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28/02/2021

Management des affaires


Stratégie & Mkg de la distribution

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Université Montpellier / DU-MA / René Pierre BEYLIER / rene.beylier@umontpellier.fr

Stratégie et marketing de la distribution

Objectif

• Acquérir un ensemble de connaissances et de


pratiques nécessaires à des fonctions d’encadrement
dans la grande distribution notamment en termes de
stratégie et marketing de la distribution

• Mettre en pratique à travers vos expériences et vos


fonctions, les connaissances acquises pour construire et
développer vos compétences professionnelles.

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Stratégie et marketing de la D°
Bibliographie Mkg
Le marketing, fondements et pratique, P-L. Dubois, A.
Jolibert, M-L. Gavard-Perret et C. Fournier, Economica
, 5e Ed., 2013.

Mercator, théorie et pratique du marketing, A.


Baynast, J. Lendrevie, J. Levy, Dalloz, 12e Ed., 2017.

Publicitor, le guide de la communication d’entreprise,


M-H. Westphalen, Dunod, 8e Ed., 2014.

Le marketing pour les Nuls en 50 notions clés, B.


Heilbrunn – 2017.

Marketing 4.0 : Le passage au digital, P. Kotler, H.


Kartajaya, I. Setiawan, ed. Deboek, 2017.
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Bibliographie Mkg
 Marketing management, P. Kotler, K. Keller et
D. Manceau, 15ème Ed. Publi Union, 2015.
Repenser le commerce: vers une perspective
socio-culturelle de la distribution, ed.ems, Collin-
Lachaud I. (coordination), 2014.
Regards croisés sur la consommation, ed.ems.
Rémy E. et P. Robert-Demontrond (coordination),
2014.
Distribution 4.0, Pearson France, Badot, O.,
Lemoine, J-F., Ochs, A., Leclerc, M-E., & Perrigot,
R. (2018).
LSA (Revue professionnelle)
Revues académiques – RAM, DM, RFM etc.
https://www.definitions-marketing.com (B. Bathelot)
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Bibliographie Distribution

Binninger, A.-S. (2013a), La distribution, Paris: Gualino Editions.

Choukroun, M. (2012). Les dynamiques de succès de la


distribution: L’efficacité par le pragmatisme et l’innovation
(Dunod)

Filser M., Des Garets V. et Paché G. (2012), La distribution :


Organisation et stratégie (EMS)

J. Dioux & M. Dupuis 2009), La distribution : stratégie des


réseaux et management des enseignes, Pearson Education, 2e
édition.

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Stratégie et marketing de la distribution


Programme 4/03 & 29/04/2021
Rappels des fondamentaux, apports conceptuels et grilles de lecture
1. Stratégie
 Définition, méthodologie du diagnostic, innovation

2. Mkg et comportement du consommateur


 Historiographie, évolution du Mkg, valeur de consommation

3. Mkg, distribution et mutation dans le monde du retail


 Canaux, PdV, stratégies distributives, gestion relation client,
expérience client, mutations dans le monde du retail ...

3. Stratégie et Mkg de la distribution


 Mkg mix, proximité et légitimité, stratégies de la GDA …
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Stratégie & Mkg de la distribution

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Comment concevoir une démarche stratégique ?

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1.1. Définition « stratégie »


 Etymologiquement : stratégie = « l’art de la guerre » (art de
conduire (agein), une armée (stratos) ).

 Selon CHANDLER, c’est la « définition des buts à long terme et


des objectifs de l’organisation, l’adoption d’un programme
d’actions et d’allocation des ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs ».

 Selon le Strategor, « élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est


choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer les ressources de façon qu’elle
s’y maintienne et s’y développe »
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Théorisation de la Stratégie

• Le mot stratégie est dérivé du grec stratos qui


signifie « armée » et ageîn « conduire ».

