Remerciements 

Ce mémoire est le résultat d’un travail d’une recherche collective de près

de trois mois. En préambule, nous voulons adresser tous nos remerciements

aux personnes auxquelles nous avons pu échanger et nous ont aidé pour la

rédaction de ce mémoire.

En commençant tout d’abord par remercier Monsieur ZAHID Abdelkahar

et Madame RHACHIM, nos encadrant de recherche de ce mémoire, pour leur

aide précieuse et pour le temps qu’ils nous ont consacré.

Merci à Monsieur MAHBOUBI le directeur régional de BMCI pour son

aide.

Enfin, nous adressons nos sincères remerciements à nos familles et nos

amis qui nous ont accompagnés, soutenu et encouragé tout au long de la

réalisation.
Résumé :

Face aux développements des nouvelles formes d’organisation du travail, l’intelligence

collective s’avère être un enjeu important pour l’efficacité du fonctionnement des
organisations. Pourtant, ce concept n’est pas actuellement stabilisé en Sciences de
Gestion. De plus, peu d’outils sont à la disposition des managers et des chercheurs pour
l’identifier concrètement. Comment peut-on définir concrètement et opérationnellement
le concept d’intelligence collective et comment peut-on le repérer au sein des
organisations ? Nous proposons, la définition suivante de l’intelligence collective :
ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et d’action d’un
collectif de travail à taille humaine issu de l’interaction entre ses membres et mis en
œuvre pour faire face à une situation de travail présente ou à venir. Une revue de la
littérature consacrée au fonctionnement des collectifs de travail nous aidera à dessiner
les contours de l’intelligence collective, avant d’en repérer les principales dimensions et
de proposer des hypothèses d’indicateurs pour mieux la repérer au sein des entreprises.
 Sommaire :
 Remerciements……………………………………………….……………………………………..
…………………………………2
 Résumé…………………………………………………………………………………………………………………………
…..………3
 Sommaire………………………………………………………………………………………………………………………
………….4
 Partie1  :l’intelligence collective
 Introduction de la partie …………………………………………………………………..…………..
…………………………6

 Chaptire1 : l’intelligence collective définition, dimensions, et

caractéristiques.

 Introduction du chapitre……………………………………………………………………….……..
…………………………..7
 Section1 : une définition opérationnelle de l’intelligence
collective............................................9
 Section2 : Des dimensions pour déterminer l’intelligence
collective………………………………………….15
 Section3 : les principes et les caractéristiques de l'intelligence
collective………………………………….20
 Résumé ………………………………………………………………………………………………………………………..
…….…25

 Chapitre2 : le management de l’intelligence collective

 Introduction du chapitre
………………………………………………………………………………………………….………27
 Section1 : L’apparition du coaching collectif à travers le management de
l’IC………………………….28
 Section2 : Les facteurs qui contribuent à l’intelligence
collective………………………………………………37
 Résumé…………………………………………………………………………………………………………………………
…………41
 conclusion de la partie
…………………………………………………………………………………………………………….42

 Partie2  : Détecter l’intelligence collective sur le terrain

(Cas BMCI)
 Introduction……………………………………………………………………………………………………………………
………44
  Chapitre1 : Présentation générale de la BMCI

 Section1 : présentation de
BMCI………………………………………………………………………………………………46
 Section2 : fonction administrative de l’agence……………………………………..
………………………………….50

 Chapitre2 : l’intelligence collective selon la BMCI (l’analyse du

questionnaire)

 1. l’intelligence collective et son rôle dans l’évolution des

organisations ……………………………….54
 2. la nécessité des compétences à la réussite d’une intelligence
collective …………………………….54
 3. l’émergence de l’intelligence
collective ……………………………………………………………………………..55
 4. compétence pour le maintien de la collaboration au sein de l’équipe ……………………….
……….56
 Conclusion générale ………………………………………………………………………………………………….
…….…….57
 Bibliographie ……………………………………………………………….………………………………………………..
………58
 Index……………………………………………………………………………………………………………………………..
….……59
L’intelligence collective
Introduction de la partie:

L’intelligence collective est généralement considérée comme une économie à somme

positive c’est-à-dire quand la performance collective d’un groupe est supérieure à la
somme des performances individuelle, une autre manière de l’illustrer et lorsque un
groupe d’individu projette un futur et réussi à la crée dans un contexte de complexe.
Cette intelligence a existé chez tous les peuples primordiaux dans les villages, les tribus,
chez les chasseurs il est fondé sur la collaboration et le soutien mutuels, c’est
l’intelligence de la tribu, une intelligence en petit groupe qui s’exprimer généralement en
cercle. La réalité de ces cercles de concertation résidé dans le fait que tous les
participants avait une voie équivalente même si le sage de la tribu décidé pour le groupe
à la fin, chaqu’un parle à son tours, s’adresser au centre, exprimer ce qu’il avait à dire.
Cette intelligence engendre tous les jours des échanges vient d’une expertise reconnue
par le groupe et trouve en fonction des situations.

Dans une organisation, des réunions du travail permettant de placer chaque participant
dans une proximité spatiale permettant de percevoir l’ensemble de ce qui se déroule, la
réunion devient alors un lieu de convergence et d’interaction où sera constitué le
sentiment d’appartenance et où se manifeste l’esprit émergent de l’organisation.
Chapitre1 : l’intelligence collective définition,
dimensions, et caractéristiques.
Introduction:

Le travail d'un collectif ou d'un groupe nécessite pour commencer la mise en commun
d'outils et de compétences divers, qui offrent une foule d'avantages et permettent des
résultats incroyables en termes de créativité et de productivité. Une fois de plus, se
trouve confirmé le principe systémique selon lequel le tout est plus que la somme des
parties. Cependant, il ne suffit pas de mettre des individus ensemble pour que cela se
vérifie. Encore faut-il créer des conditions favorables. De plus, le travail en collectif
implique également des moments - nombreux - de réunion, de concertation qui doivent
être préparés et animés en fonction de la taille du groupe et des enjeux en présence. Ces
moments nécessitent également des outils spécifiques faisant eux aussi appel à
l’intelligence collective.
Section 1 : Une définition opérationnelle de
l’intelligence collective
1-Définition1
L’intelligence collective peut constituer un facteur important d’efficacité des équipes
dans les entreprises. En effet, partant du principe que l’intelligence collective est un
système, on peut dire que c’est la somme des intelligences individuelles des membres
d’une équipe plus leur relation. Ainsi, ce qui distingue une intelligence collective d’un
simple travail collectif, c’est ce dépassement dû à la relation entre les membres du
collectif. L’émergence de l’intérêt pour l’intelligence collective tient à deux autres choses :
la première est la complexité croissante des problèmes rencontrés, la deuxième est la
limite du fractionnement des composantes d’une situation. L’intelligence collective se
développe par l’apprentissage en petits groupes. Cette notion est issue de la rencontre de
deux concepts : celui de collectif de travail, soit avec une dimension restreinte (groupe de
travail ou équipe), soit avec une dimension plus élargie où le collectif désigne plusieurs
individus qui collaborent à la poursuite d’objectifs communs sous la direction d’un
leadership (Schein, 1971)2 ; et celui d’intelligence, notion qui peut être définie comme la
capacité de compréhension. Si l’idée de collectif de travail remonte aux premiers travaux
théoriques sur le management et l’organisation, la dimension collective du concept
d’intelligence est relativement récente. L’organisation constitue le lien entre l’intelligence
individuelle et l’intelligence collective. Même individuelle, l’intelligence s’inscrit
indiscutablement dans une perspective organisationnelle plus large que le simple
périmètre de travail d’un individu. Elle relève non seulement de la capacité d’un acteur à
faire face à une situation de travail particulièrement complexe, mais incidemment de
l’aptitude de l’organisation à favoriser la construction d’un comportement adapté et
efficient.

1.1- d’autre définition de l’intelligence collective

De nombreux débats et écrits ont été consacrés à l’intelligence collective. Pourtant, la
notion d’intelligence collective reste peu aisée à cerner comme le révèle la difficulté des
auteurs à la définir (Cf. Tableau 1 : Les définitions de l’intelligence collective). Ce tableau
présente les principales définitions pluridisciplinaires de l’intelligence collective utilisées
dans la littérature. Nous avons bien évidemment retenu celles qui sont pertinentes dans
le cadre de la relation de travail. Chacune des définitions qui suivront dans notre
développement tend à mettre en exergue une dimension fondamentale de l’intelligence
collective. A l’issue du tableau 1, nous tenterons de dégager un certain nombre de
facteurs caractéristiques qui reviennent de façon récurrente à travers les définitions.
Nous serons alors en mesure de conclure sur la définition que nous allons finalement
proposer.

1
Source : Revue management et avenir 2007/04 n°4 page : 224
Editeur par management prospective Ed
2
Edgar Henry Schein (né le 5 mars 1928), un ancien professeur à l'École de gestion du MIT Sloan, a marqué
le développement organisationnel dans de nombreux domaines, y compris le développement de carrière, la
consultation des processus collectifs et la culture organisationnelle. Il est le fils de l'ancien professeur
Marcel Schein de l'Université de Chicago.
 Tableau 1 : Les définitions pluridisciplinaires de l’intelligence collective 3 :

2-Intelligence collective par rapport à intelligence

individuelle
3
Source : Revue management et avenir 2007/04 n°4 page : 225
Editeur par management prospective Ed
 La plupart des auteurs s’accordent sur la définition suivante : « l’intelligence collective
est différente de la somme des intelligences individuelles qui la composent » (Ribette,
1996). Pour Lévy (1997)4, l’intelligence collective réfère à l’intelligence réalisée à
différents niveaux collectifs de l’organisation, sinon dans l’organisation toute entière ; il
ne s’agit donc pas de la somme des intelligences individuelles. L’intelligence collective,
c’est l’intelligence des équipes de travail. Parler d’intelligence collective repose donc sur
un double :

a) La première hypothèse : Suppose que tout être humain est détenteur d’une
intelligence individuelle à laquelle il peut faire appel .

b) La seconde hypothèse: Est qu’il existe une forme d’intelligence, dite « collective »,
susceptible de dépasser, en les intégrant, les intelligences individuelles et les savoirs
spécialisés.

