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STRATÉGIE INDUSTRIELLE

PROFESSEUR AJERAME MALIKA


2020-2021
Qu’est ce que la stratégie?

La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les


objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre
en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour
atteindre lesdites finalités.

D'après Alfred Chandler 1962.


Les 3 phases de la stratégie
1) Où aller ? La vision
Large collecte d'informations, internes et externes, personnels,
clients et fournisseurs
2) Comment y aller ? La stratégie
Benchmarking, analyse des best practices, analyse d'échecs,
analyse de risques, créativité en groupe
3) Mettre en œuvre : l'implantation
Pilotage, mesure de la performance
Pourquoi les problèmes auxquels une entreprise devrait
faire face peuvent-ils être qualifiés de stratégiques ?
Quels types de décisions sont stratégiques et qu’est-ce
qui les distingue des autres décisions au sein des
entreprises ?
caractéristiques

Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une


organisation
Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une
organisation : une organisation doit-elle se concentrer sur un domaine
d’activité ou doit-elle en avoir plusieurs ?
Les décisions stratégiques ont généralement pour but l’obtention d’un avantage
concurrentiel:

créer un surcroît de valeur pour les clients


difficilement imitable par les concurrents,

Si votre stratégie est identique à celle de vos conquérants vous n’avez pas de stratégie
«l’orientation à long terme
d’une organisation » =
stratégie
Les décisions stratégiques concernent alors :

1. L’orientation à LT de l’organisation
2. Le périmètre d’activité de l’organisation
3. L’obtention d’un avantage concurrentiel
4. La réponse aux évolutions de l’environnement
5. L’exploitation des ressources et compétences de l’organisation
(sa capacité stratégique)
6. La prise en compte des attentes des parties prenantes
7. La création de valeur au-delà des coûts, selon un modèle
économique difficilement imitable
Elles présentent donc les caractéristiques suivantes

1. Elles sont complexes par nature

2. Elles sont élaborées en situation d’incertitude

3. Elles affectent les décisions opérationnelles

4. Elles requièrent une approche globale (interne et externe à

l’organisation)

5. Elles impliquent d’importants changements


Stratégie industrielle: définition
La stratégie industrielle d'une entreprise est l'articulation entre sa fonction de production et sa
stratégie. La stratégie industrielle a pour objectif d'améliorer le positionnement structurel de
l'entreprise et d'ajuster ses moyens industriels sur sa stratégie commerciale. La stratégie
industrielle prend donc en compte l'implantation géographique de ses unités de production, la
technologie de sa production ou sa gamme de produits.
Définir une stratégie industrielle implique de nombreuses questions à se poser : quels processus de
production l'entreprise doit-elle mettre en œuvre ? Assurer sa propre production ? En grande séries ?
En petites séries ? Doit-elle sous-traiter ?
i. Environnement de l’entreprise
1. Marché de la concurrence pure et parfaite

Concurrence imparfaite si l’une


de ces 5 conditions n’est pas
respectée.
•Les conditions théoriques nécessaires à une concurrence parfaite sont :
•L'atomicité : les acheteurs et les vendeurs sont suffisamment nombreux pour qu'une décision
individuelle ne puisse conduire à une variation de l'offre ou de la demande.

•L'homogénéité des produits : les biens échangés sont semblables en qualité et en caractéristiques ; un
produit de meilleure qualité constitue donc un autre marché
•.
La transparence de l'information sur tous les agents et sur le bien échangé.
2. Marché de la concurrence imparfaite

La concurrence imparfaite génère des situations de marché différentes. Le monopole et


l'oligopole sont les deux exemples de situations de marchés imparfaits.
Le monopole

désigne une structure de marché dans laquelle une seule entreprise offre un type de produits
ou services. Dans un monopole il n’y a qu’un offreur, et donc pas de concurrence.

Prix très élevés


Les causes possibles du monopole

1. Monopole résultant d’une avancée technologique: après avoir innové et créé un produit à la pointe de
la technologie. Le plus souvent, ces entreprise protègent leur innovations via l’obtention de brevets ou
copyright.