• Sa définition d’après le dictionnaire Larousse est :


«L’Art de combiner l'action de forces militaires en vue
d'atteindre un but de guerre déterminé par le pouvoir
politique »

• Une des plus connues est l’approche de Michael


Porter, portée sur l’avantage concurrentiel qu’une
entreprise doit obtenir vis-à-vis de sa concurrence.

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1.2. Synergies…
• On dit qu’il y a synergie entre deux activités A et
B si elles sont exploitées de manière plus
efficiente ensemble que séparées.

• Efficience =

• Deux activités sont en synergie si :


– elles partagent des moyens, donc des coûts
– ou elles s’apportent des débouchés l’une à l’autre

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1.3. Innovation en Management Stratégique

• L’analyse de l’innovation par les deux principales


approches en management stratégique débouche
sur l’acquisition et le maintien de l’avantage
concurrentiel, un objectif « maximisateur » pour les
firmes.

• La RBV considère que l’avantage concurrentiel


provient d’une démarche innovante, relevant d’une
combinaison singulière des ressources et
compétences de la firme.
Resource Based View Theory

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1.3. Innovation en Management Stratégique

• L’approche de positionnement de M. Porter considère


l’avantage concurrentiel comme un choix d’activités
uniques. Ce choix se traduit soit par une innovation dans
les produits services, soit par une innovation dans les
procédés de fabrication de la firme.

• La différence fondamentale entre ces deux approches est


que la première (RBV) part des ressources internes alors
que la seconde (AC) part des activités de la firme et
considère les ressources comme ...

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1.4. Définition « diagnostic stratégique »

Démarche réalisée par une organisation afin


d’analyser l’environnement dans lequel elle évolue, de
recenser ses forces et ses faiblesses, afin de saisir les
meilleures opportunités pour se développer

Le diagnostic s’effectue à l’aide de divers outils


interdépendants, qui permettent d’analyser les
composantes externes et internes de l’organisation

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Deux éléments clés du domaine d’activité

Intérêt d’un domaine d’activité pour l’entreprise

Attrait du marché Forces de l’entreprise

Taille Position
actuelle du Taux de Niveau des actuelle de Points de
marché croissance prix et des l’entreprise supériorité
(CA, prévisible marges (part de potentiels
nombre du marché réalisées marché)
d’offreurs)

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Organisation et ... Ecosystème entrepreneurial

L’écosystème entrepreneurial est un système localisé


comprenant …
Dimension environnementale
- Environnement dynamique
- Environnement hétérogène
- Environnement hostile

Dimension culturelle
- Forte culture entrepreneuriale
- Des objectifs partagés
- Compatibilité des cultures individuelles

Dimension relationnelle
- Confiance dans les autres membres
- Opportunisme de certains membres
- Complémentarité entre les membres

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Organisation et ... Ecosystème entrepreneurial


Savoir-faire —   Il faut des
ingénieurs, des développeurs,
des designers, des vendeurs :
tous ceux dont les
compétences sont Rébellion —  Un
indispensables à l’amorçage entrepreneur va
et à la croissance des forcément contre le
entreprises statu quo. S’il voulait
innover dans le respect
des règles, il
Capital— Par travaillerait dans une
définition, pour grande entreprise, où il
amorcer une serait mieux payé et
activité nouvelle, il aurait accès à plus de
faut de l’argent et ressources
des infrastructures
(qui sont du capital
immobilisé)

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Une organisation est un système ouvert sur


son environnement… Qu’en est-il de
l’écosystème entrepreneurial ?

Les organisations sont contraintes par leur environnement


institutionnel, un ensemble de valeurs, normes, modèles
qui va influencer leurs structures et modes de gestion selon
trois formes de pression :

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1.5. La méthodologie du diagnostic

1.5.1 – Analyse du macro-environnement

1.5.2 – Analyse du méso-environnement

1.5.3 – Analyse intra-organisationnelle

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1.5.1 – L’analyse du macro-environnement


1) Définition et enjeux
 Le macro-environnement correspond au système
global dans lequel évolue la firme.
 Ce système se caractérise par une multitude de
variables économiques, sociales, culturelles…
 Il a un impact fort sur l’activité sectorielle et donc
sur celle de l’organisation

