Groupe 4

Case study 4 TQM implementation and policy

deployment at
STMicroelectronics
COMPANY BACKGROUND AND
TQM
STMicroelectronics est l'une des plus grandes
sociétés de semi-conducteurs au monde avec un
chiffre d'affaires net de près de 9 milliards de dollars
US. Proposant l'un des portefeuilles de produits les
plus larges du secteur, ST offre à ses clients des
solutions innovantes en matière de semi-
conducteurs pour l'ensemble des applications
électroniques en s'appuyant sur son vaste éventail
de technologies, son expertise en matière de
conception et la combinaison de son portefeuille de
propriété intellectuelle, de ses partenariats
stratégiques et de sa force de production.
ST concentre sa stratégie de produits sur les
technologies de détection et d'alimentation, les
produits automobiles et les solutions de traitement
embarqué. Le segment des capteurs et de
l'alimentation englobe les MEMS (systèmes micro-
électro-mécaniques) et les capteurs, les produits
discrets d'alimentation et les produits analogiques
avancés. Le portefeuille automobile couvre tous les
domaines d'application clés, du groupe
motopropulseur et de la sécurité à la carrosserie et
à l'infotainment. Les solutions de traitement
embarqué comprennent les microcontrôleurs, les
produits numériques grand public et d'imagerie, les
processeurs d'application et les ASIC numériques.
. travaillent dans la R&D et la conception de produits
Les produits ST sont présents partout où la
microélectronique apporte une contribution
positive et innovante à la vie des gens. Les
produits et technologies de classe mondiale de la
société servent à :
- offrir des expériences multimédias
attrayantes aux consommateurs, à tout moment
et en tout lieu - à la maison, en voiture et en
déplacement.
- améliorer l'efficacité énergétique tout au
long de la chaîne énergétique, de la production à
la distribution et à la consommation d'énergie
- assurer tous les aspects de la sécurité et
de la protection des données
- contribuer à aider les gens à vivre mieux et
plus longtemps en permettant les applications
émergentes de santé et de bien-être.
ST fait partie des leaders mondiaux dans un
large éventail de segments, notamment les semi-
conducteurs pour les applications industrielles,
les têtes d'impression à jet d'encre, les MEMS,
les décodeurs MPEG et les puces pour cartes à
puce, l'automobile, l'aéronautique et l'espace.
integrated circuits, computer peripherals, and
chips for wireless and mobile applications.
STMicroelectronics was created in 1987 by the
merger of two long-established semiconductor
companies, SGS Microelettronica of Italy and
Thomson Semiconducteurs of France, and has
been publicly traded since 1994; its shares trade on
the New York Stock Exchange (NYSE: STM), on
Euronext Paris and on Borsa Italiana. The group
has approximately 48,000 employees, 12 main
manufacturing sites, advanced research and
development centres in ten countries and sales
offices all around the world.
Corporate Headquarters, as well as the
headquarters for Europe, the Middle East and
Africa (EMEA), are in Geneva. The Company’s
Americas Headquarters are in Coppell (Texas);
those for Greater China and South Asia are
based in Shanghai; and Japanese and Korean
operations are headquartered in Tokyo – it is truly
a global operation.
RRECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
Depuis sa création, ST a maintenu un engagement
inébranlable envers la R&D. Près d'un quart de ses
employés travaillent dans la R&D et la conception
de produits. Près d'un quart de ses employés
et l'entreprise consacre près de 30 % de ses
revenus à la R&D. Parmi les entreprises les plus
innovantes du secteur, ST possède environ 16 000
brevets, quelque 9 000 familles de brevets et plus
de 500 nouveaux dépôts. L'entreprise s'appuie sur
un riche réservoir de technologies de fabrication de
puces, notamment les procédés avancés FD-SOI
(Fully Depleted Silicon-on-Insulator) CMOS
(Complementary Metal Oxide Semicon-ductor), de
signaux mixtes, analogiques et de puissance, et est
partenaire de l'International Semiconductor
Development Alliance (ISDA) pour le
développement des technologies CMOS de
nouvelle génération.
MANUFACTURIERS
Fournir à ses clients une machine de fabrication
indépendante, sûre et rentable.
465
 s'élèvent globalement à environ 14-16% du chiffre
ST exploite un réseau mondial d'usines en amont d'affaires, soit deux à quatre fois plus que la plupart
(fabrication de plaquettes) et en aval des autres secteurs de l'industrie.
(assemblage, test et conditionnement). Les
principales usines de fabrication de tranches de
silicium de ST sont situées à Agrate Brianza et
Catane (Italie), Crolles, Rousset et Tours
(France) et à Singapour. Ces usines de
fabrication de tranches de silicium sont
complétées par des installations d'assemblage et
de test de classe mondiale situées en Chine, en
Malaisie, à Malte, au Maroc, aux Philippines et à
Singapour.

