UNIVERSITE DE TUNIS

INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE TUNIS

MODULE :
Contrôle de Gestion

Année universitaire : 2020/2021

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Plan de cours

Chapitre I : Les fondements théoriques du contrôle de gestion

Chapitre II : Les approches d’analyse des coûts

Chapitre III : La gestion budgétaire

Chapitre IIII : Le contrôle de gestion et la mesure de la performance

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BIBLIOGRAPHIE
• Bouquin H. (2006), « Le contrôle de gestion », Dunod.
• Dubrulle L. et Jourdain D. (2003), « Comptabilité analytique de
gestion », Dunod.
• Gervais M. (2003), « Contrôle de gestion », Economica. – « Contrôle
de gestion : exercice et cas », Economica.
• Keiser A.M. (2004), « Contrôle de gestion », Editions ESKA.
• Boisselier P. (2005), « Contrôle de gestion : cours et applications »,
Vuibert.

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Chapitre I : Les fondements théoriques du
contrôle de gestion

I. Définition du contrôle de gestion

Selon GERVAIS, M., (1997). « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience,
efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les
actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie ».

Dans le même ordre d’idées, le contrôle de gestion est formé de processus et

systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques
et les actions courantes sont et ont été cohérents. Il finalise, pilote et post-évalue »,
BOUQUIN, H., (2006).

Par conséquent, le contrôleur de gestion aujourd’hui est appelé à jouer un rôle de

gestion, donc sa mission ne se limite pas à une vérification minutieuse d’une action
ou d’un acte. Il doit être présent avant, pendant et après l’action.

II. Objectifs du contrôle de gestion

L’objectif principal du contrôleur de gestion est l’aide à la bonne prise de décision.

De cet objectif découle plusieurs sous-objectifs tels que :

-Le traitement des informations

-La planification des décisions à long terme

-L’organisation et la coordination des décisions

-Le contrôle de ces actions

Le contrôle de gestion apparaît utile à plusieurs étapes du processus décisionnel :

• pour aider à la décision en amont : préparer le futur ;

• pour coordonner l’activité de l’entreprise : suivre le présent ;

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• pour corriger les actions en aval : contrôler le passé.

III. Rôle et activité du contrôleur de gestion

Pour exercer ses fonctions, le contrôleur de gestion doit avoir certaines qualités
humaines (capacité de convaincre les autres, capacité d’écoute…). Egalement, le
contrôleur de gestion doit assurer la fonction de régulation interne (responsable de la
conception de système d’information, créer le cadre de processus budgétaire sous
forme de procédure et des tableaux de bord destinés aux opérationnels…). En outre,
le contrôleur de gestion doit jouer un rôle d’animateur. Il doit mettre à la disposition
des responsables des outils adéquats, les former, les stimuler par auto-contrôle et les
aider dans la préparation des décisions.

Il a pour activité :

-La participation à l’élaboration des objectifs de l’entreprise.

-L’aide à la définition des budgets annuels et des moyens nécessaires (humains,

financiers, techniques..) pour chaque objectif.

-Le suivi en permanence des réalisations des différents départements de l’entreprise.

- L’élaboration des tableaux de bord pertinents pour l’activité concernée. La collecte

des informations quantitatives et qualitatives qui lui sont nécessaires.

-La mise en évidence des écarts significatifs entre les prévisions et les réalisations.
L’analyse des causes de ces écarts avec les responsables opérationnels.

-L’ajustement des prévisions en fonction des écarts constatés. La conception et la

rédaction des rapports de synthèse pour la direction générale et les mesures
correctives.

-L’assurance de la cohérence et de la conformité des procédures par rapport à

l’ensemble des règles de gestion de l’entreprise, ainsi que de l’harmonisation des
outils informatiques de gestion.

IV. Niveaux du contrôle de gestion

Il existe trois niveaux de contrôle de gestion :

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Le contrôle d’exécution : il est formé des processus et des systèmes conçus pour
garantir aux responsables que les actions qui relèvent de leurs autorités seront, sont
et ont été mises en œuvre conformément aux objectifs fixés.

