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Institut Supérieur de Technologie d’Antananarivo

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Mention Génie du Management d’Entreprise et du Commerce
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Parcours Marketing et Commerce

MARKETING INTERNATIONAL
Développer une offre à l’international

Par :

Dr. RAVALISON Rijamalala Mamy


Chef de Parcours Marketing et Commerce
Enseignant vacataire de Marketing à l’
Université d’Antananarivo

Marketing International Par : Dr. RAVALISON Rijamalala – IST-T © 2014 Page 1


Développer une offre à l'international

Dans ce chapitre, nous examinerons les questions suivantes :

 Quels facteurs doivent être pris en compte avant de décider de s'internationaliser ?


 Comment choisir les marchés sur le quels s'implanter ?
 Quels sont les différents modes d’accès aux marchés étrangers ?
 Jusqu'où faut-il adapter ses produits et ses actions marketing à l'international ?
 Comment une entreprise doit-elle organiser ses activités internationales ?

L'accélération des moyens de communication, de transport et des flux financiers a


favorisé l'avènement de la mondialisation. Les individus ont une consommation de plus en
plus multiculturelle. Il n'est en rien surprenant de rencontrer un Français vivant à Shanghai,
portant un costume italien et possédant une voiture allemande, qui dine dans un restaurant
japonais avant de voir un film américain sur un téléviseur coréen. Les entreprises
commercialisent de plus en plus leurs produits et services dans plusieurs pays, parfois avec la
même approche marketing que dans leur pays d'origine, parfois en l'adaptant aux spécificités
du marché visé et des structures économiques locales.

DANONE AU BANGLADESH
Le groupe agroalimentaire a développé un partenariat avec Grameen Bank,
l'organisation du microcrédit du Prix Nobel Muhammed Yunus, pour fabriquer et
commercialiser sous la marque Shoktidoi (littéralement : "un yaourt qui rend fort") des
yaourts bon marché et enrichis sur le plan nutritionnel à destination des enfants entre 5 à 12
ans. L'entreprise a choisi le Bangladesh comme pays pilote pour le développement de
nouveaux aliments destinés aux enfants mal nourris des pays très pauvres. La joint-venture
créé 177 employés directs et fournit des revenus à près de 400 fermiers locaux qui
fournissent le lait (et élèvent des vaches en empruntant de petite somme d'argent à
Grameen), et aux villageois qui distribuent les yaourts. La capacité de production, qui
s'élevait à 700 tonnes en 2009, est passée à 2500 tonnes en 2010 et le groupe prévoit de
construire une seconde usine de capacité additionnelle de 7000 tonnes. Enfin, la marque
vient de lancer le Shoktipocket, une pochette de 40 g qui mélange lait et céréales et a une
durée de vie 20 jours hors de la chaîne de froid.

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Nous examinons dans ce chapitre les principales décisions liées à une présence
internationale. Nous étudions comment les entreprises prennent leurs décisions en la matière,
depuis le choix de s'internationaliser jusqu'au plan marketing international et aux structures
d'organisation adoptées (voir figure 21.1)

Figure 21.1 : Les principales décisions de marketing international

Décider de s'internatioanaliser

Choisir les marchés-cibles

Choisir un mode d'entrée

Elaborer un plan de marketing international

Choisir un mode d'organisation

1. La décision de s'internationaliser

Certains secteurs, comme le luxe, l'informatique ou les jeux vidéo, comptent des
entreprises mondialisées de longue date, avec des marques comme Louis Vuitton, Toshiba ou
Nintendo présentes dans le monde entier. Dans d'autres secteurs, les entreprises ont longtemps
eu une activité à l'échelle nationale et élargissent aujourd'hui leurs perspectives. L'automobile
constitue un cas intermédiaire. Les constructeurs français étaient traditionnellement présents
en Europe occidentale, en Afrique et en Amérique du Sud. Ils se sont aujourd'hui déployés en
Chine et en Europe orientale. Ce secteur se caractérise désormais par une concurrence
mondiale.

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HYUNDAI
Si la marque coréenne a pendant plusieurs décennies été synonyme de voitures peu
fiables et bon marché, elle a aujourd'hui considérablement évolué. En 1999, son président,
Mong-Koo Chung, a renoncé à une stratégie de volume et de maximisation de la part de
marché pour privilégier la qualité. Hyundai a alors adopté les processus de qualité Six Sigma,
développé le travail interfonctionnel, établi des partenariats étroits avec ses fournisseurs et
multiplié les réunions de suivi de la qualité des véhicules, elle est passé du 32éme rang (sur
37 marques classées) en 2001 à la 4éme place en 2009, juste derrière Lexus, Porsche et
Cadillac. Cette stratégie s'est révélée payante, entraînant une forte hausse des ventes dans un
marché morose. En 2010, Hyundai disposait d'une part de marché de 5,0% à l'échelle
mondiale et de 2,6% en Europe, un marché qu'elle approvisionne grâce à sa nouvelle usine
tchèque qui a coûté un milliard d'euros. La marque est le deuxième constructive automobile
en Inde et elle a développé une joint-venture avec Beijing Automotive pour mieux cibler le
marché chinois.

On peut définir un secteur global comme un secteur d'activité dans lequel les positions
stratégiques des concurrents se déterminent en fonction d'enjeux mondiaux.

Une firme globale à tirer parti des opportunités de R&D, de production, de logistique et de
commercialisation à l'échelle de la planète. Ainsi, les ascenseurs Otis utilisent des systèmes
d'ouverture venus de France, un embrayage espagnol, une électronique allemande et un
moteur japonais, tandis que l'ensemble est intégré aux Etats-Unis. Le secteur des services
n'échappe pas à cette tendance, comme en témoignent les efforts de l'organisation mondiale
du commerce pour favoriser une plus libre circulation des services.

Les petites et moyennes entreprises se développent, elles aussi à l'international. Certaines


parviennent à identifier des niches viables mondialement, comme la boulangerie Poilâne qui
envoie chaque jour par Fedex des pains dans plus de 20 pays.

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Les décisions d'internationalisation s'appuient en général sur quatre types de motivations :

 D'abord, du fait de la mondialisation, les entreprises internationales prennent une part


croissante de l'activité dans de nombreux secteurs, réduisant celle laissée aux
opérateurs nationaux. En conséquence, les acteurs locaux cherchent à élargir leur
champ d'activité en s'internationalisant.
 Ensuite, les ventes sur les marchés étrangers génèrent des économies d'échelle.
 Elles permettent également de réduire sa dépendance par rapport à la conjoncture
économique nationale et aux évolutions des goûts locaux.
 Enfin, les marchés émergents enregistrent une croissance économique plus forte que
les marchés occidentaux et se caractérisent par un appétit de consommer et d'investir
qui ouvre les belles opportunités.

Face à la nécessité d'internationaliser leurs activités, les entreprises doivent développer


une approche rigoureuse dans la manière d'aborder les marchés étrangers.

Elles doivent modifier leur approche marketing, non pas que le marketing international
fasse appel à des notions ou des principes nouveaux, mais parce que les différences entre
pays peuvent modifier la manière dont les consommateurs réagissent aux politiques
marketing. Il importe donc de bien comprendre les attentes des consommateurs locaux,
d'appréhender les pratiques commerciales en vigueur sur place, sans sous-estimer le poids
éventuel des réglementations locales et des coûts qu'elles peuvent engendrer.

En pratique, une entreprise entre sur le marché international de deux façons. Soit elle est
sollicitée par un exportateur de son pays, un importateur ou un gouvernement étranger,
soit elle prend elle-même l'initiative de l'opération, en raison d'une surcapacité de
production ou de possibilités plus intéressantes que sur le marché intérieur.

2. Le choix des marchés

En élaborant son plan international, l'entreprise doit d'abord définir le nombre et le


type de pays concerné.

2.1. Le nombre de pays concernés

Habituellement, l'internationalisation se fait en cascade en s'implantant successivement


sur différents marchés. Des entreprises comme Matsushita, BMW, The Body Shop ou

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Benetton ont adopté cette approche, qui permet d'élaborer un plan de lancement spécifique
sur chaque marché et d'étaler les investissements humains et financiers.

Une alternative consiste à entrer simultanément sur plusieurs marchés. Lorsque


l'avantage du pionnier est réel dans le secteur et que la concurrence est intense, cette
approche est préférable car elle permet d'être le premier entrant partout. C'est par exemple
celle qu'a adoptée Microsoft pour le lancement de Windows 7, vendu à 150 millions
d'exemplaires dans 100 pays au cours de l'automne 2009. Toutefois, son principal
inconvénient réside dans la nécessité de moyens financiers importants et la difficulté de
coordonner les lancements.

2.2. Le choix des pays

Pour choisir les pays d'implantation, une entreprise commence en général par évaluer
le marché potentiel global et son attrait, avant d'analyser les facteurs de réussite locaux en
fonction de la concurrence et de l'infrastructure marketing locale. L'attrait d'un pays
dépend surtout de ses caractéristiques géographiques, démographiques, politiques,
économiques, socioculturelles et réglementaires. Du fait de leur forte croissance, nombre
d'entreprises s'intéressent aujourd'hui aux marchés émergents, notamment les BRIC
(Brésil, Russie, Inde, Chine), l'Indonésie et l'Afrique du Sud ( voir Zoom).