2. Monopole naturel
Certains marchés ou secteurs d’activité sont des monopoles naturels dû aux coûts associés à la
production.
Dans ces types de secteurs, il existe des barrières naturelles à l’entrée du marché qui rendent l’arrivée
d’entreprises concurrentes complexe et peu probable. Pour les entreprises dans le secteur de la téléphonie
mobile, il est en effet très coûteux d’installer un réseau complet d’antennes téléphoniques,

3- Monopole public
Un marché peut être en situation de monopole si l’État confère à une entreprise les droits exclusifs de
produire un bien ou de livrer un service. On parle alors de monopole public ou de monopole légal.
Un oligopole

Un oligopole est une situation désignant un marché dans lequel la concurrence


est limitée dû au petit nombre d’offreurs et au nombre important de
demandeurs
Les caractéristiques d’un marché en situation d’oligopole
Dans un marché en situation d’oligopole, le petit nombre d’offreurs maximisant leurs profits sont
interdépendants les uns des autres.
Lorsque le nombre d'offreurs maximisant leurs profits sur un marché est égal à deux, on parle
de duopole.
la concurrence dans un marché oligopolistique existe, mais elle est limitée aux entreprises faisant
partie de l’oligopole. Typiquement, les entreprises oligopolistiques ont des dépenses de marketing
importantes pour tenter de se différencier de leurs concurrents.
Les marchés en situation d’oligopole sont souvent caractérisés par l’existence de barrières à l’entrée. Ces
barrières prennent la forme de coûts élevés inévitables auxquels les entreprises tentant d’entrer le marché
font face. Il peut s’agir entre autres de coût liés aux dépenses de recherche et développement, ou liés à
l’obtention de brevets ou licences.

le secteur pharmaceutique, le secteur de la téléphonie mobile, ou encore l’industrie aéronautique sont


des oligopoles.
Entente anticoncurrentielle - ?

Une entente anticoncurrentielle est un accord entre entreprises d’un même


marché visant à consolider le pouvoir de ces entreprises.
Les risques d’entente anticoncurrentielle entre entreprises sont accrus dans les
marchés en situation d’oligopole.

Le mot cartel est parfois utilisé comme synonyme d’entente


anticoncurrentielle

Pratiques illégales
Un monopsone

est un marché sur lequel un seul demandeur se trouve face à un nombre important d'offreurs.
C'est la situation symétrique à celle du monopole dans lequel un seul offreur fait face à de
nombreux demandeurs.
oligopsone

Le terme oligopsone qualifie la situation d'un marché caractérisé par un petit nombre d'acheteurs (ou
demandeurs) face à un grand nombre de vendeurs (ou offreurs). Les acheteurs sont alors en mesure
d'exercer une forte pression sur les marges des vendeurs et de fausser ainsi la concurrence.

Cette situation est symétrique à celle de l'oligopole dans lequel un faible nombre d'offreurs fait face à de
nombreux demandeurs.

Par extension, un oligopsone est un marché avec de nombreux vendeurs, dominé par quelques acheteurs
importants, les autres acheteurs, même s'ils sont nombreux, ne représentant qu'un faible pourcentage du
marché.
Quelle stratégie mettre en place pour réaliser un avantage
concurrentiel?
AVANTAGE CONCURRENTIEL, ?

l’avantage concurrentiel, ou avantage compétitif, est l’élément qui différencie fondamentalement


l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa puissance de
différenciation. La stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la création puis à
la pérennité de cet avantage. Un avantage absolu confère à l’entreprise une position dominante,
dont elle peut être tentée d’abuser, dans les limites de la loi en vigueur
COMMENT AVOIR CET AVANTAGE CONCURRENTIEL?

