Université MONTESQUIEU – BORDEAUX IV

Institut d’Administration des Entreprises

Master Sciences de Gestion et Management

« Administration des Entreprises »

Promotion 2005-2006

Pour gagner en flexibilité...

...Le changement rapide d'outils
 - SOMMAIRE -

Introduction...............................................................................................................................3

I. La naissance d'une nouvelle méthode en gestion de la production...................................4

1. D'hier à aujourd'hui.....................................................................................................4
2. L'origine......................................................................................................................4
3. Le contexte..................................................................................................................5

II. Une méthode du juste à temps............................................................................................7

1. Définition....................................................................................................................7
2. Méthodologie..............................................................................................................8
3. Quelques éléments essentiels pour réussir la mise en œuvre de l’outil SMED........11
4. L’implication des opérateurs : un facteur important.................................................12
5. Les atouts et inconvénients du SMED......................................................................13

III. Exemples et applications du SMED dans la réalité.......................................................14

1. Exemples et résultats obtenus grâce au SMED.........................................................14

2. Applications du SMED en entreprises......................................................................18

Conclusion................................................................................................................................20

Annexe : Lexique de quelques termes utilisés......................................................................21

Références................................................................................................................................23
 INTRODUCTION

Les entreprises se trouvent aujourd’hui dans une situation particulière où une bonne
gestion de la production constitue un objectif majeur à atteindre. En effet, confrontées à une
demande des consommateurs de plus en plus exigeante en terme de délai et de qualité, les
entreprises se disputent continuellement les parts de marchés sur lesquels la concurrence reste
rude et où chacun tente de se démarquer.

Plus précisément, le secteur de la production est un des secteurs que l’entreprise se

doit vivement de prendre en considération puisque une gestion adaptée à la demande lui
permettra de rencontrer de nombreuses opportunités sur le marché tout en cherchant à réduire
ses coûts. A ce titre, la production et la logistique sont actuellement marquées par le
développement du juste à temps et la nécessité de réduire les stocks.

Dans un contexte où il est devenu indispensable de répondre rapidement aux

évolutions de la demande tout en minimisant les coûts logistiques, la mise en oeuvre de la
méthode SMED contribue à atteindre ces deux objectifs.

En effet, à l’instar d’autres méthodes telles que les kanbans, le takt time, les 5S ou
encore la cellule en « U », la méthode SMED fait partie des principaux concepts de base de
l’approche juste à temps. L'application de la méthode SMED a pour objectif de minimiser les
temps de changement d'outils nécessaires au passage d'une série de production à une autre.

Combien d'heures passent les industries chaque année à régler leurs machines et à
mettre en train leurs fabrications?
Avez-vous déjà imaginé ce qu’elles pourraient faire de ces heures?

Le présent dossier aura donc pour objectif de présenter les grands aspects du
fonctionnement de la méthode SMED. Nous essayerons ensuite d’illustrer notre recherche par
quelques exemples de son application concrète au sein des entreprises.

3
I) La naissance d’une nouvelle méthode en gestion de production :

1) D’hier à aujourd’hui…

Jusqu’aux années 60, la gestion de production n’a pas vraiment fait l’objet d’études ou
d’analyses approfondies : l’atelier de production était considéré comme un secteur secondaire ;
les sujets majeurs de préoccupations étaient alors davantage centrés sur l’informatisation qui
commençait à se développer dans les entreprises et sur les structures de management.

Il y a quelques années encore on se préoccupait bien plus de la cadence instantanée

des machines que du temps nécessaire à leur mise en service, à la maintenance ou au
changement de série. Les équipements étaient parfois réglés pour plusieurs mois, voire
plusieurs années. La diversification des produits, leur personnalisation et la mise en place des
techniques de production au plus juste, de réduction des stocks et de flexibilisation, ont
contraint les industriels à réduire fortement leurs séries de fabrication. Les temps de mise en
train sont devenus alors des freins à la productivité et à la flexibilité.

Cependant, à l’heure actuelle, dans un contexte de forte compétitivité entre les

entreprises et de course à la production, de plus en plus d’industries tentent de baser leurs
objectifs de croissance sur une amélioration,voire même une optimisation de leur système de
production. Ainsi, la recherche d’une meilleure productivité industrielle reste la principale
préoccupation de la plupart des entreprises avec, désormais, des priorités bien connues :
réduction des temps de cycle de production, flexibilité face aux aléas, maîtrise des coûts,
qualité totale…
Cette amélioration de la performance industrielle fait appel à plusieurs méthodes et techniques
qui permettent de mieux gérer et même d’optimiser l’automatisation, l’organisation de l’usine
et l’ordonnancement des ateliers ou encore la réduction des coûts de production.