ALLIANCES
Dès sa création, ST a instauré une forte culture
du partenariat et, au fil des ans, a créé un réseau
mondial d'alliances stratégiques avec des clients,
des fournisseurs et des concurrents clés, ainsi
qu'avec des universités et des instituts de
recherche de premier plan dans le monde entier.

DURABILITÉ
STMicroelectronics a été l'une des premières
entreprises industrielles mondiales à reconnaître
l'importance de la responsabilité environnementale
et, ces dernières années, les sites de l'entreprise
ont reçu plus de 100 prix d'excellence dans tous les
domaines de la durabilité, de la qualité et de la
responsabilité des produits à la gouvernance
d'entreprise, en passant par les questions sociales,
la santé et la sécurité des employés et la protection
de l'environnement. L'approche du développement
durable est définie dans les Principes d'excellence
durable de ST, tandis que les performances sont
présentées en détail dans les rapports annuels sur
le développement durable.

En 1997, STMicroelectronics a remporté le prix

européen de la qualité EFQM. Cela a marqué les
progrès réalisés dans le développement d'une
organisation de classe mondiale et a également
coïncidé avec le dixième anniversaire de la
formation de la société issue de la fusion. Afin
d'apprécier pleinement les réalisations de
l'entreprise depuis 1987, il est d'abord nécessaire
de décrire certaines des dynamiques de l'industrie
des semi-conducteurs qui ont façonné le
programme TQM de ST. La microélectronique est
l'une des industries les plus compétitives au monde
avec plusieurs centaines de fournisseurs
commerciaux, dont la plupart sont des acteurs
mondiaux, qui desservent un énorme marché dans
le monde entier. La loi économique de la
microélectronique est la suivante : "lorsque la
demande augmente, les prix baissent ; lorsque la
demande diminue, les prix baissent". Les progrès
technologiques sont très rapides et l'intensité
capitalistique est élevée. Les dépenses en R&D

iindustries. Chaque dollar de ventes
supplémentaires nécessite un dollar
d'investissement supplémentaire, l'investissement
ayant généralement un an d'avance sur les
ventes.
Dans cet environnement, les entreprises ont
tendance à se polariser en deux groupes : les
entreprises mondiales à large spectre dont les
parts de marché se situent entre 4 et 7 %, et les
entreprises à niche étroite dont les parts de
marché sont inférieures à 1 %. Une exception
notable à cette structure de groupe est, bien sûr,
Intel, qui a une base de produits étroite mais une
part de marché élevée.
En 1991, ST a lancé une initiative TQM, basée
sur le modèle de la Fondation européenne pour
la gestion de la qualité (EFQM), avec un
engagement total du PDG et de tous ses cadres.
En fait, en décembre 1991, Pasquale Pistorio,
PDG, a déclaré que : Le TQM est un mode de vie
obligatoire dans l'entreprise. SGS-Thomson
deviendra le champion de cette culture dans le
monde occidental". Ces paroles devaient être
soutenues par des actions et des ressources, tant
financières que humaines. Très rapidement, un
cadre a été mis en place, basé sur une analyse,
qui a déterminé que les composants clés d'une
mise en œuvre réussie de TQM devaient être :
- Organisation
- Cadre commun
466 Case studies
- Initiatives locales
- Changement de culture
- Mécanismes
- Déploiement de la politique.
Le programme doit également être dirigé du haut
vers le bas, non pas par un diktat, mais par
l'exemple.
Il existait déjà une déclaration de mission de
l'entreprise, mais elle n'était pas étroitement liée
dans l'esprit du personnel à ses activités
quotidiennes. En outre, elle avait été rédigée peu
après la fusion et ne reflétait pas totalement les
besoins de l'entreprise, des actionnaires, des
employés ou des clients. Elle a donc été révisée
et est devenue le point de départ de toutes les
décisions qui affectent l'avenir de l'entreprise.
L'énoncé de mission était à la fois court et clair :
Offrir une indépendance stratégique à nos
partenaires dans le monde entier, en tant que
fournisseur de semi-conducteurs large gamme
rentable et viable.
La revitalisation de la déclaration de mission a été
suivie rapidement de la publication de la
déclaration de mission de l'entreprise :
- Objectifs
- Lignes directrices stratégiques

