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Présentation

Filière ingénieur
Conception et Production Industrielles « FICPI »
Semestre 4

MANAGEMENT TRANSVERSALE

Encadré par : Mr .BENZAGHANE

Réalisé par : ASKIL Hanane ;


EL MOUTAKI Soukaina ;
ERRAHALI Najwa.

Année Universitaire 2019/2020


SOMMAIRE

1- Historique, Présentation générale

2- Les 5 clés du management transversale

3- Les bienfaits du management transversale

4- Conclusion
I. Présentation générale :

De manière générale, le management transversal s’opère de façon horizontale et non


verticale. Il n’y alors pas de hiérarchie comme dans une organisation classique. Il se peut qu’il
y ait un lien d’autorité, mais ce dernier reste beaucoup plus compliqué à mettre en place.
Le management transversal, comme son nom l’indique, inclut la transversalité. Cela
signifie qu’au sein d’une entreprise, il s’agit de compétences inter-métiers. En anglo-saxon, on
appelle cela le cross-department. En français, on pourrait traduire cela par du « transmétiers »
ou « transdépartements ». La mise en place d’une culture transversale prend alors tout s on
sens. Les acteurs ne « s’enfermeraient » alors pas dans leur spécialités métiers. Le but est alors
de mettre en place une transversalité permettant de globaliser les différentes spécialités métiers
afin d’être performant dans tous les domaines.

Selon la structure de l’entreprise, la transversalité sera compliquée ou non à mettre en


place. Tout dépend du modèle que l’entreprise détient. Afin de comprendre la structure de
l’entreprise, il suffit d’observer son organigramme. Afin de bien comprendre la stru cture de
l’entreprise, vous devez la décliner en plusieurs facteurs. A titre indicatif, nous prendrons
7 types de structures : les fonctions, les processus, le produit, le marché, les départements, la
pyramide et les projets. Je mettrais les avantages de chacune de ces structures mais également
les inconvénients qu’elles peuvent comporter si le management transversal est mis en place.
• Les Fonctions : Spécialisation (Avantage) et Incompréhensions (Inconvénients)
• Les Processus : Etapes claires (Avantage) et Dépendance (Inconvénient)
• Le Produit : Qualité de fabrication (Avantage) et Concurrence (Inconvénient)
• Le Marché : Compétitivité (Avantage) et Concurrence (Inconvénient)
• Les Départements : Dynamisme (Avantage) et Cloisonnement (Inconvénient)
• La Pyramide : Complémentarité (Avantage) et Incompréhensions (Inconvénient)
• Les Projets : Agilité (Avantage) et Attente (Inconvénient)

Chaque type de structure présente ses propres avantages et inconvénients si l’on souhaite
mettre en place du management transversal. Le but de ce dernier est alors de maintenir les
avantages que chaque type de structure présente tout en atténuant voire éliminant les
inconvénients. Ceux-ci sont de potentiels risques, ils diffèrent suivant la structure et sont très
compliqués à gérer.
Etant donné que chaque structure présente ses propres risques, il faut
bien garder en tête qu’il n’existe pas de structure « idéale ». L’objectif ici est d’utiliser des
outils calibrés suivant la structure, le contexte et l’environnement de l’entreprise.
II. Les 5 clés du management transversale :

Les auteurs proposent cinq clés pour manager une mission transverse.

Agir en architecte

Le management transversal revient à jouer le rôle d’architecte d’un projet immobilier.

Avant de commencer à monter les murs, prenez le temps d’identifier le besoin et de


structurer le terrain.

Vous pourrez alors adopter la forme architecturale la plus appropriée et établir un plan
précis de construction.

Agir en capitaine d’équipe

Le manager transverse est le capitaine de l’équipe missionnée pour atteindre


collectivement un résultat.
Son objectif est de favoriser la coordination et la coopération.

Agir en stratège

La réussite de la mission dépend en grande partie de l’implication des contributeurs.


