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Groupe 4

Case study 4 TQM implementation and policy


deployment at
STMicroelectronics
COMPANY BACKGROUND AND
TQM integrated circuits, computer peripherals, and
chips for wireless and mobile applications.
STMicroelectronics est l'une des plus grandes STMicroelectronics was created in 1987 by the
sociétés de semi-conducteurs au monde avec un merger of two long-established semiconductor
chiffre d'affaires net de près de 9 milliards de dollars companies, SGS Microelettronica of Italy and
US. Proposant l'un des portefeuilles de produits les Thomson Semiconducteurs of France, and has
plus larges du secteur, ST offre à ses clients des been publicly traded since 1994; its shares trade on
solutions innovantes en matière de semi- the New York Stock Exchange (NYSE: STM), on
conducteurs pour l'ensemble des applications Euronext Paris and on Borsa Italiana. The group
électroniques en s'appuyant sur son vaste éventail has approximately 48,000 employees, 12 main
de technologies, son expertise en matière de manufacturing sites, advanced research and
conception et la combinaison de son portefeuille de development centres in ten countries and sales
propriété intellectuelle, de ses partenariats offices all around the world.
stratégiques et de sa force de production. Corporate Headquarters, as well as the
headquarters for Europe, the Middle East and
ST concentre sa stratégie de produits sur les
Africa (EMEA), are in Geneva. The Company’s
technologies de détection et d'alimentation, les
Americas Headquarters are in Coppell (Texas);
produits automobiles et les solutions de traitement
those for Greater China and South Asia are
embarqué. Le segment des capteurs et de
based in Shanghai; and Japanese and Korean
l'alimentation englobe les MEMS (systèmes micro-
operations are headquartered in Tokyo – it is truly
électro-mécaniques) et les capteurs, les produits
a global operation.
discrets d'alimentation et les produits analogiques
avancés. Le portefeuille automobile couvre tous les
domaines d'application clés, du groupe
motopropulseur et de la sécurité à la carrosserie et RRECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
à l'infotainment. Les solutions de traitement Depuis sa création, ST a maintenu un engagement
embarqué comprennent les microcontrôleurs, les inébranlable envers la R&D. Près d'un quart de ses
produits numériques grand public et d'imagerie, les employés travaillent dans la R&D et la conception
processeurs d'application et les ASIC numériques. de produits. Près d'un quart de ses employés
. travaillent dans la R&D et la conception de produits
Les produits ST sont présents partout où la et l'entreprise consacre près de 30 % de ses
microélectronique apporte une contribution revenus à la R&D. Parmi les entreprises les plus
positive et innovante à la vie des gens. Les innovantes du secteur, ST possède environ 16 000
produits et technologies de classe mondiale de la brevets, quelque 9 000 familles de brevets et plus
société servent à : de 500 nouveaux dépôts. L'entreprise s'appuie sur
un riche réservoir de technologies de fabrication de
- offrir des expériences multimédias puces, notamment les procédés avancés FD-SOI
attrayantes aux consommateurs, à tout moment (Fully Depleted Silicon-on-Insulator) CMOS
et en tout lieu - à la maison, en voiture et en (Complementary Metal Oxide Semicon-ductor), de
déplacement. signaux mixtes, analogiques et de puissance, et est
partenaire de l'International Semiconductor
- améliorer l'efficacité énergétique tout au Development Alliance (ISDA) pour le
long de la chaîne énergétique, de la production à développement des technologies CMOS de
la distribution et à la consommation d'énergie nouvelle génération.
- assurer tous les aspects de la sécurité et
de la protection des données MANUFACTURIERS
- contribuer à aider les gens à vivre mieux et
plus longtemps en permettant les applications Fournir à ses clients une machine de fabrication
émergentes de santé et de bien-être. indépendante, sûre et rentable.

ST fait partie des leaders mondiaux dans un


large éventail de segments, notamment les semi-
conducteurs pour les applications industrielles,
les têtes d'impression à jet d'encre, les MEMS,
les décodeurs MPEG et les puces pour cartes à
puce, l'automobile, l'aéronautique et l'espace.
465
s'élèvent globalement à environ 14-16% du chiffre
ST exploite un réseau mondial d'usines en amont d'affaires, soit deux à quatre fois plus que la plupart
(fabrication de plaquettes) et en aval des autres secteurs de l'industrie.
(assemblage, test et conditionnement). Les
principales usines de fabrication de tranches de
silicium de ST sont situées à Agrate Brianza et
Catane (Italie), Crolles, Rousset et Tours
(France) et à Singapour. Ces usines de
fabrication de tranches de silicium sont
complétées par des installations d'assemblage et
de test de classe mondiale situées en Chine, en
Malaisie, à Malte, au Maroc, aux Philippines et à
Singapour.