ZOOM Le marketing à destination des pays émergents


Coca-Cola, Unilever, Colgate, Danone et Pepsi Co réalise entre 5 à 15% de leur
chiffre mondial sur les trois plus gros marché asiatiques, la Chine, l'Inde et l'Indonésie.
Chez Nestlé, un tiers du Chiffre d'affaires provient des pays émergents, chiffre qui devrait
atteindre 45% dans les dix ans à venir.
Les pays développés et les zones prospères des pays en développement
représentent moins de 20% de la population mondiale. Peut-on approcher de manière
rentable les 80% restants, dont le pouvoir d'achat est si faible ? Certaines entreprises
mettent en place des actions marketing originales à destination de ces " consommateurs
invisibles".
Grameen-Phone propose des téléphones cellulaires dans 35 000 villages du
Bangladesh en embauchant des femmes du village comme agents
commerciaux : elles louent du "temps téléphonique" aux autres villageois,
appel à appel.

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Colgate envoie des camions dans les villages indiens pour y montrer une vidéo
sur les biens faits du brossage de dents.
Corporation GEO construit au Mexique des logements pour les plus
défavorisés : de type modulaire, ils contiennent initialement deux chambres à
coucher, mais peuvent être étendus.
Les pays émergents exigent une adaptation des pratiques marketings à cause des
différences économiques et culturelles, d'une infrastructure marketing souvent inexistence
et d'une concurrence locale parfois intense. Une étude du Boston Consulting Group a
identifié 50 entreprises caractérisées de "dynamos locales" pour leur succès remarquable,
leur capacité à concurrencer efficacement les multinationales implantées sur place, et leur
faible intérêt pour une activité internationale. La coopérative indienne de fermiers Amul
vend ses produits laitiers par un réseau de 2,8 millions de membres et s'appuie sur une
campagne publicitaire ancienne et particulièrement appréciée. Ses glaces et son chocolat
au lait ont bien résisté à l'arrivée d'Unilever et de Nestlé sur le marché. La compagnie
aérienne brésilienne Gol s'adresse aux consommateurs économes prêts à renoncer au
confort pour un prix inférieur : les vols partent des horaires peu pratiques et font souvent
plusieurs escales. Au Mexique, le groupe de distribution Elekta vend à crédit des
machines à laver, des réfrigérateurs et des téléviseurs à une clientèle qui gagne moins de
10 dollars par mois. Selon le BCG, ces entreprises locales associent une fine
compréhension des attentes des consommateurs locaux avec des systèmes de production
efficaces en termes de coût, ce qui génère un modèle économique spécifiquement adapté
au marché local.
Dans ce contexte, comment les entreprises internationales peuvent-elles réussir sur ces
marchés?
Des conditionnements de petite taille et des prix bas constituent souvent un
argument essentiel. Unilever propose des sachets de détergents et de shampooing à 3
centimes qui remportent un immense succès dans les zones rurales de l'Inde où habite
70% de la population. En termes de distribution, il convient de s'implanter dans les très
nombreuses petites échoppes (on en compte plus de 12 millions en Inde), où les
consommateurs se rendent parfois plusieurs fois par jour.
Il importe, en outre, de bien comprendre les consommateurs locaux. Nokia a
envoyé certains ingénieurs, responsables marketing et commerciaux vivre une semaine
certains ingénieurs, responsables marketing et commerciaux vivre une semaine au

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domicile d'habitants des régions rurales de Chine, de Thaïlande et du Kenya pour
conserver comment ils utilisent leur téléphone. Cette analyse lui notamment permis de
développer des téléphones à très bas prix avec une seule fonctionnalité, et de devenir
leader du marché en Afrique et en Asie.

Sources : Satish Shankar, Ormiston, Nicolas Bloch, Robert Schaus, et Vijay Vishwanath,
"How to win in EmergingMarkets", MIT Sloan Management Review, avril 2008; Carlos
Niezen et Julio Rodriguez, "Distribution Lessons from Mom and Pop", Harvard Business
Review, avril 2008; C K. Prahalad, The Fourtune at the Bottom of the Pyramid :
Erodicating Poverty through profits, Upper Saddle River : Wharton School Publishing,
2005; Vijay Mahajan, Marcos Pratini De Moraes et Jerry Wind, " The invisible Global
Market", Marketing Management, hiver 2000, p. 31-35 ; Bloomberg BusinessWeek, 30
juin 2010; Forbes, 13 octobre 2008; BusinessWeek, 10 février 2003; BusinessWeek, 10
juin 2002. Voir également le Zoom sur les produits et services conçus pour les marchés du
bas de la pyramide du chapitre 3.

Les choix d'implantation font souvent intervenir des facteurs de proximité géographique et
culturelle. Pour une entreprise peu habituée à l'international, il est souvent plus facile de
commencer par des pays aux comportements et aux perceptions culturelles proches. Plus
précisément, il convient d'établir au préalable une liste de critères et ensuite de comparer
les pays envisagés sur chacun d'entre eux.

BECHTEL
La première entreprise américaine de travaux publics, présente dans près de 60 pays
réalise une étude de marché détaillée avant de décider de chaque nouvelle
implantation. Elle effectue une analyse coût/ avantage qui intègre la position des
concurrents, l'infrastructure locale, les barrières douanières et réglementaires à
l'implantation et des conditions fiscales au plan individuel et institutionnel. Dans
l'idéal, un nouveau marché se caractérise par des besoins non satisfaits pour ses
produits et services, une main-d'œuvre locale bien formée, et un environnement
physique et réglementaire accueillant.

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3. Le choix d'un mode d'accès

Une fois les marchés choisis, il faut que l'entreprise détermine la meilleure façon de s'y
implanter. Quatre grandes options sont envisageables : l'exportation directe ou indirecte, la
cession de licence, le partenariat et l'investissement (voir figure 21.2). Chacune d'elles
comporte un niveau d'engagement, de risque, de flexibilité, de contrôle sur les décisions
marketing locales, et de rentabilité différent.

Figure 21.2 : Quatre modes d'implantation à l'étranger

Cession de
Investissement
Exportation license et Joint-venture
direct
franchise

Degré croissant de risque et de rentabilité potentielle

3.1. L'exportation

Le moyen le plus simple, pour un fabricant, d'avoir accès à un marché étranger est d'y
exporter une partie de sa production. Pour ce faire, les entreprises commencent souvent par
l'exportation indirecte, c'est-à-dire par l'intermédiaire de sociétés spécialisées dans l'import-
export. La méthode indirecte requiert moins d'investissements et entraîne un moindre risque
car l'intermédiaire apporte son savoir-faire et ses services, permettant ainsi d'éviter un certain
nombre d'erreurs. Quatre possibilités s'offrent à l'entreprise exportatrice qui veut s'adresser à
des intermédiaires :

1) Prendre contact avec un exportateur dans son pays, qui achète la production du
fabricant et la revend en son nom à l'étranger
2) Contacter un agent exportateur qui entrera en relation avec des acheteurs étrangers en
échange d'une commission;
3) Se joindre à une coopérative qui exporte au nom de plusieurs producteurs qui en
assurent collectivement la gestion et le contrôle;
4) Avoir recours au portage

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Cette dernière approche correspond à un système de coopération entre une grande entreprise
et une PME afin de faire bénéficier cette dernière du réseau international de la première, déjà
implantée, pour commercialiser ses propres produits. Le piggy-pack est une forme spécifique
qui repose sur un contrat d'agent commercial.

L'exportation directe entraîne des investissements et des risques plus importants, mais elle
permet d'espérer un bénéfice plus élevé car l'ensemble du chiffre d'affaire revient à
l'entreprise. Là encore, plusieurs solutions sont envisageables :

1) L'entreprise peut créer un service export chargé des ventes à l'étranger et faisant appel
aux autres services de l'entreprise pour la publicité, la comptabilité, etc. ce service peut
aussi prendre la forme d'un département d'exportation autonome, directement
responsable de ses résultats.
2) L'entreprise peut également créer une filiale commerciale à l'étranger, qui contrôle
directement les opérations internationales, prend en charge la gestion des ventes,
parfois le stockage et la promotion. En outre, la filiale sert souvent de centre
d'exposition et de service après vente.
3) Une autre possibilité consiste à avoir recours à des représentants internationaux,
envoyés à l'étranger pour prospecter la clientèle en prendre des commandes.

Que l'entreprise exporte indirectement ou directement, il s'agit souvent d'une tentative


pour faire un test à l'international avant de s'implanter de façon plus durable. Aujourd'hui, le
Web peut faciliter considérablement l'exportation en permettant de communiquer aisément
avec les clients d'autres pays et de se faire connaître à l'international. Si l'on vise un pays
particulier, il faut traduire le site dans la langue locale et, au préalable, définir l'étendue des
adaptations à réaliser en tenant compte des réglementations locales liées à la vente. En
Allemagne, par exemple, certaines techniques, comme les garanties de produit à vie, sont
interdites.