Afin de comprendre comment émerge l’intelligence collective à partir des intelligences

individuelles, nous allons nous appuyer sur l’approche interactionniste de l’intelligence
collective. Dans cette approche, l’intelligence collective est perçue comme « l’interaction
entre l’organisation et l’environnement au travers de l’interprétation qui crée et définit
un langage et un mode de coordination entre les personnes ». (Ribette, 1996) 5.
L’intelligence collective n’émerge pas de façon spontanée et instantanée : il faut du
temps (les membres vont apprendre à se connaître et à agir ou penser ensemble) et il
peut y avoir des conflits (les membres vont devoir confronter leurs représentations de la
situation et leurs intérêts) et elle est liée à l’environnement (Lévy, 1997). Issue de
l’interaction .entre les membres du collectif, l’intelligence collective repose ainsi sur les
intelligences individuelles. Il existe à ce titre un lien complexe entre les intelligences
individuelles et l’intelligence collective : « l’intelligence collective est faite d’intelligences
individuelles, mais elle n’en est pas la simple combinaison, encore moins l’addition : on ne
peut la déduire simplement de celles-ci, même si elle peut changer quand celles-ci se
modifient » Mack (2004).

3- L’intelligence d’un collectif restreint en situation de

travail
4
- Pierre Lévy, né en 1956 en Tunisie, est un philosophe, sociologue et chercheur en sciences de
l'information et de la communication (SIC) français qui étudie l'impact d'Internet sur la société,
les humanités numériques et le virtuel. Son travail est cité dans le champ de l'information ethics (en),
ou éthique appliquée aux NTIC. Il a théorisé la notion d'intelligence collective et tenté de créer un
métalangage pour le numérique, baptisé IEML (Information Economy Meta Language).
5
-  R. Ribette (1996), « Des intelligences individuelles à l’émergence de l’intelligence collective », lors du 1e
Salon International de la Formation, SIF, Tunisie, CIFCO, La Charguia, Tunis, 27-30 Novembre.
 L’intelligence collective est propre à un collectif de travail restreint qui est constitué
pour faire face à une situation de travail. En effet, nous partons du principe que
l’intelligence collective émerge en particulier des groupes de petite taille car les échanges
sont plus fructueux. L’intelligence d’un groupe de travail n’a pas de données préalables
commensurables et figées. Les acteurs collectifs ne sont pas définis à l’avance. Pour
Williams & Sternberg (1988), l’intelligence du groupe est définie comme « l’intelligence
fonctionnelle d’un groupe de personnes fonctionnant comme unité ». Mack (2004) définit
l’intelligence collective comme « une capacité qui, par la combinaison et la mise en
interaction de connaissances, idées, opinions, questionnements, doutes…de plusieurs
personnes, génère de la valeur (ou une performance ou un résultat) supérieure à ce qui
serait obtenu par la simple addition des contributions (connaissances, idées, etc.) de
chaque individu ».

4- la capacité collective dans la résolution des problèmes

complexes et la prise de décision
Pour Pénalva (2004), l’intelligence collective, c’est « la capacité d’un groupe à
motivation, au cognitif et à l’action ». Pour Garnier (2001), c’est « un processus qui
permet à un groupe d’appréhender l’ensemble des dimensions d’un problème complexe
dans le temps et dans l’espace pour déboucher sur une décision ».

Cette définition met l’accent sur la capacité reconnue à l’intelligence collective d’être
un processus *6Etant définie comme un processus, elle va donc se transformer se poser
des questions et à chercher des réponses ensemble. Elle est liée à l’évolué en différents
stades. Selon Bonabeau (1994), on parle métaphoriquement « d’intelligence collective »
lorsqu’un groupe social peut résoudre un problème dans le cas où un agent isolé en serait
incapable. L’intérêt de l’intelligence collective dans la construction d’une décision est
qu’elle permet une réflexion à plusieurs et structure l’action autour d’un objectif qui a du
sens.

De plus, on s’appuyant sur les travaux de Le Moigne (1998) et Mack (1995) sur
l’intelligence et la complexité, on peut dire que l’intelligence collective est une dynamique
qui semble émerger en particulier dans des situations complexes.

5- L’intelligence d’une vision commune pour mieux

s’adapter et agir

6
Van de Ven (1992) définit la notion de processus de trois façons. Ce peut être :
-une logique qui explique une relation causale entre des variables dépendantes et interdépendantes ;
-une catégorie de concepts ou de variables qui font référence aux actions individuelles ou
organisationnelles ;
-une suite d’évènements qui décrit comment les situations évoluent avec le temps.
Cette troisième définition est particulièrement pertinente pour comprendre l’intelligence collective en tant
que processus.
 Pour Simon (1969)7, il s’agit d’une phase de recherche d’information, d’interprétation
et de « construction d’une vision » de l’environnement à usage collectif. Selon Courbon
(1979), on appellera intelligence collective d’une organisation, sa capacité à dégager des
différentes visions des activités de cette organisation et de son insertion dans son
environnement (qui est perçues par les individus et les groupes) une intersection
commune lui permettant de diriger d’une manière consciente son évolution. En effet,
nous pouvons constater, qu’il existe deux référentiels de mise en place de l’intelligence
collective liés à la situation :
-Premier part :
D’une manière quotidienne pour résoudre une situation de travail déjà présente.
-Deuxième part :
D’une manière prévisionnelle, pour résoudre une situation de travail planifiée ou
imprévue dans le temps et donc à venir.
Ainsi un certain nombre de points semblent faire l’objet d’un consensus et plusieurs
hypothèses émergent :

5.1-l’intelligence collective est un système

On peut dire que c’est la somme des intelligences individuelles des membres d’une
équipe plus leurs relations. L’intelligence collective est propre à un collectif de travail
restreint

5.2-L’intelligence collective est un processus

Elle va donc se transformer et évoluer en différents stades ;La création de l’intelligence
collective est liée à la situation, au contexte de travail.

5.3-L’intelligence collective est un indicateur d’efficacité d’une

équipe de travail
Au terme de cette présentation, nous proposons la définition suivante de l’intelligence
collective : Ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et
d’action d’un collectif de travail restreint issu de l’interaction entre ses membres et mis
en œuvre pour faire face à une situation donnée présente ou à venir complexe..

7
Source : H. Simon, (1969), Sciences oftheartificial, Cambridge MA : M.I.T. Press.
Section 2 : Des dimensions pour déterminer
l’intelligence collective
 On a trois dimensions* 8 : cognitive, relationnelle et systémique, qui doivent existées et
être mises à profit pour que l’intelligence collective se crée. Ces dimensions ont émergé
grâce à un aller – retour entre la littérature et le terrain. Il s’agira, à partir de ces
dimensions de dégager des phénomènes afin de rendre le concept d’intelligence collective
opératoire. Reprenons chacune de ces dimensions afin de les clarifier :

1- La première dimension de l’intelligence collective est cognitive  

Elle permet de comprendre le sens de l’action collective. Cette dimension cognitive est
composée de trois sous dimensions :
1.1-la compréhension collective 
L’activité collective qui exige la coordination des activités individuelles nécessite elle
aussi, l’élaboration d’une représentation de référence dite souvent référentiel commun.
Quoique ces notions ne coïncident pas tout à fait, on parle aussi de référentiel opératif
commun, de vue partagée, d’environnement cognitif mutuel, d’espace d’information
commun, de modèle mental partagé » (Leplat, 1990). Ochinine (1978) 9parle d’« image
opérative », et Troussier (1990), étend cette notion au collectif. Il s’agit alors d’une image
orientée vers l’action qui s’élabore en fonction des informations détenues par les collectifs.
On notera la nécessité de partager des connaissances, des représentations et des référents
communs afin de collaborer dans l’action (Navarro, 1990). Ceci apparaît dans de
nombreuses études portant sur les dialogues entre sujets. Ainsi, Krauss et Glucksberg
(1977) montrent que des descriptions transmises régulièrement par un sujet à un autre
dans une tâche expérimentale se simplifient à l’extrême jusqu’à n’être plus
compréhensibles que par les protagonistes. De même, dans les travaux de Clark (1986 et
1987), on voit comment, à partir des variations langagières, s’élabore une représentation
commune de la tâche et se met en place un langage opération.

1.2 -la réflexion collective

L’apprentissage semble est assez essentiel à la création d’une intelligence collective. De

l’apprentissage peut ainsi résulter une mémoire collective. Cette dernière se traduit selon
Ribette (2000)10 à travers trois savoirs : « Savoirs théoriques » : ce sont des savoirs
communs au collectif qui s’acquièrent grâce à l’interaction entre les membres du collectif
de travail. Dans ce cas, les affinités entre les personnes sont essentielles à leur
établissement. Ce sont des savoirs liés à la « pensée » ; « Savoirs actionnés »: ce sont des
savoir-faire donc des savoirs qui s’acquièrent grâce à l’expérience vécue, à l’action du
collectif de travail ; « Savoirs actionnables » : ce sont des savoirs relatifs à l’action, que l’on
peut désigner par l’expression « connaissances actionnables ». Ce néologisme, comme le
rappelle Le Moigne (1990), a été introduit dans la littérature organisationnelle par Schön en
8
Source : revue et avenir ; 2007/04 ; page 227 ; management prospective Ed
9
Ochinine (1978) cité par Falzon P., « les activités verbales dans le travail » in modèle en analyse du travail,
dir. Amalberti, De Montmollin et Theureau, Pierre Margada éditeur, 1991, pp. 229-247.
10
R. Ribette (2000), « Approche systémique et GRH » Personnel, décembre, N°415.
1983 (actionableknowledge)11, afin de dépasser le distinguo habituel entre savoir et savoir-
faire, c’est-à-dire la séparation entre la composante épistémique (la connaissance : la
pensée) et la composante pragmatique (l’action). C’est Argyris, qui dès 1974 avait proposé
avec Schön des modèles organisationnels pour l’action, qui parle en 1995 de « savoir pour
agir » (knowledge for action). Il ressort de ces travaux que c’est par la réflexion sur ses
actions, sur ses savoirs d’expérience, que le praticien (le sujet connaissant engagé dans
l’action) peut mieux prendre conscience des stratégies d’actions qu’il a élaboré, et donc
pourra les améliorer.

1.3-la décision collective 

L’intelligence collective est liée à l’action de réfléchir et de collaborer. Peu importe que
la décision soit celle d’une seule personne ou de plusieurs. Ce qui est important, c’est que
la construction de la décision ait mobilisé l’intelligence collective et les connaissances de
chacun des membres de l’équipe.

