TEORIAS DA ESTRATÉGIA - PROF.

CARLOS ALBERTO GONÇALVES - BH 01/03/11

Teoria da Visão Baseada em Recurso

André Barreto Amaral

Johnny Victor Matos Abjaud
 Birger Wernerfelt

Birger Wernerfelt
J.C. Penney Professor of Management
Professor of Marketing

Wernerfelt has held positions in Marketing (MIT) , Economics (Univ. of

Copenhagen), and Strategy (Northwestern Univ., Univ. of Michigan) and has done
research in all three areas. His current research compares alternative ways of
trading services.

WERNERFELT, Birger. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2.
(Apr. - Jun., 1984), pp. 171-180.

1984 - A Resource-based View of the Firm

 Birger Wernerfelt

Em contraposição a OI a RBV enfatiza as forças e fraquesas (SWOT) das organizações na busca de responder
a questão: Porque algumas organizações apresentam desempenho superior?

A origem da firma como conjunto de recursos está nas teroias de Penrose (1959) e Rubin (1973).

Principais questões que podem ser respondidas pela visão baseada em recursos:

(a) Em quais recursos atuais a diversificação deve se basear?

(b) Quais recursos devem ser desenvolvidos através da diversificação?
(c) Em qual sequência e em quais mercados a diversificação deve ocorrer?
(d) Quais tipos de organizações deverão ser adquiridas?

Insights

1. Organizações diversificadas podem ser vistas por outra perspectiva;

2. Resource position barriers;
3. Resource-product matrix;
4. Fusões e aquisições sob a perspectiva de “pacote de recursos”.

Segundo Wernerfelt, até os anos 90 foi dada pouca atenção à RBV em função da dificuldade de modelar
matematicamente determinados recursos.

1984 - A Resource-based View of the Firm

 Birger Wernerfelt

Recursos e Rentabilidade

O que são recursos?

São ativos tangíveis e intangíveis que estão ligado semi-permanentemente à organização.

Ex.: marcas, funcionários qualificados, parcerias, máquinas, capital, produção eficiente, etc.

A. Efeitos Gerais

1. Monopólio no controle de recursos por parte de fornecedores;

2. Recursos ofertado em mercado monopsônio;
3. Disponibilidade de recursos substitutos.

B. Vantagem de Primeiro Entrante (Barreira de posição de recurso)

1. Vantagem de custo em ser o primeiro entrante, em alguns casos o custo aumenta com a demanda;

obs.: “Uma barreira de entrada sem uma barreira de posição de recurso deixa a organização vulnerável
para entrantes diversificados, e uma barreira de posição de recurso sem uma barreira de entrada
impede que a organização explore a barreira”.

1984 - A Resource-based View of the Firm

 Birger Wernerfelt

C. Recursos Atrativos

São recursos que permitem a criação de barreira de posição de recurso.

I. Capacidade Produtiva

- Retornos reduzidos para novos entrantes

II. Lealdade dos Consumidores

- Custo mais alto para obtenção de recursos similares

III. Experiência de Produção

- Apenas no caso de barreiras contra cópias (análogo à curva de aprendizado)

IV. Liderança Tecnológica

- Retornos acima da média para os melhores desempenhos (análogo à competição chamberliana)

1984 - A Resource-based View of the Firm

 Birger Wernerfelt

C. Fusões e Aquisições

Na RBV, fusões e aquisições podem ser vistas como formas de obtenção de recursos estratégicos, tais
como imagem de marca e tecnologias proprietárias.

Devido à dificuldade de investigar certos aspectos dos recursos, alguns compradores utilizam
estratégias simples, como:

(a) foco em recursos suplementares (mais dos mesmos recursos que já possui);
(b) foco em recursos complementares (que criem sinergia com os que já passuem).

1984 - A Resource-based View of the Firm

 Birger Wernerfelt

Gestão da Dinâmica dos Recursos

Domésticos
Habilidade
Produção

Contatos

Contatos
Recurso

Inter.
III IV
O foco na experiência organizacional originada da Mercado

produção de produtos/serviços.
Domestico X X

Internacional X X

Turn Key X X
Recurso
I II III IV V D X X
Mercado

Recursos e a Sequência de Entrada

A X X

de Consumo
B X X

Tecnologia
Montagem
Recurso

Eletronica
Marketing
Escala de
III IV
C X X
Mercado

D X X
Chips X X

Matriz Recurso-Produto Ap. Estéreo X X

C X X

Computadores X X

Stepping Stones - NEC

1984 - A Resource-based View of the Firm

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Jay B. Barney
Jay Barney is a Professor of Management and holder of the Chase Chair for Excellence
in Corporate Strategy at the Max M. Fisher College of Business, The Ohio State
University. He received his undergraduate degree from Brigham Young University and
his master's and doctorate from Yale University. After completing his education,
Professor Barney joined the faculty at the Anderson Graduate School of Management
at UCLA. He moved to Texas A&M University in 1986, and joined the faculty at Ohio
State in 1994.