3.2. La cession de licence et la franchise

Selon cette formule, le fabricant conclut un accord avec un partenaire étranger qui, en
échange d'un droit ou d'une redevance, obtient l'autorisation d'utiliser un processus de
fabrication, une marque, un brevet, un composant ou tout autre élément ayant une valeur
marchande. Le contrat de licence permet, à celui qui exploite la licence, de bénéficier des
compétences du producteur ou d'un produit connu. C'est ainsi que Coca-Cola distribue ses

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produits à travers le monde, passant des contrats de franchise avec des sociétés
d'embouteillage auxquelles la firme fournit le concentré.

La cession d'une licence présente cependant certains inconvénients, dans la mesure où


l'entreprise a moins de contrôle sur ses licenciés que si elle avait créé ses propres structures
commerciales. En outres, si les licenciés obtiennent de bons résultats, l'entreprise n'en
bénéficie qu'en partie, et le jour où le contrat arrive à échéance, elle peut s'apercevoir qu'elle a
mis en place un concurrent. Pour éviter un tel écueil, le fabricant a intérêt à rester propriétaire
de certains ingrédients ou composants (comme Coca-Cola) et à se maintenir de l'innovation,
afin que le licencié souhaite poursuivre la collaboration.

Au lieu d'accorder à une société étrangère une licence lui permettant de fabriquer et de
vendre ses produits, les entreprises préfèrent parfois garder la responsabilité de la stratégie
marketing. Dans ces conditions, une solution consiste à passer un contrat de fabrication avec
des producteurs locaux. La fabrication sous contrat présente l'inconvénient, pour la société qui
y recours, d'abandonner un certain contrôle sur le processus de production et les bénéfices qui
en découlent. Elle lui permet, en revanche, de démarrer plus rapidement, avec moins de
risques, et donne la possibilité d'adapter aisément le produit aux goûts locaux.

Le contrat de gestion constitue une autre possibilité. Selon cette formule, l'entreprise
apporte ses compétences de gestion à une société étrangère qui fournit les capitaux. Le contrat
de gestion, utilisé par la plupart des chaînes hôtelières mondiales, permet à une entreprise de
s'implanter rapidement et à moindre risque, en même temps qu'il lui fournit un revenu
immédiat. En général, le contrat de gestion interdit à la société gérante de lancer sa propre
activité avant un certain délai.

Enfin, une entreprise peut avoir recours à la franchise. En tant que franchiseur, elle
offre l'utilisation de son concept, de sa marque et de son système d'exploitation. Le franchisé
est une entreprise locale, qui prend à sa charge les investissements et paye une redevance
généralement proportionnelle au chiffre d'affaires. Mc Donald's et Avis ont utilisé cette
méthode pour entrer sur de nombreux marchés.

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KFC
C'est une chaîne de fast-foods spécialisée dans les préparations à base de poulet. Présente
dans 109 pays, elle rassemble 15 000 points de vente détenus en propre ou sous contrat de
franchise. En Asie, les restaurants sont beaucoup plus grands qu'aux Etats-Unis, générant des
coûts importants. En Inde, par exemple, l'aménagement d'un restaurant qui sert 200 repas par
jour correspond à un investissement d'un million de dollars. C'est pourquoi l'entreprise
recourir à la franchise pour la moitié d'entre eux, l'autre moitié étant détenue en propre. Les
franchisés paient une redevance de 5% du chiffre d'affaires et contribuent aux dépenses de
marketing et de publicité pour 5% complémentaires.

3.3. La joint-venture

Une formule de plus en plus utilisée par les investissements étrangers consiste à
s'associer avec des partenariats locaux, afin de créer une affaire dont ils partagent la propriété
et le contrôle : soit l'investisseur étranger prend une participation dans la société locale, et
réciproquement, soit les deux parties décident de créer une nouvelle entité. Du point de vue de
l'investisseur étranger, un joint-venture est souhaitable ou parfois même nécessaire, pour des
raisons politiques ou économiques. Politiquement, un gouvernement étranger peut faire de la
prise de participation une condition d'entrée sur le marché. Economiquement, l'entreprise peut
estimer que ses moyens financiers, ses ressources physiques ou sa capacité de gestion soit
insuffisants pour se lancer seule dans l'opération.

GE MONEY
Cette marque de General Electric est un des leaders mondiaux du financement aux
particuliers et professionnels (détaillants, concessionnaires, prêteurs hypothécaires, etc.). Elle
commercialise des produits de crédit et d'épargne distribués par l'intermédiaire de conseillers
géographiques et technologiques, le groupe américain a largement recours aux joint-ventures
avec des institutions financiers. C'est ainsi qu'il s'est notamment implantée en Espagne, en
Corée du Sud et en Turquie.

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La joint-venture présente toutefois certains inconvénients. Les partenaires peuvent ne pas être
d’accord entre eux sur la politique à suivre. C’est souvent le cas lorsque l’entreprise étrangère
souhaite réinvestir les bénéfices, alors que ses partenaires locaux préfèrent les encaisser. En
outre, la joint-venture remet souvent en cause le désir d’une société de pratiquer une politique
uniforme à l’échelle mondiale.

3.4. L’investissement direct

La dernière façon de s’implanter sur un marché extérieur consiste à investir dans une unité de
production ou d’assemblage située à l’étranger.

RENAULT BRESIL. L’entreprise était historiquement implantée en Argentine avec une part
de marché local de 20%. Elle a décidé d’intensifier sa présence dans le Mercosur et d’attaquer
le marché brésilien à la fin des années 1990. Des négociations avec les autorités locales ont
abouti en 1998 à l’ouverture du complexe industriel Ayrton Senna à Curitiba, qu’elles ont en
partie financé. Il comprend aujourd’hui trois unités : une usine de moteurs (400 000 unités
produites par an) et deux usines consacrées à la carrosserie et au montage de véhicules
particuliers pour l’une, et utilitaires pour l’autre (250 000 véhicules produits au total chaque
année). En 2008, Renault a ouvert un centre design au Brésil, le premier situé sur le continent
américain. Avec 160 000 véhicules vendus par an, le Brésil est aujourd’hui le troisième
marché pour le constructeur français.

L’investissement direct offre, suivant les pays, divers avantages. Il permet de réaliser
d’importantes économies sur les coûts de main-d’œuvre, de matières premières et de
transport, et, parfois, de bénéficier de conditions spéciales (privilèges fiscaux, garanties).
Ensuite, l’entreprise peut acquérir une meilleure image dans le pays considéré, du fait qu’elle
y crée des emplois. Elle entretient des relations plus étroites avec l’administration, la clientèle,
les fournisseurs et les distributeurs locaux, ce qui lui permet de mieux adapter ses produits à
l’environnement local. Enfin, elle conserve un contrôle sur les investissements et peut donc
élaborer des politiques de fabrication et de marketing qui servent ses objectifs à long terme.
L’inconvénient majeur est que l’entreprise doit réaliser un lourd investissement dans un
environnement qui comporte des risques monétaires, commerciaux et politiques. Parfois,
cependant, elle n’a pas d’autre choix si elle veut s’introduire efficacement sur le marché
étranger.

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4. L’élaboration du plan marketing international

Tableau 21.1 Les avantages respectifs de la standardisation et de l’adaptation locale du


produit et de la politique marketing

Avantages de la standardisation
 Economies d’échelle (achats, R&D, production, packaging et logistique)
 Economies en matière de communication (Création et achat d’espace)
 Facilité de gestion
 Cohérence de l’image de marque
 Rapidité de mise en œuvre des décisions
 Tendance au rapprochement des comportements de consommation

Avantages de l’adaptation
 Prise en compte des différences persistances dans les habitudes de
consommation, les besoins et les désirs des consommateurs
 Prise en compte des différences de sensibilité des clients aux opérations
marketing
 Adaptation à la concurrence locale
 Adaptation à des systèmes de distribution souvent hétérogènes selon les pays
 Caractère national de nombreux médias
 Différences dans les réglementations et dans les procédures administratives

4.1. Standardisation ou adaptation ?

De nombreuses entreprises internationales cherchent à homogénéiser leur politique marketing.


Le principal objectif est de réduire les coûts en fabriquant le même produit, avec un
packaging dans plusieurs langues, destiné à une large zone, ce qui permet de réaliser des
économies d’échelle et de simplifier la logistique. On peut également standardiser la
communication en réalisant des campagnes uniformes dans plusieurs pays.

Un second argument en faveur de la standardisation porte sur la convergence croissante des


modes de vie à travers le monde. Les adolescents de plusieurs continents portent les mêmes
baskets, regardent les mêmes séries télévisées et utilisent les mêmes téléphones mobiles. Dans

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certains secteurs comme le luxe ou les jeux vidéos, les attentes des consommateurs sont
relativement homogènes, conduisant des entreprises comme Sony, Nintendo, Gucci ou Nike à
uniformiser leurs approches.