2) L’origine

La situation particulière des japonais, privée de presque toutes les ressources naturelles
les a poussés et contraints à développer une aversion profonde pour toute forme de gaspillage.
Suzaki propose un certain nombre de techniques pour éliminer ou réduire le gaspillage. Ainsi
l’accumulation par les occidentaux, de stocks inactifs et inutilisés sur de longues périodes de
temps constitue une protection contre divers aléas. Par contre les japonais y voient des
matière accumulées qui immobilisent des capitaux, occupent de précieux espaces et se
détériorent par l’effet du temps ou des changement technologiques.
Un autre aspect sur lequel se sont penchés les japonais est le temps de mise en route,
de préparation ou de lancement d’une machine ou d’un processus. Là aussi, les Occidentaux
perçoivent ce temps comme un mal nécessaire et, pour réduire l’effet économique, ils lancent
de longues séries de production. Les coûts de mise en route, distribués sur un grand nombre
d’unités produites, représentent alors un coût unitaire très acceptable. Inutile d’ajouter que la
aussi les quantités excédentaire vont grossir les stocks en magasin.
Pour réduire significativement les temps de mise en route, donc pour réduire les coûts
et accroître la flexibilité de production, S.Shingo, qualifié de Taylor de l’ère moderne, a lancé
ce qu’il a appelé la méthode SMED. Cette technique, née en 1950, quand Shingo faisait une
étude d’amélioration de la productivité chez Mazda, doit son nom au fait qu’il observa que les

4
presses de moulage créaient d’importants goulots d’étranglement, et que la direction songeait
à en augmenter le nombre pour accroître la production. En réduisant les temps de réglage de
ces presses, la productivité augmenta considérablement.
Par la suite chez Toyota, on réduisit le temps de réglage d’une presse de 1000t de 4h à 2h,
puis de 2h à 3 minutes.

3) Le contexte

3.1. La révolution du juste à temps et Ecole de Toyota

Le juste à temps (JàT) est né à la suite du premier choc pétrolier. A cette époque, les
entreprises automobiles se sont retrouvées avec leurs parkings pleins de voitures invendues.
L’automobile étant un produit à forte valeur ajoutée, les fabricants pensèrent que pour éviter
d’accumuler des véhicules invendus, il ne fallait pas en produire plus que les consommateurs
en réclamaient.
Une des premières entreprises à réagir lors de la crise qui suivit le choc pétrolier fut Toyota.
M. Ohno, qui devait devenir le directeur technique de Toyota, expliquait que « lorsque
l’entreprise s’est retrouvée avec ses parkings pleins de voitures invendues, il a fallu faire
quelque chose et ce quelque chose, qui a pris des années pour se constituer en une doctrine
cohérente, est la base de toutes les organisations modernes : on l’appelle le JUSTE-A-
TEMPS » (Pimor, 2003).
L'APICS (Académie pour la Promotion Internationale de la Culture et de la Science)
nous propose une définition plus complète et réaliste en définissant le JAT comme «une
philosophie de production basée sur l'élimination systématique des gaspillages et
l'amélioration continue de la productivité ».

A travers tout le concept Juste à Temps (JàT), l'entreprise se tourne vers les besoins
précis de sa clientèle. Il ne s'agit alors plus de favoriser les économies d'échelles par des
volumes de production surdimensionnés, puis de vendre ce qui a été fabriqué et stocké, mais
de produire la quantité réellement désirée, avec comme objectif principal une réduction des
coûts de production. Cette démarche passe par une élimination systématique des stocks et des
en-cours de production avec des méthodes de gestion développées en grande partie au Japon,
comme le kanban par exemple.

Plusieurs facteurs poussent les entreprises actuelles désireuses d'être compétitives à

adopter une réduction massive des stocks et des en-cours de production. Il s’agit : d’une
concurrence qui s'accroît par une multiplication des échanges régionaux, nationaux et
internationaux, des produits avec des cycles de vie de plus en plus courts, des besoins de plus
en plus restrictifs qui nécessitent sans cesse un accroissement de la différenciation. En effet,
l'amélioration continue de l'ensemble du système de production dans l'attente d'une
productivité globale optimale est une obligation face à laquelle ces entreprises ne peuvent pas
déroger.

Dès lors, il est d'une grande importance de prendre en compte l'ensemble de ces facteurs et de
trouver un moyen d'articuler l'entreprise autour de ces contraintes très divergentes. La
question qui se pose est la suivante : Comment traduire au mieux, par une organisation de la
logistique adéquate, le nombre toujours plus élevé de références dans un temps de réponse
continuellement plus faible ?

5
Cette démarche d'organisation de la production, a pour objectif de réduire les coûts et les
délais, d'améliorer la qualité en utilisant des techniques de productions à flux tendus, c'est à
dire sans attente ni stock.
Les critères du JàT sont résumés par la loi des cinq zéros : zéro stock, zéro délai, zéro défaut,
zéro panne, zéro papier.
Ces objectifs sont difficiles à atteindre car il faut éliminer complètement les encours mais ils
proposent un but qui pousse à la rationalisation. Les japonais ont montré que la réduction des
stocks et des délais crée un environnement favorable à la baisse des coûts, à associer à
l'exigence de la qualité de production.