Le contrôle de gestion : il est formé des processus et des systèmes qui permettent
aux dirigeants de s’assurer que les choix stratégiques et les actes courantes seront
sont et ont été cohérentes.

Le contrôle stratégique : il intervient au moment du diagnostic stratégique dans le

recensement des forces et des faiblesses de l’entreprise.

Il contribue ensuite à l’élaboration du plan d’action et à sa mise en œuvre, jouant son

rôle d’outil d’aide à la décision.

Il intervient également, lors du déroulement du plan stratégique : il contribue à

mettre en place les boucles de rétroaction (retour) nécessaires à la surveillance et la
réalisation du programme.

V. Processus du contrôle de gestion

Il existe quatre grandes étapes dans le processus du contrôle de gestion :

La planification : il s’agit de définir les objectifs à LT.

L’exécution : c’est le passage à l’exécution

La budgétisation : elle consiste à fixer les objectifs sur une période qui ne dépasse pas
l’année.

La post-évaluation : qui consiste à mesurer les résultats, analyser, interpréter et

apporter les décisions correctives.

VI. Phases de processus du contrôle de gestion

Ils sont :

-La finalisation (avant l’action)

Fixer les objectifs et les exprimés en chiffres avec précision des échéanciers

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Identifier les moyens

Partager et clarifier les autorités de chacun des acteurs impliqués

Convenir les critères et les normes de sanctions

Définir les dates de mesure des performances

-Le pilotage (pendant l’action)

Vérification de l’avancement dans la réalisation des objectifs

-La post-évaluation (après l’action)

Mesure des résultats

VII. Place du contrôle de gestion dans l’entreprise

Il est généralement installée aux niveaux de siège c'est-à-dire il collecte des

informations en provenance de toutes les agences afin d’apporter l’aide nécessaire à
tout le groupe. La place de contrôle de gestion dans l’entreprise dépend largement de
sa taille.

Dans les grandes entreprises, il est installé après la direction générale. Dans les PME,
le contrôle de gestion représente une fonction comme les autres fonctions.

En règle générale, le contrôle de gestion est très peu formalisé.

Dans une firme de moins de 100 personnes, il est assuré par le chef de
l’entreprise lui-même.

Entre 200 et 250 personnes, le contrôle de gestion dépend généralement de la
direction administrative et financière.

Entre 250 et 500 personnes, une fonction autonome prend place.

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VIII. Autres systèmes de contrôle

Parmi les principaux systèmes de contrôle, nous distinguons le contrôle interne et

l’audit.

Le contrôle interne

Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la qualité de

l’information. En outre, le contrôle interne assure l’application des instructions de la
direction en vue de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation et la mise en place des méthodes et procédures de chacune des
activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.

L’audit

Historiquement, l’audit portait uniquement sur le processus comptable et financier. Il

a pour objectif de s’assurer que l’ensemble des documents financiers de l’entreprise
présentaient un degré d’exactitude et de fiabilité suffisant pour garantir la
préservation du patrimoine et la fiabilité du résultat.

Le concept de résultat s’élargi actuellement à l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Nous parlons ainsi de l’audit fiscal, l’audit juridique, l’audit organisationnel, l’audit
informatique et opérationnel…

IX. Outils de contrôle de gestion

La comptabilité analytique

Elle fournit aux différents responsables de l’entreprise les informations utiles à leurs
décisions. Pour une bonne prise de décision, il est nécessaire de calculer et d’analyser
les coûts. Ces derniers sont également nécessaires pour réaliser des prévisions pour
mesurer et contrôler les résultats.

Les coûts peuvent être calculés à priori en vue de les maitriser ou à postériori dans le
but de contrôler. Nous distinguons traditionnellement deux méthodes de calcul des
coûts à savoir la méthode des coûts complets et la méthode des coûts partiels.
Généralement, le choix de la méthode dépend de l’objectif poursuivi.

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Les budgets

Ils découlent d’une démarche prévisionnelle assez large qui consiste à exprimer la
stratégie en plan stratégique pour le long terme et en plan opérationnel pour le
moyen et le court terme. Ils constituent l’expression en termes monétaires des
objectifs à moyen terme.