A l’inverse, dans de nombreux secteurs, les arguments en faveur d’une adaptation locale sont
prépondérants. Les conditions d’environnement, les réglementations, et les systèmes de
distribution et d’achat d’espace publicitaire sont hétérogènes. En outre, les différences de
cultures nationales sont considérables. Pour les analyser de manière systématique, Geert
Hofstede a identifié quatre dimensions :

i. L’individualisme ou le caractère collectif de la culture, le Japon apparaissant par


exemple comme un pays à forte orientation collective, à l’opposé des Etats-Unis,
individualistes ;
ii. La distance au pouvoir (par exemple forte en Russie, faible dans les pays nordiques),
un faible niveau conduisant à un plus fort égalitarisme ;
iii. La masculinité ou la féminité (le Japon étant un pays plutôt masculin, les pays
nordiques plus féminins) ;
iv. Et le degré de refus du risque (fort en Grèce, faible à la Jamaïque par exemple).

Sur de nombreux marchés, les comportements, les attentes et les désirs des consommateurs
divergent d’un pays à l’autre. C’est particulièrement vrai dans l’alimentaire, où les différences
de consommation restent importantes, même entre pays européens. Ainsi, les Italiens boivent
en moyenne 203 litres d’eau minérale par an, contre 23 en Grande-Bretagne. Pour la bière, la
République Tchèque atteint 81,9 litres par habitant et par an, contre 40,3 pour la Norvège.

En conséquence, de très nombreux produits commercialisés à l’étranger présentent une


adaptation locale d’un ou plusieurs éléments du marketing-mix. La plupart des entreprises
adoptent l’approche ‘’Think global, Act local’’ ou, en français, « Penser de manière globale,
agir au niveau local ».

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MCDONALD’S. Pour beaucoup emblème de la mondialisation, la chaîne américaine de fast-
food adapte sensiblement ses produits aux goûts locaux. Elle propose du riz et des brocolis en
Chine, un hamburger au pain seigle en Finlande, et un hamburger végétarien (mayonnaise
sans œuf, carottes, haricots verts, pois et poivrons rouges) en Inde. Dans les villes
caractérisées par des embouteillages incessants comme Manille, Taipei ou Jakarta, elle livre
par vélo ou scooter.

Pour analyser dans quelle mesure elle doit adapter sa politique marketing, une entreprise doit
passer en revue les éléments suivants et identifier les avantages et les coûts associés à une
adaptation aux spécificités locales : la marque, sa notoriété et son image locales, les
connotations associées à sa signification ; les caractéristiques du produit, les étiquettes, les
couleurs, le packaging ; le niveau de prix ; les systèmes de distribution et les outils de
promotion employés ; les thèmes de communication publicitaire, l’exécution du message et le
choix des médias. Nous examinons successivement ces éléments dans les paragraphes
suivants.

4.2. La marque

Certains noms de marques sont identiques dans tous les pays comme l’Oréal ou Nestlé.
D’autres marques, pourtant fortement internationalisées, portent des noms différents, à l’instar
de la lessive Ariel dénommée Tide dans de nombreux pays. Il faut bien distinguer la marque
et le produit : certaines marques au nom différent contiennent des produits similaires, tandis
que des marques mondiales, comme Danone ou Lipton (cas 21.1), proposent des produits
différents d’un pays à l’autre.

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Souvent le fruit de l’histoire, les différences de noms de marque entre pays permettent de
conférer certaines connotations à la marque. Cajoline, dont le nom évoque la douceur,
s’appelle Snuggle en Angleterre, Kuschelweich en Allemagne et Mimosin en Espagne. Dans
d’autre cas, les entreprises optent pour des noms distincts selon les pays pour éviter les
difficultés de prononciation ou les connotations négatives du mot dans une langue spécifique.

21.1 Cas d’entreprise : Lipton, un leader mondial qui adapte certains produits aux
marchés locaux
C’est peu connu, mais avec une part de marché mondiale de 2,8%, Lipton est la deuxième
marque de boisson la plus bue au monde, derrière Coca-Cola et devant Pepsi. Cette marque
d’Unilever est vendue dans 130 pays, avec un chiffre d’affaires en hausse de 33% au cours
des cinq dernières années. A l’origine de ce succès, un subtil mélange de standardisation et
d’adaptation dans le politique marketing international.
Quelques caractéristiques clés de la marque sont identiques partout dans le monde.
 Le thé lui-même, d’abord, qui provient pour 10% de la production des 14 000 hectares
de plantations qu’Unilever possède en propre à Kericho au Kenya (troisième pays
producteur de thé, après l’Inde et la Chine) : cette maîtrise d’une partie de
l’approvisionnement – alors que les principaux concurrents font appel aux grossistes –
permet de maintenir un niveau de qualité constant et de mieux former les équipes aux
spécificités du thé, tandis que les liens directs avec les producteurs des 90% restants
permettent de sécuriser les approvisionnements et d’amortir les fluctuations des prix
locaux.
 La R&D, réalisé par près de 20 biologistes, nutritionnistes, ingénieurs agronomes et
experts en arômes, est repartie entre l’Angleterre et le Kenya, alors qu’une
cinquantaine de testeurs sont localisés en Inde, en Chine, au Japon et aux Etats-Unis.
Les nouveaux produits se multiplient, des thés parfumés enrichis de morceaux de
fruits ou des fleurs, aux thés régime et antivieillissement.
 Les codes visuels de la marque, jaune et rouge, sont identiques partout.
 Le packaging est le même, avec un sachet soit classique soit en forme de pyramide,
selon les produits.
En revanche, la gamme de produits varie selon les pays. Si le produit vedette, Yellow label,
est présent partout, les autres produits mis en avant changent selon les habitudes locales. Ay
Pays Bas, les thés parfumés en sachets pyramides sont jugés les plus porteurs. Aux Etats-
Unis, où les consommateurs raffolent du thé glacé, Lipton met l’accent sur une recette

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spécifique qui infuse même dans l’au froide. En chine, l’enjeu est de convertir au thé noir des
consommateurs habitués au thé vert ; pour ce faire, les efforts sont centrés sur un mélange prêt
à boire déjà sucré avec du lait en poudre. En France, la marque pousse les thés aux morceaux
d’agrume.
En outre, les relations avec les distributeurs et les opérations en magasins sont très ancrées
localement. En France comme en Pologne, les commerciaux dédiés à la marque vont jusqu’à
ranger eux-mêmes les boîtes dans les rayons. Ils favorisent l’organisation de « fêtes du thé »
avec dégustation et animation des points de vente. En Arabie Saoudite, la marque s’est fait
connaître en repeignant les salons de thé à ses couleurs, jaune et rouge : elle y détient
aujourd’hui une part de marché de 66%.

Source : Capital, janvier 2010

Pourtant, les entreprises recherchent aujourd’hui de plus en plus l’uniformisation de façon à


disposer de marques fortes reconnues partout dans le monde (voir Check – list). Certaines
sociétés comme Unilever tentent de réduire drastiquement le nombre de marques qu’elles
gèrent, en homogénéisant leurs noms au niveau international.

Enfin, il peut arriver qu’une même marque correspondante à des positionnements différents
selon les pays. Ainsi, Heineken est une bière de milieu de gamme sur son marché d’origine
(les Pays Bas), mais haut de gamme aux Etats-Unis. Les voitures Honda évoquent la vitesse,
la jeunesse et l’énergie au Japon, la qualité et la fiabilité en Amérique du Nord.

Check list : Les dix règles de gestion des marques globales


La globalisation des marques permet de réduire les coûts marketing et de réaliser des
économies d’échelle. Mais si on ne le met pas en œuvre avec doigté, on peut sous-estimer les
différences entre les comportements de consommation et les environnements concurrentiels
nationaux. Voici quelques suggestions pour profiter des avantages de la globalisation tout en
minimisant ses inconvénients :
1. Comprendre les points communs et les différences d’environnement entre les pays
(marques en présence, comportements de consommation, réglementation).
2. Construire la marque avec soin : sa notoriété, son image, sa valeur pour les clients,
etc.
3. Etablir une infrastructure marketing soit en partant de zéro, soit en utilisant ce qui

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existe ailleurs.
4. Adopter une stratégie de communication intégrée ne se limitant pas à la publicité,
mais intégrant la promotion des ventes, le merchandising et le parrainage.
5. Etablir des partenariats sur les marchés internationaux
6. Trouver un équilibre entre les éléments standardisés (nom de marque, packaging) et
ceux adaptés localement (réseaux de distribution).
7. Trouver un équilibre entre les outils de contrôle locaux et globaux, et entre les lieux
de décision.
8. Etablir des règles opérationnelles sur la manière de positionner et de promouvoir la
marque de façon à guider des décideurs de tous les pays.
9. Mettre en œuvre un système d’information marketing global qui fournisse des
informations permettant de prendre rapidement des décisions stratégiques et
opérationnelles.
10. Tirer parti des éléments constituant l’identité de la marque qui peuvent accroître sa
valeur dans le monde entier.

Source : Kevin Lane Keller et Sanjay Sood , « The ten commandments of global branding »,
Asian journal of marketing, 2001.

4.3. Le produit

On peut identifier cinq stratégies d’attaque d’un marché étranger (voir figure 21.3). Trois
d’entre elles concernent directement les produits.