Avoir une stratégie


niveaux de la stratégie

Stratégie corporate

Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie


d’activité d’activité d’activité d’activité

Produits et services
Stratégie Stratégie industrielle DAS C & D
pour créer de la valeur industrielle
dans le domaine DAS B
d’activité A (DAS-
SBU)
Stratégie industrielle
L’ensemble des décisions qui structurent et organisent le système industriel et logistique de
manière à atteindre les objectifs qui découlent de la stratégie générale de l’organisation
Stratégie industrielle

Stratégie Produits/marchés

Cohérence

Processus industriels et Organisation et systèmes de


technologies gestion
Décisions de stratégie industrielle
Décisions structurelles: elles sont à l’origine du système industriel qui apporte de la valeur
ajoutée aux clients
Décisions d’infrastructure: elles sont nécessaires pour que les choix structurels soient
effectivement mis en oeuvre
Stratégie industrielle: décisions structurelles
Capacité

Approvisionnement, externalisation et intégration verticale

Taille, spécialisation et localisation des unités opérationnelles

Technologie de production et d’information


Objectifs de la stratégie industrielle

Coûts

Flexibilité qualité

Délai
Les 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels

Fournisseurs Rivalité entre les


Clients
concurrents existants

Produits de substitution
Composante 1: La rivalité entre concurrents du secteur

La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels
que :
• le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la concurrence
est élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une domination forte.
• Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les prix.
• Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement
spécialisés ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne
peuvent pas sortir du marché. Ils vont défendre chèrement leur place.
Composante 2: Les nouveaux entrants

Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer
une partie du marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les
conséquences peuvent être de nouvelles guerres des prix.
Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se
prémunir de ces menaces.
Composante 3: Les produits de substitution

Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et
apportant une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les
effets peuvent conduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où
l'intérêt de la mise en place d'un système d'intelligence économique , pour prévenir avant
de subir et d' investir en permanence dans l'innovation .
Composante 4:Les clients

La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité
des entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.

Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe
sur les revenues ou les coûts du produit. Un groupe de clients est d’autant plus puissant
que :
•ils sont concentré ou achète des quantités importantes
•le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service
•les produits qu’ils achètent sont standardisés
•ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses coûts d’achat
•il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit
Composante 5: Les fournisseurs

Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une source
d'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est
un fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation.
D'autres raisons peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière,
commerciales...
Les origines de l’avantage concurrentiel selon Porter
Domination par les coûts Différenciation
le cumul des coûts associés
aux activités créatrices de
Mode de création unique
valeur est inférieur au coût
de valeur pour le client
des concurrents

Marge
Marge
Stratégies génériques et objectifs industriels
Objectifs industriels Domination par les Différenciation
concernant: coûts

Produits Faible diversité Forte diversité


Longue durée de vie Faible durée de vie
Fort volume Faible volume
Faibles coûts Coûts élevés

Processus Moyens spécialisés Moyens polyvalents


Faibles surcapacités Existence de surcapacités
Cycle ou délai court
Cycle ou délai long
les stratégies compétitives :

Les stratégies génériques élémentaires


Une stratégie générique est un choix offert à l'entreprise tant qu'elle reste dans le
cadre de la même industrie , C'est le premier choix stratégique de l'entreprise, et il
doit être fait sur chacun des DAS de l'entreprise,
Pour choisir une stratégie générique, l'entreprise à deux critères :

- le volume du marché visé (fiable ou élevé)

- quel est la partie visée du marché (globalité ou segment)


I : Domination par les couts

La stratégie de domination par les coûts consiste pour l'entreprise à obtenir les coûts les plus
bas pour un niveau de qualité donné.
Cette compétitivité de l'entreprise en termes de prix constitue son avantage concurrentiel.

