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Balanced Scorecard Project Forward>

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Les modèles sont généralement utilisés comme un outil pour assister dans la construction du Balanced Scorecard
Par exemple, nous pouvons utiliser le modèle pour construire la Strategic Map de chaque stratégie,
Ce manuel Excel contient plusieurs modèles pour ous aider à construire le Balanced Scorecard de votre entreprise,
Les modèles sont de simples tableurs que vous pourrez modifier facilement.
De plus, ils sont classés dans l'ordre selon le flux de développement du processus.

Modèle Intitulé Objectifs


1 Données d'Entrée - Processus Checklist fondamentale pour les information stratégiques à collecter
2 Chronologie d'avancement Chronologie des étapes du processus
3 Constitution des équipes Checklist principale pour suivre la formation des trois équipes et leurs approches
4 Equipe principale - Checklist Points critiques que l'équipe principale accomplie
5 Définition des objectifs Modèle basique pour lister les objectifs stratégiques
6 Strategy Map Quatres cartes superposée pour connecter les objectifs stratégiques
7 Indicateurs - Synthèse Réunir les attributs (caractères) de chaque indicateur dans le BSC
8 Cibles - Checklist Checklist pour déterminer les cibles
9 Sélection des Programmes Grille d'évaluation des plans d'action par rapport aux objectifs stratégiques
10 O - M - T - P Summary Synthèse des Objectives / Measurements / Targets / Programs
11 Control vs. Strategic Synthétiseles processus du cotrôle de gestion & du management stratégque
12 Generic Model Modèle générique et basique pour construire ls objectifs et les indicateurs
13 Plan de Mise en Œuvre du BSC Déploiement du plan pour une large mise en eouvre organisationnelle du BSC
n du Balanced Scorecard

orecard de votre entreprise,

ctifs
n stratégiques à collecter

n des trois équipes et leurs approches


omplie
atégiques
les objectifs stratégiques
indicateur dans le BSC

pport aux objectifs stratégiques


Targets / Programs
ion & du management stratégque
re ls objectifs et les indicateurs
n eouvre organisationnelle du BSC
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Process Inputs Checklist

Avant de commencer le processus de construction du Balanced Scorecard, vous avez besoin de collecter et de réunir un ensemb
d'informations stratégiques qui serviront de données d'entrée pour les premières étapes de construction de BSC.
Pour commencer, préparez la liste des informations stratégiques et leurs sources

Sources d'Informations relatives à l'entreprise:


F Plan Stratégique Actuel
F Plan Financier Actuel
F Plan Marketingtuel Ac
F Plan Opérationnel Actuel
F Repporting Annuel (Bilan)
F Plan d'Amélioration Qualité
F Analyse Client
F Entretiens Management
F Autres Documents: _____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________

Sources d'Informations relatives à l'industrie:


F Analyse Concurrrentielle
F Analyse des Tendances Economiques & Industrielles
F Analyse des Tendances Technologiques
F Analyse des Tendances Marketing
F Autres Analyses: ________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
ous avez besoin de collecter et de réunir un ensemble
res étapes de construction de BSC.
ns stratégiques et leurs sources
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Development Timeline
Etapes d'avancement / Week => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Step 1: Formaliser la stratégie de l'entreprise


Step 2: Constituer les équipes du projet BSC
Step 3: Etablir les objectifs stratégiques
Step 4: Construire la Strategy Map
Step 5: Définir Indicateurs & Cibles
Step 6: Identifier les Plans d'Action (Programmes)
Step 7: Créer un Plan de Mise en Œuvre

Observations:

Les six étapes du processus d'évolution prennent au moins 12 semaines.


Une fois accommplie , l'étape suivante sera de cascader le Balanced Scorecard sur les autres parties de
l'organisation selon un plan de mise en oeuvre. Three different types of teams are used within the process:

Trois équipes différentes sont déployées dans ce processus:


 Leadership Team: Comprend et articule la stratégie, appuie fortement la BSC.
‚ Equipe Principale: L'équipe la plus importante puisque c'est ici que la plus grande partie du travail prend place -
Collecter et appliquer les données, Construire les cartographies, Documenter le processus, etc.
ƒ Equipe de mesures: Niveau inférieur du personnel qui détient les détails sur les indicateurs
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Team Formation Checklist

La liste suivant peut être utilisée comme guide pour former les trois équipes qui conduiront le
développement du Balanced Scorecard. Choisir les bonnes personnes est extrêmemet important pour
s'assurer que le processus de développement fonctionne de manière fluide.