Delwyn N. Clark
Delwyn Clark is the Associate Dean Research and a Professor
of Strategic Management at Waikato Management School.
She has a BSc from the University of Auckland, a BMS and a
DPhil in management systems and strategy from the
University of Waikato. Delwyn's current research interests
focus on strategy models, innovation processes and micro-
enterprises.

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Cap. 3 - Firm resources and sustained competitive advantage

Cap. 1 - Por que algumas organizações apresentam desempenho superior?

Cap. 2 - A vantagem competitiva deve ser abordada tendo em vista o custo total de implementação
das estratégias.

Com base nos argumentos apresentados nos dois primeiros capítulos do livro os autores concluem que:

“firmas que exploram recursos e capacidades que já possuem ao escolher e implementar estratégias
são mais propensas a obterem vantagens competitivas do que firmas que adquirem os recursos e as
capacidades necessárias para implementar a estratégia a partir dos fatores de mercado mais
competitivos.”

Ex.: Empresa de Mel e Própolis e a caixa de primeiros socorros.

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

ANÁLISE SWOT
Interno Externo
Origem:
Harvard Business School (USA) Forças Oportunidades
Autores:
Kenneth Andrews
Roland Christensen Fraquezas Ameaças
Críticas:
O framework da analise SWOT não fornece uma
abordagem lógica para a identificação as forças e Modelo Baseado Modelo Ambiental
fraquesas da firma (RBV). em Recurso de Vantagem Competitiva

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

5 FORÇAS - PORTER

Origem: ENTRANTES
POTENCIAIS
Harvard Business School (USA)

Autores:
Michael Porter
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Teorias fundadoras: FORNECEDORES COMPRADORES
Estrutura-Conduta-Desempenho (Bain &
Mason)

Críticas:
Tem como princípio a homogeneidade das
organizações, com exceção do tamanho; SUBSTITUTOS

Considera a heterogeneidade dos recursos

limitada devido à mobilidade dos mesmos.

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Valioso
Raro
Heterogeneidade dos recursos Imitabilidade Vantagem Competitiva
* Condição Histórica Única
Imobilidade dos recursos * Ambiguidade Causal Sustentável
* Complexidade Social
* Insubstituível
Organização

VRIO Framework

Origem:
Ohio State University (USA)

Autores:
Jay Barney

Teorias fundadoras:
Visão baseada em recursos (Penrose)

Críticas:

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Premissas:

Só pode haver vantagem competitiva se houve alguma heterogeneidade e imobilidade de recursos.

I) Heterogeneidade dos Recursos da firma

II) Imobilidade dos Recursos da firma

Vantagem Competitiva Sustentável:

Na lógica da visão baseada em recursos, uma organização possui vantagem competitiva quando
apresenta criação de valor econômico superior à das org. marginais de uma mesma indústria e quando
outras org. não podem replicar os benefícios de uma estratégia.

Atributos:

I) Valioso
Recursos valiosos permitem às organizações aumentarem o valor econômico que elas criam, seja
aumentando a propensão ao consumo, reduzindo os custos ou ambos.

Segundo os autores, os recursos da organização devem ser avaliados dentro do contexto da estratégia e de
ambiente mercadológicos específicos. Com isso, eles propõe uma sinergia com as teorias da OI.

Q. Os recursos e capacidades da org. permitem que ela responda às ameaças e oportunidades?

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

II) Raro
Recursos raros são difíceis de serem encontrados, escassos ou até mesmo exclusivos. A competência
gerencial é o recurso mais importante na implementação de estratégias.

Os autores não esclarecem o quão raro os recursos devem ser para criarem vantagem competitiva
sustentável.

