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3ème Chapitre: Analyse interne de

l’entreprise
- Définition;
- Diagnostic fonctionnel;
- La matrice SWOT;
- L’analyse de La chaine de valeur;
- Notion d’avantage concurrentiel;
- Notion de FCS;
- Segmentation stratégique.
I) Définition:

- Le diagnostic interne est une méthode


permettant de déterminer les forces et les
faiblesses de l’entreprise, à travers l’analyse
des ressources et compétences de l’entreprise;
Définition:
- Une force est une caractéristique interne que
l’entreprise peut utiliser pour améliorer sa
position concurrentielle ou sa rentabilité
(l’innovation pour Apple);
-Une faiblesse est une lacune (limite interne)
qui peut affaiblir la position concurrentielle.
(prix de revient pour les fabricants textile
marocains).
- Les forces et les faiblesses dépendent des FCS
du secteur d’activité de l’entreprise.
II) Diagnostic fonctionnel:
- On analyse les différentes fonctions de
l’entreprise (RH, finances, marketing,
production, logistique, recherche et
développement, etc.);
- On évalue la position de l’entreprise par
rapport à ses concurrents dans chaque
fonction.
III) L’analyse des compétences
et ressources:
Les ressources: regroupent les moyens ou les
actifs (matériels et immatériels) détenus par
l’entreprise qui peuvent créer de la valeur.
Exemple:
Ressources: humaines, financières, physiques,
technologiques, commerciales, etc.
III) L’analyse des compétences
et ressources:
Les compétences: les aptitudes, les savoir-faire
qui vont permettre l’exploitation et la
combinaison des ressources afin qu’elles créent
de la valeur.
Exemple:
Compétences en RH: capacité à motiver le
personnel, capacité à créer un environnement
pour la créativité, capacité à développer les
compétences du personnel à long terme.
III) L’analyse des compétences
et ressources:
Compétences en gestion financière: capacité à
gérer les liquidités de l’entreprise de façon
optimale,
Compétences en commercialisation, vente et
service: capacité à identifier les besoins des
clients, etc.
IV) La matrice SWOT
- Représente la synthèse de l’analyse externe et
interne de l’entreprise;
- L’analyse externe nous permet de détecter les
opportunités, les menaces et les FCS (ce que
l’entreprise doit faire);
- L’analyse interne nous permet de détecter les
forces et les faiblesses de l’entreprise (ce que
l’entreprise peut faire).
V) L’analyse de la chaine de
valeur
- La chaine de valeur est un outil d’analyse mis
en œuvre par PORTER;
- Il s’agit d’une représentation (aperçu global)
de l’entreprise;
-Elle permet de détailler les différentes
fonctions de l’entreprise et les liens entre ces
fonctions;
- Le principe est que toutes les activités
qu’accomplit l’entreprise ont pour but de
réaliser une offre qui a de la valeur aux yeux du
client (la création de la valeur pour le client).
La chaine de valeur
V-1) Les activités de base
-Logistique d’approvisionnement (interne):(achat et réception,
stockage et distribution des matières premières, etc.);
-La fabrication (production) (transformer la matière première en
produits finis);
-Logistique de commercialisation (externe)(collecte, stock et
distribue le produit fini au client);
-Le marketing et la vente (permettent au consommateur de
connaître et d’acheter le produit fini y compris la publicité et la
promotion);
- Les services (regroupent les services après vente présentés aux
clients (installation, réparation, garantie, formation, pièces
détachées…)).
V-2) Les activités de soutien
- Infrastructure de l’entreprise (regroupe tous les
services nécessaires à une entreprise (la direction
générale, finances et comptabilité, service juridique,
contrôle de la qualité, …)) ;
- Gestion des ressources humaines (recrutement,
formation, motivation, gestion de carrière, etc.) ;
- Recherche et le développement (conception des
produits, des logiciels et applications, etc.) ;
- Les achats (permettent aux activités de base
d’acquérir les diverses ressources dont elles ont
besoin (fournitures, logiciels, matériels, etc.)).
V-3) Pourquoi analyser La
chaine de valeur ?
-L’objectif: la recherche d’avantage concurrentiel
(compétitif).
- Est-ce que l’entreprise est capable de créer un
avantage concurrentiel à travers son activité?
- Deux types d’avantages peuvent être réalisés
à partir de l’analyse de la chaine de valeur: de
coût et/ou de différenciation .
VI) L’avantage concurrentiel
- L’avantage concurrentiel est l’élément ou les
éléments que l’entreprise maîtrise mieux que la
concurrence et qui lui permet d’être
compétitive et surpasser la concurrence
(réalisation d’une rentabilité supérieure que les
concurrents);
- L’avantage concurrentiel doit être unique
(compétence spécifique), durable (défendable
face aux menaces des concurrents), adapté au
marché de l’entreprise et facilement
reconnaissable par la clientèle.
L’avantage concurrentiel
- Une entreprise qui possède un avantage de
coût a des coûts inférieurs à ceux de ses
concurrents et peut vendre des prix inférieurs;
- Une entreprise qui possède un avantage de
différenciation peut imposer pour ses produits
des prix supérieurs à ceux de ses concurrents ,
- Ou les deux à la fois.
L’avantage concurrentiel