Les budgets sont des instruments de prévisions mais aussi de contrôle budgétaire. La
confrontation des réalisations aux prévisions budgétaires permet d’évaluer les
performances.

Les tableaux de bord

Ils constituent des instruments de pilotage à court terme. Ce sont des documents de
synthèse des actions. Ils comportent un nombre limité d’indicateurs clairs, pertinents,
qui peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs. Ils attirent l’attention des
gestionnaires sur les points clés de leur gestion, ce qui permet d’améliorer la prise de
décision.

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Chapitre II : Les approches d’analyse des coûts

En comptabilité analytique de gestion, il existe plusieurs méthodes de calcul des

coûts. Certaines sont simples (méthode des coûts complets) mais donnent des
résultats moins précis. D’autres, nécessitent des traitements plus complexes et
coûteux mais des résultats plus précis (méthode ABC).

I. La méthode des coûts complets

Cette méthode prend en considération toutes les charges de l’entreprise se rapportant

à un produit donné. Il est à signaler que cette méthode nécessite la maitrise d’un
certain nombre de concept et de définition.

Le coût : c’est l’ensemble des coûts/frais engagés dans une opération. Autrement dit,
c’est la somme des charges relatives à un produit.

Les coûts fixes : ils sont appelés aussi coûts de structure. Le cout fixe global, comme le
loyer, ne change pas mais il est en revanche variable par unité.

Les coûts variables : ils sont appelés aussi coûts opérationnels. Le coût variable par
unité est fixe alors que le coût total est fonction des quantités vendues.

Les coûts directs : ils sont ceux qu’il est possible d’affecter directement au coût d’un
produit sans faire un calcul intermédiaire.

Les coûts indirects : ils sont ceux qu’il est possible d’affecter directement au coût d’un
produit. Leur imputation au coût des produits nécessite un traitement préalable.

Les charges non incorporables : ils sont des charges non incorporables en comptabilité
analytique de gestion car elles ont un caractère exceptionnel qui ne relève pas de
l’exploitation normale ou courante de l’entreprise.

Les charges incorporables : elles représentent des charges communes entre la

comptabilité analytique et la comptabilité financière. Elles se rapportent à l’activité
normale de l’entreprise.

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Les charges supplétives : elles ne figurent pas dans la comptabilité financière pour des
raisons juridiques ou fiscales par exemple. Elles sont par contre intégrées dans la
comptabilité analytique, exemple : rémunération du travail de l’exploitant.

Schéma global d’affectation des charges dans la comptabilité en coûts complets

Remarques :

-Les centres d’analyse sont des compartiments d’origine comptables permettant de

regrouper les éléments de charges indirectes avant de les imputer aux produits. Ces
centres sont appelées centre de travail, centre d’activité, section, centre de
profit….D’un point de vue comptable, il existe principalement deux grandes
catégories de centre : les centres principaux (centre vente, centre
approvisionnement…) et les centres auxiliaires (administration, entretien…)

-Il n’existe pas de découpage idéal en centres ou de nombre idéal de centres. Tout
dépend de la nature de l’activité de l’entreprise.

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-L’unité d’œuvre est une unité de mesure. Le choix de cette unité de mesure est
propre à chaque centre d’analyse. Historiquement, l’unité d’œuvre la plus répondue
est l’heure de main d’œuvre directe.

-Les clés de répartition des charges indirectes sont des moyens pour déterminer le
partage des charges indirectes entre les différents centres. C’est aussi une proportion
ou un pourcentage fixe s’appliquant à une charge et déterminant la part qui revient à
un centre bien déterminé.

II. Amélioration de la méthode des coûts complets : l’imputation rationnelle des

charges fixes

Le coût complet absorbe toutes les charges de l’entreprise pour tous les niveaux
d’activité.