2) Outil d’analyse

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L’outil P.E.S.T.E.L.
Il permet d’étudier de manière quasi exhaustive le macro-
environnement sous plusieurs dimensions:

Environnement

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1.5.2. L’analyse du méso-environnement


1) Définition et enjeux
 On appelle méso-environnement le secteur au
sein duquel évolue l’organisation
 Il est constitué des acteurs qui, au sein de ce
secteur, vont interférer avec l’organisation et
affecter sa performance

2) Outils d’analyse
– L’utilisation d’indicateurs
– Les ...
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Les cinq forces +1 de Porter

Entrants
potentiels
Menace d’entrée
de nouveaux Le nouvel entrant
concurrents peut être client

Secteur professionnel
Position de Rivalité entre les firmes Position de
force des du secteur force des
Fournisseurs Clients
Concurrents du secteur

Menace d’arrivée
des produits de
Actions doivent
substitution
respecter les
lois définies par Substituts
chaque état 23
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1.5.2- L’analyse du méso-environnement


2) Outils d’analyse
i) L’utilisation d’indicateurs
 Les indicateurs relatifs à l’analyse de la demande
 La structure de la demande (identification de la demande
théorique et de la demande effective)
 demande en volume (unités vendues) et son évolution
 le nombre de clients/acheteurs en valeur absolue;
 la fréquence d’achat des clients et le montant du panier
moyen;
 le taux de pénétration : il représente la part de personnes
qui possède le produit par rapport à la demande potentielle
 etc.
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1.5.2- L’analyse du méso-environnement

ii) L’utilisation d’indicateurs

 Les indicateurs relatifs à l’analyse de l’offre


évolution du CA du secteur
évolution du CA de l’entreprise, de ses concurrents
parts de marché (en volume, en valeur) et leur évolution
Identification de positions concurrentielles (leader,
challenger, follower)
Notoriété des concurrents sur le marché
etc.

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1.5.2- L’analyse du méso-environnement

iii) Les cinq forces de PORTER +1

 Cet outil d’analyse permet de mettre en évidence la


nature des relations qu’entretient la firme avec son
environnement direct (méso-environnement)

 Il met en exergue les jeux de pouvoirs qui se nouent


dans ce méso-environnement et qui ont un impact
sur la stratégie de l’entreprise

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1.5.2- L’analyse du méso-environnement

Entrant potentiels

Fournisseurs Clients
Entreprise

Substituts Concurrents

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1.5.3- L’analyse intra-organisationnelle

1) Définition et enjeux
 L’analyse interne (intra-organisationnelle)
consiste à étudier l’intérieur de l’organisation,
afin de révéler ses atouts et ses faiblesses.

 Elle permet d’observer l’adéquation entre les


capacités/compétences de la firme et le ou les
marchés sur lesquels elle est présente

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1.5.3- L’analyse intra-organisationnelle


2) Outils d’analyse
 Plusieurs outils peuvent être mobilisés
Plusieurs outils de l’analyse interne:
i) L’approche par les activités de la firme

Met en évidence les activités intra-


organisationnelles qui sont source de valeur pour le
client, et celles qui sont un frein à la création de
valeur

Outil communément utilisé:

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1.5.3- L’analyse intra-organisationnelle

La chaîne de valeur développée par PORTER:

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1.5.3- L’analyse intra-organisationnelle


Processus de création de la valeur

Les besoins (exprimés, latents, rêvés…), les désirs et la demande individuelle


La segmentation, la cible et le positionnement une partie du marché et
toutes les personnes n’aiment pas le même produit …
Les offres et la marque
La valeur et la satisfaction
La chaine d’approvisionnement (Supply chain)  Tout ce qui est nécessaire
à l’élaboration du produit fini vendu à l’acheteur final.
La concurrence  toutes les offres rivales existantes ou potentielles

La chaîne de valeur
La séquence traditionnelle: fabrication pdt puis vente (Mkg intervient en aval)
La vision moderne (Mkg intervient en amont de la production). Il s’agit de choisir
la valeur qui caractérise l’offre, puis de la délivrer et de la communiquer.