2-La deuxième dimension de l’intelligence collective est

relationnelle :

Elle permet de tisser des liens au sein de l’équipe. Elle est composée d’une sous-
dimension :

2.1 - l’action collective 

La collaboration est l’engagement mutuel des membres d’une équipe de travail dans un
effort coordonné pour résoudre ensemble un problème. Everaere (1999) 12 définit plus
précisément trois caractéristiques de la coopération, qui sont également identifiables et
transposables dans la collaboration. L’interdépendance désigne le fait que nous ne
pouvons pas réaliser une activité donnée individuellement dans des conditions données.
L’interaction traduit cette interdépendance en actes délibérément orientés vers l’action
collective. L’appropriation collective dépend également de la capacité des acteurs à
s’engager dans la situation. L’individu et la société sont liés en étroites interactions.
Moreno (1954) estime que ces interactions visent à favoriser la sociabilité et l’intégration
des individus au sein du groupe.
laCo-activité : désigne la réalisation simultanée (unité de temps) et/ou contiguë (unité de
lieu) d’une action commune, qui nécessite une coordination orale, visuelle, sonore voire
tactile intense entre aumoins deux individus. La cohésion d’équipe se traduit par le fait que
le collectif agit comme une même et seule unité. Une dynamique collective managériale se
créée.
L’autonomie doit être présente à deux niveaux : au niveau de l’équipe et des individus dans
l’équipe. Une équipe peut avoir une grande marge de liberté pour mener la mission qui lui
11 Actionnable :exploitables / knowledge :Connaissances

12 C. Everaere (1999), Autonomie et collectifs de travail, ANACT, collection points de repère.

est donnée, mais les membres de l’équipe peuvent très bien n’avoir aucune liberté quant à
leurs tâches au sein de l’équipe. Selon Langfred (2000) 13 les tensions entre ces deux formes
d’autonomie influencent l’efficacité de l’équipe.
Dans tout groupe, il y a des synergies et des antagonismes (Ribette, 1991), et ces derniers
ne peuvent pas être supprimés car l’existence du conflit est inhérente à la nature sociale.
Quelques travaux soulignent que les conflits au sein d’une équipe sont générateurs
d’intelligence, de créativité. (Tjosvold, 1991 ; Jehn, 1994; Pelled, 1996 ; Jehn et Chatman,
2001)14. Si les travaux sur les conflits les ont pendant longtemps assimilés à des pertes de
temps et à des causes d’inefficacité pour la performance du collectif, c’est notamment à
cause du cadre d’analyse, celui-ci étant axé sur des groupes dont les membres avaient des
buts opposés (Eisenhardt et Schoonhoven, 1990).
Le niveau de confiance et d’entente entre les membres de l’équipe doit également être
pris en compte pour comprendre l’intelligence collective. Nous la définissons comme un
ensemble de facteurs permettant la collaboration entre les membres d’une équipe, basé
sur le respect mutuel, l’intégrité, l’empathie et la fiabilité. Ainsi, le concept de confiance,
véritable ciment de la relation sociale choisie et maintenue, apparaît comme le socle d’une
relation d’intelligence collective. En effet, c’est par le partage de moments vécus dans les
organisations que les individus construisent une relation sociale de nature à favoriser
l’intelligence collective. De même, c’est dans l’histoire commune que se noue la confiance.
La confiance est alors un actif relationnel qui se définit comme « la présomption que, en
situation d’incertitude, l’autre partie va agir, y compris face à des circonstances imprévues,
en fonction de règles de comportements que nous trouvons acceptables » (Bidault et
Jarillo, 1995).

3-La troisième dimension de l’intelligence collective est

systémique :
Cette dimension englobe les deux dimensions précédentes. Comme l’a montré Weick
(1993), l’individu est au centre d’un système et construit ses actions (contributions) en
analysant les actions des autres (représentations) et les relie avec le système
(subordinations). C’est donc sur le plan de l’étude des interactions que se situe la
problématique de l’intelligence collective. Au sens de Crozier et Friedberg (1977) 15 et de
Weick (1993), cette dernière est « un système d’actions collectives ». Selon Ribette (1996),
l’efficacité d’un groupe humain oblige à la gestion des projets individuels et des projets
collectifs. Au-delà de l’efficience interne, la véritable efficacité d’une organisation dépend
d’une bonne mise en perspective avec son environnement. La nécessité de devoir, tout à la
fois, gérer les nombreuses efficiences d’une entreprise liées à son bon fonctionnement
interne et son efficacité en rapport avec son environnement externe, nous amène à
distinguer, dans le fonctionnement général de tout organisme, deux grands systèmes en
interactions permanentes : le système d’action, qui va « opérer physiquement » sur
13 C.W. Langfred (2000), "The paradox of self management: individual and group autonomy in works group", Journal of organization behavior, vol. 21, n°5, p. 563.

14 K.A. Jehn et J.A. Chatman (2001), «L'influence de la composition du conflit proportionnel et perceptuel sur la performance de l'équipe», International Journal of Conflict Management,

vol. 11, p. 56-73.

15 Erhard Friedberg est un sociologue autrichien qui a fait toute sa carrière en France. Chercheur au CNRS, puis Professeur de sociologie à Sciences Po, il est un des plus importants chefs de

file de ce qu'on appelle « L'école française de sociologie des organisations », développée par Michel Crozier depuis les années 1960.
l’environnement, pour réaliser concrètement les objectifs attendus et le système pensant
et décidant, qui a la double fonction de gérer tout à la fois l’efficacité et l’efficience.

Tableau 216 - Les dimensions de l’intelligence collective :

16
Réalisé par les auteurs
Section 3 : les principes et les caractéristiques
de l'intelligence collective
1-Les principes de l’intelligence collective*  : 17

Le terme « Intelligence Collective » englobe une diversité de méthodes permettant aux

participants d’un groupe de contribuer à un objectif commun avec leurs capacités
cognitives. Le postulat de départ de ces méthodes est que l’intelligence du groupe sera
supérieure à la somme des intelligences isolées. C’est bien la rencontre d’une diversité de
personnes dotées de leurs expériences, de leurs savoirs tacites et explicites qui nourrira
une réflexion commune dans un cadre donné.
S’il n’y a pas de recette miracle pour mobiliser les potentiels humains, il y a cependant
quelques ingrédients, couramment utilisés et communs à de nombreuses approches
organisationnelles, qui une fois intégrés à la recette permettent de créer des conditions
favorables.
Le dessin (ci-dessus) d’Hélène Pouille, facilitatrice visuelle de talent avec qui je travaille,
met en image 5 des 6 principes que j’utilise pour poser le cadre lors d’une session de
courte durée.
Le premier principe est incontournable est n’a pas besoin d’être mis en image car je
commence avec tout groupe en cercle, que ce soit assis ou debout pour incarner cette
règle.

17 Source à citer: Hélène Pouille et ShabnamAnvar, licence CC BY-NC-SA

Source de l’image : https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTTvJLSTfdfqVSLtyCbhHXtEhhfgGNPhR0VYg_6BK_Je3mNuXB0-Q

1.1-Instaurer une relation d’équivalence
La diversité des expériences, du savoir-être et du savoir-faire de chacun est un atout
pour le groupe. Chacun a une place, sa place dans le groupe ; il est accepté tel qu’il est,
avec ce qu’il est. Il n’y a pas de hiérarchie, il y a juste des personnes qui assument des
responsabilités d’ordre différent. Personne n’a de pouvoir ni de contrôle sur l’autre,
chaque individu est souverain. Privilégier une architecture en cercle permet de rendre
visible la relation d’équivalence car chaque membre se trouve à équidistance du centre.

1.2-Ecouter avec attention

Pour sortir de la course mentale de « comment je peux – réagir – à ce qu’il dit », l’écoute
active s’impose. Ce qui signifie écouter ce que la personne dit, écouter avec attention. Le
tour de parole est une technique pour habituer un groupe à l’écoute active. Chacun parle
sans être interrompu ; les autres participants ne doivent pas « réagir » dans l’immédiat,
mais sont invités à « s’exprimer » lorsque ce sera leur tour de parler.

1.3-Parler avec intention

Chaque participant est invité à parler en son nom en employant le « je » et en évitant
d’utiliser des formulations telles que « on pense que ». Le silence, c’est aussi la possibilité
de passer son tour et ne rien dire. Assumer la responsabilité de sa parole ou son silence est
déjà un grand pas.

1.4-Etre bienveillant

Chaque participant est invité à ne pas être dans le jugement de l’autre, des idées
proposées, ni dans le jugement de soi-même. Il n’y a ni bon ni mauvais. En effet, une idée
qui pourrait être considérée comme « mauvaise », pourrait être l’élément déclencheur de
la solution trouvée par le groupe.

1.5-Faire confiance 
Se faire confiance, oser suivre son intuition, osé exprimer son savoir, faire confiance aux
autres, au processus et au facilitateur. Ce qui arrive devait arriver : les moments
hyperactifs, les silences, les dires des uns, les questions des autres viennent tous enrichir le
pot commun, “le centre” pour Co-construire ce qui est à faire.
1.6-Respecter le cadre
Le cadre est bien sûr composé des règles ci-dessus, ainsi que les règles de forme
(consignes pour chaque exercice). Par exemple, afin que chaque participant puisse
s’exprimer et faire partie du groupe, il est souhaitable de prévoir au début de la réunion un
temps équivalent pour chacun. Deux minutes permettent en règle générale à chacun
d’exprimer l’essentiel et invite à un exercice de concision pour le bien-être de tous.

2-les caractéristiques de l’intelligence collective18:

Quels phénomènes observe-t-on dans les exemples précédents ? Trop nombreux pour
en faire ici une exploration exhaustive, citons-en quelques uns parmi les plus significatifs.
Ils nous offrent déjà suffisamment de grain à moudre pour comprendre sept grands
principes que voici :

2.1-Un Tout émergeant

Chaque groupe de jazz, chaque équipe de sport, chaque équipe de travail possède un
caractère, un style, un esprit différent auxquels nous nous référons, comme s'il s'agissait
d'une seule individualité… Notons que plus ce Tout est manifeste, plus il souligne
implicitement la réussite du groupe en tant que tel.

2.2-Un espace "holoptisme"

La proximité spatiale offre à chaque participant une perception complète et sans cesse
réactualisée de ce Tout. Chacun, grâce à son expérience et expertise, s'y réfère pour
anticiper ses actions, les ajuster et les coordonner avec celles les autres. Il existe donc un
aller-retour incessant, qui fonctionne comme un miroir, entre les niveaux individuel et
collectif. Nous nommerons holoptisme*19 l'ensemble de ces propriétés, à savoir la
transparence "horizontale" (perception des autres participants) à laquelle s'ajoute la
communication "verticale" avec le Tout émergeant du collectif. Dans les exemples évoqués
plus haut, les conditions de l'holoptisme sont fournies par l'espace 3D ; ce sont nos sens et
organes naturels qui servent directement d'interfaces. Notons que le rôle d'un coach, ou
d'un observateur, consiste à favoriser la condition de l'holoptisme.