- Principes directeurs
- Principes TQM
- Déclaration sur l'avenir.
Tous ces principes ont été publiés dans une
brochure intitulée "Valeurs partagées" qui a été
distribuée à tous les employés du monde entier.
Ces efforts initiaux de l'équipe de direction de
l'entreprise auraient été vains si les ressources
nécessaires n'avaient pas été fournies pour soutenir
la mise en œuvre de TQM. Un groupe de soutien
TQM a été créé, des budgets ont été alloués et la
direction, y compris le PDG, a consacré beaucoup
de temps à la mise en œuvre de la TQM. Dans la
phase initiale, la plupart du temps et des efforts ont
été consacrés à la formation et à la communication
par le biais de bulletins réguliers, de courriels et de
brochures.
Le processus de déploiement de la politique a
permis de décliner les objectifs de l'entreprise en
objectifs locaux à la fois réalistes et stimulants. Les
programmes de formation, ciblés sur 50 heures par
employé et par an, ont permis de s'assurer que les
gens avaient les compétences nécessaires pour
accepter les objectifs et les traduire en plans
d'action locaux. La direction a été encouragée à
reconnaître les réalisations au niveau local, national
et international. Enfin, de gros efforts ont été faits
pour abattre les murs entre les différentes parties
de l'organisation et créer une atmosphère dans
laquelle la fertilisation croisée n'était pas seulement
acceptée mais activement encouragée, jusqu'à
devenir un mode de vie.
Ces changements n'ont pas été facilement ou
aisément acceptés dans toutes les parties de
l'entreprise. Alors que les avantages pouvaient être
perçus sur un plan intellectuel, au niveau culturel,
certains groupes ont trouvé qu'il était plus facile
d'avancer plus rapidement que d'autres. Le vice-
président TQM de l'entreprise a décrit le processus
comme "abattre les murs et utiliser les briques pour
construire des ponts". La difficulté de réussir ne doit
pas être sous-estimée. ST a commencé avec
l'avantage que beaucoup de ses employés
européens avaient une culture fondamentalement
latine et que beaucoup de cadres avaient été
exposés à la culture américaine, soit parce qu'ils
travaillaient dans des entreprises américaines, soit
parce qu'ils étaient en contact avec des clients
américains. En outre, l'industrie des semi-
conducteurs avait sa propre culture, qui était et
reste très forte. Néanmoins, les barrières culturelles
existaient toujours et ST a dû trouver des moyens
de travailler avec de nombreuses cultures
différentes tout en essayant de superposer une
culture d'entreprise, des méthodes de travail et une
vision de l'avenir communes.
DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE À ST
Le déploiement de politiques (DP) était la principale
méthode utilisée par ST pour faire du TQM "la façon
dont nous gérons" plutôt qu'un élément ajouté à la
gestion opérationnelle. Afin de rendre cette méthode
efficace, ST a utilisé une approche simplifiée,
combinant autant d'initiatives existantes que
possible, pour ne laisser qu'un seul ensemble
d'objectifs d'amélioration clés découlant des besoins
identifiés tant internes qu'externes. Dans le cadre
de ce processus, la gestion de la ST a également
fourni un mécanisme de suivi visuel en "temps réel"
des priorités de percée afin de soutenir des progrès
très rapides.
Au sein de ST, le déploiement des politiques est
considéré comme :
- La "colonne vertébrale de TQM".
- Le moyen de traduire la vision, les objectifs et les
stratégies de l'entreprise en buts, plans et actions
spécifiques et concrets au niveau opérationnel.
- Un moyen de concentrer les contributions de
chacun pour soutenir l'autonomisation des
employés.
- Le mécanisme permettant d'identifier
conjointement les objectifs et les actions
nécessaires pour obtenir les résultats escomptés.
- Un moyen de s'assurer que les objectifs de qualité,
de service et de coût de l'entreprise se voient
accorder une importance primordiale dans la
planification opérationnelle annuelle et l'évaluation
des performances.
- Une méthode pour intégrer les activités prioritaires
quotidiennes de l'ensemble de l'organisation à ses
objectifs à long terme.
- Un processus permettant de concentrer l'attention
sur la gestion de l'avenir de ST, plutôt que sur le
passé.
La place du déploiement des politiques dans le
schéma global TQM d'amélioration continue de ST
est illustrée dans le tableau C4.1.
Un manuel de déploiement de la politique, adressé
à tous les responsables de STMicroelectronics à
tous les niveaux, a été élaboré comme un guide
d'utilisation méthodologique et opérationnel pour les
personnes chargées de planifier et d'atteindre des
objectifs d'amélioration significatifs. Des exemples,
des explications détaillées et des descriptions
d'outils/formes ont été inclus dans le manuel. Le
déploiement de la politique fonctionne à deux
niveaux : l'amélioration continue ciblée et la percée
stratégique
- appelés niveau 1 et niveau 2. Le plan annuel est Tous ces éléments doivent être cohérents et
conçu en assemblant le budget et le plan homogènes. Les objectifs de résultat de l'année en
d'amélioration, mais aussi en tenant compte du plan cours sont définis dans le budget et le plan
d'investissement. d'amélioration sous-jacent.