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Définir une stratégie générique sur son marché


le modèle de Porter
La direction stratégique d’une enseigne est liée à l’environnement dans lequel
elle évolue : ses clients ou ses concurrents
Porter (1986) propose d’analyser les stratégies des distributeurs selon 2 axes : -
- l’avantage concurrentiel (la valeur ajoutée par rapport aux concurrents
du marché)
- et la cible (la largeur du marché à laquelle est destinée l’offre de
l’entreprise)
Il définit ainsi trois stratégies génériques :
Les stratégies génériques de Porter (1986)

Avantage concurrentiel

Lié au coût Lié à la différenciation

Large
Cibles
Etroite

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Définir une stratégie générique sur son marché


le modèle de Porter
• Stratégie de domination par les coûts - consiste à optimiser les coûts (logistique,
d’approvisionnement, de marketing, d’achat, de fonctionnement…) en réalisant des
économies d’échelle afin de proposer des prix les plus bas possibles aux
consommateurs. C’est, par exemple, la stratégie adoptée par l’enseigne Primark (voir
encadré 4.4)

• Stratégie de différenciation - consiste à créer de la valeur pour le consommateur, en


justifiant ainsi un surprix par rapport aux concurrents, ce que le consommateur est prêt
à accepter. La valeur peut concerner la qualité des produits (par exemple, Nespresso),
l’environnement d’achat plus expérientiel ou serviciel (par exemple, l’enseigne de
produits cosmétiques Lush) ou l’image véhiculée par l’enseigne (par exemple, The Body
Shop et son positionnement éthique)

• Stratégie de concentration - l’entreprise se concentre sur un marché de niche qui


s’adresse à un segment de consommateurs spécifique. Les enseignes de luxe sont un
exemple de stratégie de concentration. Des enseignes plus communautaires,
s’adressant à une communauté de consommateurs, comme l’enseigne Le Slip Français

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1.5.3- L’analyse intra-organisationnelle


2) Outils d’analyse
ii) L’approche par les ressources et les compétences
Consiste à étudier les ressources dont dispose
l’entreprise, et qu’elle va pouvoir utiliser afin de
développer son avantage concurrentiel

3 grands types de ressources:


- Les ressources financières
- Les ressources humaines
- Les ressources « métier »

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Analyse intra-organisationnelle : le VRIN

Pearson Education France

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1.6- La synthèse du diagnostic stratégique


La matrice SWOT / LCAG
 Matrice mise au point par Learned, Christensen,
Andrews et Guth

 Outil de synthèse qui permet de représenter


visuellement et de manière structurée l’ensemble des
éléments du diagnostic stratégique

 Cet outil donne une vue globale de la position de


l’entreprise sur le marché et invite ainsi à définir des
objectifs stratégiques pour la firme

La matrice SWOT est l’outil marketing par excellence qui synthétise


les éléments du diagnostic utiles à la prise de décision stratégique
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1.6- La synthèse du diagnostic stratégique


La matrice SWOT

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1.6- Synthèse D. Stratégique


L’analyse SWOT

Pearson Education France

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1.6- Synthèse D. Stratégique


Méthodologie du Diagnostic Stratégique
Analyse du macro-environnement
- Correspond au système global dans lequel évolue la firme
- Se caractérise par une multitude de variables économiques,
sociales, culturelles
- A un impact fort sur l’activité sectorielle et donc sur celle de
l’organisation
 Outil d’analyse :

Analyse du méso-environnement
- Secteur au sein duquel évolue l’organisation
- Constitué des acteurs qui, au sein de ce secteur, vont interférer avec
l’organisation et affecter sa performance
 Outil d’analyse :

Analyse intra-organisationnelle
 Analyse interne
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1.6- Synthèse D. Stratégique


