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Digitalisation de la fonction RH

Nouvelles organisations, nouveaux métiers


DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Nouvelles organisations, nouveaux métiers

Loïc RAYNAUD
Senior Manager chez
ConvictionsRH

Diplômé d’une maîtrise de droit à Assas et d’un Master en


management à l’EDHEC, Loïc se spécialise sur la définition de
plan stratégique et l’accompagnement de grandes entreprises
en particulier sur le SIRH et la digitalisation des processus RH.
Intervenant aussi bien sur les dimensions organisation,
processus et SIRH, il mène de nombreux projets auprès
d’entreprises telles que Michelin, Thales, L’Oréal, Bouygues,
AXA ou La Poste.
Ses interventions se traduisent tant par la conduite de projets
que par l’animation de sessions de réflexion visant à faire
évoluer les approches.

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INTRODUCTION

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INTRODUCTION
Digitaliser puis réorganiser ou digitaliser pour réorganiser ?

De quelle manière une revue de l’organisation ou le développement de nouveaux métiers


impactent ou soutiennent ou nécessitent une stratégie digitale de la fonction RH ?

Comment la digitalisation de la fonction RH conduit à repenser l’organisation et développer de


nouvelles compétences et de nouveaux métiers ?

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INTRODUCTION
Digital, vous avez dit digital ?

Lorsque l’on parle de


Digitalisation de la
fonction RH,
quels sont les premiers
mots qui vous viennent
à l’esprit ?

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INTRODUCTION
De quoi parle-ton ?

Larousse
Digitaliser : voir numériser [Convertir une information analogique sous forme numérique]
En pratique la digitalisation de la fonction RH (FRH) signifie :

Une transformation des


processus RH
Une transformation du
prisme de la RH

Dans tous les cas, une transformation


des métiers et de la façon de travailler

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INTRODUCTION
Une transformation du prisme de la RH

Le digital pousse à un changement de paradigme de la fonction RH :

Le salarié demande, reçoit, est autorisé, est L’administration du personnel, prescrit,


1
accompagné (si nécessaire) contrôle, gère

Le collaborateur est encadré, son parcours est


Le business partner cherche à orienter la masse
planifié en fonction de son potentiel et des 2
salariale en fonction des besoins du business
besoins de la société

Le collaborateur est autonome, il a facilement Les RH donnent aux collaborateurs les moyens
accès aux informations et est le premier acteur 3 nécessaires à leur autonomie et les aident à se
de son développement responsabiliser

Amélioration de la Diffusion de pratiques Professionnalisation Accompagnement au


qualité de service « à l’état de l’art » des agents changement

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INTRODUCTION
Une transformation des processus RH

Le digital modifie les lignes métiers et la façon d’appréhender les processus, voire change la
nature des processus eux mêmes

La formation
Via les formats (vidéo, rich media, MOOC,
La dématérialisation COOC, SPOC, Serious Game),
Bulletin, archivage, self Via les usages (apprentissages sociaux,
service, auto-déclaratif, supports digitaux appliqués aux formats
coffre fort numérique, présentiels, blended learning…)
signature électronique et Via les modes de consommation (des vidéos
contrats, … de moins 5 minutes, des format « séries »,
des montages et diffusions rapides, des
formats mobiles consommés partout…)

La gestion des talents et des Le recrutement


compétences De nouveaux modes
Des compétences individuelles d’identification,
choisies plutôt qu’identifiées, d’animation des réseaux
des compétences collectives et de distribution de la
(équipes, réseaux…) plutôt chaine de valeur
qu’individuelles…

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INTRODUCTION
Une transformation des métiers et de la façon de travailler

De nouveaux rôles font leur apparition, (et d’autres disparaissent) comme :

Des métiers en relation avec Des métiers dédié à Des métiers du digital
les collaborateurs à la l’animation spécialisé
demande

DEVELOPMENT PARTNER COMMUNITY MANAGER CHASSEUR


Agit comme un garant, un recours, un support Traditionnellement tourné vers l’externe pour Un rôle dédié à l’identification, à la sélection et
et une aide au développement fédérer les communautés internet, le rôle se à la qualification de profils via les réseaux
Son positionnement est plutôt “à la demande” développent vers l’interne sur des sujets variés sociaux
tels que :
Valoriser les expertises internes DESIGNER DE FORMATION
Faire vivre l’apprentissage social Un rôle de designer spécialisé, en application
Capter et diffuser les bonnes pratiques de prescriptions données par d’autres liés à la
multiplications des supports

MANAGER DE COMPÉTENCES GESTIONNAIRE DE SITE NB


Ces rôles tendent à se virtualiser et à être réalisés au
Contribue à la vivacité de l’écosystème métier, Le rôle d’administrateur RH généraliste sur site
profit de la société pour le compte de différents pays,
anticipe les besoins en compétences, est le tend à disparaitre au profit soit de rôle business… et par conséquent à être opérés depuis
pont entre performance, développement et transverse, soit de rôle spécialisé, soit du n’importe quel lieu, en équipe physique ou non…
formation manager

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LA TOUTE PUISSANCE
DE L’OUTIL SUR
L’ORGANISATION ?