Cas 4 : Déploiement de politiques : STMicroelectronics 467

Table C4.1 Policy deployment’s place in ST’s overall TQM scheme of continuous
improvement

Concern Vehicle Focus Responsible Frequency

Current year Budget and The past/results Operations Monthly/

Business year Operations Reviews, (Mainly ‘What’) management Quarterly
Accounting control

Prioritise operating Policy Deployment The future/processes Steering committees Monthly/

results and total Level 1 (Mainly ‘How’) Action owners. Quarterly
capabilities All involved personnel
improvement

Breakthrough Policy Deployment The near future Steering committees Daily/Weekly

improvements Level 2 and all levels of
involved personnel

Ad-hoc improvements QIT/PST/NWT Past, present and Steering committee As necessary

and problem solving future and team members

Continuous Next operation as The internal customer All department As necessary

improvement at customer (NOAC). managers and
departmental level Defects per million The work product personnel
opportunities (DPMO)

Les objectifs d'amélioration des opérations et des capacités doivent être abordés en utilisant le déploiement de
la politique. Parmi tous les objectifs d'amélioration, un très petit nombre (un à trois par an) est ensuite
sélectionné pour une gestion plus intensive. Ce sont les objectifs de rupture et ils doivent être gérés avec une
attention et des techniques particulières. Les objectifs de déploiement doivent être cohérents avec les politiques
à long terme et, enfin, tout doit être cohérent avec le plan d'investissement et doit être soutenu par celui-ci.

L'amélioration continue des performances et des capacités, et en particulier la réalisation de "percées", c'est-à-
dire d'améliorations spectaculaires en peu de temps, a été la principale tâche à laquelle chaque manager a été
invité à faire face et à réaliser dans ses activités. Une fois que l'importance d'atteindre des objectifs
spectaculaires est apparue clairement, le problème s'est posé de savoir comment les identifier et les classer par
ordre de priorité. Pour l'aider, ST a fixé quatre politiques à long terme (objectifs généraux et génériques) :

- devenir le numéro un en matière de service

- être parmi les trois premiers fournisseurs en matière de qualité

- avoir des capacités de fabrication de classe mondiale

- devenir un leader en matière de TQM dans le monde des affaires occidental.

 Ces politiques à long terme reflétaient la nécessité d'améliorer les capacités stratégiques. Elles ont été
mises en œuvre progressivement en atteignant des ensembles séquentiels d'objectifs à court terme axés sur
les capacités opérationnelles, les performances opérationnelles et les besoins urgents, comme l'illustre la
figure C4.1. ST a reconnu qu'une entreprise performante assure la cohérence entre ses efforts à court terme
et ses objectifs à long terme.

FLUX DE DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE EN ST

F La figure C4.2 est un schéma de haut niveau du flux de planification annuel, reliant la budgétisation et
le déploiement des politiques dans la STM.

La figure C4.3 montre le déploiement séquentiel, à différents niveaux, des objectifs de déploiement des
politiques et des plans d'action, liés à l'"amplificateur de gestion" de TQM. Elle illustre quatre exigences
clés pour un bon déploiement des politiques :

- une négociation à chaque niveau pour se mettre d'accord sur les moyens et les objectifs ou les cibles,
illustrée par la "balle d'attrape" de la figure C4.3. Case studies
 URGENCIES SHORTTERII MEDIUM TERM LONG TERM

• Removal of problems • Improvement of Improvement of Improvement of strategic

operational performance operational capabilities capabilities
• Catching of opportunities
Examples: Examples: Examples: Examples:
- Quality problem - JIT - Concurrent engineering - Human Resources
- Process breakdown - Cycle time - TPM capabilities
- Customer complaint - Inventory turns - Logistics - Technological
- Important opportunity - Defectiveness - Sel f-managing teams breakthroughs
- Yield - Planning/Scheduling - Mult i-processing
- Productivity - Mixed design know-how
- Time to market
objectifs de type "comment" qui sont plus liés aux
opérations, à la technologie,
Figure C4.1
Exemple d'objectifs par horizon différent

- la création de plans d'action pour atteindre

les objectifs ou les cibles
- l'examen des progrès du plan d'action et
l'ajustement si nécessaire
- la normalisation de l'amélioration pour "
conserver les acquis ".