Leur engagement est essentiel. Ils ont besoin d’être accompagnés.
Le manager transverse dispose de leviers pour que chacun s’implique.

Agir en leader

Tout milite pour que le leadership du manager transverse soit un leader d’action,
relevant plus d’une manière d’agir et interagir que d’un charisme ou d’un
tempérament.
L’action pertinente augmente le leadership du manager et sa reconnaissance par toutes
les parties prenantes.
Agir en communicant

C’est par sa communication que le manager transverse rend la mission attractive. En


bon communicant, il saura créer le monde commun des contributeurs.

En effet les contributeurs de la mission transverse vivent dans des mondes séparés. Ils
sont souvent dispersés géographiquement, avec peu d’occasions de se rencontrer. Leur
travail en temps décalé rend parfois compliquée la tenue d’une réunion. Des priorités
et des habitudes de travail différentes créent aussi une distance opérationnelle entre les
contributeurs.

Voici une série de cinq indices observables, révélateurs de compétences


transversales.

1. ET >ou – Les formulations en « ou » : « c’est à prendre ou à laisser », « si


tu n’es pas avec moi, c’est que tu es contre moi », « tu as le choix, coopérer ou quitter
le projet » sont antinomiques. L’emploi du « et » : « à nous deux nous allons trouver
une solution », « nos points de vue, au départ divergents, peuvent nous faire trouver
des idées innovantes ».

2. JE > tu – Lors des situations tendues inhérentes au mode projet, là ou


l’autorité hiérarchique cède la place à l’autorité personnelle, il convient d’adopter des
attitudes de communication non violentes. La plus apparente est l’emploi du « je ». Par
exemple au lieu de dire : « tu es incompréhensible ! », affirmer avec calme : « je ne
comprends pas ce que tu me dis ».Autre exemple en cas de retard sur un délai, dire « je
suis très contrarié par ce retard », plutôt que : « Tu n’es pas sérieux ! ».

3. Orientation Présent et Futur- lors de l’émergence de problèmes, d’un


imprévu, d’un échec, d’un conflit et autres évènement impromptus, un réflexe
classique consiste à rechercher les causes et à investiguer le passé : « on aurait dû »,
« il aurait fallu », « à qui la faute ? », « cela n’aurait pas dû arriver ». Les autres se
sentent ainsi coupables et tendent à se justifier plutôt qu’à expliquer. Dans les mêmes
situations, celui qui veut préserver l’engagement des autres les orientent sur le futur :
« maintenant que nous avons connu cette difficulté, qu’allons-nous faire ensemble ? ».
La focalisation sur le passé renforce le problème alors que la focalisation sur le futur
fait émerger des solutions en mode coopératif.
4. Les opérateurs modaux de possibilité – Des expressions
telles que : « il faut », « vous devez », « c’est un impératif » sont des opérateurs
modaux de nécessité qui tendent à cliver et à produire des résistances aux
changements. Les opérateurs modaux de possibilité : « il est possible de », « nous
pouvons ensemble » font émerger le bon vouloir des autres.

5. « Bulle des autres »- Avec des collègues issus d’autres métiers,


cultures, formations, histoires et autres différences, le « transversal » laisse au vestiaire
ses préjugés et rentre en empathie en faisant preuve de curiosité et d’intérêt pour les
logiques, raisonnements et comportements éloignés du sien.
III. Les bienfaits du management transversale :

Lorsque l’on parle de management transversal celui-ci peut prendre plusieurs formes :
• La conduite de projet (la forme la plus connue)
• L’organisation par processus
• Le travail en réseau qui se développe avec les nouvelles technologies web 2.0 telles les
plateformes collaboratives

De manière générale, et quelle que soit sa forme, la valeur ajoutée de la mise en place d’un
management transversal induit l’étendue des connaissances accessibles, la qualité de la transmission
d'information et la capacité à travailler ensemble.