- Un AC peut prendre de multiples formes : la


capacité de produire à bas prix, l’attractivité de
la marque, la qualité perçue des biens ou des
services vendus, l’expertise dans un domaine
attractif, la possession de ressources rares, etc.
VI-1) Sources d’AC:
- La maitrise de la logistique interne: si
l’entreprise s’approvisionne en matières
premières de bonne qualité, elle peut produire
des produits d’excellente qualité ce qui lui
confère un avantage de différenciation.
- Marketing et communication: Grâce à la
maitrise de cette fonction, l’entreprise peut
construire une marque connue et inspirant
confiance. Exemple: Nike, Coca Cola.
Sources:
- La GRH: La capacité de recruter les meilleurs
talents et la création d’un climat favorisant
l’innovation et la créativité. Exemple: Google;
-Recherche et développement: la conception et le
développement de nouveaux produits permet à
l’entreprise d’être innovante. Exemple: L’Oréal (plus
de 500 brevets déposés chaque année);
- les services: l’entreprise peut se différencier à
travers les services offerts aux clients, exemple:
Livraison la plus rapide du secteur.
Avantage concurrentiel obtenu grâce à la maitrise
de l’une des fonctions internes de l’entreprise.
Sources:
- Améliorer la coordination entre les différentes
fonctions de la chaine de valeur.
Exemple: 1) La méthode du juste à temps
développé par Toyota. Objectif: réduire les
coûts de stockage.
2) Zara grâce à une coordination optimale entre
la confection et Marketing et vente, est devenu
leader de la fast fashion.
Avantage concurrentiel obtenu grâce à
l’amélioration des liens internes entre les
fonctions de l’entreprise.
Sources:

- Confier la réalisation des activités coûteuses à


une autre entreprise. Objectif: Réduire les coûts
et accroître la valeur;
- Confier certaines activités aux clients.
Exemple: IKEA, le montages des meubles.
Avantage concurrentiel obtenu grâce à
l’optimisation de la chaine de valeur
Autres sources:
- Infrastructure performante par rapport à la
concurrence (Maroc Télécom);
- L’accès à des ressources naturelles importantes
(Gazprom);
- L'accès privilégié à un réseau de distribution;
(McDonald et carrefour).
Cas Dell:

Travail a faire:
1) Réalisez un diagnostic, activité par activité
(les activités de base), de la chaîne de valeur de
Dell.
2) Identifiez pour chaque activité les types
d’avantage concurrentiel recherché.
Cas de Dell:
En ce qui concerne les achats, Dell entretient des relations étroites
avec ses fournisseurs et a mis en place un système de « juste à
temps », permettant de limiter les stocks de composants. Ainsi, le
taux de rotation des stocks est inférieur à cinq jours. Afin de
faciliter la mise en œuvre de ces relations, Dell a fait des efforts
considérables pour diminuer le nombre de ses fournisseurs et
instaurer une relation partenariale. Par exemple, le nombre de
fournisseurs du site d’Austin, au Texas, est passé de plus de deux
cents à moins de cinquante. Enfin, pour faciliter la coopération
avec ses fournisseurs et accélérer le processus, Dell les encourage
à s’installer à proximité de ses usines d’assemblage.
Les achats
- Réduction du nombre de fournisseurs
(avantage de coût);
- Implantation des fournisseurs à proximité des
usines d’assemblage (de coût);
- Mise en œuvre d’un système en « juste à temps
» permettant la limitation des stocks de
composants (de coût).
Cas Dell:
Pour la fabrication, Dell s’appuie sur une série d’usines
d’assemblage réparties dans le monde (aux États-Unis, en Irlande,
en Malaisie ou en Chine par exemple) et chargés d’une zone
géographique. Le principe du modèle « direct » reposant sur une
fabrication « à la demande », les sites de production «
personnalisent » des ordinateurs « semi-finis » en les adaptant
aux besoins exprimés par les clients lors de la commande.
L’adaptation et la coordination entre les plannings de production
et les flux de commandes s’appuient sur un système d’information
perfectionné ainsi que sur des réunions quotidiennes. Une fois la
commande exprimée par le client et comportant toutes les
spécifications, elle est transmise électroniquement au site de
production dont elle dépend et entre dans un processus à deux
étapes : l’assemblage des composants, puis l’installation des
logiciels.
La production
- Délocalisation de l’assemblage à l’étranger ( de
coût);
- Production à la demande et fabrication de
produit personnalisé sur la base des spécifications
des clients (avantage de différenciation);
- Réduction des stocks de produits finis grâce à la
coordination entre les prises de commande et a
production (en utilisant un système d’information
perfectionné).
Cas Dell:
Dell dispose de deux forces de vente : l’une externe,
qui visite ces clients pour mieux connaître leurs
attentes, les informer sur les nouveaux produits, les
aider à configurer leurs systèmes ou lier des relations
personnelles avec les acheteurs ; l’autre interne, qui
reçoit les commandes ou les demandes d’information
(portant sur les produits ou sur les commandes et les
livraisons) au sein des centres d’appels. Ces deux forces
de vente disposent en temps réel d’informations sur
les clients, leur historique de commandes, leurs appels
précédents, etc.
Marketing et vente
- Modèle de la vente directe (commandes par
téléphone, Internet ou courrier) et l’absence de
distributeurs ou revendeurs (avantage de
coût);
- Force de vente interne et externe en contact
direct avec le consommateur (différenciation).
Cas Dell:
La fonction de distribution s’appuie essentiellement sur des
transporteurs spécialisés (UPS ou DHL par exemple), qui
récupèrent la commande dans l’usine d’assemblage (ou
directement chez le fournisseur), puis la livrent au client. De
manière marginale, Dell fait appel à des revendeurs
indépendants ou des distributeurs généralistes ou spécialisés
(c’est le cas par exemple avec l’accord de partenariat passé avec
Wal-Mart ou Staples en et visant à toucher de nouveaux
consommateurs). Ce système, mis en place et constamment
perfectionné par Dell, lui permet de réduire à moins de deux
jours le délai entre la prise de commande et l’expédition du
produit au client.
distribution (logistique
externe)
- La distribution est externalisée auprès de
spécialistes (UPS, DHL), ceci permet à
l’entreprise de réduire les délais de livraison
aux clients et baisser les coûts.
(avantage de coût et de différenciation).
distribution (logistique
externe)
- La distribution est externalisée auprès de
spécialistes (UPS, DHL), ceci permet à
l’entreprise de réduire les délais de livraison
aux clients et baisser les coûts.
(avantage de coût et de différenciation).
Cas Dell:
Enfin, pour l’assistance technique et le service après-vente, Dell
s’appuie sur trois modes de réponse aux demandes du client. Le
premier consiste en une aide « en ligne » disponible sur le site
de Dell et consultable par tous les clients (aide au diagnostic,
téléchargement de logiciel ou de « pilotes », etc.). Le deuxième
est une assistance téléphonique disponible 24 heures sur 24 et 7
jours sur 7. Le client accède ainsi au conseil d’un technicien qui
dispose de l’historique du client (achats, appels précédents,
interventions effectuées, etc.).
Cas Dell:
Une fois l’intervention réalisée, le technicien
s’assure de l’efficacité de son action par un e-
mail envoyé dans les vingt-quatre heures au
client. Enfin, si l’assistance téléphonique s’avère
insuffisante (moins de 10 % des cas), Dell
externalise la prestation d’un technicien sur site
grâce à des accords passés avec des entreprises
de maintenance et de dépannage.
Service après vente
- La combinaison des trois modes d’assistance
(en ligne, téléphonique et sur site à travers
un technicien) (différenciation);