La figure C4.4 illustre certains des outils de

déploiement de la politique utilisés pour
faciliter l'analyse des moyens, l'attribution des
responsabilités et l'assurance des progrès.
Ces outils ont été expliqués en détail dans le
manuel destiné aux managers.

DES APPROCHES POUR GÉRER ET

ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE LA
STRATÉGIE
Le plan annuel comprend tous les objectifs et les
performances que l'entreprise doit atteindre au cours
de l'année. Les objectifs liés au volume des ventes,
aux pertes et profits, aux stocks, aux coûts standard,
aux dépenses, etc. étaient généralement gérés par la
direction au moyen du budget. Cependant, afin d'être
de plus en plus compétitif, des objectifs plus ambitieux
ont dû être identifiés chaque année et ces objectifs -
ceux qui constituent le plan d'amélioration - nécessitent
une "gestion spéciale" par le biais d'une approche
spécifique. Cette approche est le déploiement de la
politique, dans lequel une politique peut être
entièrement définie comme la combinaison
d'objectifs/cibles et de moyens (Figure C4.5). Les
caractéristiques des différentes approches pour gérer
les différents objectifs (niveau du budget et niveau du
déploiement des politiques) sont illustrées dans le
tableau C4.2.

Le déploiement des politiques s'applique à la fois

aux objectifs de type "quoi", c'est-à-dire
principalement orientés vers les résultats, et aux

les aspects organisationnels et comportementaux,
principalement orientés vers les processus (figure
C4.6).
L'objectif "Comment" est principalement axé sur
l'amélioration des capacités et l'objectif "Quoi" sur
l'amélioration des résultats, qui découle de
l'amélioration des capacités.
Les moteurs de l'objectif "Quoi" sont principalement
les normes de l'entreprise, les résultats antérieurs
et les déclarations de vision.
Les facteurs déterminants pour les objectifs
"Comment" sont principalement la déclaration de
vision, l'enquête sur le climat, l'auto-évaluation, le
retour d'information des clients et les plans
stratégiques.
Chaque niveau de l'entreprise (entreprise, groupe,
division) doit effectuer son propre déploiement de
"quoi" et de "comment".
Case 4 Policy deployment: STMicroelectronics
‘Le déploiement du "quoi" signifie à la fois le
déploiement des objectifs et des moyens, où le
déploiement des moyens doit être soutenu et
cohérent avec le déploiement du "comment", qui
est généralement lié à une vision à plus long
terme.
Chez STMicroelectronics, on estime que,
pour être une entreprise de qualité totale, la
stratégie, la philosophie, les valeurs et les
objectifs doivent être transmis dans toute
l'organisation, d'un niveau à l'autre, de manière
systématique, afin de fournir une orientation, une
direction claire et un alignement. Pour eux, le
déploiement de la politique est le processus par
lequel les objectifs et les plans d'action pour les
atteindre, en soutien et en cohérence avec la
mission, les lignes directrices stratégiques et les
objectifs de l'entreprise au plus haut niveau, sont
transmis en cascade à tous les niveaux de
l'organisation. Un déploiement efficace des
politiques garantit que les objectifs et les actions
de ST sont alignés "du sommet à la base".
La cascade d'objectifs implique une
décomposition à chaque niveau pour arriver à
des objectifs détaillés qui sont facilement
accessibles.
469
 External Data Inte,nal Data
• Marl<eI e Prior year results
requiramants,!trands • Strategic needs
• Customer feedback
• Shared values
.. Perception "uNe)'
... Report cards • 111Iemslloedback
- Dissatislaction reports ... p É ú J ~ ë ë ? ? ? ã É å í =
.. Climate suNe)'
• Benchmarl<ing - CEOTOM~ì Çú=
PLAN
• Corpo_ Standards

Areas for improvement

(What and how)