L'objectif principal de l'entreprise est alors de minimiser ses coûts complets, c'est-à-dire ses coûts fixes
(coûts de conception, de recherche et développement, coûts marketing, coûts liés aux investissements,
coûts administratifs...) ainsi que ses coûts variables (coûts de fabrication, coûts de distribution,
proportionnels ou non...).
Objectif

La stratégie de domination par les coûts s'appuie généralement sur l'effet d'expérience :
l'entreprise qui obtient les coûts les plus bas est celle qui a la production cumulée la plus
importante. Cette stratégie est donc une stratégie de coût et de volume, et non une
simple recherche systématique de réduction des coûts.
Aussi; une telle stratégie permet á l’entreprise de :

1. Lutter contre les agressions des concurrents , car lorsque ses rivaux auront épuisés
leurs ressources dans le conflit , elle en raison de ses coûts faibles , pourra
continuer á faire des profits.
2. Contre les clients puissants , car ils ne peuvent exercer leur pouvoir que s’ils
trouvent des concurrents de la firme proposant des prix plus bas.
3. Contre les fournisseurs puissants, car un coût peu élevé accroît lorsqu’il faut faire
face á des hausses de prix de facteurs de production
1/ la courbe ou phénomène d’expérience

2/Implications stratégiques de l’effet d’expérience :

a- Poursuite du volume :

b- La guerre des prix :

c- Stratégie de prix
la courbe ou phénomène d’expérience

Le phénomène d’expérience est un phénomène très général, il s’applique


aussi bien aux individus, à des ateliers qu’à une entreprise dans son entier.
il repose sur l’observation suivante :

Lorsqu’on commence á fabriquer un nouveau produit, un phénomène d’apprentissage ou de


familiarisation apparaît, à mesure que l’expérience pratique s’accroît, le temps de fabrication tend á
s’abaisser et le coût diminue.
Le taux d’apprentissage correspond au pourcentage de réduction de coût ou de temps obtenu lorsque la
production cumulée double
a- Les causes de l’effet de l’expérience :
1/Économie d’échelle et effet de taille

les économies d’échelle tiennent á un étalement des frais fixes (recherche,


électricité, publicité) sur des séries plus longues et une diminution du coût des
investissements par unité de capacité, lorsque la capacité totale augmente.
a- Les causes de l’effet de l’expérience :
-2/ L’effet d’apprentissage

au fur et à mesure de la répétition d’une tâche, le temps nécessaire á son


accomplissement tend á diminuer, abaissant ainsi son coût.
a- Les causes de l’effet de l’expérience :
3/l’innovation et la substitution du capital/ travail :
L’accumulation d’expérience permet d’apporter des modifications au produit lui-
même afin d’en supprimer les éléments superflus, ou encore le fabriquer avec
des composantes plus économiques.
2/Implications stratégiques de l’effet d’expérience :
a- Poursuite du volume :

Pour avoir l’expérience la plus forte, les entreprises chercheront á avoir la production la
plus grande et donc la part du marche la plus importante , C’est pourquoi on parle de
stratégie de volume.
2/Implications stratégiques de l’effet d’expérience :
b- Croissance du domaine d’activité :

Si le domaine d’activité s’accroît avec un rythme faible ou nul , les


entreprises ont du mal á faire évoluer leurs parts de marche , elles
cherchent donc essentiellement ; les positions relatives en termes
d’expérience sont stables et la structure concurrentielle du domaine
pratiquement figée et donc la production reste constante ou augmente avec
un rythme lent.
b- Croissance du domaine d’activité :