ALLIANCES
Dès sa création, ST a instauré une forte culture
du partenariat et, au fil des ans, a créé un réseau
mondial d'alliances stratégiques avec des clients,
des fournisseurs et des concurrents clés, ainsi
qu'avec des universités et des instituts de
recherche de premier plan dans le monde entier.

DURABILITÉ
STMicroelectronics a été l'une des premières
entreprises industrielles mondiales à reconnaître
l'importance de la responsabilité environnementale
et, ces dernières années, les sites de l'entreprise
ont reçu plus de 100 prix d'excellence dans tous les
domaines de la durabilité, de la qualité et de la
responsabilité des produits à la gouvernance
d'entreprise, en passant par les questions sociales,
la santé et la sécurité des employés et la protection
de l'environnement. L'approche du développement
durable est définie dans les Principes d'excellence
durable de ST, tandis que les performances sont
présentées en détail dans les rapports annuels sur
le développement durable.

En 1997, STMicroelectronics a remporté le prix


européen de la qualité EFQM. Cela a marqué les
progrès réalisés dans le développement d'une
organisation de classe mondiale et a également
coïncidé avec le dixième anniversaire de la
formation de la société issue de la fusion. Afin
d'apprécier pleinement les réalisations de
l'entreprise depuis 1987, il est d'abord nécessaire
de décrire certaines des dynamiques de l'industrie
des semi-conducteurs qui ont façonné le
programme TQM de ST. La microélectronique est
l'une des industries les plus compétitives au monde
avec plusieurs centaines de fournisseurs
commerciaux, dont la plupart sont des acteurs
mondiaux, qui desservent un énorme marché dans
le monde entier. La loi économique de la
microélectronique est la suivante : "lorsque la
demande augmente, les prix baissent ; lorsque la
demande diminue, les prix baissent". Les progrès
technologiques sont très rapides et l'intensité
capitalistique est élevée. Les dépenses en R&D
- Initiatives locales
iindustries. Chaque dollar de ventes
supplémentaires nécessite un dollar
- Changement de culture
d'investissement supplémentaire, l'investissement
- Mécanismes
ayant généralement un an d'avance sur les
ventes.
- Déploiement de la politique.
Dans cet environnement, les entreprises ont Le programme doit également être dirigé du haut
tendance à se polariser en deux groupes : les vers le bas, non pas par un diktat, mais par
entreprises mondiales à large spectre dont les l'exemple.
parts de marché se situent entre 4 et 7 %, et les
entreprises à niche étroite dont les parts de Il existait déjà une déclaration de mission de
marché sont inférieures à 1 %. Une exception l'entreprise, mais elle n'était pas étroitement liée
notable à cette structure de groupe est, bien sûr, dans l'esprit du personnel à ses activités
Intel, qui a une base de produits étroite mais une quotidiennes. En outre, elle avait été rédigée peu
part de marché élevée. après la fusion et ne reflétait pas totalement les
besoins de l'entreprise, des actionnaires, des
En 1991, ST a lancé une initiative TQM, basée employés ou des clients. Elle a donc été révisée
sur le modèle de la Fondation européenne pour et est devenue le point de départ de toutes les
la gestion de la qualité (EFQM), avec un décisions qui affectent l'avenir de l'entreprise.
engagement total du PDG et de tous ses cadres.
En fait, en décembre 1991, Pasquale Pistorio, L'énoncé de mission était à la fois court et clair :
PDG, a déclaré que : Le TQM est un mode de vie
Offrir une indépendance stratégique à nos
obligatoire dans l'entreprise. SGS-Thomson
partenaires dans le monde entier, en tant que
deviendra le champion de cette culture dans le
fournisseur de semi-conducteurs large gamme
monde occidental". Ces paroles devaient être
rentable et viable.
soutenues par des actions et des ressources, tant
financières que humaines. Très rapidement, un La revitalisation de la déclaration de mission a été
cadre a été mis en place, basé sur une analyse, suivie rapidement de la publication de la
qui a déterminé que les composants clés d'une déclaration de mission de l'entreprise :
mise en œuvre réussie de TQM devaient être :
- Organisation - Objectifs