Soit un produit A fabriqué par un atelier prévu pour fabriquer 1 000 unités pour
lequel le comptable a enregistré les charges suivantes pour les trois périodes
suivantes :

Période 1 Période 2 Période 3

Activités 1000 unités de A 800 unités de A 1100 unités de A
Charges variables
Matière première 40 000 32 000 44 000
Main d’ouvre
50 000 40 000 55 000
directe
Coûts fixes 60 000 60 000 60 000
Coûts totales
Coûts d’une unité
de production

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13
III. La méthode du coût variable ou Direct Costing

Parmi les critiques adressées à la méthode des coûts complets est qu’elle fait
supporter la totalité des charges, enregistrées par une entreprise au cours d’une
période donnée, aux seuls produits qu’elle fabrique. D’où, la nécessité de recourir
aux méthodes de coûts partiels. Ces méthodes n’intègrent qu’une part bien définie
des charges totales aux coûts des produits.

La méthode du coût variable a été développée dans les années cinquante aux États-
unis sous le nom de « Direct Costing ». C’est une méthode comptable qui n’incorpore
aux coûts que les seules charges variables, à l’exclusion de toutes charges fixes. La
méthode du coût variable permet de calculer une marge sur coût variable. Chaque
produit est jugé par sa contribution à la couverture des charges fixes (charges de
structure). Aussi, cette méthode est liée au seuil de rentabilité et elle permet un
jugement sur l’opportunité de supprimer ou de développer la vente d’un ou de
plusieurs produits.

D’après le calcul de la marge sur coût variable de certains produits, nous

déterminons dans quelle mesure ces produits contribuent à la couverture des charges
fixes globales.

Résultat par la méthode de direct costing :

Résultat = CA-CV-CF

=M/CV -CF

La marge sur coût variable peut être positive ou négative.

Premier cas : M/CV < 0 : produit non rentable car il n’arrive pas à s’autofinancer. Le
chiffre d’affaire réalisé sur ce produit n’arrive pas à couvrir les charges fixes liées à ce
produit. En l’absence de mesure immédiate de redressement de la situation
(minimisation des charges), il convient d’abandonner la production de ce produit
sauf considération stratégique de l’entreprise.

Deuxième cas : M/CV > 0 : produit rentable, il convient alors de le maintenir.

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Cependant, une analyse plus détaillée peut contredire les conclusions précédentes.
En outre, la distinction entre les charges fixes et les charges variables n’est pas
toujours facile. D’où, la méthode du « direct costing évolué » ou des coûts spécifiques
qui constitue une évolution de la méthode des coûts variables.

IV. La méthode du direct costing évolué ou coût spécifique

La démarche de calcul du résultat par la méthode Direct costing evolué reste la

même que le modèle direct costing simple. La seule différence réside dans le
traitement des charges de structure (fixes) qui sont réparties d’une manière plus
détaillée. Plus spécifiquement, la méthode du coût spécifique est une méthode
comptable qui incorpore aux coûts, non seulement les charges variables, mais aussi
les charges fixes spécifiques qui peuvent être rattachées sans arbitraire. Les charges
fixes communes à plusieurs produits ou activités restent seules exclues des coûts.

La méthode des coûts variables permet d’analyser la composition d’un portefeuille

afin de prendre des décisions à court terme. Quels produits supprimer ? Et Quels
produits développer ?

Par contre, la méthode des coûts spécifiques permet d’analyser la composition d’un
portefeuille dans une optique à long terme. Selon cette méthode, non seulement les
charges variables mais également les charges fixes directes sont réparties entre les
produits. Chaque produit dégage une marge du coût spécifique. Cette marge doit
couvrir les charges fixes indirectes communes et permettent de dégager un bénéfice.

V. Le coût partiel et le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité à partir duquel l’entreprise commence à

réaliser un bénéfice : nous parlons de point mort ou de chiffre d’affaire critique.

Au seuil de rentabilité : Résultat = 0.

Q* = CF/PVu –CVu

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Exercice :

Le directeur de la société α vous demande de calculer le seuil de rentabilité en

utilisant les informations suivantes :

PVu = 21, 2, Charges variables pour un niveau de production de 1000 unités : Matière
première consommée = 4 300, Main d’oeuvre directe = 6 600, charge de production =
4 400, charge commerciale = 4 700.