- Assistance sur site confiée à des entreprises


de maintenance et dépannage (coût).
VII) La notion de FCS

- VI-1) Définition: Des éléments stratégiques


qu’une entreprise doit maitriser afin d’assurer sa
pérennité et rivaliser avec la concurrence dans son
secteur d’activité (des éléments primordiaux);
VII-2) Caractéristiques des FCS
Ils dépendent du secteur d’activité, en effet, chaque
domaine se caractérise par une combinaison de FCS
spécifiques:

- La part de marché;
- La maitrise des coûts ;
- L’image de marque;
-Les compétences techniques et la maitrise
technologique;
- Un large réseau de distribution;
- Les capacités financières, etc.
Caractéristiques des FCS
- Ils dépendent du cycle de vie du secteur
d’activité, ainsi pour un secteur en phase de
lancement, le FCS est la compétence et la maitrise
technologique, durant la croissance, c'est la
maîtrise de la commercialisation et la distribution,
durant la maturité c'est la capacité à produire en
grande quantité à des coûts réduits et la
fidélisation de la clientèle et enfin, durant la phase
de déclin, c'est la capacité à proposer des coûts
réduits.
VII-3) Intérêt des FCS
- Evaluer la position concurrentielle de
l’entreprise (on détecte ainsi les forces
et les faiblesses de l’entreprise).
- Si l’entreprise maitrise l’un des FCS de
son secteur d’activité, on parle de force;
- Si l’entreprise ne maitrise pas l’un des
FCS de sons secteur d’activité, on parle
de faiblesse.
Exemple:

FCS Snack 1 Snack 2 Snack 3 Snack 4

Emplacement 5 3 2 3

Rapport 4 4 3 3
Qualité/prix
hygiène 4 3 2 4

service 4 3 2 4
VIII) Segmentation stratégique
- La répartition des activités de l’entreprise en
domaines homogènes et distincts pour lesquels
on partage les mêmes ressources et
compétences, et on affronte les mêmes
concurrents dans un même environnement et
nécessitant les mêmes FCS;
- On aboutit à une entreprise découpée en
plusieurs segments stratégiques ou DAS;
- Un DAS correspond à un sous- ensemble de
l’entreprise composé d’activités homogènes.
Segmentation stratégique
- Exemple 1 : En 2016, le groupe LVMH (Louis
Vuitton Moët Hennessy), leader mondial du
luxe, présente six DAS : Parfums et cosmétiques
(Dior, Guerlain, etc.) ; Mode et maroquinerie
(Louis Vuitton, Kenzo, etc.) ; Vins et spiritueux
; Montres et joaillerie (Tag Heuer, Hublot, etc.) ;
Distribution sélective (Séphora, DFS Galleria,
etc.) et Médias (capital, la tribune),
Segmentation stratégique