Leadership Team (Top management):


F Les membres détiennent la réflexion stratégique et comprennent l'activité globale de l'entreprise.
F Les membres sont un appui majeur de la BSC
F Les membres supportent fortement tous ceux qui sont impliqués dans le processus
F Les membres communiquent efficacement la stratégie aux autres.
F Les membres sont très qualifiés pour prendre des décision selon les stratégies, les objectifs, etc.

Equipe Principale (Middle management):


F Les membres possèdent une bonne compréhension de l'activité globale de l'entreprise
F Les membres sont très compétents pour interroger et extraire une vue d'ensemble
F Les membres jouissent d'une grande crédibilité et respect vis-à-vis des autres managers
F Les membres maîtrisent la présentation des résultats stratégiques
F Les membres travaillent efficacement avec le Top Management

Equipe de mesure (Personnel Exécutant):


F Les membres comprennet dans le détail les autres fonctions
F Les membres peuvent réunir, analyser les données et les communiquer clairement aux autres
F Les membres peuvent comprendre les questions stratégiques et les relier à leur métier
F Les membres travaillent efficacement avec le Middle Management
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Core Team Checklist

L'équipe principale est critique pour la réussite du Balanced Scorecard. Elle aura besoin d'intervenir sur
certaines étapes critiques. Ces étapes critiques incluent ce qui suit:

F Gagner une solide compréhension du processus de développement derrière le Balanced Scorecard.


F Collecter les informations stratégiques et effectuer les recherches préliménaires pour avoir une vue stratégique du business
F Conduire les face-à-face avec les memebres du Leadership Team pour comprendre d'avance comment ces derniers prenne
F Consolider les informations colléctées avec les buts stratégiques
F Confirmer les résultats avec le Leadership Team.
F Identifir les objectifs et développer la carte de chaque thème
F Se réunir avec l'ensemble du Leadership Team pour approuver les strategy maps.

F Les questions critiques à poser pour comprendre le processus de prise de décision de Leadership Team sont les
 Quels sont lles objectifs stratégiques financiers?
‚ quels sont les objectifs derrière le service client?
ƒ Quels sont les processus les plus importants qui permettent de réuniir et d'atteindre les objectifs financ

Vue d'ensemble:
L'équipe principale est l'équipe première pour construire le Balanced Scorecard. Durant le processus, elle est chargée de ce qui sui
F Collecter et réunir les informations à partir d'un ensemble d'entretien avec le Leadership Team.
F Se reférer aux sources stratégiques
F Une fois les questions stratégiques comprises, elle renseigne les composantes du BSC: Objectifs, Maps, Indicateu
F Son plus grand défi est de finaliser la Strategy Map de chaque thème stratégique et obtenir la validation du Leade
oir une vue stratégique du business
vance comment ces derniers prennent des décisions

cision de Leadership Team sont les suivantes:

uniir et d'atteindre les objectifs financiers et cients?

essus, elle est chargée de ce qui suit:


Leadership Team.

es du BSC: Objectifs, Maps, Indicateurs, …..


que et obtenir la validation du Leadership Team
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Establish Strategic Goals

INSTRUCTIONS:
La première étape du Balanced Scorecard commence avec la définition des buts stratégiques.
Les objectifs doivent être exprimés en des termes précis et concrets pour établir un résultat final. Il serviront d'ancre pour conduire
le reste du processus du BSC.
Les objectifs tendent à valider la vision et la mission de l'organisation

Vous pourrez vous reférer à la performance du passé de l'organisation ou au bencharking pour établir les objectifs globaux

N'oubliez pas d'impliquer les bonnes personnes dans la définition des objectifs - Des personnes avec une vision et une large opinion
qui comprennent l'activité de l'entreprise.
Les objectifs doivent être convenus et clairement communiqués à l'intérieur de l'entreprise avant d'avance dans les étapes suivantes
dans le développement du Balanced Scorecard.