Q. Os recursos são controlados apenas por um pequeno grupo de org.?

III) Imitabilidade
Para serem fonte de vantagem competitiva sustentável os recursos não podem ser duplicados ou
substituíveis. Para isso, esses recursos devem apresentar uma ou uma combinação das seguintes
características:

a) Condição Histórica Única:

O período da história pode influenciar diversas características idiossincráticas das org., seja a vantagem
de primeiro entrante ou em casos em que o caminho de obtenção/desenvolvimento de um recursos é
demorado.

b) Ambiguidade causal:
Para que um conjunto de recursos seja fonte de vantagem competitiva sustentável, a relação entre esses e
o desempenho org. deve ser ambigua, mesmo para as organizações detentoras dessa vantagem.

Isso acontece em três situações: a) Ativos invisíveis ou baseados em suposições [ex.: cultura, sinergia];
b) Impossibilidade de precisar quais recursos geram a VCS;
c) Complexas redes de interações entre pessoas, grupos e tecnologia.

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

c) Complexidade social:
Com frequência os recursos e capacidades então permeadas por complexos fenômenos sociais.
Competência política, cultura e reputação são fenômenos sociais complexos, difíceis ou impossíveis de
serem imitados.

d) Não substituível:
Recursos substituíveis são equivalente na capacidade de gerar vantagem competitiva sustentável, através
de estratégias diferentes.

Ex.: Uma boa equipe gerencial pode ser desenvolvida para eliminar uma vantagem de um concorrente com
o mesmo recurso, mesmo que elas não se tornem idênticas. Por outro lado, um líder carismático com uma
clara visão do futuro da org. poderia ser substituído por um processo de planejamento estratégico formal.

Q. As organizações sem recursos apresentam desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los?

IV) Organizacional
Além de possuir recursos e capacidades raros, valiosos e difíceis de imitar, a org. deve estar
preparada para explorar o potencial desses recursos para obtenção de vantagem competitiva
sustentável.

Q. As políticas e os processos estão organizados de forma a possibilitar a exploração dos recursos?

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Os recursos e capacidades são...

Valiosos? Raros? Custosos Exploráveis Implicação p/ Desempenho
para Imitar? pela Organização? Competitividade? Econômico:

--- --- Desvantagem Abaixo do

Não Não Competitiva Normal

--- Igualdade
Sim Não Competitiva Normal

Vantagem Acima do
Sim Sim Não Competitiva Temp. Normal
Vantagem Acima do
Sim Sim Não Sim Competitiva Temp. Normal

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Discussão:

A) Vantagem competitiva sustentável e bem estar social

ECD (rendas monopolísticas) x VBR (rendas da eficiência)

B) Vantagem competitiva sustentável e teoria e comportamento organizacional

A VBR se contrapõe à economia clássica por considerar em suas análises a complexidade das
organizações, numa espécie de humanização da estratégia.

C) Dotação da organização e vantagem competitiva sustentável

A VBR se contrapõe aos ecologistas populacionais por considerar que a competência gerencial é um
recurso essencial, mesmo que seja apenas para identificar boas oportunidades de negócios.

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

 Leornardo Burlamaqui & Adriano Proença

Leonardo Burlamaqui
Dr. em Economia da Industria e da Tecnologia pela UFRJ - 1995.

Atualmente é professor adjunto da Universidade do Estado do Rio de Janeiro,

professor colaborador do programa de pós-graduação em políticas públicas,
estratégias e desenvolvimento na Universidade Federal do Rio de Janeiro, membro do
conselho de direção da Other Canon Foundation, membro fundador do
Multidisciplinary Institute for Development and Strategies (Minds), e membro da
International J. A. Schumpeter Society.

Adriano Proença
Engenheiro de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1985), Mestre
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1987) e
Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
(1994), com doutorado-sanduíche na Warwick University (UK). Atualmente é professor
adjunto da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Tem experiência na área de
Engenharia de Produção, com ênfase em Gerência de Produção, atuando
principalmente nos seguintes temas: Estratégia Empresarial, Estratégia &
Organizações, Gestão Estratégica, Modelos de Gestão, Gestão Estratégica da
Inovação.

2003 - Inovação, Recursos e Comprometimento: em Direção a uma Teoria Estratégica da Firma

 Leornardo Burlamaqui & Adriano Proença

Objetivo do Artigo:

Descrever a articulação conceitual entre as teorias da concorrência e da inovação forjadas pela

teoria econômica Evolucionária e a teoria da firma desenvolvida pela Visão Baseada em Recursos
(VBR) na área de gestão estratégica.

Essa articulação se insere no esforço de prover os agentes econômicos com uma teoria da firma mais
próxima da realidade.