- Exemple 2 : Le groupe Bic présente 4 DAS :


Papeterie (stylos, marqueurs, crayons à papiers
et de coloriage), Rasoirs, Briquets et Bic sport
(planche à voile, surf, le kite et le kayak)
L’intérêt de la segmentation
stratégique
- L’entreprise se présente comme un ensemble
d’activités, de produits, de départements
différents, etc.
- Face à cette situation, l’élaboration d’une
stratégie unique n’est ni raisonnable ni logique ;
- D’où l’importance de segmenter les activités afin
d’élaborer pour chaque segment la stratégie
spécifique adéquate.
Les critères de
segmentation
-Le type de clientèle concerné : entreprises
(marché professionnel) / particuliers, secteur
public/secteur privé, la zone géographique
(local, régional, global), on regroupe dans le
même DAS les activités qui partagent les
mêmes clients;
- Mêmes concurrents: on regroupe dans le
même DAS, les activités de l’entreprise qui sont
confrontées aux mêmes concurrents.
Segmentation stratégique

- Les circuits de distribution utilisés : on


distingue plusieurs circuits de distribution,
on regroupe dans le même DAS les activités
de l’entreprise qui partagent les mêmes
circuits de distribution;
Segmentation stratégique
-La technologie utilisée pour fabriquer les
produits : Pour un fabriquant de montres, le
critère de technologie distingue: les montres
colorées à quartz et l’horlogerie mécanique,
(groupe Swatch).
- Mêmes compétences: on regroupe dans
chaque DAS les activités de l’entreprise
nécessitant les même compétences (Banque et
assurances).
Exercice: Hermès
Dans le secteur du luxe, Hermès occupe une place réellement à
part et singulière. Elle existe depuis 1837, emploie plus de
11000 personnes, elle est présente sur l’ensemble des segments
du luxe (maroquinerie, sellerie, prêt-à-porter féminin et
masculin, chaussures, ceintures, gants, chapeaux, parfums,
horlogeries, bijouterie, etc.), elle compte 315 points de vente
dans le monde, Hermès a généré, en 2013, un CA de 3,75
milliards d’euros (44% pour la maroquinerie), pour un résultat
de 790 Millions d’euros. Ce volume de vente semble
relativement faible par rapport aux principaux concurrents.
Cependant Hermès dépasse ses concurrents en terme de
rentabilité.
Exercice: Hermès
Le groupe poursuit une stratégie de différenciation vers le haut,
à travers la production et la commercialisation de produits
uniques de très grande qualité, fabriqués selon une logique
d’artisanat d’art. La structure familiale du groupe lui permet de
conserver son autonomie stratégique et financière. Hermès
assure le contrôle de certaines activités clés :
l’approvisionnement, la production et la commercialisation.
Cependant le groupe souffre de ruptures de stocks
(insatisfaction des clients) engendrées par la capacité de
production limitée.
Exercice: Hermès
Travail à faire :
1) Déterminer les forces et les faiblesses du groupe
Hermès.
2) Déterminer le type d’avantage concurrentiel du
groupe sachant que seule l’excellence des produits
compte et le coût n’a pas d’importance.
3) Quels sont les FCS à maitriser dans le secteur
d’activité d’Hermès.
Les différences entre les deux types de
segmentation
Segmentation marketing Segmentation stratégique

Elle concerne le marché (la Elle concerne les activités de


clientèle) de l’entreprise. l’entreprises.

Permet d’adapter les produits Permet d’adopter pour chaque


de l’entreprise aux clients et de DAS, la stratégie adéquate pour
définir le marketing-mix. faire face à la concurrence.

Elle relève de la gestion à court Elle relève de la gestion à long


et moyen terme . terme.

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