Charges fixes : Main d’ouvre = 7 300, Assurance = 500, Amortissement = 2 200, autres
frais fixes = 2000.

VI. Le coût marginal

Il représente une notion extrêmement importante en théorie micro économie. Il

permet de juger l’opportunité de fabriquer ou non de nouvelles séries de production.
En ce sens, cette méthode rejoint la méthode de direct costing en s’inscrivant dans
une logique de court terme.

En d’autre terme, le coût marginal correspond au coût de la production d’une unité

supplémentaire produite. L’unité peut être un lot, une série ou un article.

En pratique, nous s’intéressons au coût d’une série supplémentaire plutôt qu’une

unité supplémentaire. Par conséquent, la formule de coût marginal total est donnée
comme suit :

Coût marginal totalN : coût totalN+1 – coût totalN

Le coût marginal comporte toujours des charges variables qui sont proportionnelles à
l’activité et qui peuvent être directs ou indirects.

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Le coût marginal peut aussi comporter des charges fixes qui sont non
proportionnelles à l’activité. Mais, si l’entreprise modifie des structures pour
produire une série supplémentaire, les charges fixes peuvent varier dans ce sens.

Exercice :

La société ABC vous communique les informations suivantes relatives à son activité
industrielle de fabrication d’un produit très connu. Ce produit est fabriqué par série
de 500 unités chacune. Le prix de vente égal à 80d. Le service de contrôle de gestion
vous communique les informations suivantes :

Nombre 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000

d’unités
Coût moyen 93 84 76 68 62 61 62 63
Coût total

Coût
marginal
Coût
marginal
unitaire

T.A.F.

1.Calculer le coût total, le coût marginal, le coût marginal unitaire pour chaque
niveau de production.

2.Situer l’optimum technique et l’optimum économique et évaluer pour chacun le

bénéfice unitaire et le bénéfice global.

3.Effectuer une représentation graphique

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VII. La comptabilité par activité (La méthode ABC : Activity Based Costing)

La méthode ABC a fait la différence avec la méthode des coûts complets au niveau de
traitement des charges indirectes. Cette méthode est par conséquent une réponse aux
limites adressées à la méthode des coûts complets. Elles étaient censées rétablir des
coûts en proposant un nouveau mode de répartition des charges indirectes.

1.Les limites de la méthode des coûts complets

Les charges indirectes sont réparties entre les centres d’analyse puis imputer aux
coûts des différents produits à l’aide des unités d’œuvre. Cette méthode des centres
d’analyse considère que les charges indirectes imputées aux coûts d’un produit sont
proportionnelles au nombre d’unité d’œuvre pour ce produit et donc les coûts
indirectes dépend du nombre des unités d’œuvre. Plusieurs limites peuvent être
adressées à la méthode des coûts complets telles que :

• L’absence d’homogénéité des centres d’analyse. Des centres d’analyse regroupent

des activités qui ne sont pas homogènes. Exemple : centre approvisionnement

Activité 1 : Sélectionner les fournisseurs

Activité 2 : Lancer les commandes

Activité 3 : Réception des commandes

Les charges indirectes induites par ces activités ne peuvent pas être expliqué par une
seule unité d’œuvre (les quantités achetées ou le montant des achats). Par exemple,
les charges liées à la sélection des fournisseurs dépendent plus des nombres de
références que des quantités achetées.

• L’unité d’œuvre MOD est de moins en moins pertinente. Aujourd’hui, les

entreprises sont fortement automatisées et la main d’œuvre de production
représente une part de plus en plus faible. Donc, il n’est plus pertinent de
répartir une part importante des charges indirectes à l’aide d’une telle unité
d’ouvre.

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 • Le choix volumiques des unités d’œuvre : Les unités d’œuvre traditionnellement
retenues sont des unités physiques (volumiques) : quantité achetée et quantité
produite. Or, les charges indirectes peuvent être indépendantes des quantités
consommées ou produites. Ainsi, le coût de lancement d’une série ou d’un lot
est indépendante des quantités consommées ou produites.