La méthode JàT vise essentiellement quatre résultats :

 une diminution des stocks de toute nature, mais plus particulièrement de ceux situés
entre les postes de travail (les en-cours) ; exemple : on n'achète que les matières
nécessaires à la production
 une diminution des coûts globaux résultant des réglages, des manutentions, et des
stocks. Il ne suffit pas de produire JàT ; il faut surtout produire moins cher que ses
concurrents
 une diminution du cycle de fabrication, qui raccourcit le délai de livraison d'une
commande ; exemple : on ne fabrique que les produits commandés, c'est le client qui
fixe la production
 une augmentation de la flexibilité ; exemple : la production doit pouvoir s'adapter à
toute variation de la demande.

Une autre conception intimement liée au JAT c’est la qualité. En effet, est-il légitime
d'aborder le JàT sans chercher à comprendre et mettre en place une politique de qualité
totale ?
Dans un processus automatisé, toute pièce doit être aux normes et doit entrer dans la machine
dans les conditions prévues et au moment prévu. L’automatisation n’implique pas seulement
la rigueur des processus, mais aussi la conformité de tous les éléments qui interviennent dans
le processus de production. Toutes les qualités requises des pièces doivent être contrôlées dès
leur fabrication, d’où l’existence de cahiers de charges très précis.
Dès lors, l’école de Toyota a dû inventer le TQC (Total Quality Control), en vue de vérifier en
permanence les caractéristiques de ce qu’on produit.

3.2. Les facteurs de succès opérationnels du JàT

- La gestion des approvisionnements

- La gestion de la production
- L'aménagement de l'usine
- La qualité

Le juste à temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de
fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit, lesquels sont par la suite entreposés jusqu'à
ce qu'un client passe une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de
plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette
philosophie, en fait, s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité

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dans toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, soit
l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne.

3.3 Le juste à temps s’attaque à sept types de gaspillages

Lorsque les dirigeants d'une entreprise décident de s'engager dans une démarche JAT,
ils doivent être conscients que les approches ne fonctionnent que si les processus ont d'abord
été analysés et que les activités sans valeur ajoutée ont été éliminées.

Les types de gaspillages à éliminer :

 La surproduction
 Le transport et la manutention
 Les transformations inutiles du produit
 Les stocks de surplus
 Les mouvements inutiles
 Les défauts de fabrication
 L'attente

Les attentes intolérables sont les arrêts dus à des défaillances d'équipements ou aux
changements de séries.

Les premières sont combattues à l'aide de la Maintenance Productive Totale (TPM), à l'auto
maintenance… Les secondes sont progressivement éliminées à l'aide de méthodes de
changement rapide d'outils, le SMED.

II)- Une Méthode du juste à temps : LE SMED

Le juste à temps impose de disposer de lots de chaque élément à assembler. On

voudrait bien entendu avoir des lots très petits mais souvent, lorsqu’on met en fabrication un
lot, on doit changer l’outillage ou le réglage de la machine, si l’on a fabriqué autre chose
auparavant. Le temps de démarrage est souvent générateur de pièces non conformes ; une
solution à ce problème consiste à réduire le temps d’outillage : c’est le SMED,

1) Définition

E n gestion de la production, SMED est l'abréviation de Single Minute Exchange of

Die, et qui peut être traduit par : changement d’outil en (quelques) minutes.

L e SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié, (norme AFNOR NF X50-310).
Cette méthode consiste à changer l’outil en un temps en minutes exprimable par un nombre
d’un seul chiffre.

La méthode SMED est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a

7
pour objectif de réduire ces temps, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. En
effet, si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors engager une
fabrication à l'unité sans augmenter les coûts.
Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (MET) peut représenter une part
importante dans la fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de
diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des
réglages instantanés.
C’est une méthode qui, par une rationalisation du temps entre la dernière pièce bonne de la
production N et la première pièce bonne de la production N+1

Source :Internet, site STI Orléans Tours

2) Méthodologie :

L'entreprise ne peut plus imposer sa logique industrielle calquée sur la production de

masse. Elle doit répondre aux donneurs d'ordres qui rythment les commandes, les quantités à
produire, les délais, les coûts. Les stocks ont longtemps servi de garde-fou en assurant une
sécurité de production et en minimisant les conséquences des dysfonctionnements. Ils étaient
alors considérés comme un "mal nécessaire". Aujourd'hui ils sont devenus un "mal tout
court".
L'entreprise doit se placer dans un juste équilibre entre demande et production :
produire seulement ce qui est commandé, en respectant les coûts, les délais et la qualité.
La taille des lots et le temps de réglages sont souvent associés : si les temps de réglage
sont longs, subis comme une "fatalité technologique", l'entreprise, pour des raisons

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économiques évidentes, grossit la taille des lots. La production est réalisée par anticipation et
la réactivité aux commandes est mauvaise.

L’un des objectifs du SMED est d’arriver à convertir des opérations s’effectuant
machine à l’arrêt (MA) en opérations possibles machine en marche (MM). Supprimer les
opérations inutiles et optimiser toutes les autres.