2.3-Contrat sociale :

Qu’il s'agisse d'harmonique musicale, de règles du jeu ou de législation du travail, le

collectif est fondé autour d'un contrat social, tacite ou explicite, objectif ou subjectif,
souvent les deux à la fois, accepté et mis en scène par chacun des participants. Le contrat

18
Source : Intelligence collective ; la révolution invisible de Jean-François Noubel
19
L'holoptisme est une des propriétés qui apparaît dans un petit groupe (5-25 personnes): c'est la possibilité
pour tout membre du groupe à pouvoir appréhender la totalité du groupe et de son activité.
social porte non seulement les valeurs et les règles du groupe, mais également sa raison
d'être, donc son inscription dans le futur.

2.4- Une architecture polymorphe

La cartographie des relations entre les participants se réactualise sans cesse en fonction
des circonstances, des expertises, de la perception de chacun, des tâches à accomplir, des
règles définies par le contrat social. Elle se magnétise autour des expertises, chaque expert
(reconnu comme tel par le groupe) prenant tour à tour le "lead" au fil des besoins. Dans une
équipe de sport par exemple, l'ailier droit mène la danse lorsque la balle circule dans sa
surface. C'est lui l'expert, le leader de l'instant. Cela ne l'empêchera pas d'aller jouer les
gardiens de buts si la situation l'exige.

2.5-Un objet-lien en circulation

Comme l'explique fort bien Pierre Lévy dans un article intitulé "Les objets de
l'Intelligence Collective" (1994), "Les joueurs font du ballon à la fois un index tournant
entre les sujets individuels, un vecteur qui permet à chacun de désigner chacun, et l’objet
principal, le lien dynamique du sujet collectif. On considérera le ballon comme un
prototype de l’objet-lien, de l’objet catalyseur d’intelligence collective. 20 " Mélodie, ballon,
objectif, "objet" de la réunion… nul doute que l'intelligence collective originelle se construit
dans la convergence des individualités vers un objet collectivement poursuivi, que cet objet
soit matériel ou symbolique (un projet par exemple). Quand ils appartiennent à l'espace
symbolique, il est absolument nécessaire que ces objets soient clairement identifiés dans
leur nombre et qualité par chaque participant du groupe,sinon cela mène à ces situations
floues typiques que chacun a déjà vécues plus ou moins douloureusement.

2.6-Une organisation apprenante

L’apprentissage concerne non seulement le niveau individuel, mais il implique également
l'existence d'un processus social qui prend en charge l'erreur, l'intègre et la transforme en
objet de cognition partagé. Il engage le développement d'une intelligence relationnelle : ce
qu'on apprend pour soi est valable pour les autres.

2.7-Une économie du don

Dans l'économie-compétition (celle qui prévaut aujourd'hui), on prend pour soi contre
une compensation. Dans l'économie du don, on donne d'abord, on reçoit en retour une fois
que le collectif a gagné en richesse. Élever ses enfants, prendre soin des personnes âgées,
donner sa sueur dans une équipe de sport, participer à une ONG, s'entraider entre voisins…
sont autant d'exemples qui montrent que l'économie du don constitue le socle absolu de la
vie sociale, à tel point que nous n'en avons que rarement conscience. Quel collectif
20
Voir http://www.thetransitioner.org/wikifr/tiki-read_article.php?articleId=4
pourrait fonctionner sur le long terme s'il reposait sur une dynamique sacrificielle
individuelle ? Dans l'économie du don, chaque participant trouve un bénéfice individuel
fort qui le motive à donner le meilleur de lui-même. L'économie du don organise la
convergence entre les niveaux individuel et collectif.
Emergence d'un Tout, holoptisme, contrat social, architecture polymorphe, objets-liens
en circulation, organisation apprenante, économie du don… sont les caractéristiques
majeures que l'on retrouve dans tous collectifs fonctionnant sur le mode de l'intelligence
collective originelle. Chaque caractéristique est à la fois cause et conséquence des autres,
aucune ne saurait être prise isolément. Plus elles sont développées et coordonnées, plus le
collectif se montre capable d'évoluer et de créer le futur en contexte complexe, inattendu,
incertain.

RÉ SUMÉ  :
Ainsi, comme on peut le voir, l'efficacité d'une équipe de travail se définit non seulement
par rapport aux produits et aux résultats de l'équipe mais également par rapport à la
satisfaction que l'équipe procure à ses membres. Alors l’intelligence collective est
considérer comme ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et
d'action d'un collectif de travail issu de l'interaction entre ses membres et mis en œuvre
pour faire face à une situation donnée, présente ou à venir, complexe.
Chapitre2 : le management de
l’intelligence collective
Introduction  :
La bonne performance des entreprises dans une société industrielle et commerciale
est de savoir produire, de savoir vendre mieux et plus vite que ses rivales. Actuellement, la
plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur existence. Si elles
n'avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparu. Mais au fil du temps, leur niveau
de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché
se fait alors plus facilement en absorbant ses concurrents.
La performance des entreprises dans une société de l'information est de savoir
mobiliser l'intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés,
fournisseurs, clients). S'il faut, et s'il faudra toujours, savoir produire et vendre, ce n'est
plus aujourd'hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition
internationale. Hier, l'entreprise était industrielle et commerciale. Demain il faudra qu'elle
soit de plus en plus une entreprise intelligente.
L'entreprise intelligente repose principalement sur l'intelligence collective (IC) et le
Knowledge Management (KM) qui ne peuvent exister et fonctionner efficacement sans les
technologies de l'information. Ces outils font partie des technologies de l'intelligence
augmentée (Amplified Intelligence) dont l'objet est d'étendre les capacités intellectuelles
humaines, en particulier les capacités cognitives des groupes. Ces technologies ont
beaucoup évolué ces dernières années en passant de l'information à la communication,
puis aujourd'hui à la collaboration.
Les technologies de l'information et de la communication ont permis de rendre
accessible l'information, de stocker et de partager. Les technologies de l'information et de
la collaboration (intranet collaboratif) vont beaucoup plus loin. Elles augmentent la
performance des interactions humaines et donnent à l'information une valeur
opérationnelle.

^^ http://takecareconseil.com/site/nos-interventions/deployer-la-force-de-lintelligence-
collective/ ^^

Source : www.travail-collaboratif.info/?EntreprisePerformante
 Section 1 :L’apparition du coaching collectif à
travers le management de l’intelligence collective
Le coaching est aujourd’hui l’outil le plus performant pour accompagner le changement
des organisations et des comportements de chaque individu. Le coaching est en fait bien
plus qu’une modalité d’intervention, c’est aussi une nouvelle façon de travailler. Si les
interactions entre un coach et un coaché portent plus leurs fruits qu’avec d’autres
méthodes, alors pourquoi ne pas mettre en œuvre le même type d’interactions entre un
manager et ses collaborateurs ?
On pourrait définir l’application des principes et règles du coaching au management
comme le management de l’intelligence collective. Ce nouveau mode de management
implique un nouveau manager : le manager coach ! La notion de manager coach n’est pas
nouvelle mais elle est mise en œuvre principalement sur une dimension individuelle : un
collaborateur est en difficulté, le manager va utiliser les techniques de coaching pour
l’aider à mieux comprendre sa situation et à trouver des solutions. L’étape suivante sera
pour le manager d’utiliser ces mêmes techniques de coaching au niveau d’une équipe, d’un
collectif.
Pour comprendre l’interconnexion du coaching avec le management de l’intelligence
collective, voici deux définitions possibles parmi d’autres :

• Le management de l’intelligence collective est un mode de gouvernance fondée

principalement sur l’organisation de la réflexion collective dans les processus
opérationnels.
• Le coaching est l’art de faire réfléchir les autres (coaching collectif) ou l’autre
(coaching individuel).
• Coaching et management de l’intelligence collective stimulent donc tous les deux
nos intelligences (individuelle, collective, organisationnelle, relationnelle…). Ils développent
l’autonomie et le potentiel de chacun. Manager l’intelligence collective consiste donc
principalement à appliquer les principes du coaching.
Comment? Pour répondre à cette question, il faut analyser les comportements d’un
coach quand il conduit un entretien de coaching. Voici les 3 techniques principales :
• Le questionnement :Le questionnement part du général pour devenir de plus en plus
pointu, précis. Il vise à faire sortir le coaché de son cadre de référence pour voir sa
situation autrement. On le pousse dans ses derniers retranchements, on l'oblige à justifier
ses positions, on l'amène à douter de ses certitudes.

• La reformulation :Pour le coach, elle permet de valider sa compréhension de la situation

et de faire une pause afin trouver les questions suivantes ; pour le coaché, elle lui permet
de prendre du recul par rapport à ce qu'il vient de dire et de préciser ce qu'il a dit pour être
plus clair.
• Le cadrage :Il consiste à éviter les manœuvres de diversion du coaché lorsqu'il est gêné
par le questionnement. Pour recadrer, il faut prendre une position d'autorité et ramener
l'entretien sur la demande initiale.

• En posant des questions, un coach ne fait rien d’autre qu’aider le coaché à réfléchir.
Réfléchir consiste à se poser des questions puis à analyser les réponses. 5 Pour bien
manager l’intelligence collective, il est important qu'un manager maîtrise les techniques du
coaching car il doit organiser la réflexion collective et, de fait, il devient un manager coach.

Nous allons approfondir les différentes dimensions et techniques du management de

l’intelligence collective pour illustrer l’émergence du coaching collectif et du manager
coach.

1-l’intelligence collective et le management de l'intelligence

collective :
« La seule voie qui offre quelque espoir d'un avenir meilleur pour toute l'humanité est
celle de la coopération et du partenariat. » 21» Dès l’antiquité, Aristote posait déjà la
question de l'intelligence collective : « Qu'il faille que le souverain soit plutôt la masse que
la minorité des meilleurs semblerait résoudre la question, et, malgré des difficultés, offrir
une part de vérité. Il est possible en effet que la majorité, dont chaque membre n'est pas
vertueux, réunie toute ensemble soit meilleure que l'élite, non pas séparément mais
collectivement, de même que les repas à frais communs sont meilleurs que ceux qui sont
organisés sur la dépense d'un seul. Étant donné qu'ils sont nombreux, chacun détient une
part de vertu et de sagesse, et, de cette réunion, la masse devient comme un seul homme,
à plusieurspieds et plusieurs mains, et pourvu de plusieurs sensations, et il en va de même
pour son caractère et son intelligence. »22

À votre avis, une décision, une action est-elle de meilleure qualité si on mobilise
l'intelligence de plusieurs personnes pour la concevoir ? Est-ce que l'union fait la force ?
Faut-il réfléchir avant d'agir ? Faut-il chercher des informations avant de réfléchir ? Encore
une question : trouvez-vous toutes ces questions idiotes ? Si la réponse est sans hésitation
oui, parce que c'est du bon sens, alors voici une nouvelle question : le faites-vous
réellement au quotidien. En ou même de temps en temps ? Vous avez besoin de réfléchir
pour répondre ? La réponse est moins immédiate ?