2.Principes de la méthode ABC

Selon la méthode ABC, le traitement des charges directes est identique à celle de la
méthode des coûts complets. La seule différence réside au niveau de traitement des
charges indirectes.

La différence entre la méthode ABC et la méthode des coûts complets :

Traitement des charges indirectes

Selon la méthode des coûts complets, les charges indirectes passent dans des centres
d’analyse pour être ensuite imputées aux produits à travers des unités d’œuvre. Par
contre, selon la méthode ABC, les charges indirectes sont regroupées dans des
activités pour être imputées aux produits à l’aide des inducteurs.

Centre d’analyse et activité

Un centre d’analyse correspond le plus souvent à des activités non homogènes. Une
activité correspond à un ensemble de tâches homogènes.

Unité d’œuvre et inducteur

L’unité d’œuvre est souvent liée à un volume de production par centre. L’inducteur
traduit une relation de causalité entre l’activité et la ressource consommée.

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 Schéma de répartition des charges indirectes selon la méthode ABC

3. Les niveaux d’analyse de la méthode ABC

Il existe trois niveaux d’analyse de cette méthode.

Niveau 1 : niveau élémentaire de la tâche

La tâche est le premier niveau dans la description des travaux. Elle ne donne pas lieu
à un calcul des coûts.

Niveau 2 : niveau intermédiaire de l’activité

La méthode ABC est centrée sur le coût des activités. L’activité représente un
ensemble de tâches ordonnées, homogènes et liées entre elles dans un but donné.

Niveau 3 : niveau supérieur de processus

Un ensemble d’activité relatif à un but commun forme un processus. Nous pouvons

signaler que l’entreprise est vue comme un réseau de processus transversaux.

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Remarques :

 La méthode ABC considère que toutes les activités sont principales pour la
détermination des coûts des produits puisqu’elle ne procède pas au
découpage de l’entreprise en centres principaux et centres auxiliaires. Elle
porte la même attention aux activités de vente, de support, de distribution, de
marketing….
 La méthode ABC représente une méthode d’analyse des charges indirectes par
excellence…
 Les charges indirectes représentent une part importante dans le coût total de
la plupart des industries.
 Parmi les objectifs de la méthode ABC est l’obtention des coûts plus précis.
 Selon la méthode des coûts complets, la répartition approximative des charges
indirectes qui est très souvent volumiques conduit à sous–évalué les coûts des
produits. L’imprécision des coûts peut amener l’entreprise à prendre des
décisions dangereuses en matière de tarification et de développement de
produit.
 En outre, cette méthode rend visible des activités cachées. En effet, un
découpage plus fin du fonctionnement de l’entreprise peut apparaitre le coût
de certaines activités accessoires parfois coûteuses et peuvent n’apporter que
peu de valeur.

4. Les étapes de la méthode ABC

Elle est composée de cinq étapes

Identification des activités de l’entreprise
La liste des activités retenue ne doit être trop détaillée et il ne faut pas confondre les
tâches élémentaires avec les activités.
Nous attribuons à chaque activité un indicateur de coût qui peut être volumique, liés
aux lancements des lots ou des séries liés à l’existence d’une référence ou bien liés à
une capacité de production.

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Il est à signaler que la méthode des centres d’analyse prêt surtout attention aux
unités d’ouvre volumique. Alors que la méthode ABC insiste sur l’importance des
indicateurs liés aux lots et ceux liés aux références.

Affectation des ressources aux activités
Les charges sont réparties entre les activités de deux manières.
-S’il existe un lien direct entre la charge et l’activité, l’affectation est direct.
-S’il n’existe pas de lien direct, la charge est affectée à l’activité via des inducteurs

Regroupement des activités
Les activités sont regroupées en centre de regroupement, nous gardons qu’un seul
inducteur dans chaque centre de regroupement. L’inducteur d’activité est l’unité
d’œuvre qui permet l’imputation des charges aux produits. Le lien entre l’activité et
l’inducteur représente la matrice activité/inducteur.