Figure 21.3 Cinq stratégies de marketing international

Produit

Inchangé Adapté Nouveau


Inchangée 2. Adaptation du
1. Extension
produit 5. Création de
Communication
3. Adaptation de la produit
Adaptée 4. Double adaptation
communication

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 La stratégie d’extension consiste à introduire à l’étranger le produit sous la même
forme et de la même façon que sur le marché national. On considère alors qu’il
s’adresse aux mêmes besoins fondamentaux. cette stratégie a été utilisée avec succès
par Bic et Hertz ou, plus récemment, Google et eBay qui ont simplement traduit leurs
sites d’origine pour les marchés non anglo–saxons. Une stratégie d’extension est
attrayante dans la mesure où elle n’entraîne aucun frais supplémentaire de R&D, de
conception ou de fabrication.
 L’adaptation du produit tient compte des préférences ou des coutumes locales, sans
pour autant changer la communication.

21.2 Cas d’entreprise : La vache qui rit, une marque internationale à fort ancrage
local
Avec 10 millions de portions dégustées chaque jour dans
120 pays, soit 115 portions par seconde, La Vache sui rit
est une marque éminemment internationale. Pourtant,
elle n’a aucunement standardisé son produit ; bien au
contraire. Alors que de nombreux fabricants de fromages
français affirment leur identité nationale comme une
caution de qualité. La Vache qui rit s’adapte aux goûts et
aux usages locaux, au point que de nombreuses mères de
famille américaines, vietnamiennes ou marocaines
pensent qu’elle appartient à leur patrimoine national.
Pour ce faire, le groupe Bel traduit son nom : la marque s’appelle « The laughing cow » aux
Etats-Unis et en Angleterre, « La vaca que rie » en Espagne et « Con bocu’o’i » au Vietnam.
La vache devient même joyeuse (Veselà Kràva) en République tchèque et souriante (Kowla
Smieszka) en Pologne.
En termes de produit, les textures et les parfums élaborés au centre de développement des
formules basé à Lons-le-Saunier sont extrêmement variés pour s’adapter aux goûts locaux.
Ainsi, les Tchèques et les Belges mangent une crème enrichie en emmental, ce qui renforce le
goût du fromage, tandis que les Américains ont une formule enrichie en cheddar, plus douce.
En Pologne, la majorité des ventes portent sur des produits au paprika et aux fines herbes,
tandis que les versions allégées sont mises en avant aux Etats-Unis. En Afrique, en Asie et au
Moyen-Orient, le produit est enrichi en vitamines et en calcium pour remédier aux carences
alimentaires des enfants.

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Enfin, la présentation du produit varie considérablement. Si la petite boîte ronde est présente
dans de nombreux pays, le produit est proposé en tranches carrées faciles à insérer dans les
sandwichs au pain de mie en Belgique et dans les pays nordiques, en flacon « Squeezer » (une
bouteille souple) en Angleterre, et dans un pot de pâte à tartiner en Arabie Saoudite où il
remplace souvent le beurre, difficile à conserver.
Cette adaptation est possible grâce à la forte décentralisation de la production, puisque la
France accueille seulement deux unités de production sur les neuf de la marque.

Source : Management, février 2008.

NESCAFE. Le numéro 1 mondial du café soluble adapte son produit aux


goûts des consommateurs locaux. Ainsi, le Nescafé se décline en plus des 250
versions sur toute la planète. Au Mexique, il est plus amer et plus fort ; au
Japon, il est plus torréfié et riche en arômes ; au Vietnam, on le sert dans des
cannettes en aluminium.

L’adaptation du produit peut se faire à différentes échelles : une entreprise peut concevoir un
produit spécifique pour une région du monde, comme Nokia qui développe des versions
spécifiques de ses téléphones pour l’Asie avec une sonnerie forte adaptée aux grandes
métropoles bruyantes et un système de reconnaissance vocale pour faire face à la complexité
des claviers ; elle peut développer des versions distinctes par pays, voire par distributeur si
elle élabore un produit en exclusivité pour l’un d’entre eux. Une approche fréquente consiste à
offrir une version ancienne du produit sur les marchés à faible pouvoir d’achat.

 La stratégie de création d’un produit, quant à elle, revêt deux modalités : soit on
élabore des produits à technologie simplifiée, telles que les caisses enregistreuses à
manivelle lancées par NCR au Nigéria, à un prix inférieur de moitié à celui des caisses
automatiques ; soit on crée des produits entièrement nouveaux, tels que les éditions
hebdomadaires internationales du journal Le Monde, non disponibles en France. La

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création de produit est certainement plus coûteuse, mais en cas de succès, elle permet
de très bon résultats.

HEINZ. Pendant longtemps, l’industriel américain


appréhendé le marché français depuis ses bureaux de
Londres et adopté un marketing standardisé. Mais
aujourd’hui, l’approche a changé avec des publicités et
des produits locaux. Au lieu du ketchup vert dont les
enfants américains raffolent, la filiale française a choisi de
lancer un coulis de tomates haut de gamme spécifique à la
France, mettant en avant la fabrication « 100% à partir de
tomates fraîches » et l’absence d’arômes et de
conservateurs. Les recettes présentées sur l’étiquettes évoquent la cuisine française (poulet
basquaise, sauté de veau) ou exotique (curry d’agneau), mais pas américaine. « Aujourd’hui,
notre priorité est de développer des produits qui répondent aux besoins locaux », explique
Cédric Wehry, le chef de groupe ketchup et coulis de Heinz France.

4.4.La communication

Une entreprise internationale doit décider si elle adapte ou non à l’étranger la stratégie de
communication utilisée sur le marché intérieur.

En ce qui concerne le message, toutes les variantes existent, depuis l’utilisation à l’identique
d’un message dans le monde entier (à l’instar d’Evian avec les films sur les bébés rollers puis
danseurs présentés dans le cas 21.3) jusqu’à la réalisation de campagnes spécifiquement
destinées à certains marchés. On modifie parfois les couleurs ou le texte afin d’éviter les
incompatibilités culturelles flagrantes : ainsi, le vert évoque la maladie en Malaisie, la nature
en Europe ; le blanc est la couleur du deuil en Inde, il évoque la pureté en Occident. Dans
d’autres cas, on garde le même thème publicitaire en modifiant la création, pour être mieux en
phase avec les cultures locales. Une autre approche consiste, comme Coca-Cola, à réaliser un
ensemble de publicités globales, au sein desquelles chaque pays choisit celle qui lui paraît la
plus adaptée à ses besoins. Enfin, certaines marques permettent à leurs responsables
marketing locaux de concevoir leurs propres campagnes.

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NIKE. Il y a quelques années, la marque de sport s’est
attirée le mécontentement des autorités chinoises avec sa
campagne « Chambre de la peur », interdite parce qu’ « elle
offensait la fierté nationale ». Cette campagne, dont une
photo est présentée ci-dessous, montrait le champion de
basket LeBron James en train se battre contre un personnage
de kung-fu, deux femmes portant des robes chinoises et
deux dragons (considérées comme des symboles sacrés).
L’interprétation locale de cette campagne fut que James
essayait de détruire la culture chinoise. Fort de cette
expérience, Nike a décidé que les campagnes destinées au marché chinois devraient au moins
montrer des athlètes américains ou même chinois avec des messages du type « Vous
devriez… » ou « Essayez ». Elles mettent désormais en scène de jeunes Chinois inconnus qui
ont surmonté des difficultés pour jouer au basket, faire du skate-board ou du vélo. Les
adolescents peuvent raconter leur histoire sur le site Web de la marque. Ainsi, Nike essaie de
toucher la « fierté personnelle » de la nouvelle génération de consommateurs chinois.

Le média-planning doit également tenir compte des habitudes et des réglementations locales.
La publicité télévisée à destination des enfants est encadrée en Italie et en Autriche. L’Arabie
saoudite n’autorise pas que l’on montre des femmes. L’audience de la presse et sa
disponibilité pour la publicité varient fortement d’un pays à l’autre. Il faut également adapter
les techniques de promotion des ventes aux lois et aux pratiques locales. Les pays européens
ont des réglementations hétérogènes en la matière. Par exemple, il est autorisé en France mais
interdit en Allemagne de faire une promotion sur plusieurs produits à la fois.