Ces questions permettent d'aborder deux concepts : l'intelligence collective (IC) et le

Knowledge Management (KM). L'enjeu du KM et de l'IC est que la performance collective
soit supérieure à la somme des performances individuelles. L’intelligence collective, dans
21
Kofi Annan, Secrétaire général de l'ONU, extrait d'un discours à l’Assemblée générale de
l’ONU,24 septembre 2001.
22
Aristote, extrait de La Politique, Livre III, chapitre XI.
sa dimension opérationnelle, est la capacité d'une organisation, d'un collectif à se poser
des questions et à chercher les réponses ensemble. Le Knowledge Management, pour
prendre une des définitions les plus simples, est l’action de capitaliser des connaissances et
de les partager (Capitaliser signifie formaliser une information hors de la tête de celui qui la
détient pour ensuite pouvoir la mettre à disposition de l’organisation, la partager). La
biologie nous apprend que notre intelligence propre résulte moins du nombre de neurones
ou d’un inné héréditaire que du nombre de synapses qui interconnectent ces neurones (IC)
et de l'acquis d'informations accumulé dès notre naissance (KM). C'est donc la richesse des
interconnexions, des échanges qui forge l'intelligence de l'être humain sur le fondement de
ce qu'il sait. La diminution des synapses avec l'âge participe au début de notre
dégénérescence. Le parallèle avec une organisation démontre la nécessité d'accroître les «
synapses », les interconnexions entre les membres et les entités de cette organisation pour
développer son intelligence et de capitaliser les informations qui sont nécessaires à ces
synapses.

Comme l'explique Richard McDermott, président de McDermott Consulting : «

L’intelligence humaine dépend de connexions neuronales. L’intelligence organisationnelle,
quant à elle, dépend de connexions interpersonnelle » 23. Ce qui est valable entre les
membres d'une organisation l'est également, d’un point de vue systémique, entre
l’entreprise et son environnement. Il s'agit de l'émergence du concept de "l’organisation
étendue" dans le cadre de relations, d'interconnexions plus nombreuses avec l’extérieur
(par exemple, via les portails d’entreprises à destination de leurs fournisseurs).

2-La performance à l'ère de la société de l'information :

La performance des entreprises dans une société industrielle et commerciale est de
savoir produire et de savoir vendre mieux et plus vite que leurs concurrents. Aujourd'hui, la
plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur existence. Si elles
n'avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparu. Mais de ce fait, au fil du temps,
leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts
de marché se fait alors plus facilement en absorbant ses concurrents.

La performance des entreprises dans une société de l'information est de savoir mobiliser
l'intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs,
clients…). S'il faut et s'il faudra toujours savoir produire et vendre, ce n'est plus aujourd'hui
un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition internationale. Hier,
l'entreprise était industrielle et commerciale, demain il faudra qu'elle soit de plus en plus
une entreprise intelligente.

23
La gestion des savoirs, Actes du colloque CEFRIO.
 L'entreprise intelligente repose principalement sur l’intelligence collective (IC) et le
Knowledge Management (KM) qui ne peuvent exister et fonctionner efficacement sans les
technologies de l'information. Ces technologies font partie des technologies de
l’intelligence augmentée (Amplifie Intelligence) dont l’objet est d'augmenter et d’étendre
les capacités intellectuelles humaines, en particulier les capacités cognitives des groupes.
Ces technologies ont beaucoup évolué ces dernières années en passant de l’information à
la communication puis aujourd’hui à la collaboration. Elles sont largement utilisées dans les
processus d'e-coaching.

2.1- Les technologies de l’information et de la communication

Les technologies de l’information et de la communication ont permis de rendre
accessible l’information : stocker et partager. Les technologies de l’information et de la
collaboration (intranet collaboratif) vont beaucoup plus loin. Elles augmentent la
performance des interactions humaines et donnent à l’information une valeur
opérationnelle. Ces interactions peuvent être mises en œuvre dans le cadre du
management d’équipe ou dans le coaching collectif.

2.2-Les technologies de l’intelligence augmentée

Les technologies de l’intelligence augmentée permettent aujourd'hui de matérialiser les
concepts de l’intelligence collective. Mais certains croient pouvoir développer leur
intelligence collective en minimisant l'importance des logiciels, voire en les rejetant. À la
résistance classique au changement s'ajoutent des raisons culturelles : goût du contact
humain, communication verbale dominante… qui sont en particulier représentatives de la
culture latine. Du fait de cette culture, valorisée et sacralisée comme un patrimoine de
grande valeur, beaucoup d'entreprises prendront dans les 10 prochaines années un retard
considérable par rapport à la culture anglo-saxonne plus ouverte et plus sensible à ces
technologies.

3-L'intelligence collective dans les entreprises :

Dans la plupart des entreprises, l’intelligence collective se matérialise au quotidien par
des coopérations intellectuelles que l'on observe en particulier dans les temps de réflexion
collective. Un coach favorise la réflexion individuelle de la personne qu’il coache, un
manager coach doit lui favoriser la réflexion collective. Cependant, elle est souvent faible
pour des raisons de cultures, d'habitudes managériales et de technologies déficientes.

Dans une entreprise intelligente, il est important de distinguer réflexion collective et

communication collective :
• La communication permet d'échanger des informations sans qu'il y ait forcément des
coopérations intellectuelles.

• La réflexion implique des coopérations intellectuelles qui permettent de créer

l'information, de lui donner du sens et d'interagir sur l'information existante pour la
transformer en une nouvelle information.

Cette distinction est importante car on pense souvent coopérer alors qu'on ne fait que
communiquer. Émettre ou recevoir une information est une activité courante. Par contre,
Co-construire une information est beaucoup plus rare et difficile.

Il est également important de distinguer réflexion collective et décision collective. Le

premier réflexe d'une personne à qui on parle d'IC est souvent : « C'est bien joli votre
affaire mais il faut bien qu'un chef décide ! » On vous expliquera ensuite que l'IC dans une
entreprise, c'est très dangereux, car cela conduirait à créer une entreprise démocratique
(une organisation dans laquelle toutes les décisions seraient prises à la majorité). La
confusion est donc grande dans les esprits entre réflexion et décision et elle n'est pas
fortuite. Elle sert à effrayer ceux qui voudraient changer l'état actuel des choses.
Cependant l'IC n'a rien à voir avec l'action de décider en tant que telle mais avec l'action de
réfléchir, de coopérer, d'innover, de créer… L'IC contribue certes au processus
d'émergence de la décision mais n'impacte pas directement la prise de décision. Peu
importe que la décision soit celle d'un seul ou de plusieurs. Ce qui est important, c'est que
la construction de la décision a mobilisé l'intelligence collective et les connaissances. Les
managers sont nombreux à résister aux processus d'intelligence collective parce qu'ils
pensent qu'ils vont perdre leur pouvoir. En fait, l'IC n'induit pas une redistribution du
pouvoir (chacun reste à sa place, chacun conserve la même quantité de pouvoir) mais
unchangement dans l'exercice du pouvoir, dans les modes de management. L'IC implique
donc une nouvelle gouvernance des organisations qu’on appelle le management de
l'intelligence collective.

Il n'y a pas de relation automatique entre réflexion collective et décision intelligente.

Pierre Lévy nous donne son avis sur ce point : « La masse n'a pas toujours raison, surtout
s'il s'agit d'une masse moutonnière et conformiste qui ne remet rien en question. C'est
pourquoi le projet de l'intelligence collective consiste précisément à valoriser toute la
diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une
collectivité et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. La culture de
l'intelligence collective travaille à établir de manière douce et pacifique un ‘multi logue’
ouvert, qui estpréférable aussi bien au cloisonnement et à l'isolement des intelligences,
qu'à l'uniformité bienpensante. »24Une réflexion collective peut donc aboutir à une
décision stupide, de même qu’une réflexion individuelle peut aboutir à une décision
24
Correspondance privée entre Pierre Lévy et Olivier Zara.
géniale. Ce n'est pas parce que c'est collaboratif que ce sera intelligent. Mais si ce n'est pas
collaboratif, il y a un risque que ça ne soit pas intelligent ! Mettre ensemble des personnes
ne suffit pas. L'objectif du management de l'intelligence collective est d'obtenir une
décision intelligente par le biais d'outils, de méthodes, de processus et de technologies.
Manager l'intelligence collective consisterait, par exemple, pour un manager à définir qui
cherche l'information, qui réfléchit, qui donne son avis, qui décide, qui capitalise
l'information et qui agit.

4-L'influence des technologies sur nos cultures :

La mise en place d'un nouvel outil (logiciel ou non) entraîne toujours un changement de
culture. Dans l'histoire, de nombreux outils ont changé notre relation au monde, notre
vision, notre réalité : le train, l'avion, le téléphone, Internet… Ces outils ont provoqué un
changement des comportements, et par conséquent des valeurs. Les intranets vont donc
de facto changer la culture et la réalité d'une entreprise au niveau global, interpersonnel et
au niveau des processus de décision… Certaines personnes accusent les outils de changer
leur culture. Leur accusation est plus que justifiée. La question à laquelle ils doivent
répondre est donc : sommes-nous prêts à changer de culture ?

Avec les technologies de l'information et de la collaboration, on bascule

progressivement dans une culture de la relation écrite, donc de l'explicite, dans les
relations horizontales (transversales) et dans un mode relationnel virtuel, alors même que
la culture dominante actuelle est celle de la relation orale, de l'implicite, de la verticalité
(relations hiérarchiques) et du face à face. Ceci est surtout vrai pour les cultures latines, et
beaucoup moins pour les cultures anglo-saxonnes.