(a) Convergência e complementaridade entre teoria econômica Evolucionária e a da VBR;

(b) Convergência entre decisões empresariais sob incerteza e seu impacto econômico;
(c) Complementaridades entre os modelos de processos de formação e quadro conceitual.

Principais Teorias Abordadas:

- Teoria da Visão Baseada em Recursos (RBV): Edith Penrose; Birger Wernerfelt e Jay Barney
- Teoria da Renda da Terra: David Ricardo
- Teoria da Economia Evolucionária: Joseph A. Schumpeter
- Teoria das Decisões Empresariais sob Incerteza: John Maynard Keynes
- Teoria das Capacidades Dinâmicas: Teece et al.
- Teoria do Processo de Formação das Estratégias: Mintzberg & Waters

2003 - Inovação, Recursos e Comprometimento: em Direção a uma Teoria Estratégica da Firma

 Leornardo Burlamaqui & Adriano Proença

Teoria da Visão Baseada em Recurso: Edith Penrose; Birger Wernerfelt e Jay Barney

A vantagem competitiva sustentável é oriunda de recursos e capacidades singulares, escassos no

mercado, e que são formadas por interações complexas de ativos, pessoas, cultura e processos.

Recursos - estoque
Capacidades - fluxo - motores da inovação

Capacitações dinâmicas "incluem o desempenho da empresa ao criar e desenvolver novos produtos,

processos e rotinas, e responder eficientemente e eficazmente a mudanças ambientais."
(Burlamaqui e Proença, 2003:91)

Historicidade das vantagens competitivas da firma - os recursos e capacidades, fontes de vantagem

competitiva sustentável, são fruto de um padrão de atuação.

Renda da Terra ou Ricardiana { 20%

80% 100%

Terra (Org.) Terra (Org.)

Muito Fértil Pouco Fértil

2003 - Inovação, Recursos e Comprometimento: em Direção a uma Teoria Estratégica da Firma

 Leornardo Burlamaqui & Adriano Proença

Teoria da Economia Evolucionária: Joseph A. Schumpeter

O mercado não tende ao equilíbrio, ao contrário, o empreendedor através de suas inovações criam
rupturas nas relações de oferta e demanda em busca de sobrevivência e rendas schumpeterianas.
Nesse contexto, os empreendedores são agentes econômicos que possuem visão, propensão ao risco,
capacidade de tomar decisões em meio a um futuro obscuro, e talento organizacional.

“... o impulso fundamental que inicia e mantém a máquina capitalista em movimento decorre dos
novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados, das
novas formas de organização industrial que a empresa capitalista cria ...esse processo de
destruição criativa é o fato essencial acerca do capitalismo. É nisso que consiste o capitalismo, e é
aí que têm que viver todas as empresas capitalistas” (Schumpeter, 1984:112-3 apud Burlamaqui e
Proença, 2003).

Para a teoria evolucionária o capitalismo é um processo histórico, e portanto dinâmico, onde a

mudança, e não a estabilidade, é o fato mais relevante, e mais carente de investigação.

Sendo a inovação potencialmente destruidora (passado > futuro), por que inovar?

Obsolescência - Inovação ou desvantagem competitiva

Concorrência Perfeita x Monopólio Temporário (Rendas schumpeterianas)

First mover - Vantagem Competitiva Sustentável (RBV)

2003 - Inovação, Recursos e Comprometimento: em Direção a uma Teoria Estratégica da Firma

 Leornardo Burlamaqui & Adriano Proença

Teoria das Decisões Empresariais sob Incerteza: John Maynard Keynes

a) agentes dotados de poder de escolha;

b) tempo econômico (irreversível e expectacional);
c) incerteza.

Os agentes econômicos são criativos e dotados de liberdade de escolha, pelo menos parcial. Como o
contexto de decisão nunca se repete e o futuro é desconhecido, as diversas ações dos diversos
agentes econômicos implicam e vários futuros possíveis.

Comprometimento estratégico - as decisões são sempre tomadas em condição de incerteza,

tendo por base a memória (passado) e as expectativas (futuro).

“Em poucas palavras: investir é tornar ilíquido, sem a garantia quer de liquidez, quer de valorizar o
capital investido. A contrapartida é que investir pode significar a criação de uma fonte de lucros
extraordinários (i.e. rendas ricardianas e schumpeterianas)” (Burlamaqui e Proença, 2003:96)

Historicidade - decisões estratégicas são cruciais por serem irreversíveis e por definirem o
potencial e as restrições de desempenho futuro.