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Zoom : « Le made in France », un argument de vente ? Quand le lieu de fabrication du
produit influence la perception des consommateurs
Le groupe Seb a apposé un petit autocollant bleu-blanc-rouge avec la mention « fabriqué en
France » sur ses produits, depuis la balance de cuisine Tefal et l’aspirateur Rowenta jusqu’à
l’épilateur Calor. Le numéro 1 mondial de l’électroménager a en effet observé que les
modèles ainsi distingués voyaient leurs ventes augmenter de 5% dans l’hexagone et
pouvaient supporter un écart de prix allant jusqu’à 10%. Selon un sondage Sofres, 95% des
Français estiment important de savoir qu’un produit est d’origine nationale et 65% assurent
que cela joue un rôle dans leur décision d’achat. Au point que le député Yves Jego a
recommandé de rendre obligatoire le marquage d’origine en Europe et suggère un « made in
France » à 1, 2 ou 3 étoiles en fonction de la part de valeur ajoutée du produit réalisée en
France. Si certains soulignent la complexité d’un tel dispositif, d’autres rappellent que les
Etats-Unis, l’Australie, la Corée ou le Canada travaillent sur leur « branding national »
depuis plusieurs années.
En réalité, l’effet « Made in » est différent selon que le produit est distribué sur le territoire
national ou à l’étranger. En France, le « made in France » donne le sentiment aux
consommateurs que leur achat favorise l’emploi et privilège des marques engagées dans
l’économie locale – ce qui leur semble particulièrement important en période de crise. A
l’étranger, il donne l’image de produits hauts de gamme, à l’instar des thés Mariages Frères
qui rencontrent un grand succès à l’international., ou de la vodka Grey Goose produite en
Charente et vendue aux Etats-Unis trois fois plus cher que ses concurrentes.
L’effet d’image n’est pas spécifique à la France : le « made in Germany » évoque la solidité,
le « made in Italy » l’esthétique, etc. Les associations sont souvent liées aux stéréotypes sur
les pays et les produits. Elles sont fondées sur la perception qu’un pays a un savoir-faire et
une réputation établis pour une catégories spécifique de produits (par exemple, l’Allemagne
et les voitures). C’est pourquoi, l’effet d’un « made in » donné varie sensiblement selon la
catégorie.
Les connotations associées à l’origine géographique sont cognitives (caractéristiques
attribuées au produit), mais aussi affectives selon les sentiments que le consommateur
éprouve à l’égard de la zone du monde concernée. Elles relèvent de plusieurs catégories de
valeurs de consommation, notamment des valeurs instrumentales (connaissances sur les
produits, valeur utilitaire), d’expression de soi, hédonistes, et parfois même politiques.

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Aujourd’hui, l’attribution du « made in » est fondée sur le volontariat. Le droit d’écrire
« made in France », par exemple, répond à des règles précises sur la part de la fabrication du
produit réalisée dans le pays, règles complexes pour des produits mondialisés dont les pièces
sont parfois fabriqués dans des pays différents, l’assemblage ayant lieu dans un autre et la
décoration encore ailleurs ; mais ensuite, pour les fabricants qui y ont droit, l’apposition de la
mention est facultative. Ils peuvent indiquer « made in France » si cela leur semble favorable
à l’image de leur produit, mais ne sont aucunement contraints de le faire.

Sources : Patrick Gabriel et Bertrand Urien, « Valeurs de consommation et origine


territoriale des produits », Décisions Marketing, n° 43-44, juillet – décembre 2006, p. 41-54 ;
Jean-Claude Usunier, « L’ethnicité des produits : une approche exploratoire », Décisions
Marketing, n°27, juillet - septembre 2002, p.35-49 ; Management, juin 2011 ; Marketing
Magazine, octobre 2010 ; LSA, 10 mai 2010 ; sur les règles d’attribution du « made in
France » voir le site de la DGCCRF et celui de la douane française. Sur l’effet de la région
d’origine, voir Philippe Aurier et Fatiha Fort, « Effets de la région d’origine, du produit, de la
marque et de leurs congruences, sur l’évaluation des consommateurs : application aux
produits agroalimentaires », Recherche et Applications en Marketing, vol. 20, n°4, décembre
2005, p.29 – 52.

21.3 Cas d’entreprise : Des bébés rollers aux T-shirts dansants : les compagnes
mondiales d’Evian

Pendant longtemps, la marque Evian a eu une image différente selon les régions du monde :
elle était perçue comme l’eau des bébés recommandée par les pédiatres en Europe de l’Ouest,
comme une marque haut de gamme réservée à une clientèle aisée aux Etats-Unis, comme une
marque de luxe vendue exclusivement dans les grands restaurants en Russie et en Asie. Dans
un marché de l’eau minérale durement frappé par la crise (-9% en France en 2008, -1,2% en
2009), où les consommateurs abandonnent les bouteilles au profit de l’eau du robinet, la
marque a décidé d’adopter une plate-forme identique dans le monde entier. Le
positionnement est celui d’une marque premium au fort bénéfice émotionnel, associée à la
jeunesse de corps et d’esprit. Elle a alors abandonné sa gestion locale pour privilégier un

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pilotage et une communication au niveau global.
Cette stratégie a généré en 2009 la campagne « bébés rollers » autour de slogan « Live
Young ». le film mettait en scène 96 bébés lancés dans une « roller breakdance »dans les
allées de Central Park, à New York. Comme le souligne Michaël Aïdan, directeur monde de
la marque Evian : « Ces chérubins potelés incarnent une vision gaie de la santé. Ils débordent
d’une énergie et d’une joie de vivre susceptibles de plaire à toutes les clientèles. »
Le spot a été lancé sur le Web le 12 Juillet, avant d’être suivi par une campagne télévisée
dans certains pays. Plusieurs opérations avaient été réalisées en amont afin d’aiguiser la
curiosité du public : la marque avait montré le spot à 33 blogueurs influents dans les six
principaux pays où la marque avait été diffusées sur Youtube sous la forme de films façon
amateur montrant comment des parents ou des frères et sœurs font danser le bébé de la
famille ; il était également annoncé sur Myspace et d’autres blogs de musique que DTA allait
créer un remix de Rapper’s Delight, la première chanson rap de l’histoire de la musique ;
enfin, le 3 juillet, pendant une unique journée de média payant, la campagne était passée sur
YouTube dans six pays.

Le buzz a été tel que tous les médias classiques ont parlé de campagne. Aux Etats Unis, elle
est passée sur les chaînes ABC, CBS, NBC et Fox News pendant le journal télévisé ou le
morning show. Résultat : les publicités ont été visionnées sur le Web 2 millions de fois de la
première semaine et 170 millions de fois en deux ans, le record selon le Guinness Book ! Il
existe plus de 500 versions différentes du spot diffusées sur le Web, remontées ou modifiées
par des Internautes. Fort de ces communications, Evian a vu son image renforcée sur de
nombreux axes : « marque innovante », « à la mode », mais aussi « bonne pour la santé »,
« bonne pour mon bébés » et même « eaux des Alpes ». Au Royaume-Uni, la part de marché
est passée en un mois de 23% à 31%. En France, les ventes grimpent de 7% dès que la
publicité est à l’antenne et de 5% pendant un mois.
Un an plus tard, la marque a cherché à réitérer ce succès atour d’une nouvelle campagne
internationale fondée sur le principe des « flip books », ces petits livres d’images assemblées
à feuilleter pour donner une impression de mouvement. Les images sont ici des portraits

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d’hommes et de femmes portant des T-shirts imprimés d’un corps de bébé qui défilent au son
de la musique, dans un enchaînement cinématographique drôle et rythmé donnant
l’impression que le bébé, lui aussi, s’anime, danse et joue. Là encore, le film existe sous
forme de spot télévisé et de clip vidéo. Une application Web et iPhone
(letsbabydance.evian.com) permet de se photographier dans différentes poses paré d’un T-
shirt virtuel avant d’intégrer en un clic la chaîne des participants. Des séances photos sont
également organisées en magasins et lors d’évènements sportifs comme les Evian Masters.

4.5.Le prix

Trois stratégies existent en matière de prix :

1. Le même prix partout, au risque d’ignorer les différences de niveau de vie.


2. Un prix adapté à la demande de marche, au risque de favoriser des importations
parallèles entre pays.
3. Un prix tenant compte des coûts dans chaque marché, au risque de générer des
différences entre les pays pour des raisons internes.

IKEA EN CHINE. Ikea utilise un prix de pénétration pour verrouiller le marché chinois de
l’ameublement. Quand l’enseigne suédoise ouvert son premier magasin à Pékin en 2002, les
acheteurs venaient surtout pour y trouver de nouvelles idées d’aménagement intérieur. A
l’extérieur du magasin, des boutiques vendaient des copies de ses meubles à des prix
beaucoup plus bas. La seule manière pour Ikea de réellement s’implanter fut de casser
massivement les prix. En faisant fabriquer ses produits localement, l’enseigne a pu fixer des
prix 70% inférieurs à ceux de ses autres marchés géographiques. Cette stratégie, combinée
avec l’image de marque que l’on connait, a bien fonctionné et Ikea dispose aujourd’hui d’une
part de marché de 43% en Chine. Elle a d’ailleurs ouvert à Pékin son plus grand magasin (en
dehors du vaisseau amiral de Stockholm).

Avec cette troisième stratégie, le prix d’un produit à l’étranger risque souvent d’être plus
élevé que sur le marché domestique de fait des droits de douane, des coûts de transport, des
marges des intermédiaires, et des fluctuations de change.

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Au plan interne, la société doit fixer le prix de cession à ses filiales étrangères : s’il est trop
élevé, on réduit la marge de manœuvre des commerciaux ; s’il est trop bas, on peut être
accusé de dumping. On parle de dumping lorsqu’une entreprise facture un prix inférieur à ses
coûts ou au prix adopté dans son pays d’origine. Il existe enfin le problème des importations
parallèles (voir zoom) : un distributeur non autorisé peut acheter le produit en grandes
quantités dans le pays où il est le moins cher, pour le revendre sur les autres marchés. On
peut parfois lutter contre les circuits parallèles en modifiant un peu les produits, mais dans
certains domaines, le problème des circuits parallèles complexifie singulièrement la mise en
œuvre d’un marketing international.