On retrouve cette problématique dans l’e-coaching via des logiciels de travail collaboratif
adaptés au coaching. Le développement du marché des logiciels d'e-coaching est
extrêmement difficile car les coaches rejettent ces technologies aussi bien que les coachés.
Les coaches ont peur de perdre en compétence et ils ont raison. Ils savent bien gérer la
relation en face à face mais pas en virtuel ; ils savent bien communiquer à l’oral mais sont
moins à l’aise à l’écrit. Ils préfèrent donc expliquer que l'e-coaching n’est pas efficace : pas
de langage non verbal à analyser, difficulté à créer la confiance… Mais bizarrement, le
téléphone ne leur pose pas de problème alors qu’il n’y pas plus de langage non verbal que
dans un logiciel. Les coachés n’aiment pas non plus les logiciels d'e-coaching quand ils ont
les moyens de payer la prestation traditionnelle car ils considèrent que c’est un
gadgetjusqu’au jour où certains se lancent. À ce moment-là, la peur de la nouveauté va
laisser place aux joies de l’efficacité.
 Dans les 10 prochaines années, les entreprises les plus performantes auront une culture
qui leur permettra d'articuler naturellement collaboration et e-collaboration, management
et e-management. L'oral, l'implicite, la verticalité et le face-à-face existeront toujours, mais
l'écrit, l'explicite, la transversalité et le virtuel prendront de plus en plus d'importance.
Laperformance sera de savoir composer la bonne recette. Celle qui permet de gérer le
capital intellectuel et d'augmenter la quantité et la qualité des coopérations intellectuelles
en face à face et à distance.

La culture émergente dans les pays industrialisés à, en particulier, les caractéristiques

suivantes :

a. Une organisation :
• Une organisation de plus en plus transversale (non hiérarchique) qui laisse une grande
place à la liberté d'expression et à la participation (les revendications croissantes d'une
démocratie plus participative en sont l'expression).

b. Des logiciels :
• Des logiciels qui prennent de plus en plus d'importance dans la sphère professionnelle
(progiciels, intranet…) et dans la sphère personnelle avec, par exemple, les jeux vidéo en
ligne multi-joueurs qui développent une culture de la coopération (Play Together dit la
publicité pour la Xbox). En France, les 12-17 ans sont familiarisés avec Internet à 87 % et
avec le micro-ordinateur à 93 %.

c. Des relations humaines :

• Des relations humaines qui renforcent l'usage de l'écrit avec les SMS sur les téléphones
portables, les e-mails, le traitement de texte…

Cette culture émergente est fondatrice d'une société de l’information, du savoir. Cette
culture transcende les âges et favorise les coopérations intellectuelles. Demain, les
entreprises, qui n'auront pas su s'adapter à cette culture, auront le plus grand mal à
recruter et à fidéliser. La guerre des talents se jouera en partie sur la convergence entre les
valeurs attendues par la majorité des personnes et les valeurs proposées par les
entreprises. Intégrer ou quitter une entreprise se fera demain plus qu'aujourd'hui sur un
fondement culturel. Cette culture émergente favorise bien sûr les processus de coaching et
l’acceptation des logiciels d'e-coaching.

Dans une économie de la production, la création de valeur est fondée sur le territoire, le
travail et le capital. Dans une économie du savoir, la création de valeur dépend
principalement des idées et de l'innovation qui se trouvent dans la tête des gens. On ne
peut pas les leur prendre par la force. On peut seulement mobiliser l'intelligence collective
et les connaissances.
 L'entreprise intelligente implique un changement par rupture qui provoquera
naturellement beaucoup de résistances. Mais il s'agit d'une innovation sociale. S’il n’y avait
qu’une chose à retenir de cet article, ce serait de comprendre qu’à côté des besoins
individuels, il y a aussi des besoins collectifs qui participent au développement durable
d’une organisation. Le management de l’intelligence collective est une des réponses aux
besoins du collectif.

L’art des dirigeants aujourd’hui est de savoir satisfaire les besoins individuels (sécurité,
reconnaissance, appartenance, responsabilités, accomplissement de soi) en étant en même
temps capables de créer une prise de conscience du besoin collectif et de mobiliser chaque
personne sur la satisfaction du besoin collectif.
Section2 : Les facteurs qui contribuent à
l’intelligence collective
 L'utilisation de nouveaux outils collaboratifs est une source de différenciation et de
performance.

En effet, bien que l'impact direct de ces modes de fonctionnement sur la performance
de l'entreprise ne soit pas mesurable, le principe de collaboration contribue à développer
l'intelligence collective, c'est-à-dire la capacité d'une entreprise à s'adapter à ses enjeux, à
fidéliser ses clients, à rester innovante et la capacité à générer des idées en les
transformant en activités rentables.

1-L’évolution de l’intelligence collective :

1.1- Aider à la prise de décision :
Simplifier la circulation de l'information entre l'entreprise, ses partenaires et ses clients
permet de mieux respecter les délais de projets communs ainsi que d'optimiser la
réactivité face aux changements imprévus. Une collaboration interne accrue favorise de
prendre des décisions conjointes, améliore la flexibilité de l'entreprise et permet de saisir
rapidement et efficacement les opportunités qui se présentent sur le marché.

1.2-Fidélise la clientèle
La qualité et la transparence de l'information supportent la proximité entre
l'organisation et son environnement, ce qui assure également à améliorer l'image et la
notoriété deL’entreprise auprès de ses clients pour les fidéliser. Un esprit d’équipe
collaboratif permet de répondre instantanément aux questions des clients quant à l'état
d'avancement de leur projet ou le traitement de leur demande et permet également de
leur fournir une information précise concernant un prix ou un délai de livraison
1.3-Fonder une relation client exclusive :
 Un réseau traditionnel est un réseau pensé pour satisfaire la demande du client avec une
ligne de produits ou de services fixe, offrant un service commun à des clients communs. A
contrario, un réseau à forte valeur ajoutée prend en compte chaque client, de manière
exclusive, en lui proposant des réponses sur mesure.

En adoptant un mode de travail collaboratif, l'entreprise se donne les moyens de

recueillir une information qualifiée et précise. L'objectif est de réunir toutes les personnes
porteuses de ces informations afin qu'elles aient l'occasion d'échanger des idées, de
partager leurs expériences et de trouver ensemble des solutions applicables à leur
environnement respectif.

2-Atteindre une collaboration optimisée dans l’entreprise :

Le management collaboratif comme modèle de gestion d'équipe se répand dans les

organisations. Plateformes web (intranet, extranet, gestion de projet...) et réseaux sociaux
sont autant de moyens permettant de mettre en commun les informations, les ressources,
les compétences et les idées dans les différents services.

Ces nouveaux outils engendrent de nouvelles méthodologies de travail et des évolutions

organisationnelles importantes. L'enjeu reste donc de les transformer en de véritables
méthodes de travail, dont les bienfaits en termes de rigueur, de productivité et de
motivation peuvent être conséquents.  
Il existe quatre mesures pour répondre à cet objectif :

1.1- Optimiser le rendement d’équipe :

Selon Peter Drucker25, consultant américain en management d'entreprise, auteur et

théoricien, il faut considérer "l'organisation comme une machine à maximiser les forces
humaines". En effet, dans notre cas, l'utilisation de plateforme de partage d'information,
d'outils de collaboration, alliée au travail en équipe permet d'obtenir un meilleur
rendement par personne à moyen terme.

Concrètement, les progiciels sont conçus de manière à ce que chaque tâche effectuée
déclenche une chaîne d'informations vers d'autres collaborateurs ce qui permet une
amélioration de la productivité des équipes. Des outils de collaboration plus complexes tels
que les conférences Web ou la téléphonie IP permettent également le partage de
compétences, favorisent l'émulation à l'intérieur des groupes et influencent positivement
l'état d'esprit des salariés.
25
Peter Ferdinand Drucker, né le 19 novembre 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 à
Claremont en Californie aux États-Unis, est un professeur, consultant américain en management d'entreprise,
auteur et théoricien
Source de l’image : management+de+l
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1.2- Partager ses connaissances : 

La collaboration favorise le partage et le référencement des connaissances de chacun de

membre de groupe. En effet, les solutions collaboratives permettent d'accéder, de modifier
et d'échanger du contenu, directement sur un espace web de travail commun à toute
l'organisation et permet une meilleure productivité au sein des équipes.

1.3-Réformer la gestion de projet :

La mise en application des principes collaboratifs pour la gestion de projet optimise le

suivi de la qualité des livrables, des délais et des coûts. En effet, si les organisations
maîtrisent souvent très bien leurs activités verticales (commerciales, logistiques,
financières...), elles doivent renforcer l'efficacité de leurs activités horizontales qui
nécessitent une meilleure communication et une meilleure coopération.

Le déploiement d'un nouveau projet amène des évolutions organisationnelles et

techniques importantes et implique nécessairement une refonte de la structure actuelle.
En réunissant tous les acteurs de l'organisation sur une plateforme web commune, les
solutions collaboratives de gestion de projet relient simplement l'opérationnel et le
décisionnel. Elles apportent une vision globale sur les activités transverses avec des
fonctions de planification, de suivi et d'analyse. Elles favorisent ainsi la réactivité
opérationnelle, le suivi des activités et le pilotage stratégique des projets.

1.4-Mesurer l'impact de la collaboration : 

Une stratégie de développement d'espaces collaboratifs dans une organisation amène

inévitablement des ajustements et des arbitrages. Des systèmes de mesure et d'évaluation
de ces outils doivent donc être mis en place (taux d'utilisation, nombre de nouveaux
contenus, nombre de commentaires...) au regard des objectifs fixés. Selon une
étude Voirin , 78 % des responsables IT consultés ont mis en place des outils collaboratifs
et 51 % d'entre eux indiquent que ces solutions ont permis d'identifier des experts jusque-
là inconnus ou peu mis en avant sur lesquels miser.

^^La motivation au cœur de la synergie d'équipe^^

Wayne Gretzky, joueur professionnel de hockey canadien, a écrit : "100 % des choses qu'on
ne tente pas échouent". Il est important de noter que le fonctionnement d'une entreprise
est semblable à celui d'une équipe sportive.

Au hockey, le but est d'éviter ses adversaires tout en menant le palais dans les buts en
collaboration avec ses coéquipiers et son leader. Dans une entreprise, le but défini par le
leader est d'emmener l'équipe vers l'objectif visé par l'entreprise tout en évitant ses
concurrents.
 Le principe est par conséquent identique dans les deux situations puisque l'importance
réside dans la collaboration des participants pour obtenir un résultat et arriver à ses fins.
L'intelligence reste alors primordiale puisqu'elle est issue du collectif qui désigne plusieurs
individus qui collaborent à la poursuite d'objectifs communs sous la direction d'un leader.

