recours peut constituer une
organismes
nationaux: première voie à exploiter pour les postes
Agence correspondants
Tunisienne
de
l’Emploi (ATE)
+ Ces associations peuvent offrir à leurs
Les associations
professionnelles membres des services d’orientation et
ou de placement. Ainsi le recruteur trouve
d’anciens une base de données déjà prête
INCONVEN grande démultiplication des
IENTS recruteurs dans les associations
+ L’interet de professionnelles ou d’anciens
cette voie diplômés.
dépend de
l’efficacité des
organismes
locaux de
l’agence
tunisienne de
l’emploi.

+ Exige une
IV- La recherche des candidatures
(Identification des sources de recrutement)
SOURCES AVANTAGES INCONVENIENTS
Les institutions de
+ Voie prioritaire pour recruter des + Exige une grande démultiplication
formation
(école et organismes de débutants qualifiés. des recruteurs dans les universités et
formation) + Fonctionne souvent comme une les nombreux forums.
opération de présélection en dehors
de l’entreprise.
IV- La recherche des candidatures
(Identification des sources de recrutement)
SOURCES AVANTAGES INCONVENIENTS
Les cabinets
+ « les chasseurs de têtes » : pratique de + Cette voie de recrutement la
de
recrutement recherche des candidatures talentueuses non plus couteuse est réservée à
susceptibles d’étre approchées par les autres quelques postes stratégiques.
moyens de prospection. En fort développement
pour les cadres supérieurs.
+ Cabinets spécialisés: la sous-traitance du + la participation active des
recrutement s’impose pour toutes les unités qui demandeurs s’impose afin de ne
n’atteignent pas la masse critique en termes du pas être exclue des choix
nombre d’embauches annuelles. essentiels du recrutement.
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IV- La recherche des candidatures

Il faut éviter de voir dans le recrutement interne (promotion) et dans le recrutement externe (recours
au marché de travail), deux processus indépendants, ils doivent au contraire être considérés comme
deux moyens complémentaires :

 Le recrutement externe est apport.

 Le recrutement interne est adaptation.

Ces deux processus sont chacun à sa manière stimulante :

 Le recrutement externe est stimulant dans ce qu’il présente de compétitivité et de renouvèlement.

 Le recrutement interne est stimulant dans ce qu’il présente d’espoir de promotion.

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V- Le processus de sélection
V- Le processus de sélection
Les phases Les méthodes utilisées dans les différentes phases
de sélection
Méthodes Définitions Remarques
Présélection Lecture du Le CV résume les Le CV doit être numérisé. Les
CV
caractéristiques personnelles du informations récentes sont
candidat tout en fournissant des présentées comme suit: état civil,
informations chronologiques. formation acquise, expériences
professionnelles, connaissances
supplémentaires.
V- Le processus de sélection
Les phases
de sélection Les méthodes utilisées dans les différentes phases

Méthodes Définitions Remarques


Présélection sur le candidat.
Lettre de Généralement manuscrite, elle
candidature doit contenir des éléments qui
peuvent être valorisants, sans
modestie excessive ni
pédantisme.
Elle est souvent déterminante, car
elle donne la première impression
de papier
Un mauvais
quelconque
Français, des
autre que le
fautes
papier
d’orthographe
ministre, un
, une écriture
ton plutôt
illisible. Une
belliqueux
mauvaise
peuvent
présentation.
conduire au
L’utilisation
rejet de la
d’un stylo de candidature en
question
couleur,
l’utilisation
d’une feuille
V- Le processus de sélection
Les phases
Les méthodes utilisées dans les différentes phases
de sélection

Méthodes Définitions Remarques


Présélection Analyse Elle part du postulat que la Plusieurs composantes graphiques peuvent être
graphologique
diversité de formes d’écriture prises en considération simultanément ; la
reflète la diversité des pression, le type de mouvement, hauteur du
personnalités et dont il est corps de lettres, l’inclinaison, l’orientation, la
possible d’inférer les traits de direction des lignes, le degré de liaison, le degré
personnalité à partir de leur de structure, l’angularité , le prolongement du
manifestation graphique . tracé, l’espacement.
V- Le processus de sélection
Les phases Les méthodes utilisées dans les différentes phases
de sélection

Méthodes Définitions Remarques


Poursuite de
Questionnaire Permet à l’entreprise de Les informations sont:
la sélection
d’embauche
collecter des informations 1. L’age, l’état civil
supplémentaires sur les 2. La formation académique, et l’expérience
candidats retenus après le professionnelle.
dépouillement des 3. Dernier emploi occupé avec causes des
candidatures. départs
4. Salaires obtenus et les promotions reçues
5. Les motivations et les intérêts personnels.
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V- Le processus de sélection
Les phases
de sélection Les méthodes utilisées dans les différentes phases