Méthodologie du Diagnostic Stratégique
Analyse intra-organisationnelle

L’approche par les activités de la firme –

L’approche par les ressources et les compétences – Développer son AC

Le VRIN
Valeur
Rareté
Inimitabilité
Non-substituabilité

Matrice SWOT
Interne :
Externe :

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1.6- Synthèse D. Stratégique


Le modèle de la formulation de la stratégie de l'école de Harvard

I II
Analyse de l’environnement Analyse des ressources internes

III
Ensemble des possibilités d’action

IV V
Responsabilité sociale de Valeurs personnelles des
l’entreprise dirigeants

VI
Stratégies

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Conclusion
 La phase stratégique de la démarche marketing
comprend deux phases: le diagnostic stratégique et le
contenu stratégique (définition de la stratégie à adopter
pour la firme: position sur le marché, stratégie de
ciblage, de positionnement produit, …)
 Le diagnostic stratégique comprend différents niveaux
d’analyse: le niveau macro (environnement large de
l’entreprise), le niveau méso (analyse sectorielle), et le
niveau intra-organisationnel (analyse interne)
 La matrice SWOT est l’outil marketing par excellence qui
synthétise les éléments du diagnostic utiles à la prise de
décision stratégique

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1.7. Innovation, stratégie et organisation

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Biblio
SARAZIN B. (2019), INNOVATION DE RUPTURE, Guide pour disrupter votre
marché, Ed. ems, 168 p.

Biblio

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Innovation : définition
L’innovation est une nouveauté qui génère de la valeur
(économique ou d’usage) c’est à dire qui satisfait un besoin
solvable (rencontre un marché) ou crée de la richesse.

Types d’innovation
 L’innovation radicale (ou de rupture), qui correspond à la
mise au point ou à la commercialisation de produits
nouveaux
est opposée à ...
 L’innovation incrémentale qui concerne seulement une
amélioration.
 L’innovation technologique, seule prise en considération
pendant les dernières décennies, notamment par la DRIRE,
ne doit plus occulter l’innovation non technologique,
aujourd’hui essentielle pour la compétitivité des
entreprises.
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Innovation disruptive
Le mot « disruption » et le terme « disruptif » désignent les
innovations, c’est à dire les phénomènes qui provoquent une
véritable rupture dans les modes de fonctionnement d’un
secteur d’activité et/ou dans les modes de consommation.

Une disruption se définit comme une rupture, une fracture ou


encore une perturbation.

L’innovation disruptive est appelée innovation de rupture.


Elle se distingue de l’innovation dite « incrémentale » dont la
mise sur le marché ne provoque pas un tel bouleversement.

Pour exemple, le Smartphone est une innovation de rupture alors


que la création de la tablette - qui fait suite au Smartphone - est une
innovation incrémentale.

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1.7.1. La diffusion de l’innovation

Maturité
Déclin
Croissance
Lancement

2,5%

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La résistance à l’innovation
Impossible le saut de Tarzan !
Danger ! A proscrire impérativement

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1.7.2. Levier d’intégration de l’innovation

• 0% de • 25% de
réussite réussite
Structure
Equipe fonctionnelle
indépendante (faible
(faible intégration intégration
stratégique et stratégique, forte
organisationnelle) intégration
organisationnelle
Organisation Equipes
ambidextre (forte transversales
intégration (forte intégration
stratégique, faible stratégique, forte
intégration intégration
organisationnelle) organisationnelle)
• 90% de • 0% de
réussite réussite

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1.7.3 Matrice de compatibilité entre l’innovation et l’organisation

Abandon Dilemme
Stopper l’innovation en interne Expérimenter « dehors » et
séparer l’innovation
Cession-transfert sous
condition (pb de protection) Expérimenter « dehors » et
intégrer l’innovation

Séparation Intégration
Essaimage encadré Lancer l’innovation
Cession – transfert

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1.7.4. La création d’un nouveau marché

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Océan bleu: stratégie d’Innovation

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