RÉ SUMÉ  :

Dans une économie de la production, la création de valeur est fondée sur le territoire, le
travail et le capital. Dans une économie du savoir, la création de valeur dépend
principalement des idées et de l'innovation qui se trouvent dans la tête des gens. La
performance d’une entreprise dépend donc de sa capacité à mobiliser l'intelligence
collective et les connaissances. S'il faut et s'il faudra toujours savoir produire et vendre, ce
n'est plus aujourd'hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition
internationale. Hier, l'entreprise était industrielle et commerciale, demain il faudra qu'elle
soit de plus en plus une entreprise intelligente. Dans ce cadre, le coaching apparaît comme
un outil puissant.
Conclusionde la partie :

Pour que l’intelligence collective soit pleinement efficace, la reconnaissance individuelle

dans le groupe doit être différente.

En effet, l’intelligence collective qui a pour but ultime, la performance dépend d’une façon
étroite de la bonne coopération de l’homme.

Ainsi les paramètres de la communication doivent aider à mieux appréhender l’homme

pour qu’il se sente pleinement reconnu et par conséquent motivé à ouvrer pour une
véritable coopération et plus encore pour une Co-construction avec autrui d’un savoir.

Dans le contexte ou les entreprises font face à plusieurs changements, les dirigeants sont
appelés à recevoir les modes d’organisations des équipes de travail. Ce constat a poussé
plusieurs chercheurs à développer des modèles rendant compte des déterminants
identifiés, l’intelligence collective pourrait constituer un facteur important d’efficacité des
équipes dans les entreprises. Pourtant ce concept n’est pas actuellement stabilisé en
science de gestion. De plus, peu d’outils sont à la disposition des managers et des
chercheurs pour l’identifier concrètement.
 Détecter l’intelligence collective sur le terrain
  Banque marocaine pour le commerce et l'industrie  
( BMCI )
Introduction de la partie :

Nous proposons de détecter ces composantes de ’intelligence collective dans les cas des
banques. L’objectif de cette recherche est d’enrichir le concept d’intelligence collective en
essayant de comprendre dans quelle mesure une équipe de travail peut être intelligente
collectivement et justement les conditions dans lesquelles elle a tendance à élargir.
Puisque que l’intelligence collective est une connaissance intangible non mesurable
quantitativement, il faut donc définir des moyens de mesure qualitatifs : tel que l’ambiance
dans le collectif, le climat social, l’échange, etc., donc situer la présence des composantes
de l’intelligence collective en vérifiant des phénomènes qui prouve son existence. Le terme
« phénomènes » comprend l’ensemble des résultats et des conséquences spécifiques que
laisse l’intelligence collective et que l’on retrouvera, aussi bien dans le produit de l’activité
collective que chez l’opérateur lui-même.

Après avoir présenté le lieu de notre étude et notre méthodologie de recherche, nous
analysons le fonctionnement del’équipe de travail que nous avons étudié. Enfin, à l’aide
des dimensions et des caractéristiques de l’intelligence collective proposées en première
partie, nous constateronssi ces équipes de travail détiennent une intelligence collective et
si oui dans quelles conditions et sous quelles formes ?Comment l’intelligence collective
contribue à la performance de l’entreprise ?

https://coachingentreprise.wordpress.com/category/management-de-lic/page/6/

http://books.openedition.org/pur/24744?lang=fr

https://coachingentreprise.wordpress.com/category/le-collaboratif/page/6/

https://www.cairn.info/revue-staps-2008-4-page-57.htm
Chapitre I : Présentation générale de la
BMCI
Section1 : présentation de BMCI
1- Grandes étapes historiques26
La BMCI est issue de la Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie Afrique
(BNCIA), filiale du groupe Français BNCI.

En 1940, la BNCI s’est implantée au Maroc via sa filiale la BNCIA dont le siège était installé à
Alger. Trois ans plus tard (1943), la BMCI a vu le jour avec l’apport par la BNCIA de ses biens
immeubles. Mais ce n’est qu’en 1964 que cette dernière a cédé une partie de son capital
permettant ainsi à la BMCI de se marocaniser. La fusion, en 1966, de la BNCI et du
Comptoir National d’escompte de Paris a donné naissance au groupe Banque National de
Paris (BNP) qui a maintenu son actionnariat au niveau de la BMCI.

L’introduction en bourse de la BMCI a eu lieu en 1972. La banque a filialisé, en 1977, son

activité de crédit à la consommation en créant la société UFAC (devenu BMCI-SALAF).

Poursuivant sa politique de spécialisation, la BMCI a créé en 1986 la société Inter-Leasing

(actuellement BMCI Leasing) filiale spécialisée dans les opérations de Crédit-Bail.

A l’aube des années 90, la banque a confronté une importante crise. Mais grâce à
l’implication de la BNP dans la gestion opérationnelle, une augmentation significative du
capital et une mise en place d’un plan de restructuration 1994/1997 un nouveau temps
fort est marqué pour la banque. Engagée dans un processus d’assainissement, la BMCI s’est
réorganisée par métiers et a renforcé sa force de vente.

L’année 1995 a connu la restructuration de l’actionnariat de la BMCI à travers la

consolidation de la part d’Al Amane (devenue AXA Maroc) à 20% et l’entrée de deux
nouveaux actionnaires la SANAD et le groupe HOLMARCOM, à hauteur de 6% chacun.

En accord avec la libéralisation des marchés financiers, la BMCI a filialisé, au courant de

la même année (1995), l’activité d’intermédiation boursière en créant sa société de bourse
BMCI Securities (actuellement BMCI Bourses).

Entamant le développement de ses activités de trésorerie et d’opérations de change, la

Banque a mis en place sa salle des marchés en 1996 et a diversifié ses produits destinés à la
clientèle capitaliste en créant des SICAVS27.

Poursuivant son plan de développement, grâce à sa stratégie commerciale agressive et

au développement des ses activités financières, la BMCI a pu consolider ses parts de
marché dans un environnement de forte concurrence.

26
Source : rapport de stage réalisé par Dounia Mahir
27Une SICAV est une société qui a pour objectif de mettre en commun les risques et les bénéfices d'un investissement en valeurs mobilières (actions, obligations…), titres de créances

négociables, repos et autres instruments financiers autorisés soit par la règlementation soit par les statuts de la SICAV. D'un point de vue juridique, les SICAV ont une personnalité morale. La

société dispose d'un conseil d'administration et les actionnaires de la SICAV bénéficient d'un droit de vote à l'assemblée générale annuelle.( Les sociétés d'investissement à capital variable)
 Cette situation est affermie aussi par la synergie de la BMCI avec la première banque de
France BNP PARIBAS : groupe bancaire international, leader en Europe et fort de la
compétence de ses équipes et de ses implantations sur tous les continents.

Enfin, pour accélérer le développement de ses activités et consolider sa position de

référence sur le marché Marocain, la BMCI a procédé à une opération de croissance
externe par le rachat de 99.4% du capital d’ABN AMRO Bank Maroc, en date du 2
Novembre 2001.

La nouvelle banque, née de cette fusion, se situe aujourd’hui parmi les premiers
opérateurs privés.

2- L’organisation de la BMCI
Afin d’accompagner le développement de ses activités, la BMCI s’est dotée d’une
organisation qui favorise le « Cross-Selling » ou la vente croisée, qui permet de croiser tous
les métiers de la Banque afin d’apporter à un même client une réponse globale à ses
besoins.

Ainsi, le groupe BMCI est désormais organisé autour de quatre types de structures :

 Les linges de la clientèle :

- La Direction des Particuliers et des Professionnels ;

- La Direction des PME-PMI et du Commerce International ;

- La Direction des Grandes Entreprises, des Marchés et des Produits et

Financements Structurés.

❖Les métiers filialisés et la Direction des Financements Spécialisés :

Les filiales de la banque ainsi que la Direction des Financements Spécialisés, rattachées directement
à la direction Générale, apportent leur savoir-faire et leur expertise aux trois lignes de clientèle :

- BMCI BOURSE, filiale d’intermédiation boursière de la BMCI ;

- BMCI FINANCE, filiale-banque d’affaires de la BMCI ;

- BMCI GESTION, filiale de gestion d’actifs de la BMCI ;

- BMCI OFFSHORE, filiale-banque offshore de la BMCI ;

- BMCI LEASING, filiale de crédit-bail de la BMCI ;

- BMCI SALAF, filiale de crédit à la consommation de la BMCI et de Cetelem 28

La Direction des Financements Spécialisés, qui anime les filiales BMCI LEASING et
BMCI SALAF, regroupe les activités de factoring, de conventions de crédit et de
financements immobiliers.

❖Les Fonctions de Groupe:

Les fonctions de groupe assurent, pour le compte de l’ensemble des entités de la BMCI et
de ses filiales, les activités de support et de maîtrise des risques. Elles comprennent :

- la Direction des Risques ;

- le Secrétariat Général ;

Les fonctions directement rattachées à la Direction Générale (Conseiller, Inspection

Générale, Reengineering et Développement, Communication et Publicité, Mission de
rapprochement.)

❖Le réseau d’agences:

Le réseau BMCI continue à être spécialisé par type de clientèle: agences dédiées aux
particuliers et professionnels ; agences dédiées aux entreprises.

Un Comité Exécutif a été créé pour assurer la transversalité nécessaire entre ces
différentes structures et arrêter les grandes décisions opérationnelles.

S’inscrivant dans le cadre de sa stratégie de croissance, cette nouvelle organisation

permettra à la BMCI d’appréhender son plan stratégique avec dynamisme et de consolider
sa position de banque de référence au sein du paysage financier Marocain.

28  (Compagnie pour le financement des équipements électro-ménagers) est une société française devenue internationale, spécialisée dans le crédit à la consommation dont elle est leader

en Europe continentale. Elle est une filiale de BNP Paribas, sous le nom de BNP Paribas Personal Finance. Elle est sa marque commerciale dans plusieurs pays dont la France (avec Crédit

Moderne pour les Départements d'Outre-Mer). Les autres marques de BNP Paribas Personal Finance sont Findomestic en Italie et AlphaCredit en Belgique.