4.6.La distribution

Lorsqu’elle réfléchit à la manière dont elle distribuera ses produits, l’entreprise mondiale doit
considérer le circuit de distribution dans son ensemble, c'est-à-dire jusqu’au consommateur
final. La figure 21.4 identifie les trois principaux intermédiaires qui s’intercalent entre le
vendeur et l’acheteur. Le premier, le service international du vendeur, supervise les différents
canaux et constitue lui-même un des maillons du circuit. Le deuxième, formé par les canaux
de distribution internationaux, assure l’acheminement des produits jusqu’aux portes des
marchés étrangers et détermine les décisions relatives au choix des intermédiaires (agents,
sociétés d’import-export), au mode de transport (mer, air), et aux modalités financières et de
gestion des risques. Le troisième, les canaux nationaux, prend en charge l’écoulement des
produits sur ces marchés.

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Figure 21.4 Le circuit de distribution dans le contexte du marketing international

Vendeur

Service international
du vendeur

Canaux de distribution
internationaux

Canaux de distribution
nationaux

Utilisateur ou
acheteur final

zOOm Lorsque les ventes internationales se font à l’issu de l’entreprise ou à son


détriment : les importations parallèles et la contrefaçon.
Ces deux pratiques sont très différentes, mais elles correspondent à des difficultés aiguës
rencontrées par un certain nombre de marques dans un environnement international.
 Les importations parallèles correspondent à la vente de produits authentiques par des
réseaux de distribution non autorisés qui profitent des différences de prix entre pays.
On estime que cette activité représente environ 40 milliards d’euros par an. Les
importations parallèles sont néfastes au fabricant pour plusieurs raisons : elles
l’empêchent de contrôler les conditions et l’environnement de distribution de ses
produits ; elles détériorent ses relations avec ses représentants et distributeurs locaux ;
elles génèrent un manque à gagner de chiffre d’affaires. Les principales manières de
lutter contre ce phénomène résident dans la poursuite judiciaire des distributeurs non
autorisés et dans un repérage systématique de ce type de pratiques, même si la
meilleure arme consiste à éviter de trop grandes différences de prix d’une zone à
l’autre.
 La contrefaçon est un tout autre phénomène : il s’agit de la fabrication d’un produit
qui imite l’apparence d’un autre dans le but de faire croire au consommateur qu’il

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s’agit du même, autrement dit un « faux ». le lieu d’achat, notamment sur le Web, joue
un rôle clé dans la perception ou non que le produit est un achat. On estime que la
contrefaçon représente aujourd’hui 5 à 10% du commerce mondial. Les secteurs les
plus touchés sont le luxe, l’habillement, les produits high-tech comme les téléphones
ou les lecteurs MP3, les pièces détachées, les DVD, les jouets ou encore les
médicaments. En réalité, aucune activité n’est à l’abri, posant parfois des problèmes
aigus de sécurité dans le cas des freins ou des jouets contrefaits défectueux.
La contrefaçon a de multiples effets pervers. Elle induit le consommateur en erreur et l’incite
à acquérir des produits de mauvaise qualité pour un prix excessif, elle remet parfois en cause
sa sécurité. Pour l’entreprise, elle provoque une perte de chiffre d’affaires et détériore l’image
de ses marques. Pour les Etats, elle génère une perte de recettes fiscales et viole la législation
relative à la propriété intellectuelle. Internet accentue la difficulté en permettant d’écouler
facilement des produits contrefaits.
Les pays dépensent des sommes considérables pour lutter contre la contrefaçon et saisir
chaque année plusieurs millions de produits contrefaits. Les grandes entreprise pratiquent un
repérage systématique, notamment sur le Web, des produits contrefaits et attaquent en justice.
Chaque année, les douanes saisissent 240 millions de produits piratés ou contrefaits au sein
de l’Union européenne. En juin 2008, eBay a été condamné par le tribunal de Troyes pour
avoir laissé une internaute mettre en vente, par son intermédiaire, deux faux sacs Hermès.
Jusqu’au là, les tribunaux se contentaient de condamner les contrefacteurs sans pour autant
punir la plate-forme de ventes, ayant permis la transaction ; ce jugement a été différent, et
eBay a été déclaré coupable de contrefaçon pour avoir laissé une internaute vendre des objets
contrefaits.
Certaines entreprises cherchent, en outre, à sensibiliser les consommateurs à leur apprendre à
repérer les produits authentiques. Ainsi, pour combattre le piratage de ses DVD en Chine,
Disney a mis en place une opération concours pour laquelle les clients chinois devaient
décoller l’hologramme rouge qui permet d’authentifier les produits Disney et l’envoyer avec
leurs coordonnées pour gagner des cadeaux.

D’une manière générale, lorsque les entreprises multinationales entrent dans un pays, elles
préfèrent souvent avoir recours aux distributeurs locaux qui connaissent bien leur marché
national.

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GUCCI EN INDE. Pour s’implanter en Inde, la marque luxe a établi un partenariat exclusif
sous la forme d’un contrat de franchise avec le groupe indien de distribution Murijani, qui est
déjà le principal distributeur en Inde des marques Cartier, Jimmy Choo ou la Perla : « Nous
voulons être une plate-forme pour les groupes internationaux, déclare le PDG Mohan Muraji.
Nous avons trois critères clés : le leadership incontesté de la marque sur le marché mondial, sa
capacité à « voyager » et son aptitude à plaire au public indien. » Selon une étude AC Nielsen,
Gucci serait l’enseigne de luxe la plus attendue par les Indiens aisés. La première boutique
Gucci de Bombay a été inaugurée en 2008 en présence de nombreuses stars Bollywood. Avec
ses 350 m2, elle présente toute la gamme de la griffe avec, au premier plan, la maroquinerie et
les accessoires, car les Indiennes adorent les sacs, les bijoux, les lunettes et les foulards.

Il arrive parfois que des différends surviennent entre l’entreprise et son distributeur local : la
multinationale lui reproche de ne pas investir suffisamment, de ne pas respecter la politique de
l’entreprise, de ne pas transmettre assez d’informations ; le distributeur local se plaint de ne
pas être assez soutenu et de se voir attribuer des objectifs irréalistes et incohérents. Pourtant,
une fois le distributeur choisi, il est essentiel que la multinationale investisse en lui et que les
deux parties négocient des objectifs acceptables pour chacun.

Les circuits de distribution varient considérablement d’un pays à l’autre. On constate


notamment d’importances différences dans le nombre et la taille des points de ventes. En
Suède, la distribution des produits alimentaires est dominée par des puissantes chaînes de
supermarchés couvrant de vastes zones de chalandise. En Inde, à l’inverse, on trouve la
distribution la plus fragmentée au monde avec le plus grand nombre de points de vente fixe (
colporteurs, bazars, marchés), la distribution moderne fondée sur des points de vente fixe,
souvent situés dans les zones urbaines (3% seulement du marché de la distribution, mais en
forte croissance), et les magasins subventionnés par l’Etat qui s’adressent aux consommateurs
possédant une carte de rationnement et qui sont principalement situés dans les zones rurales.
Aujourd’hui, quelques grandes enseignes de distribution se développent à l’international,
telles que Carrefour, Metro ou Tesco, posant parfois problème aux enseignes locales. Mais
certaines enseignes puissantes connaissent aussi des difficultés : le numéro 1 mondial,
Walmart, a décidé de se retirer des marchés coréen et allemand après des efforts importants et
un succès initial sur ces deux marchés.

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5. Le choix d’un mode d’organisation

Une entreprise peut organiser ses activités de marketing international selon trois principaux
modes : (1) le service export, (2) le département international et (3) l’entreprise globale.
5.1 Le service export
Une société commence souvent ses activités de vente à l’étranger en répondant à quelques
commandes isolées. Au début, elle se contente d’expédier ses produits. Si le volume de vente
s’accroît, elle crée un service export, composé d’un responsable et de quelques employés
chargés des tâches administratives. A mesure que ses ventes progressent, elle élargit ce
service en incorporant différentes fonctions marketing qui lui permettent de travailler plus en
profondeur chaque marché. Lorsque l’entreprise dépasse le stade de l’export pour se lancer
dans des partenariats ou dans l’investissement direct, le service export, dans sa forme initiale,
ne suffit plus.
5.2.Le département international

De nombreuses entreprises finissent par être présentes sur plusieurs marchés internationaux.
Une même société peut exporter dans un pays, accorder une licence dans un autre et avoir une
filiale dans un troisième ; elle a alors un département (ou une division) international(e)
chargé(e) de coordonner l’ensemble de ses activités à l’étranger. Ce département est placé
sous l’autorité d’un directeur (souvent membre du comité exécutif) qui, dans le cadre des
objectifs fixés par la société, est responsable de la croissance internationale.

Les départements internationaux ou « étrangers » peuvent être organisés de différentes façons.