Critères AXES Critères des objectifs Définition des objectifs


Posittion Marché
Tendance Industrie
Technologie
Concurrence
Performance passée
___________
___________
___________
___________
EXEMPLE -> Financier Performance passée Augmenter les revenus de 40% sur les trois prochaines années
d'ancre pour conduire

ectifs globaux

ion et une large opinion

ns les étapes suivantes

objectifs

prochaines années
Date: __________ Balanced Scorecard Project <Back
Strategic Map for Strategic Theme:

INSTRUCTIONS:
Placer chaque objectif stratégique à l'intérieur du modèle, dessiner des lignes pour relier les objectifs à l'in
Vous devrez avoir une Stratégy Map pour chaque thème stratégique.
Assurez d'avoir l'aval du Top Management pour chaque Strategy Map, il est imprtant de confronter les car
cadre avant votre réunion formelle avec le Leadership Team. Ca prendra longtemps avant que les réunion
fonctionnent de manière fluide.
La validation des Strategy Maps est l'un des tournants les plus difficiles dans le processus entier du BSC.
N'oubliez pas de limiter les objectifs et les indicateurs à pas plus de 25.

ROI Insrer un objectif Financier dans ce cadre Insrer un objectif Financier dans ce cadre
EVA
Financier

Revenus
Bénéfices
Capital
Cash Flow

Qualité Insérer un objectif Client dans ce cadre Insérer un objectif Client dans ce
Service
Tarifs
Temps
Client

Image
Relations

Production Insérer un objectif Processus Interne Insérer un objectif Processus Interne


Processus Internes

Livraison dans ce cadre dans ce cadre

Marketing
Operations
Contrôle Qualité
Service Insérer un objectif Processus Interne
R&D dans ce cadre
Apprentissage

Collaborateurs Insérer un objectif d'apprentissage dans Insérer un objectif d'apprentissage dans


Capital RH ce cadre ce cadre

Compétences
Technology
Bonnes pratiques
Intangibles
Forward>

pour relier les objectifs à l'intérieur de la carte.

mprtant de confronter les cartes avec chaque


temps avant que les réunions d'équipes

e processus entier du BSC.

jectif Financier dans ce cadre Insrer un objectif Financier dans ce cadre Insrer un objectif Financier dans ce cadre

Insérer un objectif Client dans ce cadre Insérer un objectif Client dans ce cadre Insérer un objectif Client dans ce cadre

bjectif Processus Interne Insérer un objectif Processus Interne dans Insérer un objectif Processus Interne
dre ce cadre dans ce cadre

Insérer un objectif Processus Interne dans ce Insérer un objectif Processus Interne Insérer un objectif Processus Interne
cadre dans ce cadre dans ce cadre

bjectif d'apprentissage dans Insérer un objectif d'apprentissage dans ce Insérer un objectif d'apprentissage dans
cadre ce cadre
Insrer un objectif Financier dans ce cadre

bjectif Client dans ce cadre Insérer un objectif Client dans ce cadre Insérer un objectif Client dans ce cadre

Insérer un objectif Processus Interne Insérer un objectif Processus Interne


dans ce cadre dans ce cadre

Insérer un objectif Processus Interne Insérer un objectif Processus Interne Insérer un objectif Processus Interne
dans ce cadre dans ce cadre dans ce cadre

Insérer un objectif d'apprentissage dans


ce cadre
bjectif Processus Interne
dre
Apprentissage Processus Internes Client Financier

I6
I5
I4
I3
I2
I1

L4
L3
L2
L1
F4
F3
F2
F1

C5
C4
C3
C2
C1
indicateur dans le BSC
Measurement Summary
Balanced Scorecard Project

Synthétiser les attributs (Caractères) associés à chaque

Mode de calcul

Fréquence de
Mise à Jour

Degré de
Fiabilité

Sert les Oifsbjec

Capacité
d'évaluer

Emplacment de
la
Responsabilité

Impact de Crise
sur l'indicateur
Disponibilité du
Support
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Target Checklist

La checklist suivante peut être utilisée comme guide pour déterminer les cibles:

F Les cibles vont avec les indicateurs, une cible pour chaque indicateur.
F Les cibles sont établies pour améliorer les niveaux de performance actuels.
F Les cibles sont réalisables et elle peuvent induire des changements dans les processus existants
F Les cibles sont quantifiables de manière à ce qu'elles déterminent si la performance attendue est atteinte
F Les cibles à long termes (3 to 5 ans) tirent l'organisation vers les objectifs stratégiques.
F Les cibles à long termes sont établies avant les cibles à court termes