Elementos de rigidez ou Inabilidades centrais - capacitações evolucionárias - “dependência de

percurso não é sinônimo de obrigação de destino” (Burlamaqui e Proença, 2003:99)

2003 - Inovação, Recursos e Comprometimento: em Direção a uma Teoria Estratégica da Firma

 Leornardo Burlamaqui & Adriano Proença

Teoria do Processo de Formação das Estratégias: Mintzberg & Waters

Aprendizado Estratégico
Estratégia
Emergente

Estratégia Estratégia
Pretendida Realizada

Estratégia
não Realizada

Tendo como premissa o quadro teórico apresentado, a estratégia como Padrão e não como Plano,
Posição ou Perspectiva, explica melhor o desempenho superior das organizações.

Aprendizado estratégico x Visão organizacional

Agir estrategicamente.

2003 - Inovação, Recursos e Comprometimento: em Direção a uma Teoria Estratégica da Firma

 Leornardo Burlamaqui & Adriano Proença

Convergências:

- Teoria da Visão Baseada em Recursos (RBV): Edith Penrose; Birger Wernerfelt e Jay Barney
- Teoria da Renda da Terra: David Ricardo
- Teoria da Economia Evolucionária: Joseph A. Schumpeter
- Teoria das Decisões Empresariais sob Incerteza: John Maynard Keynes
- Teoria das Capacidades Dinâmicas: Teece et al.
- Teoria do Processo de Formação das Estratégias: Mintzberg & Waters

A partir da premissa da historicidade das vantagens competitivas das organizações, o desempenho

presente é fruto de um padrão de atuação criado a partir da alocação de recursos singulares através
de capacidades dinâmicas intrínsecas. De forma análoga, o desempenho futuro é fruto do
comprometimento estratégico atual tomado com base na memória econômica (passado) e na
expectativa de um futuro (visão), impulsionado pela instabilidade do mercado (r)evolucionário
criada pela insegurança e oportunismo dos agentes econômicos.

Necessidade de um Modelo de Gestão “que tenha por premissa a necessidade de ser competitivo em
uma determinada posição, em um determinado momento, pela constituição de uma base específica
de recursos; mas que procure assegurar a capacidade da organização migrar, a baixo custo, para
outras formas de entender e operar sua relação com o mercado e a concorrência.” (Burlamaqui e
Proença, 2003:104)

2003 - Inovação, Recursos e Comprometimento: em Direção a uma Teoria Estratégica da Firma

 Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

Mike Wright
BA (CNAA), MA (Durham), PhD (Nottingham)
Professor of Financial Studies, Director of Centre for Management Buy-out Research.

David J. Ketchen Jr.

Lowder Eminent Scholar in Entrepreneurship and a Professor of Management at

X
Auburn University.

He earned his Ph.D. at the Pennsylvania State University. His research interests
include entrepreneurship and franchising, methodological issues in organizational
research, strategic supply chain management, and the determinants of superior
organizational performance.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991
 Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

VBR e os cinco campos de estudos

I) Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos pode gerar fontes de vantagem competitiva sustentável devido às
características idiossincráticas que se formam como resultado de práticas, sistemas e rotinas.

Pesquisas falharam em demonstrar empiricamente que a GRH é dependente de um percurso, não

imitável e de causa ambígua.

Framework preliminar: Wright et al. (próxima página)

II) Finanças e Economia

Ainda são poucas as referências da VBR nos periódicos de economia, talvez devido às dificuldades em
lidar alguns construtos, tais como ambiguidade de causa, tautologia e heterogeneidade da firma.

III) Empreendedorismo

Foi dado destaque para a importância da heurística no comportamento empreendedor, habilitando

pessoas com esse perfil a responder de forma rápida e acertiva às mudanças no ambiente através do
aprendizado e da experiência.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991
 Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

Foi ressaltando ainda que os empreendedores possuem processos cognitivos, capacidade

exploratória, compreensão das oportunidades e capacidade de articular conhecimentos variados em
ambientes sociais complexos.

VI) Marketing

Os autores apontam que pouco esforço foi direcionado no sentido de compreender as relações entre
a VBR e o marketing, principalmente no tocante à necessidade de identificação precisa de como as
org. concebem, gerenciam e sustenta valores (benefícios) para os consumidores.

V) Negócios Internacionais

A VBR tem nos ajudando a compreender melhor quais os recursos e capacidades são necessários ou
usuais nos processos de internacionalização e nos benefícios das parcerias internacionais nos casos
de competição doméstica.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991
 Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991