Source : rapport de stage réalisé par Dounia Mahir

Section2 : fonction administrative de l’agence
 1-Organigramme de l’agence BMCI Béni Mellal 29

Directeur de l’agence :

Hamada mohamed

Chargé d’accueil : Conseiller de la clientèle des

particuliers :
Meriem Massaq
Abdelkerim Bellakhouit

2-Le fonctionnement de l’agence

2.1 : Les principales attributions du directeur d’agence sont :

 Analyser régulièrement les résultats obtenus par rapport aux objectifs à réaliser ;
 Développer les dépôts par le drainage de nouveaux clients,
 Assurer la bonne gestion de l’agence ;
 Contrôle des lots comptables ouverts par les agents (caisse, traitement chèques,
recette compense, virement, les produits ….)
 Fidélisation de la clientèle ;
 Assurer la bonne relation avec ces clients et le personnel en général ;
 Soutenir les actions publicitaires lancées par le siège ;
 Il est responsable de l’animation de son équipe et la réalisation des objectifs qui lui
ont été assignés ;
2.2: Les responsabilités du chargé d’accueil

29
Réalisé par les auteurs
Source : rapport du stage réalisé par Dounia Mahir
 Assurer la gestion des opérations courantes de la caisse (retrait, versement…) ;
 Envoi et réception des fonds en monnaie locale et en devise auprès de la succursale.
 Réapprovisionnement et reversement du GAB (Guichet Automatique Bancaire).
 Contrôle et arrêté de caisse en fin de la journée.
 Classement et archivage des pièces comptables ;
 Contrôler et viser toutes les pièces comptables ;
2.3 : Conseiller de la clientèle des particuliers

Assurer la gestion et le développement d'un portefeuille de clients sur le marché, puis

s'assure s'il y a lieu, de la bonne exécution des opérations de sa clientèle.

La politique de la banque préconise la polyvalence des agents au sein de l'agence pour

faciliter le contact avec le client.
Chapitre2- l’intelligence collective selon la BMCI
(l’analyse du questionnaire) 
1. l’intelligence collective et son rôle dans l’évolution des organisations 
L’intelligence collective selon la BMCI c’est la sommation des compétences individuelles
d’une société ou organisation qui permettent la réussite d’un projet ou la pérennité de
l’établissement. Comme dit l’adage ‘’Deux avis valent mieux qu’un seul, donc l’intelligence
collective ne peut que donner un voie souffle à toute organisation.

L'intelligence collective 30 peut être vu comme un état d'esprit que l'on peut retrouver
dans la façon de conduire les projets ou mettre en réflexion l'organisation sur son propre
fonctionnement. Cet état d'esprit s'appuiera sur des principes de fonctionnement qui
autorise sa mise en œuvre. Ce changement d'état d'esprit passe avant l'utilisation d'outils
de facilitation ou d'outils informatique qui ne peuvent être qu'au service du processus.

S'agissant des outils, l'organisation s'appuiera sur un intranet (limité au personnel

interne de l'organisation), un extranet (lorsque l'on souhaite étendre la communauté aux
parties prenantes), un réseau social d'entreprise (pour une communication interne ou
étendue) ou des outils permettant une participation plus active des personnes du réseau
(logiciels de groupe, outils de gestion des connaissances, wikis, etc.).

2. la nécessité des compétences à la réussite d’une intelligence collective 

L’amélioration des compétences devient un élément fondamental de la performance
globale de l’entreprise. L’entreprise tend à s’organiser comme un réseau de compétences
ou comme « un maillage de l’intelligence » (Le Boterf 31, 1994). L’émergence et le
développement d’une « conscience collective » apparaît de plus en plus dans les
entreprises, faisant poindre, de fait, le concept de compétence collective. Tout le problème
repose sur la question « comment se crée et se développe » une compétence collective
dans une organisation ?. Si l’on s’accorde sur le fait que créer un collectif de travail ne suffit
pas à le rendre compétent, encore faut-il savoir quels sont les éléments positifs qui créent
une compétence collective. Les acteurs d’entreprise sont tenus d’être compétents, de
travailler en équipes et de développer des réseaux. C’est en quelque sorte la participation à
une intelligence collective à laquelle sont soumis les acteurs d’entreprise. Tout individu se
doit désormais d’élaborer des projets, le plus souvent au sein d’une équipe avec les mêmes
types de collaborateurs. L’élaboration de ces équipes projets prend en compte toute la
dimension de la gestion des compétences et particulièrement celle de la gestion des
compétences collectives. Il ne s’agit plus de juxtaposer des performances individuelles et
30Patrice Fornalik, « L’intelligence collective en entreprise, comment ça marche ? », Ekilium, 22 novembre 2016

https://fr.wikipedia.org/wiki/Intelligence_collective

31Guy Le Boterf est directeur du cabinet Le Boterf Conseil (France) et professeur associé à l'Université de Sherbrooke (Canada).

Docteur d’État en sciences humaines et docteur en sociologie, ses travaux sur la compétence collective et le travail en réseau font autorité en France et à l'étranger dans de

multiples secteurs de la vie économique et sociale.

-Source :Gestion 20002011/2 (Volume 28)Pages : 146DOI : 10.3917/g2000.282.0107Éditeur : Association de recherches et publications en management
additives d’un acteur mais de maîtriser la complexité des flux dans l’entreprise. La
productivité est au sein de toutes les préoccupations managériales et le challenge à relever
dans les entreprises étudiées ici est celui d’améliorer les dispositifs de ressources
humaines, de savoirs et de compétences. Il est à considérer désormais les modèles de
travail associés à une gestion dite durable et ouverte à des apprentissages nouveaux afin
d’exploiter l’initiative et l’intelligence des salariés a des coûts moindres. La gestion des
compétences collectives doit permettre aux entrepreneurs d’intégrer en amont cette
dimension centrale, d’améliorer la productivité et de consolider l’intérêt des salariés.

On trouve parmi ces compétences la confiance. Car sans confiance, l’avis de l’autre ne
sera pas respectée voir même considère ce qui handicape la réussite ou la concrétisation
des projets, sachant que chacun a un rôle à jouer dans la conception et réalisation du
projet.

Chaque niveau à sa propre intelligence collective qu’il associé aux instructions ou règles
internes de l’établissement. L’intelligence inter-niveaux permet aussi un management
participatif.

3. l’émergence de l’intelligence collective 

Selon l’avis de la BMCI , on trouve l’intelligence collective dans le quotidien que dans la
conception et réalisation de nouveaux projets ;il peut être utilisé aussi bien dans le domaine
professionnel que personnel.

Lorsque les conditions pour l’instauration d’une intelligence collective sont réunies, les individus
sont transformés en un groupe faisant preuve d’une forte cohésion, et créent une équipe dans
laquelle la somme de tous les partis devient un tout bien plus grand et productif que chaque
élément isolé.

Cette forme de synergie devient possible seulement si l’individu se sent réellement impliqué
dans le groupe et dans l’organisation en question. Il est du ressort de l’entreprise de réussir à
installer un environnement propice à cette orientation. Il convient de se rendre compte de l’intérêt
et de l’existence d’une véritable intelligence collective au sein du groupe, quel que soit l’individu,
sans privilégier un membre par rapport à un autre. Chaque idée, même la plus mauvaise en
apparence à son importance, à chacun de laisser exprimer sa créativité, véritable variable
stratégique et de changement pour l’entreprise. 32

32
http://www.forthomme.net/emergence-intelligence-collective/
4. compétence pour le maintien de la collaboration au sein de l’équipe
Selon la BMCI l’accomplissement des taches se fait par l’acceptation des suggestions et
conseils car ces derniers sont parmi les piliers qui contribuent à la réussite de l’intelligence
collective, aussi bien il faut accepter l’échange, gérer les conflits et la bienveillance.

Résumé :
BMCI est tout d’accord de l’adaptation de l’intelligence collective au sien de
l’organisation car elle est convaincue de plus que peut apporter chaque
individu.
Conclusion générale :
L’intelligence collective contribue à la prise de décision, de communication et de
gestion des projets fondées sur le collectif. Ces méthodes sont de plus en plus utilisées
dans l’économie et dans la vie quotidienne collaborative et s’étendent à de nombreux
aspects de la vie professionnelle.

Le travail en mode projet nécessite de faire intervenir, pour une période de temps
limitée, des personnalités et des compétences diverses, la cohabitation de personnalités
affirmées peuvent générer des tensions lorsqu’on n’a pas pris le soin d’établir dès le départ
des règles du jeu comprises et acceptées de tous. L’intelligence collective améliore tous
les talents en présence afin de parvenir à un fonctionnement optimal, fondé sur une
communication précise, explicite, juste et respectueuse.

Le management de l'intelligence collective implique un changement par rupture qui

provoquera naturellement beaucoup de résistances ; mais il s'agit d'une innovation sociale.

Enfin les dimensions de l’intelligence collective sont présentes dans les équipes étudiées
au travers de phénomènes mais à des degrés différents. Il serait intéressant d’approfondir
ces dimensions notamment grâce à leurs interactions possibles, probables ou avérées au
vue des diverses observations.
Bibliographie :
Les ouvrages :

 Livre blanc ; étudié par colligence www.colligence.fr

 La boite a outils de l’intelligence collective
 Guide pratique de l’intelligence collective
 Management et avenir 2007/04 (n14), page (224 ; 225 :230 ; 241) ; DOI :
10.3917/mav.014.0041.
 Management prospective Ed
 Intelligence collective ; la révolution invisible de Jean-François Noubel

Les auteurs :

 B. Besson (2002), L’audit d’intelligence économique (Texte imprimé) : mettre en place

et optimiser un dispositif coordonné d’intelligence collective, Dunod.
 H. Simon, (1969), Sciences oftheartificial, Cambridge MA : M.I.T. Press.

 K.E. Weick and Karlene, H. Roberts (1993), "Collective mind in organizations : Heedful
interrelating", on Administrative Science Quarterly; vol 38, pp. 357-381, Septembre

 K.A. Jehn and J.A. Chatman (2001), "The influence of proportional and
perceptual conflict composition on team performance", International Journal of
Conflict Management, vol. 11, p. 56-73.
 M. Roy (1999), « Les équipes semi-autonomes au Québec et la transformation des
organisations », Gestion, 24 (Automne), 76-85.
 O. Zara (2004), Le management de l’intelligence collective : Vers une nouvelle
gouvernance, Edition Paris.
 P. Lévy (1997), L’intelligence collective : pour une anthropologie du cyberspace, la
Découverte.
 R. Ribette (2000), « Approche systémique et GRH » Personnel, décembre, N°415.
 R. Ribette (1996), « Des intelligences individuelles à l’émergence de l’intelligence
collective », lors du 1e Salon International de la Formation, SIF, Tunisie, CIFCO, La
Charguia, Tunis, 27-30 Novembre.
 R. Ribette (1995), « Les stratégies d’élaboration et de transmission des connaissances :
construits individuels et construits collectifs », Revue Internationale de Systémique, Vol
9, N°2. pp.167 à 182.

Index : (questionnaire) 33

33
Réalise par les auteurs
Merci