- Cadre commun - Lignes directrices stratégiques

466 Case studies


DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE À ST
- Principes directeurs
Le déploiement de politiques (DP) était la principale
- Principes TQM méthode utilisée par ST pour faire du TQM "la façon
dont nous gérons" plutôt qu'un élément ajouté à la
- Déclaration sur l'avenir. gestion opérationnelle. Afin de rendre cette méthode
efficace, ST a utilisé une approche simplifiée,
Tous ces principes ont été publiés dans une
combinant autant d'initiatives existantes que
brochure intitulée "Valeurs partagées" qui a été
distribuée à tous les employés du monde entier. possible, pour ne laisser qu'un seul ensemble
d'objectifs d'amélioration clés découlant des besoins
Ces efforts initiaux de l'équipe de direction de identifiés tant internes qu'externes. Dans le cadre
l'entreprise auraient été vains si les ressources de ce processus, la gestion de la ST a également
nécessaires n'avaient pas été fournies pour soutenir fourni un mécanisme de suivi visuel en "temps réel"
la mise en œuvre de TQM. Un groupe de soutien des priorités de percée afin de soutenir des progrès
TQM a été créé, des budgets ont été alloués et la très rapides.
direction, y compris le PDG, a consacré beaucoup
de temps à la mise en œuvre de la TQM. Dans la
Au sein de ST, le déploiement des politiques est
phase initiale, la plupart du temps et des efforts ont
été consacrés à la formation et à la communication considéré comme :
par le biais de bulletins réguliers, de courriels et de
brochures. - La "colonne vertébrale de TQM".

Le processus de déploiement de la politique a - Le moyen de traduire la vision, les objectifs et les


permis de décliner les objectifs de l'entreprise en stratégies de l'entreprise en buts, plans et actions
objectifs locaux à la fois réalistes et stimulants. Les spécifiques et concrets au niveau opérationnel.
programmes de formation, ciblés sur 50 heures par
- Un moyen de concentrer les contributions de
employé et par an, ont permis de s'assurer que les
gens avaient les compétences nécessaires pour chacun pour soutenir l'autonomisation des
accepter les objectifs et les traduire en plans employés.
d'action locaux. La direction a été encouragée à - Le mécanisme permettant d'identifier
reconnaître les réalisations au niveau local, national conjointement les objectifs et les actions
et international. Enfin, de gros efforts ont été faits nécessaires pour obtenir les résultats escomptés.
pour abattre les murs entre les différentes parties - Un moyen de s'assurer que les objectifs de qualité,
de l'organisation et créer une atmosphère dans de service et de coût de l'entreprise se voient
laquelle la fertilisation croisée n'était pas seulement accorder une importance primordiale dans la
acceptée mais activement encouragée, jusqu'à
planification opérationnelle annuelle et l'évaluation
devenir un mode de vie.
des performances.
Ces changements n'ont pas été facilement ou - Une méthode pour intégrer les activités prioritaires
aisément acceptés dans toutes les parties de quotidiennes de l'ensemble de l'organisation à ses
l'entreprise. Alors que les avantages pouvaient être objectifs à long terme.
perçus sur un plan intellectuel, au niveau culturel, - Un processus permettant de concentrer l'attention
certains groupes ont trouvé qu'il était plus facile sur la gestion de l'avenir de ST, plutôt que sur le
d'avancer plus rapidement que d'autres. Le vice- passé.
président TQM de l'entreprise a décrit le processus
comme "abattre les murs et utiliser les briques pour
La place du déploiement des politiques dans le
construire des ponts". La difficulté de réussir ne doit
pas être sous-estimée. ST a commencé avec schéma global TQM d'amélioration continue de ST
l'avantage que beaucoup de ses employés est illustrée dans le tableau C4.1.
européens avaient une culture fondamentalement
latine et que beaucoup de cadres avaient été Un manuel de déploiement de la politique, adressé
exposés à la culture américaine, soit parce qu'ils à tous les responsables de STMicroelectronics à
travaillaient dans des entreprises américaines, soit tous les niveaux, a été élaboré comme un guide
parce qu'ils étaient en contact avec des clients d'utilisation méthodologique et opérationnel pour les
américains. En outre, l'industrie des semi-
personnes chargées de planifier et d'atteindre des
conducteurs avait sa propre culture, qui était et
reste très forte. Néanmoins, les barrières culturelles objectifs d'amélioration significatifs. Des exemples,
existaient toujours et ST a dû trouver des moyens des explications détaillées et des descriptions
de travailler avec de nombreuses cultures d'outils/formes ont été inclus dans le manuel. Le
différentes tout en essayant de superposer une déploiement de la politique fonctionne à deux
culture d'entreprise, des méthodes de travail et une niveaux : l'amélioration continue ciblée et la percée
vision de l'avenir communes. stratégique
- appelés niveau 1 et niveau 2. Le plan annuel est Tous ces éléments doivent être cohérents et
conçu en assemblant le budget et le plan homogènes. Les objectifs de résultat de l'année en
d'amélioration, mais aussi en tenant compte du plan cours sont définis dans le budget et le plan
d'investissement. d'amélioration sous-jacent.