Source : Internet, C.Homann Consultant

On distingue deux types de réglages :

 Réglages / temps internes : Cela correspond à des opérations qui se font machine
arrêtée, donc hors production.
 Réglages / temps externes : Cela correspond à des opérations qui se font (ou peuvent
se faire) machine en fonctionnement, donc en production.

La méthode SMED se déroule en quatre étapes illustrées par le graphique ci-après (Source :
Internet, Insa lyon) :

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Phase 1 : Analyser
C’est l’analyse d'un changement de fabrication dans l'état initial. Le but est d'identifier
objectivement toutes les opérations réalisées lors de ce changement. Identifier: les opérations
internes et externes. Il s'agit donc d'analyser ce qui se passe au cours du réglage. Le moyen
idéal est la réalisation d'un film vidéo qui donne la chronologie exacte des opérations.

Phase 2 : Dissocier
Il s’agit de la séparation des opérations "internes" et "externes". L'objectif est de
réaliser en temps masqué des opérations externes. Le but de cette étape consiste à effectuer un
maximum d'actions tant que la machine travaille sur l'ancienne série. Pour ce faire il est
nécessaire d'agir sur l'organisation du changement de production, en particulier pour les
phases de préparation et de mise à disposition de moyens. A ce niveau les investissements
nécessaires sont minimes.

Il n'est pas rare à l'issue de ces deux phases de constater un gain de 30 à 50 % sur le temps
d'arrêt de production. Par exemple : préparer tout l'outillage nécessaire au changement avant
l'arrêt de la machine. Cette étape représente avant tout un effort d'organisation pour le régleur.
Il ne nécessite aucun investissement et permet un important gain de temps.

Phase 3 : Convertir
Cette phase consiste en la transformation d'opérations internes en opérations externes. C'est
dans cette phase qu'est effectué l'examen du bien fondé de certaines opérations et que se
détermine l'apport de moyens matériels indispensables. Il en résulte une réduction du nombre
d'opérations internes et un gain global de temps. Cette étape implique en général un
investissement.

Phase 4 : Réduire
C’est la réduction du temps d'exécution des opérations, tant internes qu'externes, par
leur rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité de tâches, à
l'optimisation de celles-ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages en vue de la diminution du
nombre de pièces d'essais.

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 Source : Internet, site STI Orléans Tours

Le SMED est une méthode efficace, basée uniquement sur les pratiques existantes
pour le changement de fabrication. Dans la plupart des cas, il est possible d’obtenir des temps
de changement de fabrication inférieurs à 10 minutes, alors qu’ils prenaient auparavant
plusieurs heures. Le temps d’arrêt des machines et la taille des lots sont ainsi réduits. Les
délais clients peuvent alors être respectés. Une telle restructuration induit des coûts moins
élevés à terme, compte tenu du gain de productivité.

3) Quelques éléments essentiels pour réussir la mise en œuvre de l’outil

SMED

Réduire les temps de changement de série n’est pas, comme on pourrait souvent être
amené à le penser, un problème technique mais, pour une grande part, un problème
d’organisation. Par expérience, on peut réduire les temps de changement de l’ordre de 50%
uniquement par l’organisation. Les éléments ci-après doivent être pris en compte lors de la
mise en œuvre de l’outil SMED :

5 axes de progrès :
 la préparation
 la suppression ou simplification ou conversion des opérations de réglages
 la rationalisation des moyens
 la standardisation des machines et outils
 la synchronisation des tâches

5 phases de travail :

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  Observer
 Organiser
 Mettre en place et s’entraîner
 Améliorer
 Standardiser
Les incontournables
 Check-list, modes opératoires
 Validations sur le terrain
 Mise en œuvre d’idées d’améliorations simples
 Etat d’esprit KAIZEN
 L’implication et la participation de tous
 Les 5S

Un maître mot: la simplification, rendre le changement de série accessible aux opérateurs et

opératrices, afin de rendre les productions encore plus autonomes.
- Il est toujours possible de réduire les temps de changement de référence
- L’amélioration est infinie.