L’effet d’expérience constitue donc une barrière á l’entrée d’un domaine


d’activité, puisque les entreprises qui n’y étaient pas présentes des l’origine et
qui n’ont pas pu accumuler une expérience au fur et à mesure de leur
développement ont un handicap de coût d’autant plus que la pente de courbe
est forte et que la production cumulée des firmes dominantes est importante.
c- Stratégie de prix
L’adoption du stratégie de coût et donc la naissance d’effet et
d’expérience , donne lieu á cinq types de stratégies :
1/stratégie de dumping
2/Stratégie de domination :
3/Stratégie d’ombrelle :
4/Stratégie de rattrapage ou d’achat du part de marche
5/Stratégie d’abandon
stratégie de dumping :
- La stratégie de dumping : dans laquelle l’entreprise accepte des pertes et vend
en perte dans une phase initiale en attendant que la baisse des coûts lui
permette des marges positives de plus en plus grandes
Un prix de lancement bas permet d’accroître les ventes et á l’entreprise
d’accumuler une expérience importante.
- Stratégie de domination
- Stratégie de domination : Ne peut être suivie que par les firmes dominantes
,consiste á faire baisser les prix á un rythme des coûts tout en maintenant ses
marges á un niveau constant, ce qui lui permettra d’éliminer les concurrents
faibles et rendra difficile l’arrivée de tout nouveau.
- Stratégie d’ombrelle
- Stratégie d’ombrelle : A ce niveau , au lieu de faire évoluer les prix
á un rythme parallèle avec les coûts , on maintient le niveau initial de
prix ce qui accroîtra par la suite les marges , et crée ce qu’on appelle
une ombrelle de prix , ce qui permettra á l’entreprise de rentabiliser
ses investissements.
Toutefois, l’arrivée de nouveaux concurrents peut provoquer un
ajustement des prix sur les coûts.
Stratégie de rattrapage ou d’achat du part de marche
Stratégie de rattrapage ou d’achat du part de marche : pour se faire
l’entreprise est amenée á sacrifier ses marges , á vendre á des prix
inférieurs á ceux de la concurrence et souvent inférieur á ses propres
coûts.
- Stratégie d’abandon :
- Stratégie d’abandon : Lorsque l’entreprise constate qu’elle ne peut conquérir
une position concurrentielle favorable, décident de se retirer progressivement
en rentabilisant ses investissements.
3-Limites du courbes d’expérience :
a - Expérience copiée ou contournée :
Si la stratégie de coût permet une accumulation d’expérience, il peut arriver
qu’un concurrent qui ne dispose pas d’une expérience aussi importante puisse
incorporer á son propre produit des améliorations mises au point par d’autres
3-Limites du courbes d’expérience :
b- La guerre des prix :
Si plusieurs concurrents dans un domaine d’activité adoptent la
stratégie de coût, ils vont chercher á accroître leurs parts de marche,
et donc sacrifier leurs marges en vendant á des prix bas, ce qui peut
engendrer une dégradation globale de la rentabilité du domaine
d’activité, et aucun concurrent ne peut réussir á acquérir une
position dominante.
3-Limites du courbes d’expérience :
c- Expérience confisqué par des produits de substitution :
Lorsqu’une entreprise poursuit une stratégie de coût, elle accepte de sacrifier sa
rentabilité en phase de croissance d’activité en vue d’assurer une position
dominante sur le marche ce qui lui permettra par la suite de dégager des marges
en phases de maturité .
Toutefois, il peut arriver qu’un nouveau produit entraîne et précipite le déclin de
l’activité , puisqu’il fait intervenir une technologie plus performante qui fait
annuler les effets de l’expérience accumulée.
3-Limites du courbes d’expérience :
d- Danger de rigidité :La stratégie de coût et de volume exige une
standardisation du produit et du processus de production. Puisque
l’entreprise pour profiter de l’effet d’expérience doit fabriquer et
vendre un produit unique aussi longtemps que possible , ce qui
provoquera par la suite une rigidité dans l’entreprise , et affaiblit son
adaptabilité aux changements et évoluent de son environnement.
En résumé
I. Les facteurs influençant les coûts :

1.économie d’échelle : l’économie d’échelle peuvent être d’un gain de


productivité lorsque l’échelle de production augmente
2.l’effet d’apprentissage : le cout d’une activité peut diminuer en raison
d’un apprentissage qui accroit l’efficacité avec laquelle l’activité va exercer.
I. Les facteurs influençant les coûts :

3.la forme d’utilisation des capacités de production : les coûts fixes


pénalisent l’utilisation des facteurs de production,
4.les facteurs institutionnels - le facteur institutionnel comprend :
- la réglementation, des pouvoir public, les exonérations fiscales, les droit
de douane, les syndicats.
II. L’acquisition d’un avantage par les coûts

Comment l'utiliser ?
Étapes
La domination par les coûts se traduit différemment en termes de stratégies de prix, suivant
les phases de maturité du domaine d'activité :
•Démarrage : l'entreprise cherche à obtenir rapidement le volume de production cumulée
le plus élevé. La stratégie de prix retenue peut privilégier la pénétration, en ne répercutant
pas tous ses coûts de revient dès le départ pour favoriser les ventes (bien que le dumping
soit une pratique interdite).