Cas 4 : Déploiement de politiques : STMicroelectronics 467


Table C4.1 Policy deployment’s place in ST’s overall TQM scheme of continuous
improvement

Concern Vehicle Focus Responsible Frequency

Current year Budget and The past/results Operations Monthly/


Business year Operations Reviews, (Mainly ‘What’) management Quarterly
Accounting control

Prioritise operating Policy Deployment The future/processes Steering committees Monthly/


results and total Level 1 (Mainly ‘How’) Action owners. Quarterly
capabilities All involved personnel
improvement

Breakthrough Policy Deployment The near future Steering committees Daily/Weekly


improvements Level 2 and all levels of
involved personnel

Ad-hoc improvements QIT/PST/NWT Past, present and Steering committee As necessary


and problem solving future and team members

Continuous Next operation as The internal customer All department As necessary


improvement at customer (NOAC). managers and
departmental level Defects per million The work product personnel
opportunities (DPMO)

Les objectifs d'amélioration des opérations et des capacités doivent être abordés en utilisant le déploiement de
la politique. Parmi tous les objectifs d'amélioration, un très petit nombre (un à trois par an) est ensuite
sélectionné pour une gestion plus intensive. Ce sont les objectifs de rupture et ils doivent être gérés avec une
attention et des techniques particulières. Les objectifs de déploiement doivent être cohérents avec les politiques
à long terme et, enfin, tout doit être cohérent avec le plan d'investissement et doit être soutenu par celui-ci.

L'amélioration continue des performances et des capacités, et en particulier la réalisation de "percées", c'est-à-
dire d'améliorations spectaculaires en peu de temps, a été la principale tâche à laquelle chaque manager a été
invité à faire face et à réaliser dans ses activités. Une fois que l'importance d'atteindre des objectifs
spectaculaires est apparue clairement, le problème s'est posé de savoir comment les identifier et les classer par
ordre de priorité. Pour l'aider, ST a fixé quatre politiques à long terme (objectifs généraux et génériques) :

- devenir le numéro un en matière de service

- être parmi les trois premiers fournisseurs en matière de qualité

- avoir des capacités de fabrication de classe mondiale

- devenir un leader en matière de TQM dans le monde des affaires occidental.


Ces politiques à long terme reflétaient la nécessité d'améliorer les capacités stratégiques. Elles ont été
mises en œuvre progressivement en atteignant des ensembles séquentiels d'objectifs à court terme axés sur
les capacités opérationnelles, les performances opérationnelles et les besoins urgents, comme l'illustre la
figure C4.1. ST a reconnu qu'une entreprise performante assure la cohérence entre ses efforts à court terme
et ses objectifs à long terme.

FLUX DE DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE EN ST


F La figure C4.2 est un schéma de haut niveau du flux de planification annuel, reliant la budgétisation et
le déploiement des politiques dans la STM.

La figure C4.3 montre le déploiement séquentiel, à différents niveaux, des objectifs de déploiement des
politiques et des plans d'action, liés à l'"amplificateur de gestion" de TQM. Elle illustre quatre exigences
clés pour un bon déploiement des politiques :

- une négociation à chaque niveau pour se mettre d'accord sur les moyens et les objectifs ou les cibles,
illustrée par la "balle d'attrape" de la figure C4.3. Case studies
URGENCIES SHORTTERII MEDIUM TERM LONG TERM

• Removal of problems • Improvement of Improvement of Improvement of strategic


operational performance operational capabilities capabilities
• Catching of opportunities
Examples: Examples: Examples: Examples:
- Quality problem - JIT - Concurrent engineering - Human Resources
- Process breakdown - Cycle time - TPM capabilities
- Customer complaint - Inventory turns - Logistics - Technological
- Important opportunity - Defectiveness - Sel f-managing teams breakthroughs
- Yield - Planning/Scheduling - Mult i-processing
- Productivity - Mixed design know-how
- Time to market
objectifs de type "comment" qui sont plus liés aux
opérations, à la technologie,
Figure C4.1
Exemple d'objectifs par horizon différent

- la création de plans d'action pour atteindre


les objectifs ou les cibles
- l'examen des progrès du plan d'action et
l'ajustement si nécessaire
- la normalisation de l'amélioration pour "
conserver les acquis ".