4) L’implication des opérateurs : un facteur important

Pour augmenter le nombre de changements, il faut réussir à réduire les temps de

changements (changements de moules pour des presses, changements de série en assemblage,
etc., qui sont autant de temps de non-production).
La logique est certes imparable mais, en pratique, beaucoup d'usines stagnent sur un
pallier après les progrès initiaux, qu'il s'agisse d'équipements capacitaires ou d'assemblage.
L’accélération des changements d’outils est une discipline difficile.
Les monteurs-régleurs ne sont jamais assez nombreux pour assumer cette charge de
travail supplémentaire. De surcroît, pour réduire les temps de changement, on est le plus
souvent conduit à faire effectuer à deux un travail qui se faisait seul jusque là : où trouver le
deuxième homme ?
Les responsables d’usine qui ont réussi le pari du SMED nous disent que la solution
est simple : impliquer les opérateurs dans le changement, ce qui libère du temps aux régleurs,
et permet à ces derniers de se concentrer sur les opérations plus délicates, les réglages fins,
etc. Simple en théorie… Mais l'implication des opérateurs dans le changement ne se fait
jamais facilement. Il ne s'agit pas d'une question technique car on voit assez vite ce que
l'opérateur pourrait faire pour assister le régleur. Le problème est plutôt que, du fait de
l’organisation en place, l'opérateur est rarement familiarisé avec la machine qu’il utilise.
Pour impliquer les opérateurs dans les changements, il faut au préalable réussir à
responsabiliser les opérateurs en équipes sur des groupes d'équipement stables. Sous-jacent au
problème du SMED, il y a la question des équipes autonomes.
Cette responsabilisation passe tout d'abord par le 5S, grâce auquel les opérateurs se
familiarisent intimement avec les machines et sont prêts à aider lors des changements.
Pourquoi alors ne pas systématiser les équipes autonomes en définissant des zones "5S" où
une équipe d'opérateurs est responsable de plusieurs machines ? C’est le souci de flexibilité
qui en empêche, bien entendu ! Flexibilité de la main d’œuvre, puisqu'on travaille avec de
nombreux intérimaires qu'il est difficile de responsabiliser. Flexibilité des tâches, ensuite,
puisqu’on veut pouvoir redéfinir à tout moment l'allocation des opérateurs dans l'atelier.

12
 Toyota insiste lourdement sur la notion d'équipe. La sociologue Terry Bresser a même
caractérisé l'ensemble de l'approche sociale de Toyota comme la systématisation du modèle de
l'équipe à tous les niveaux. Et pourtant, nous voyons tant de tentatives de mise en place du
lean en partant des outils (kanban, kaizen, SMED, value stream mapping) qui considèrent que
ces dimensions organisationnelles seront abordées "plus tard", quand l'usine sera "mûre".
Malheureusement, si l’on ne prend pas ces aspect en compte des le départ, les gains obtenus
par l’application des outils ne sont pas pérennes.

5) Les atouts et inconvénients du SMED

Les atouts de la méthode sont identifiables par les caractéristiques suivantes :

1. Augmentation de la productivité et de la capacité de production

2. Augmentation de la flexibilité de la production
3. Amélioration de la qualité
4. Coûts diminués
5. Réduction des stocks
6. Élimination des erreurs de réglage
7. Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage
8. Confort et travail rationnel des régleurs
9. Nettoyage simplifié

En outre, un atout majeur du SMED est qu'il exige une bonne communication entre les
différents départements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour
réduire les temps de changement de fabrication, il sera nécessaire d'impliquer le bureau
technique, mais aussi le service qualité et si possible un membre de l'encadrement supérieur.
Plus l'équipe impliquée est pluridisciplinaire, plus les résultats de son travail seront
performants.

La mise en place du SMED est onéreuse. En effet, il en découle des coûts internes
difficilement quantifiables, qu’il s’agisse de la main d’œuvre impliquée ou des gains de
productivité réalisés. Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité, les dirigeants
d’entreprises estiment que c’est une démarche qui mérite d’être mise en place. Tel est le cas
de Nicolas Yatzimirsky, directeur industriel de Saint-Gobain Isover pour l’Europe de
l’Ouest : « Nous sommes tous là pour avancer. Quant aux investissements réalisés depuis la
mise en place de la démarche, ils ont permis des progrès difficilement quantifiables, mais que
nous n’aurions objectivement pas atteints sans elle ».

Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires mais il est important de connaître
les piéges à éviter.

Dégager du temps utile pour une machine ou un process améliore son rendement, mais peut
dans bien des cas retarder ou même rendre inutile des investissements capacitaires.

13
 Être plus flexible est de plus en plus nécessaire, la nouvelle donne économique nous
impose sa loi. Il vaut mieux procéder graduellement, se fixer des objectifs réalistes, même
modestes pour le début.

Suivre les quatre phases et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la
même démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à fournir
deviennent prohibitifs par rapport aux gains escomptés.

Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux
machines et ateliers automatisés. Les notions de changement rapide d'outil, de série ou de lot
sont confondues. Les changements de fabrication sur une ligne d'assemblage manuel, où il
faut ré-agencer les postes, remplacer les outillages et gabarits spécifiques obéissent aux
mêmes impératifs et la méthode est parfaitement applicable. On peut appliquer le SMED dans
une boulangerie, au moulage plastique et pourquoi pas dans un bureau ?

Il semble néanmoins important, avant de d'engager la démarche SMED et afin d'en

assurer le succès, de prévenir du "piège".

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux.

On pourrait même améliorer indéfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et
humains sont toujours limités. Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans
réflexion préalable est "dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le process les
postes ou machines qui méritent le SMED.

Vouloir en faire trop est un piège. Une démarche SMED ne doit pas avoir pour but
d'établir une performance pour la performance, mais doit contribuer à générer plus de profits
pour l'entreprise.