Calcul du coût unitaire des inducteurs
Pour chaque centre de regroupement, nous calculons les ressources consommées par
le centre et nous recensons le volume de l’inducteur choisi pour le centre (nombre
d’unité d’œuvre).
Nous calculons le coût de l’inducteur par la formule suivante :
Coût de l’inducteur = Total des coûts/Nombre des inducteurs

Calcul du coût par produit
Le coût complet ou le coût de revient du produit est obtenu en cumulant les charges
directes et les charges indirectes des centres de regroupement, qui sont imputés au
prorata des inducteurs d’activités.

Remarque :
Malgré que la méthode ABC a démontré son succès dans le calcul des coûts des
produits. Toutefois, cette méthode souffre de certaines limites notamment le choix
des activités et le choix des inducteurs. Notant finalement que cette méthode est très
couteuse et peu adoptée par les petites firmes. Elle est plus adoptée aux firmes
produisant plusieurs produits et lorsque les coûts indirects sont élevés.

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Exercice

Une entreprise, spécialisée dans l’assemblage de deux modèles de chaussures, P1 et

P2, à partir de trois composants A, B et C, vous communique les annexes suivantes
relatives à son activité de l’année N.

Travail à faire :
1-Calculer le coût de revient et le résultat par la méthode des coûts complets.
2-Calculer le coût de revient et le résultat par la méthode ABC.
3-Comparer et commenter les résultats obtenus.

Annexe 1 : Informations relatives à la production et aux ventes

 Les composants nécessaires à la fabrication d’un modèle sont les suivants :

Modèle P1 Modèle P2 Prix unitaire du

composant
Composant A 1 1 25 D
Composant B 1 2 50 D
Composant C 1 45 D

 L’assemblage des composants pour la fabrication des produits nécessite les temps
de main d’œuvre suivants :

Modèles P1 P2
Temps de main d’œuvre directe à 100 D 15 minutes 20 Minutes
l’heure

 Les charges indirectes de la période sont les suivantes :

Approvisionnement Assemblage Distribution

Total 405000 2400000 960000
Unité d’œuvre ou 1 D d’achat 1 minute de main 1 D de
assiette de frais d’œuvre directe vente

 L’entreprise travaille en juste à temps, pour ses approvisionnements et pour sa

production. Il n’y donc aucun stockage, ni au niveau des composants achetés ni
au niveau des modèles fabriqués.

 Les ventes relatives à la période sont les suivantes :

P1 P2
Quantité vendue 20000 15000
Prix unitaire 180 D 400 D

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 Annexe 2 : Analyse des activités du centre approvisionnement

Activités Montant Inducteur

Gestion des marchés 162000 Dinars d’achat
Réception et contrôle 243000 Nombre de composants
achetés

Annexe 3 : Analyse des activités du centre assemblage

Activités Montant Inducteur

Préparation 720000 Nombre de séries fabriquées
Assemblage 1680000 Minutes de main d’ouvre
directe

Pour la période, le nombre des séries fabriquées est le suivant :

P1 P2
Nombre de séries 20 100
Taille des séries 1000 150

Annexe 4 : Analyse des activités du centre distribution

Activités Montant Inducteur

Expédition 360000 Nombre de séries fabriquées et
vendues
Administration 600000 Dinars de vente

Correction

25
26
VIII. La gestion par les activités (Activity Based Mangement ou ABM)
Nous désignons par le terme gestion par activité l’utilisation de la gestion des
informations produites par la méthode ABC.
Plus spécifiquement, l’ABM repose sur l’idée que l’ABC fournit toutes les
informations pertinentes relatives aux activités dans toute la chaine de valeur
(conception, méthodes, approvisionnement, production, distribution….). Les
décideurs sont ainsi informés des causes –sous-jacentes (les inducteurs) des coûts et
des profits. L’ABM consisterait à employer cette information pour améliorer la gestion.
L’entreprise est censée être en mesure d’évaluer la rentabilité de ces activités. Elle
connait l’origine de leurs coûts. Les décisions devraient être fondées sur une
comparaison entre le coût des activités et la valeur crée pour le client. En outre,
l’analyse des données produites par ABM devraient donner aux responsables un
cadre pour prévoir, planifier et agir sur les coûts.

27