La figure C4.4 illustre certains des outils de


déploiement de la politique utilisés pour
faciliter l'analyse des moyens, l'attribution des
responsabilités et l'assurance des progrès.
Ces outils ont été expliqués en détail dans le
manuel destiné aux managers.

DES APPROCHES POUR GÉRER ET


ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE LA
STRATÉGIE
Le plan annuel comprend tous les objectifs et les
performances que l'entreprise doit atteindre au cours
de l'année. Les objectifs liés au volume des ventes,
aux pertes et profits, aux stocks, aux coûts standard,
aux dépenses, etc. étaient généralement gérés par la
direction au moyen du budget. Cependant, afin d'être
de plus en plus compétitif, des objectifs plus ambitieux
ont dû être identifiés chaque année et ces objectifs -
ceux qui constituent le plan d'amélioration - nécessitent
une "gestion spéciale" par le biais d'une approche
spécifique. Cette approche est le déploiement de la
politique, dans lequel une politique peut être
entièrement définie comme la combinaison
d'objectifs/cibles et de moyens (Figure C4.5). Les
caractéristiques des différentes approches pour gérer
les différents objectifs (niveau du budget et niveau du
déploiement des politiques) sont illustrées dans le
tableau C4.2.

Le déploiement des politiques s'applique à la fois


aux objectifs de type "quoi", c'est-à-dire
principalement orientés vers les résultats, et aux
‘Le déploiement du "quoi" signifie à la fois le
déploiement des objectifs et des moyens, où le
déploiement des moyens doit être soutenu et
cohérent avec le déploiement du "comment", qui
est généralement lié à une vision à plus long
terme.

Chez STMicroelectronics, on estime que,


les aspects organisationnels et comportementaux,
pour être une entreprise de qualité totale, la
principalement orientés vers les processus (figure
C4.6). stratégie, la philosophie, les valeurs et les
objectifs doivent être transmis dans toute
L'objectif "Comment" est principalement axé sur l'organisation, d'un niveau à l'autre, de manière
l'amélioration des capacités et l'objectif "Quoi" sur systématique, afin de fournir une orientation, une
l'amélioration des résultats, qui découle de direction claire et un alignement. Pour eux, le
l'amélioration des capacités. déploiement de la politique est le processus par
lequel les objectifs et les plans d'action pour les
Les moteurs de l'objectif "Quoi" sont principalement atteindre, en soutien et en cohérence avec la
les normes de l'entreprise, les résultats antérieurs mission, les lignes directrices stratégiques et les
et les déclarations de vision. objectifs de l'entreprise au plus haut niveau, sont
transmis en cascade à tous les niveaux de
Les facteurs déterminants pour les objectifs l'organisation. Un déploiement efficace des
"Comment" sont principalement la déclaration de politiques garantit que les objectifs et les actions
vision, l'enquête sur le climat, l'auto-évaluation, le de ST sont alignés "du sommet à la base".
retour d'information des clients et les plans
stratégiques. La cascade d'objectifs implique une
décomposition à chaque niveau pour arriver à
Chaque niveau de l'entreprise (entreprise, groupe, des objectifs détaillés qui sont facilement
division) doit effectuer son propre déploiement de accessibles.
"quoi" et de "comment".