En général, l’état-major se compose de responsables marketing, production, recherche,
finance, planification et gestion du personnel. Cet état-major établit le plan d’action des
différentes unités opérationnelles, organisées de trois façons possibles : premièrement par
entités géographiques, deuxièmement par groupes de produits, et troisièmement à travers des
filiales internationales. Dans la première structure, on trouvera des directeurs de grandes
régions telles que l’Europe, l’Amérique du Nord, l’Afrique noir, le Moyen-Orient, l’Extrême-
Orient, éventuellement regroupées en zones (par exemple, plusieurs chaînes hôtelières
mondiales ont crée la zone EAME : Europe-Afrique-Moyen-Orient). Chaque directeur de
région est responsable de sa force de vente, de ses filiales, et des distributeurs et franchisés
travaillant dans sa région. Selon la structure par groupe de produits, un directeur prend en
charge les ventes à l’échelle mondiale d’une gamme de produits en se faisant aider par les

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spécialistes fonctionnels du siège. Enfin, dans les filiales internationales, chacune a à sa tête
un responsable soumis à l’autorité du directeur du département étranger.

5.3 L’entreprise « globale »

De nombreuses entreprises ont dépassé le stade du département international pour devenir des
sociétés multinationales, parfois même des entreprises « globales » planifiant leurs activités à
l’échelle de la planète.

Dans de telles entreprises, la direction générale et l’état-major sont responsables de la


planification à l’échelon mondial des outils de production, des politiques marketing, des
mouvements de capitaux et des systèmes logistiques. Les différentes unités opérationnelles
sont placées sous l’autorité du directeur général ou d’un comité de direction. La société
recrute ses cadres dans de nombreux pays, s’approvisionne là où cela coûte le moins cher, et
investit là où cela est susceptible de lui rapporter le plus.

Ces organisations sont complexes à gérer. Par exemple, lorsqu’il faut définir. Le prix de
vente d’un système informatique pour une banque de réseau en Allemagne, quel poids
respectif doivent avoir dans la décision le siège international, le responsable du marché
bancaire et le responsable du marché allemand ?

On peut distinguer trois stratégies organisationnelles. Une approche globale considère le


monde comme un marché global où les attentes des clients sont homogènes (comme dans
l’électronique grand public) ; on peut adopter une organisation complètement centralisée. Une
approche multinationale appréhende le monde comme un portefeuille d’opportunités
nationales parce que les marchés diffèrent fortement les uns des autres. C’est le cas dans
nombreuses activités de grande consommation où des filiales nationales, contrôlées
intégralement par la maison mère ou créées en commun avec des partenaires locaux, sont en
charge du développement local. Une approche « glocale » standardise certains éléments clés
et laisse une autonomie de décision locale sur d’autres aspects. De nombreuses entreprises des
télécommunications, dans lesquelles les normes technologiques varient selon les pays, ont par
exemple adopté cette politique.

Trouver le bon équilibre entre centralisation et autonomie est délicat et, dans un même
secteur, les entreprises en concurrence optent souvent pour des structures organisationnelles
différentes.

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Résumé
1. Une démarche rigoureuse de marketing international comporte plusieurs étapes. Il
faut d’abord déterminer si l’on veut être présent dans un nombre limité ou étendu de
pays, puis choisir les pays d’implantation en analysant l’attrait du marché, les risques
encourus et l’avantage concurrentiel dont on peut disposer.
2. Il faut ensuite choisir le mode d’entrée dans les pays visés. Quatre solutions sont
envisageables : l’exportation directe ou indirecte, la cession de licence, la joint-
venture et l’investissement.
3. L’entreprise doit également déterminer s’il est nécessaire d’adapter la marque, le
produit, la communication, le prix et la distribution aux différents marchés et, le cas
échéant, jusqu’à quel point.
Enfin, elle doit mettre en place une organisation qui lui permettre de poursuivre
efficacement ses activités internationales. La plupart des entreprises débutent avec un
service export er créent par la suite un département international. Quelques-unes
dépassent ce stade et deviennent des sociétés globales gérées, à l’échelon planétaire
par l’équipe de direction générale centralisée.

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Activités

 Discutez

Les jeunes du monde ont-ils des comportements de consommation de plus en plus similaires ?
De nombreux sociologues considèrent que les jeunes et les adolescents des différentes régions
du monde deviennent de plus en plus similaires en termes de valeurs et de comportement de
consommation. D’autres, tout étant d’accord sur cette évolution, soulignent que les
différences culturelles dépassent encore loin les points de convergence, même chez les jeunes.
Qu’en pensez-vous ? Prenez position en argumentant à partir d’exemples de produits et de
cultures pour lesquels les comportements sont similaires ou, au contraire, éloignés.

 Appliquez

Pensez à quelques-unes de vos marques favorites. Connaissez-vous leur origine


géographique ? Les avez-vous vues dans d’autres pays ? Avaient-elles le même
positionnement et le même marketing-mix ?

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Etude de cas

STARBUCKS

Le premier Starbucks ouvre en 1971 aux Etats-Unis, après une décennie de déclin régulier de
la consommation de café. Le concept est nouveau : un magasin qui vendrait du café de grande
qualité et des équipements haut de gamme pour le préparer. Le premier magasin ne vend pas
de café à la tasse, mais seulement des grains en vrac.

En 1982, Howard Schultz rejoint l’entreprise et imagine réorienter son activité. Lors d’un
voyage à Milan, il est entré dans un café italien et a eu un coup de cœur pour son expresso :
« Il n’y avait rien de tel aux Etats-Unis. C’était une expérience émotionnelle. », explique-t-il.
Il décide immédiatement d’importer le concept outre-Atlantique. Il souhaite créer un
environnement qui associe l’élégance italienne et l’absence de formalisme à l’américaine.
Passez chez Starbucks doit être pour les clients « un plaisir qu’ils se font eux-mêmes », dans
un lieu de repos confortable et agréable où ils peuvent se détendre et retrouver leurs amis
entre le travail et la maison.

La chaîne se développe aux Etats-Unis selon un plan soigneusement établi. Toutes les
boutiques sont possédées et gérées en propre, non en franchise. Afin de construire une marque
forte, l’entreprise préfère contrôler complètement la qualité fournie et le service proposé. La
stratégie d’expansion suit un programme en grappes : pour chaque région, une grande ville
sert de point d’entrée avec un, puis plusieurs points de vente parfois très voisins ; ensuite,
l’implantation s’étend aux alentours.

L’expansion internationale de la chaîne démarre à Tokyo en 1996. Certains détracteurs


soulignent alors que les japonais boivent plutôt du thé et n’accepteront jamais de boire du café
dans des tasses en carton, mais les ventes prouvent rapidement le contraire. On compte
aujourd’hui 912 points de vente au Japon qui constitue la zone la plus rentable pour le groupe.

Pour s’étendre à l’international, Starbucks a également recours à des rachats d’entreprises


locales. Au Royaume-Uni, elle achète en 1998 la société Seattle Coffee Company basée à
Londres. Elle entre dans d’autres pays européens à partir de 2001 avec la Suisse et
l’Autriche, puis l’Espagne, l’Allemagne et la Grèce. En janvier 2004, est inauguré le premier
Starbucks de France, à Paris. On en compte 60 en 2011. L’activité française est le fruit d’une

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joint-venture entre Starbucks international et le groupe espagnol Vips, spécialisé dans la
restauration et le commerce.

En 2008, l’entreprise rencontre des difficultés. La rentabilité des investissements réalisés en


Europe, et notamment en France, tarde tandis que des consommateurs dénoncent la
diversification des produits commercialisés (jus de fruits, porridge, œufs dur), faisant perdre
de sa spécificité au concept original. Howard Schultz, entre temps revenu aux commandes de
l’entreprise, met en place un plan pour un retour à la croissance aux Etats-Unis, où
l’entreprise ferme 600 cafés et supprime 1 000 emplis. Puis Starbucks poursuit l’ouverture de
nouvelles boutiques à l’international, devenu désormais son principal relais de croissance,
notamment en Argentine, au Portugal et dans l’est de l’Europe (Pologne, Hongrie, Bulgarie,
République tchèque).

Aujourd’hui, l’entreprise rassemble 17 000


boutiques dans 50 pays. Près de la moitié des
points de vente sont détenus par la chaîne, dans
les pays comme l’Australie, Singapour, la
Thaïlande ou l’Allemagne. Les autres sont le
fruit d’une joint-venture ou d’une licence
comme en France, au Mexique ou au Brésil.
Dans certains pays comme la Chine, le Japon ou le Canada, les deux systèmes coexistent.
Même si le groupe reste leader mondial d’un secteur très atomisé (il détient 10% des parts de
marché aux Etats-Unis et 1% dans le reste du monde), il doit faire face à l’arrivée de
nouveaux concurrents qui s’efforcent d’adapter leurs offres aux cultures locales ainsi,
McCafé, créé par McDonald’s, s’efforce de répondre aux goûts des Français en proposant des
pâtisseries et des viennoiseries du patrimoine gastronomique. Il est le seul à proposer à ses
clients des macarons, alors que l’offre Starbucks est plus influencée par la culture américaine.
McCafé continue aujourd’hui son expansion, avec l’ouverture récente du 100 è magasin en
France, et est en passe de doubler le nombre de Starbucks en Europe.

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Questions

1. Faites une analyse SWOT Starbucks dans le monde.


2. Après avoir regardé les différents sites Internet nationaux de Starbucks, analysez dan
quelle mesure sa politique marketing internationale est standardisée ou adaptée
localement.
3. Quelles recommandations formuleriez-vous à l’attention de Starbucks pour préparer
l’avenir et renouer avec le succès.

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