•Croissance : l'entreprise conforte sa position pour atteindre la taille critique. La stratégie


de prix peut consister à maintenir un prix élevé pour augmenter sa rentabilité (" ombrelle
de prix "), puis à s'aligner sur celui des concurrents.
•Maturité : un risque de guerre des prix est possible, par répercussion des baisses de
coûts sur les prix. Les entreprises présentes, parfois en situation d'oligopole, peuvent
aussi s'entendre (pratique illégale) pour conserver une marge suffisante.

•Déclin : une stratégie d'écrémage consisterait à décider de relever ses prix pour des
acheteurs conservateurs.
2,stratégie de différenciation :

L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de l’offre qui permet


de distinguer de l’offre standard, La stratégie de différenciation est une stratégie qui
permet à l'entreprise de se différencier (se distinguer) sur le marché par rapport à ses
concurrents. Cette différenciation se fait par le biais de la qualité des produits ou services
proposés.
Cette différence permet de négocier avec les partenaires commerciaux, fournisseurs,
producteurs, distributeurs, clients, sans subir de pressions à la baisse trop importante,
la différence remarquable de l’entreprise justifiant les coûts demandés et les prix
proposés à la vente.
1. Les critères de différenciation :

- La différenciation par le produit : la différenciation peut reposer sur la qualité du produit, la sécurité, la

longévité, la fiabilité de l’offre, la technologie et l’innovation apporté au produit …

- La différenciation par le service : la différenciation peut porter sur les services associés au pdt EX : «

service après vente »

- La différenciation par la marque et l’image : La différenciation repose sur l’image qu’il véhicule.

/!\ Ces éléments n'ont de sens que si la différence est perçus par
le consommateur.
Généralement, deux types de différenciation se distinguent :

La différenciation par le bas ou épuration.

Il s’agit d’éliminer tout ce qui paraît superflu à l’entreprise comme aux clients ciblés. L’exemple typique est celui
des marques discount des chaînes de grandes surfaces.

EX: avion low cost – acceptation de payer moins en échange de: deux heures plus tôt à l'avance, pas de service après vente, non
remboursable ect…

La différenciation par le haut ou sophistication.


À l’inverse de la méthode précédente, il s’agit de monter en gamme les produits déjà proposés et de valoriser
les services accessoires autour du produit. Packaging soigné et tendance, mise en rayon optimisée, marketing,
publicité ciblée haut de gamme, etc. L’entreprise se démarque de la concurrence par la valeur ajoutée visible
dans tout le processus de vente qui accompagne les produits.
4. Implications (conséquences) des stratégies de différenciation

Pour réussir la différenciation il faudrait 3 conditions :

- la différenciation soit significative : démarquer nettement de l’offre

existante

- la différenciation soit viable : rentable

- = = doit être défendable : durable


En conclusion, pour réussir une différenciation, elle doit être :

- significative perceptible par l'acheteur

- économiquement viable pour cela il faut que le DAS s'y prête

- elle doit être défendable sur le long terme vis-à-vis d'une concurrence directe sur les coûts et les prix et

d'autres parts, l'intensité de la différenciation diminue au fil du cycle de vie du produit et de la

technologie (renouveler très vite dans de très bonne condition)


Section3 : la stratégie de concentration :
S’est le fait de concentrer l’offre sur un groupe de client particulier, sur un segment de la
gamme du produit, sur une zone géographique.
L’objectif et d’offrir des quantités faible mais avec de forte marge obtenu soit par
différenciation soit par domination par les couts.

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