Sources des cibles:

F Objectifs Stratégiques
F Benchmarks / Bonnes Pratiques
F L'amélioration progressive des niveaux de performance existants
F Autre: _______________________________________________
F ______________________________________________

F Identifier les écarts de performance et les zones ou l'organisation doit atteindre un plus haut niveau

Yr
Revenus Tendance
Ecarts Longterm Gap in Performance
cibles actuelle
$60
1 10 10 0
2 20 12 8 $50
3 30 14 16
4 40 16 24 $40 Revenus cibles

5 50 18 32 $30 Tendance
actuelle
$20

$10

$0
1 2 Frame3(5 years) 4
Time 5
<Back Forward>

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme

Nom du Programme
Programmes
Balanced Scorecard Project
Plot Impact of Programs against
all Strategic Objectives

La plupart des programmes ne sont d'habitude liés aux résultat financiers. Donc, vous ne
Perspectives Objectifs Stratégiques pouvez pas avoir de croix au top niveau financier.

Financier

Client

Processus
Internes
Date: __________ Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Summarize Objectives, Measurements, Targets & Programs

Cibles
Objectifs Stratégiques Indicateurs Année 1 Année 2 Année 3 Programmes
Insérer l'objectif financier Insérer l'indicateur financier Comme l'aspect financier est le résultat final, il ne peut
pas y avoir de programme formel directement lié à l'axe
Financier

financier.

Insérer l'objectif Client Insérer l'indicateur Client Décrire brievement les programmes qui aborderont les
objectifs liés au Client.
Client

Insérer l'objectif Processus Internes Insérer l'indicateur Processus Internes Décrire brievement les programmes qui aborderont les
objectifs liés aux Processus Internes.
Internes
Processus

Insérer l'objectif Apprentissage & Développement Insérer l'indicateur Apprentissage & Développement Décrire brievement les programmes qui aborderont les
Développemen
Apprentissage

objectifs liés à l'Apprentissage & Développement.


&

t
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Summarize Control & Strategic Process

Processus du contrôle de gestion traditionnel

Stratégie

Budgets

Gestion des Planification & Prise Revue des résultats


comptes de décision & Ajustement

Contrôle VS. Reporting Stratégique


Balanced Scorecard

STRATEGIE
Finalité -> Objectifs -> Ressources

AXE FINANCIER
Objectifs
Quels résultats financier sont requis
pour satisfaire les attentes des Indicateurs
actionnaires Cibles
Programmes

AXE CLIENT
Objectifs
Quelles attentes client devrons-nous Indicateurs
satisfaire pour atteindre les espérances Cibles
des actionnaires Programmes

AXE PROCESSUS INTERNES


Sur quels processus devrons-nous Objectifs
exceller pour atteindre les espérances Indicateurs
des clients et des actionnaires Cibles
Programmes

AXE APPRENTISSAGE
Quelles sont les valeurs critiques de Objectifs
l'organisation pour atteindre nos Indicateurs
objectifs stratégiques Cibles
Programmes

La boucle doublée de l'apprentissage avec le Balanced Scorecard:


Apprentissage Stratégique & Opérationnel

DECISIONS STRATEGIQUES
Révision de la
Mise à jour &

Feedback du

Finalité -> Objectifs ->


scorecard
stratégie

Ressources

BALANCED SCORECARD

Objectifs -> Indicateurs


majeure de prise de

-> Cibles -> Programmes


Comparaison des
Donnée d'entrée

résultats réels
décision
Donnée d'entr
majeure de pris
décision
d'Exploitation
Prise de décision

résultats réels
omparaison des
Processus de management axé sur la stratégie

Stratégie

Balanced Scorecard

Aligne l'organisation à la
stratégie

Traduit la stratégie en plans


opérationnels

Mobilise le changement par


le haut (Top management)

Fait de la stratégie un
processus continu

Fait de la stratégie l'affaire


de chacun
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Generic Model
Le modèle générique peut aider votre processus dans le saut de départ pour la mise en place des objectifs et des indicateurs

AXE FINANCIER - Sélectionner des indicateurs basés sur l'une des trois étapes:

Stade précoce de l'entreprise (Forte Stade stable de l'entreprise Stade Mature de l'entreprise (Le
croissance) (Modeste croissance) croissance)
Croissance des revenus Résultats d'exploitation MB Autofinacement
Bénifices Retour sur capital Valeur ajoutée économique
Augmentation du CA (Croissance des ventes) Marges Brutes Liquidité (Valeur ajoutée liquide)
_______________________ _______________________ _______________________
_______________________ _______________________ _______________________

AXE CLIENT - Sélectionner des objectifs basés sur les valeurs fournies au client:
< - - - - - - - Attributs de la valeur - - - - - - - > Image Relation client
Prix Qualité Délai Assortiment

AXE PROCESSUS INTERNES - Sélectionner des objectifs parmi ces trois catégories:
Processus Innovation Processus Operationnels Processus Service
- Nouveaux produits et services - Production efficace - Service après vente
- Nlles fonctions des produits - Livraison dans les délais - Resolution problème à temps
- Solutions Uniques - Qualité du produit - Proactivité & Suivi à temps
- Rotation rapide des produits - Gestion des coûts - Flexibilité / Touche Personnelle
_________________________ _________________________ _________________________

AXE APPRENTISSAGES - Sélectionner des objectifs parmi ces trois catégories:


Compétences collaborateurs Connaissances & Technologie Culture d'entreprise
- Améliorer la satisfaction des collaborateurs - Technologies avancées - Autonomiser la force de travail
- Met en œuvre les bonnes
- Rétention du personnel clé - Mettre en place des normes de respon
pratiques
- Productivité élevée du collaborateur - Protège les actifs critiques - Aligner les collaborateurs aux objectifs
- Formation continue - Accès facile à l'information - Moral & motivation élevée
- Compétences fondamentales élevées _________________________ - Equipes trabsversales et multidisciplin
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________

Modèle Générique de la Chaîne des Valeurs

Identification des besoins client

Innovation Produit
Identification ds marchés et créer les produits test Innovation Produit

Lancement final des produits sur les marchés cibles

Marketing & Vente des produits/Services


Excellence Opérationn
Distribution des produit/Services aux clients

Service après vente


Service Client
Satisfaction des besoins client

Définition du modèle générique

Le modèle générique se reférent au fait que la majorité des résultats sont les mêmes pour les activités . Les aspects
tels que le service client, ol'excellence opérationnelle, Profitabilité, la force de travail sont communs pour presque
chaque business. Cependant, contrairement au résultats, les conducteurs sont uniques pour toute organisation. Donc,
le modèle générique s'appliques aux résultats , mais pas nécessairement aux conducteurs qui permettent les résultats.
place des objectifs et des indicateurs

Stade Mature de l'entreprise (Lente


croissance)
Autofinacement
eur ajoutée économique
uidité (Valeur ajoutée liquide)
_____________________
_____________________

Relation client

es:
Processus Service
ervice après vente
esolution problème à temps
oactivité & Suivi à temps
exibilité / Touche Personnelle
_______________________

Culture d'entreprise
utonomiser la force de travail
ettre en place des normes de responsabilité
igner les collaborateurs aux objectifss
oral & motivation élevée
quipes trabsversales et multidisciplinaires
_______________________
_______________________
_______________________

es Valeurs

Innovation Produit
Innovation Produit

Excellence Opérationnelle

Service Client

our les activités . Les aspects


ont communs pour presque
s pour toute organisation. Donc,
urs qui permettent les résultats.
Balanced Scorecard Project <Back
Example: Implementation Plan for Entire Organization
Phase I Phase 2 Phase 3 Phase 4
Réflexion Stratégique Plan Intégration Mise en œuvre

Les plan stratégiques, Visions,


etc. fournissent des directives
pour construire le Scorecard Les plans stratégiques de Programmes majeurs,
(Objectifs, Carte, Indicateurs, l'entreprise interfacent avec projets, changement
Cibles, Programmes, etc.) les niveaux inférieurs - principa, etc < >
Corporate BSC intégration

Revue & Changement Continuel


Cibles Entreprise
Etablir des budgets, allouer
des ressources, gérer les
BU Scorecard programmes, etc. < >
Business Unit BSC

Reviser & Approuver

Scorecard Département Etablir des budgets, allouer


des ressources, gérer les < >
BSC Département programmes, etc.
Reviser & Approuver

Scorecard Individuel Etablir les priorités, mettre


l'accent sur les questions < >
BSC critiques, etc.
Equipe/Individuel Reviser & Approuver