III) Exemples et applications du SMED dans la réalité :

1) Exemples et résultats obtenus grâce au SMED

Exemple de SMED

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Pour réduire le temps de réglage, on peut remplacer une rondelle fermée par une rondelle en
U. Ce remplacement élimine le besoin de démonter complètement l’écrou du boulon sur
lequel il est vissé. En effet on relâche légèrement l’écrou et on glisse une rondelle en U sous
l’écrou, puis on revisse. Ainsi en plus de réduire le temps de montage, on élimine le risque de
laisser tomber l’écrou, de le perdre, et d’aller en chercher un autre.

Résultats obtenus grâce au SMED dans les entreprises romandes

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 Nombre Temps de
de changements de Gain
fabrication Investis-
Type de machine réglages annuel par
sement
par Sans le Avec le machine
semaine SMED SMED
Centre d'usinage à
4 2h30 0h30 20'000.-- 38'400.--
4 axes
Machine à
3 16h00 6h00 0.-- 90'000.--
thermoformer
Machine à
3 6h00 1h30 3'000.-- 64'800.--
thermoformer
Presse à découper 5 0h12 0h01 800.-- 2'200.--
Centre de perçage 3 1h50 0h35 5'300.-- 21'000.--
Fabrication des
3 2h30 1h30 0.-- 27'000.--
fenêtres
Machine pour le
3 4h00 1h20 500.-- 79'800.--
cartonnage
Machine pour le
5 1h23 0h35 17'000.-- 200'000.--
cartonnage
Machine pour le
4 3h02 1h56 5'000.-- 32'000.--
cartonnage
Machine à taillage
10 0h46 0h26 2'000.-- 8'700.--
automatique
Machine à
1 9h00 4h00 3'000.-- 6'600.--
décolleter
Tour à commande
9 3h30 0h30 60'000.-- 129'600.--
numérique

Exemple de temps de réglages obtenus

16
L’exemple ci-après illustre les temps de réglages internes et externes obtenus après
application de l’outil SMED. Ces temps résultent d’une expérience menée à l’école de
technologie supérieure de Montréal.

SM ED

No D u ré e (s e c ) M o y e n s d e ré d u c tio n
é lé m e n t D e s c rip tio n d e l'é lé m e n t In te rn e E x te rn e
1 A lle r c h e rc h e r la c lé à m o le tte 50 50 P ré p o s itio n n e r c lé
2 D é v is s e r le s b o u lo n s d e c o n tre -fo u rc h e 45 45 R é d u ire
3 R e tire r le s g o u p ille s d e fo u rc h e s 240 240 R é d u ire
4 P o s itio n n e r la g ru e 85 85 N o u v e a u m o y e n m a n u te n tio n
5 A c c ro c h e r e t s o u le v e r le s fo u rc h e s 11 0 11 0
6 D é p la c e r e t d é p o s e r a u s o l le s fo u rc h e s 11 5 11 5
7 A lle r c h e rc h e r le s n o u v e lle s fo u rc h e s 11 2 5 11 2 5 M a n u te n tio n n a ire e n a v a n c e
8 S o u le v e r la c o n tre -fo u rc h e 105 105
9 D é p la c e r e t d é p o s e r a u s o l la c o n tre -fo u rc h e 4 0 40
10 A lle r c h e rc h e r la n o u v e lle c o n tre -fo u rc h e 330 330 M a n u te n tio n n a ire e n a v a n c e
11 P o s itio n n e r la n o u v e lle c o n tre -fo u rc h e 40 40
12 V is s e r le s b o u lo n s d e c o n tre -fo u rc h e 85 85 R é d u ire
13 D é p la c e r le s n o u v e lle s fo u rch e s 240 240
14 D é c ro c h e r le s c h a în e s e t p o sitio n n e r le s fo u rc4h5e s 45
15 In s é re r le s g o u p ille s d e fo u rc h e s 480 480 R é d u ire
Te m p s to ta l 3 1 3 5 1545 1590
% re s p e c tif in te rn e / e x te rn e 49% 51%

Source : département de génie de la production automatisée, Ecole de Technologie

Supérieure, Montréal

17
 2) Applications du SMED en entreprises

 Entreprise de Plasturgie

Dans un contexte concurrentiel accru avec une conjoncture défavorable, la réactivité et

les gains de productivité deviennent primordiaux pour la PMI de Plasturgie. En effet, la
pression qui s’exerce actuellement sur tous les acteurs de la filière incite à des améliorations
de performance et à une plus grande réactivité à coût supportable pour la structure déjà
fragile.
Consciente de ces enjeux, la Filière Plasturgie en Picardie s’appuie sur une prospection
soutenue et sur la perception de l’animateur et des signataires du Contrat de Filière, pour
proposer aux entreprises d’injection plastique une action collective sur le SMED (changement
rapide d’outillage).

Le SMED s’adresse à toutes les entreprises industrielles concernées par des changements
fréquents d’outillage. En Plasturgie, cette technique pourra servir les intérêts des petites
entreprises d’injection positionnées sur des petites séries répétitives et/ou pressées par des
productions en « just in time ».