Prioritiza.tion and quantizstion

Policy deployment goals

aos measurables Budgets

Means analysis and

ownership assignments
DO
Define action plans

Implement action plans

CEO
Policy deployment review
reports

CHECK
No Results Yes
satisfactory

Analysis and Document and ACT

correction standardize

Figure C4.2
Policy deployment management process

470 Case studies

 Management
commitment
Policy deployment
En."'I....
Corporate mission Leadership
Analytical Training
"PP"""", Policy Long-term objective RecognitIOn
S1nrtegic guidelines
Guiding principles
Ca!ch CEOgoals
Pcriteria ball Group/area missionMsion
Supplier Procass and & Group/area objectives/goals Customer
partnership management R CI1terla

"""OW
Ca!ch

ball
Group/area Mgrtargetsladion plans

DiY/plant/rag misaionMsion
DiY/plant/rag objectives/goals
-.
Ca!ch Divlplant/rag Mgrtargatslaction plans
ball Dep't missionlvision
Team-
wo'k Dep't Mgr targets/action plans
Individual targets/action plans

Common framework Employees Element

locallnitladve empowerment Practice

Figure C4.3
The elements and practice of policy deployment in ST

réalisables. La matrice x est un outil qui permet de DISCUSSION QUESTIONS

faciliter cette décomposition et de fixer la propriété
des objectifs détaillés.
Ce n'est pas par hasard que STMicroelectronics fait
partie des leaders mondiaux dans un large éventail
de secteurs et de segments pour les applications de
semi-conducteurs. Grâce à son approche TQM
exceptionnelle et à sa stratégie claire de
déploiement des objectifs, elle a connu des
décennies de succès et de croissance sur un
marché très concurrentie
1. Discutez du cadre de mise en œuvre de TQM
développé dans ce cas et de son application à
d'autres organisations, y compris celles du
secteur des services.
2. Comment l'approche de "traduction des objectifs"
se rapporte-t-elle à TQM - quels sont les facteurs
de liaison ?
3. Montrez comment l'approche utilisée par STM
pourrait être appliquée à tout problème de
gestion du changement.

ACCUSÉ DE RÉCEPTION
L'auteur est reconnaissant pour la contribution apportée par

Georges Auguste, et Fabio Gualandris, Executive

VPs de STMicroelectronics, dans la préparation de cette étude de cas.

cette étude de cas.

Case 4 Policy deployment: STMicroelectronics 471
 Policy deployment
goals
(aDS measurables)

Means cascade

Breakthrough
priorities

x Malrix

aans/ownership
summary

VMB
Action
plans

Periodic
Hand/eye review
dailylweekly
review
CEDAC

Figure C4.4
Policy deployment tools (VMB – virtual management for breakthrough)

472 Case studies

 Policy
GOAL MEANS
Executive Control Check
management
Points Points

GOAL MEANS
Senior Improvement
Control Check
management areas
Points Points

GOAL MEANS
Middle Improvement
Control Check
management areas
Points Points

GOAL MEANS
Operative
Control Check Action plans management
Points Points

Figure C4.5
Policy deployment terminology illustrated

Table C4.2 Characteristics of different approaches to manage different goals

Improvement goal Improvement approach Drivers

Budget level Business as usual Maintenance growth Budgets

sporadic or undefined Competition
Customers
Stops routine
Tactical opportunities
2 levels of policy Focused improvement Kaizen Shared values
deployment (policy deployment) Corporate standards
Breakthrough (Policy Quantum Strategic focus
deployment and visual Self-assessment
management) Benchmarking
Vital priorities
Benchmarking

Case 4 Policy deployment: STMicroelectronics 473

 Year Quantitative objectives (Whats) Operational, technological, organizational, behavioral objectives (Hows)

Manufacturing costs -10% Kaizen and 'internal customer' culture

Product defectiveness -50% NOAC implementation
x-new products launched

2 Market share +5% Wafer level reliability

Stock costs -20% Robust design

Cost of non-quality -10% Quality ownership in manufacturing

Cycle -time reduction -30% Project JIT-TPM

Overhead costs -20% 'Process' culture

Product defectiveness -50% SPC widespread
Time to market Business Process Improvement
2 30-50% Concurrent Engineering
Purchasing cost - 5% Just In Time
Manufacturing lead time -30% Co-makership start-up
Cost of non-quality -10%

Product defectiveness -50%

Supplier number -50%
3 Six new products launched
Total lead time -40%

Priority objectives

Figure C4.6
‘What’ and ‘How’ goals (examples)

474 Case studies