Méthodes Définitions Remarques


Convocation préparé conduit par un spécialiste .
Entretiens Cette méthode est contrairement la
pour
rencontre plus utilisée en recrutement, elle est
avec le
chargé de aussi la plus controversée. En effet,
recrutement sous le meme vocable se cachent
des pratiques très diverses, depuis
la discussion jusqu’au dialogue bien
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Fortement compara policier.
structuré: isons
Il s’agit entre
d’une liste postulan
de ts, mais
questions est
précises souvent
posées au vécue
candidat. comme
Cette un
formule interrog
facilite les atoire
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V- Le processus de sélection
Les phases
de sélection Les méthodes utilisés dans les différentes phases

Méthodes Définitions Remarques


Poursuite
Entretiens Lors de l’entretien le Semi structuré: discussion qui donne beaucoup de
de la
sélection candidat est évalué est noté liberté au candidat pour s’exprimer sur des sujets précis,
par rapport à une grille déterminé à l’avance, portant sur l’expérience passée , la
d’évaluation . formation, etc. C’est la méthode la plus utilisée, car elle
permet au candidat de mettre en valeur des aptitudes
pour le poste et ses motivations.
Totalement libre: le candidat est invité à s’exprimer en
toute
liberté sur
les sujets
qui lui
paraissent
importants
.
V- Le processus de sélection
Les phases
de Les méthodes utilisées dans les différentes phases
sélection

Méthodes Définitions Remarques


Poursuite Année universitaire 2020-2021
Simulations Elle consiste à mettre les
de la
sélection postulants en situation la plus
proche de la réalité afin de
constater leur réaction face aux
évènements qu’ils auront à
maitriser.
Cette recruteme
techniqu nts faisant
e suite à des
générale candidatur
ment es
mise en internes.
œuvre
pour la
sélection
50
des
cadres et
surtout
pour les
V- Le processus de sélection
Les Les méthodes utilisées dans les différentes phases
phases de
sélection

Méthodes Définitions Remarques


Poursuite Tests Les tests sont des épreuves Le test d’aptitudes: sont utilisés pour
de la permettant une description mesurer ou vérifier le degré de
sélection quantitative des aptitudes des compétences du candidat sur un registre
individus, par référence à des très précis. Ce genre de tests est plutôt
individus placés dans la utilisé pour des recrutements d’emplois
même situation. d’exécution: on mesurera par exemple,
l’habilité d’un opérateur à usiner une pièce
mécanique, ou la rapidité et la fiabilité
d’exécution dans un travail numérisé.
Année universitaire 2020-2021 51
V- Le processus de sélection
Les Les méthodes utilisées dans les différentes phases
phases de
sélection

Méthodes Définitions Remarques


Poursuite Tests L’utilisation des tests se fonde Psychologique: s’intéressent soit aux
de la sur le postulat suivant: tout ce capacités psychomotrices, soit aux
sélection qui existe est quantifiable et aptitudes intellectuelles (cognitives) des
donc mesurable. candidats. Bien que « démodés » ces tests
constituent un auxiliaire employé dans
l’appréciation des diverses facultés
intellectuelles des individus (intelligence
logique, intelligence verbale, intelligence
intuitive
…)
V- Le processus de sélection
Les Les méthodes utilisées dans les différentes phases
phases de
sélection

Méthodes Définitions Remarques


Poursuite Tests De personnalité: ont pour objet de « lever
de la un coin du voile » qui entoure le mystère de
sélection l’individu. En effet, si le diplôme et
l’expérience professionnelle restent des
critères déterminants dans le choix d’un
candidat pour un emploi, sa motivation. Ses
aptitudes relationnelles en un mot sa
personnalité sont également des facteurs
éminemment décisifs.
V- Le processus de sélection
Les phases Les méthodes utilisées dans les différentes phases
de sélection

Méthodes Remarques
La décision La lettre La lettre d’engagement ou un contrat de travail qui stipule
d’embauche d’engagement
la rémunération et la fonction occupée ainsi que sa nature
( contrat à durée indéterminée ou à durée déterminer) suit la
décision d’engagement prise par le responsable
hiérarchique à partir de l’ensemble des données recueillies.
IV- Accueil et intégration

• Dès que le candidat sélectionné intègre l’entreprise, la période d’intégration commence.

 Elle est indispensable pour maximiser les chances de garder le candidat dans l’entreprise.

 Elle peut être effectuée de façon décalée dans le temps, à l’occasion de formation collective avec l’ensemble
des nouveaux embauchés.

 Elle peut s’inscrire dans une démarche individualisée avec un système de parrainage ou de coaching.

 L’important étant de présenter la culture, les valeurs de l’entreprise et de tester les compétences de
l’individu.

 Il est important de prévoir, un bilan à mi parcours afin de détecter les difficultés éventuelles, de faire une
évaluation des performances et de faire le point sur la nécessité d’une formation technique.