La filière Plasturgie propose une Formation-Action collective aux entreprises picardes

d’injection plastique. L’action construite sur mesure devra permettre :
- des gains de productivité immédiats sur les changements de fabrication ;
- une appropriation de la méthode favorisant le transfert vers d’autres productions ;
- d’appréhender les aménagements nécessaires à la mise en place du SMED dans l’atelier ;
- de sensibiliser aux outils de la qualité ;
- de favoriser les échanges inter-entreprises.
L’action démarrera dès la constitution d’un groupe de cinq entreprises intéressées par la
démarche. Le CRITT Polymères assurera le portage et l’animation de cette action. L’Etat et le
Conseil Régional de Picardie apporteront leur soutien pour réduire la participation financière
des entreprises, sous réserve du respect des critères d’éligibilité.

 Searle Industrie : le Canderel sans délai

Près de 120 000 flacons de sucre artificiel par jour. La filiale française du groupe
américain vient d’introduire la production en juste à temps.
Appartenant à un grand groupe pharmaceutique, Searle Industrie fabrique en France le sucre
Canderel, soit 120 000 flacons par jour sur des lignes de fabrication installées en avril 1991.
L’usine qui emploie 250 personnes fonctionne en juste-à-temps.
Objectif : Le service au client en qualité de délais. Pour ce faire, elle utilise la technique
japonaise de type SMED, conséquence du juste-à-temps, qui cohabite avec un système de
GPAO (gestion de production assistée par ordinateur) construit sur mesure.
Stock de sécurité : les informations sont saisies au jour le jour par un des huit opérateurs
polyvalents qui forment les équipes fonctionnant en deux fois huit heures. Le programme de
production est établi sur un mois. Les achats sont déclenchés par une télécopie transmise aux
deux fournisseurs principaux (poudre et flacon d’emballage) qui répond avec un accusé de
réception. Des fournisseurs qui ont signé une charte de qualité avec Searle Industrie
s’engageant à respecter un niveau de qualité adéquat. « Nous pouvons ainsi minimiser nos

18
temps de contrôle et de livrer plus rapidement les produits », précise Alexandre Ruiz,
directeur de Searle Industrie.

 Saint –Gobain Isover : le leader mondial de l’isolation prend un nouvel élan

C’est le site d’orange dans le Vaucluse qui a bénéficié de ce véritable coût

d’accélérateur donné aux performances industrielles, afin de résister sur un marché
extrêmement concurrentiel.
Cette entreprise a voulu développer une véritable culture du progrès qui vienne du terrain en
associant opérateurs et agents de maîtrise. Elle a choisi de se faire assister par Agamus
Consult. « Pour favoriser l’implication du terrain, nous avons décidé de mettre en place des
démarches d’amélioration de type 5S, TPM (Total Productive Maintenance) et SMED »,
explique Jean-Louis Lubrano, directeur associé du cabinet conseil.
La ligne de production a ainsi été remise en question : modification de l’organisation des
espaces de travail pour l’amélioration de l’hygiène, de la sécurité et de la performance,
perfectionnement de la disponiblité des équipes avec le développement de la maintenance
autonome ou encore l’amélioration des temps de changement de fabrication.
« Nous avons choisi une méthode qui nous permette d’être le plus efficace possible dans les
meilleurs délais », précise Jean-Louis Lubrano.
Depuis la mise en place du SMED, le temps de démarrage d’une nouvelle ligne ne prend plus
que 10 jours, contre 45 auparavant.

De nombreux groupes, tels que Danone et Nestlé, recherchent souvent des personnes
ayant des compétences sur le modèle SMED. Ceci nous amène à penser que cette méthode est
aussi utilisée sur les sites de fabrication de ces entreprises.

19
 CONCLUSION

La méthode SMED est donc un concept qui présente de nombreux atouts pour la
gestion de la production de l’entreprise tels qu’une augmentation de la productivité, de la
flexibilité de la production, une amélioration de la qualité, ou encore une réduction des stocks
et coûts et une élimination des erreurs de réglage.

Cependant, son bon fonctionnement dépend avant tout d’une communication de

qualité entre les différents départements de l’entreprise. En effet, il est souvent nécessaire
d’impliquer plusieurs services de l’entreprise et de savoir les coordonner afin d’obtenir des
résultats les plus performants.

D’autre part, un aspect quelque peu pénalisant de la méthode SMED concerne son
déploiement puisque un certain nombre d’opérations ne peuvent être ni supprimées ni
réduites. Il conviendra donc de les réexaminer périodiquement car les progrès et innovations
technologiques peuvent apparaître et aider à les traiter.

Afin de conclure notre propos, on pourrait ouvrir le débat vers un aboutissement du

SMED où les temps de changements seraient à durée zéro, c’est-à-dire instantanés. A ce titre,
il existe le concept ONTED, signifiant One Touch Exchange of Die, qui illustre à la perfection
cette volonté de parvenir à un temps de changement très simplifié et d’une durée ultra-brève.