• Une base de connaissance étendue


La connaissance est une problématique commune à l’ensemble des projets, processus, … Rares sont les
acteurs qui possèdent la connaissance nécessaire en début de projet au moment même où ils ont la capacité
d’agir. Généralement l’équipe a pour seuls bagages ses expériences passées et le cadre défini par le client, la
direction de l’entreprise, … D’ailleurs, plus le projet est « nouveau » plus la connaissance au départ est faible.
Cependant, alors que le niveau de connaissance augmente conjointement au temps passé, la capacité
d’agir diminue avec le temps du fait de choix qui viennent orienter le projet et limiter le « retour en
arrière ».
La mise en place d’un management transversal permet ainsi d’augmenter l’étendue des connaissances « de
base » de l’équipe en s’appuyant sur les expériences des différentes « fonctions » sollicitées. Cela permet à
l’équipe d’agir plus tôt sur le projet, lorsque cela est encore possible. En effet, connaissance et capacité
d’action sont complémentaires. Ainsi, dans la pensée philosophique chinoise il est dit que « connaissance et
action ne font qu’un ». Cela signifie que sans connaissance il est difficile de bien agir et inversement.

• Une transmission d’information fluidifiée


Cependant, la connaissance ne sert à rien si elle n’est pas partagée, les échanges entre parties concernées
deviennent ainsi un enjeu.
La mise en œuvre du management transversal implique de renforcer la coordination « horizontale » plutôt
que la voie hiérarchique « verticale », faisant du partage « organisationnel » des connaissances une ressource
influençant la capacité d’une entreprise à produire.
La circulation, l’exploitation et la gestion de l’information sont donc un avantage majeur lié à la mise
en place d’un management transversal.

• Le développement de la capacité à travailler ensemble


Le management transversal permet coordination et culture coopérative, cependant les bénéfices attendus ne
seront avérés que si les équipes sont correctement constituées. Le management transversal nécessite la
construction d’équipes pluridisciplinaires autour d’un projet, d’un « process » ou d’un produit. Il s’agit de
rassembler les expertises complémentaires et nécessaires mais également les personnes prêtes à « jouer
le jeu » de la transversalité.
Des bénéfices mais sous condition
La transversalité implique une décentralisation des
responsabilités, une plus grande flexibilité et le
développement des compétences transversales. Elle permet ainsi de :

• Dépasser l’organisation hiérarchique


• Remettre en cause la description des tâches, des postes et des fonctions
• Modifier la structure de l’entreprise

Toutefois, si l’on parle de dimension transversale cela postule l’existence d’autres dimensions à savoir :
• Une dimension hiérarchique qui organise les pouvoirs de décision
• Une dimension métier liée aux compétences

Ainsi, même si l’organisation en silo limite la collaboration entre les différents acteurs, le meilleur moyen
d’utiliser au mieux les possibilités offertes par le management transversal et de l’harmoniser avec le
management vertical. Le manager transversal n’est rien sans l’aide de la structure hiérarchique et cette réalité
oblige à mettre à plat la coopération à construire.
La transversalité apporte l'agilité nécessaire mais elle impose aussi une réflexion critique sur sa mise
en œuvre. En effet, la mise en place d’un management transversal peut vite devenir une véritable usine à
gaz lorsque les comportements n’ont pas évolué avec l’organisation.
La mise en place de cette forme de management nécessite ainsi la mise en place d’un projet
d’accompagnement du changement et d’une professionnalisation des managers à tous les niveaux pour « jouer
le jeu » de la transversalité.
IV. Conclusion

En guise de conclusion, le management transversal n’est pas dans la même lignée sur le
management hiérarchique. Basé sur la légitimité, il a pour but de gérer une équipe ou des
personnes et se fonde sur les objectifs à atteindre. Pour ce faire, une collaboration est a lors
importante afin que tous les acteurs se sentent et doivent se sentir concernés.

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