Case 4 Policy deployment: STMicroelectronics 469


External Data Inte,nal Data
• Marl<eI e Prior year results
requiramants,!trands • Strategic needs
• Customer feedback
• Shared values
.. Perception "uNe)'
... Report cards • 111Iemslloedback
- Dissatislaction reports ... p É ú J ~ ë ë ? ? ? ã É å í =
.. Climate suNe)'
• Benchmarl<ing - CEOTOM~ì Çú=
PLAN
• Corpo_ Standards

Areas for improvement


(What and how)

Prioritiza.tion and quantizstion

Policy deployment goals


aos measurables Budgets

Means analysis and


ownership assignments
DO
Define action plans

Implement action plans

CEO
Policy deployment review
reports

CHECK
No Results Yes
satisfactory

Analysis and Document and ACT


correction standardize

Figure C4.2
Policy deployment management process

470 Case studies


Management
commitment
Policy deployment
En."'I....
Corporate mission Leadership
Analytical Training
"PP"""", Policy Long-term objective RecognitIOn
S1nrtegic guidelines
Guiding principles
Ca!ch CEOgoals
Pcriteria ball Group/area missionMsion
Supplier Procass and & Group/area objectives/goals Customer
partnership management R CI1terla

"""OW
Ca!ch

ball
Group/area Mgrtargetsladion plans

DiY/plant/rag misaionMsion
DiY/plant/rag objectives/goals
-.
Ca!ch Divlplant/rag Mgrtargatslaction plans
ball Dep't missionlvision
Team-
wo'k Dep't Mgr targets/action plans
Individual targets/action plans

Common framework Employees Element


locallnitladve empowerment Practice

Figure C4.3
The elements and practice of policy deployment in ST

réalisables. La matrice x est un outil qui permet de DISCUSSION QUESTIONS


faciliter cette décomposition et de fixer la propriété
des objectifs détaillés. 1. Discutez du cadre de mise en œuvre de TQM
développé dans ce cas et de son application à
Ce n'est pas par hasard que STMicroelectronics fait d'autres organisations, y compris celles du
partie des leaders mondiaux dans un large éventail secteur des services.
de secteurs et de segments pour les applications de 2. Comment l'approche de "traduction des objectifs"
semi-conducteurs. Grâce à son approche TQM se rapporte-t-elle à TQM - quels sont les facteurs
exceptionnelle et à sa stratégie claire de de liaison ?
déploiement des objectifs, elle a connu des 3. Montrez comment l'approche utilisée par STM
décennies de succès et de croissance sur un
pourrait être appliquée à tout problème de
marché très concurrentie
gestion du changement.

ACCUSÉ DE RÉCEPTION
L'auteur est reconnaissant pour la contribution apportée par

Georges Auguste, et Fabio Gualandris, Executive

VPs de STMicroelectronics, dans la préparation de cette étude de cas.

cette étude de cas.


Case 4 Policy deployment: STMicroelectronics 471
Policy deployment
goals
(aDS measurables)

Means cascade

Breakthrough
priorities

x Malrix

aans/ownership
summary

VMB
Action
plans

Periodic
Hand/eye review
dailylweekly
review
CEDAC

Figure C4.4
Policy deployment tools (VMB – virtual management for breakthrough)

472 Case studies


Policy
GOAL MEANS
Executive Control Check
management
Points Points

GOAL MEANS
Senior Improvement
Control Check
management areas
Points Points

GOAL MEANS
Middle Improvement
Control Check
management areas
Points Points

GOAL MEANS
Operative
Control Check Action plans management
Points Points

Figure C4.5
Policy deployment terminology illustrated

Table C4.2 Characteristics of different approaches to manage different goals

Improvement goal Improvement approach Drivers

Budget level Business as usual Maintenance growth Budgets


sporadic or undefined Competition
Customers
Stops routine
Tactical opportunities
2 levels of policy Focused improvement Kaizen Shared values
deployment (policy deployment) Corporate standards
Breakthrough (Policy Quantum Strategic focus
deployment and visual Self-assessment
management) Benchmarking
Vital priorities
Benchmarking

Case 4 Policy deployment: STMicroelectronics 473


Year Quantitative objectives (Whats) Operational, technological, organizational, behavioral objectives (Hows)

Manufacturing costs -10% Kaizen and 'internal customer' culture


Product defectiveness -50% NOAC implementation
x-new products launched

2 Market share +5% Wafer level reliability

Stock costs -20% Robust design

Cost of non-quality -10% Quality ownership in manufacturing

Cycle -time reduction -30% Project JIT-TPM

Overhead costs -20% 'Process' culture


Product defectiveness -50% SPC widespread
Time to market Business Process Improvement
2 30-50% Concurrent Engineering
Purchasing cost - 5% Just In Time
Manufacturing lead time -30% Co-makership start-up
Cost of non-quality -10%

Product defectiveness -50%


Supplier number -50%
3 Six new products launched
Total lead time -40%

Priority objectives

Figure C4.6
‘What’ and ‘How’ goals (examples)

474 Case studies

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