20
 Annexe : Lexique de quelques termes utilisés

L e Lean Management veille à la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une

organisation (industrie, services...), pour une production dite au plus juste.
Les objectifs sont :
 réduire la durée des cycles de production,
 diminuer les stocks,
 augmenter la productivité,
 optimiser la qualité.
Méthodologie du Lean
Le Lean fait appel à des recettes méthodologiques, mais repose aussi sur un état d'esprit. La
motivation et les comportements des hommes sont nécessaires à la réussite de ce genre de
démarche.
Parmi les outils citons a priori :
 les 5S,
 le Kaizen,
 le Kanban.

Les 5S
Cette méthode prend pour principe qu'un travail efficace et de qualité nécessite propreté,
sécurité et rigueur.
Les 5S sont Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, cinq actions :
 débarrasser,
 ranger,
 nettoyer,
 standardiser,
 progresser.
La démarche permet de construire un environnement de travail fonctionnel, les trois premières
étapes concernant la mise en condition du terrain, les deux autres permettant le maintien et la
progression.
La traduction du 5S est résumée dans le tableau ci-après :

Traduction Traduction "utile" Traduction US

littérale
Seiri Ranger Supprimer l'inutile Sorting Out
Seiton Ordre, arrangement Situer les choses Systematic Arrangement
Seiso Nettoyage Scintiller Spic and Span
Seiketsu Propre, net Standardiser Standardizing
Shitsuke Education Suivi Self-discipline

21
Le Kanban
Le Kanban, c'est l'organisation de la production "juste à temps", née chez Toyota dans les
années cinquante. Le principe est de ne produire qu'à la demande. On parle de flux tendu ou
de flux tiré.
Le fonctionnement est basé sur la mise en circulation d'un nombre limité d'étiquettes (kanban
en japonais), accompagnant les produits ou pièces détachées fournis. Le retour d'une étiquette
à son point de départ, provoque la fabrication d'une nouvelle unité. Pour diminuer la quantité
de produits en stock, il suffit de limiter le nombre d'étiquettes.
Cette méthode permet de limiter le volume des stocks et le montant immobilisé. Elle nécessite
cependant une réactivité parfaite au risque de générer des retards à la livraison ou des arrêts
de production en cas de retard dans les approvisionnements.

L e Kaizen : Le mot Kaizen est la fusion des deux mots japonais "Kai" et "Zen" qui
signifient respectivement "Changement" et "Bon". La traduction française courante est
« amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier "analyser pour rendre
meilleur".
Le Kaizen désigne un principe d'amélioration constante, impliquant tous les salariés, des
ouvriers au directeur. C'est une démarche étape par étape, ne nécessitant ni moyens
importants, ni bouleversement brutal des pratiques.
Le Kaizen utilise plusieurs voies. :
 rendre le travail plus motivant, plus efficace, moins fatiguant, plus sûr.
Il est nécessaire d'emporter l'adhésion de chacun, notamment en instituant des groupes
de travail Kaizen.
 améliorer les équipements : mieux installer les postes de travail, imaginer des
détrompeurs...
 réviser les procédures

Value Stream Mapping signifie littéralement "cartographie du flux de la valeur".

Le Value Stream Mapping est une cartographie descriptive des flux dans le processus étudié,
qui dans l'idéal couvre la supply chain entière; de l'approvisionnement des matières à la
livraison au client consommateur.
Cette cartographie sert à :
 Visualiser le flux de création de valeur dans le processus,
 Discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée, et par
conséquent identifier les sources de gaspillage, de non performance du processus
actuel.
Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une lecture
aisée, une compréhension du processus et l'identification immédiate des points à améliorer.

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 REFERENCES

 Ouvrages :

 T. Leconte, La pratique du SMED, éditions d'Organisation, 2001

 R. Chapeaucou, Techniques d'amélioration continue en Production, éditions Dunod,

2003

 R. Colin, Le SMED, éditions Afnor, 2003

 A. Courtois, Gestion de Production, éditions d'Organisation, 2004

 G. Javel, Organisation et Gestion de la Production, éditions Dunod, 2002

 A. Gratacap, La Gestion de Production, éditions Dunod, 2002

 Sites Internet :

- http://www.rtf.ch/pages/outils_methodes/smed.htm

- http://gpr.insa- lyon.fr/supgedem/Home/Le_monde_industriel/L_entreprise
/Le_systeme_physique_de_production/le_SMED.htm

- http://www.mdeie.gouv.qc.ca/mdercontent/000021780000/upload/publications/pdf
/Entreprises/outils_gestion/juste_a_temps.pdf

- http://www.enpc.fr/fr/formations/depts/mgi/newsl2.pdf

- http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/FlexibiliteOrNotFlexibilite

- http://ahmed.benabdallah.sem.recherch.affinitiz.com/

- http://sti.ac-orleans-tours.fr/spip/SMED.html

:- http://www.guideinformatique.com/fiche-lean_management-712.html

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