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LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR L’ORGANISATION ?
Et s’il suffisait de choisir le bon partenaires du marché ?

D’après vous, combien de


solutions SIRH dédiées ayant
vocation à digitaliser la
fonction RH sont disponibles
sur le marché ?

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LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR L’ORGANISATION ?
Et s’il suffisait de choisir le bon partenaires du marché ?

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LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR L’ORGANISATION ?
Ou la start-up digitale qui monte ?

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RETOURS D’EXPÉRIENCES
SUR LA DIGITALISATION
DE LA FONCTION RH

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Une transformation transverse

La transformation en images

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Une transformation transverse

La transformation en images

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Une transformation transverse

Le digital comme levier de la responsabilisation, de l’autonomisation, de la transparence permet


de :

Réaliser des frequent Mettre en place des équipes


feedback pour à géométrie variables
favoriser le basées sur les besoins et les
développement compétences

Faciliter et Personnaliser et fluidifier


transversaliser les le développement des
people review compétences

Faciliter les décisions de Tirer et élargir une


rémunération sur la offre de L&D facile
contribution et la d’accès
compétence collective

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Une transformation transverse

Un changement profond des rôles de la fonction

De :
Career managers
RFO
RFM
RFS
Competency directors

A:

Development partners
Competency managers
(central, region and site)

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
La formation digitalisée et gamifiée

« Do you speak digital »: un COOC (Corporate Open Online Course) social gamifié

Pourquoi un COOC ? Les + pédagogiques


Un format innovant pour susciter la curiosité Une dimension collaborative, immersive et orientée
Un format digital, pour parler du digital « gamification » pour fluidifier l’acquisition et le test
des savoirs
Le choix d’un COOC pour un sujet qui s’adresse à tous Une interface pensée “à la Facebook” pour renforcer
Un format épisode bimensuel pour conserver la la dimension sociale
dynamique et privilégier des formats courts Des “coach digitaux” pour faciliter l’accompagnement
pédagogique

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
La gestion à portée de main

PG (PeopleGroup) Mobile

Une information toujours disponible permettant des discussions en fonction


des rencontres et des demandes plutôt qu’en fonction des accès

Du partage d’information immédiat et sans intermédiaire

Des responsables RH plus réactif et plus proche des demandes

Créée en interne, l’application PG mobile permet d’interroger le système PeopleGroup et de mettre à disposition des Ressources Humaines de
l’information. Cette application a permis de tendre vers une plus grande digitalisation de la fonction RH. Sur une population de 1000
collaborateurs RH, aujourd’hui 450 d’entre eux s’en servent environ 1 fois par semaine avec des utilisations assez diverses.
Disponible sur IPhone et Android, PG mobile permet uniquement la consultation de données.

L’entreprise est en train d’ouvrir cette application aux managers et collaborateurs afin de faciliter leur l’accès à un certain nombre d’informations
telles que leurs données personnelles par exemple. Ceux-ci seront également en mesure d’accéder à leur entretien individuel, leur CV/fiche
signalétique par envoi d’email.

Le coût de développement de cette application a été relativement faible (<50k€). Ce développement à ce coût n’a pu être possible que grâce aux
infrastructures SIRH déjà existantes et à la consolidation des données dans l’outil PeopleGroup.

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Le recrutement digitalisé

Le recrutement fluidifié et des pratiques alignées aux nouveaux modes de


communication

Une approche et un
Des fonctionnalités digitales
vocabulaire proche du e-
intégrée au web 2.0
commerce
Création de CV depuis Linkedin
Téléchargement du CV depuis les smartphones
depuis des outils des outils digitaux natifs
comme dropbox
Site et processus orienté mobile

Une
organisation
revue / plus
partagée

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Le talent d’équipes

Comment elle étaient Comment elles sont Comment elles fonctionnent


L’équipe devient un rôle au sein de l’organisation ayant des interactions propres avec les
collaborateurs, les managers, les RH
L’équipe devient un membre de l’organisation à part entière avec des objectifs et des compétences propres
C’est l’équipe(s) qui évalue(nt) la performance du collaborateur au fil des travaux plutôt que le manager en fin d’année
Les individus appartiennent et se croisent au travers de différentes équipes dématérialisées, évolutives
Les individus apportent des compétences qui peuvent être différentes en fonction de chacune des équipes à laquelle ils
appartiennent

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Le talent d’équipes

Si la notion d’équipe préexiste aux modalités digitales, ce sont les outils qui permettent :

• De les modéliser en continu

• D’en faire des « entités » (avec des objectifs et des compétences)

• De faire circuler l’information en leur sein

• De démultiplier les points de vues pour les faire vivre via ses membres

• A l’équipe d’identifier et de « recruter » ses propres membres en fonction des


compétences qui lui manquent

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Quand trop de digital nuit à l’organisation…

Pour vous quels sont


les principaux risques
du digital ?

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RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Quand trop de digital nuit à l’organisation… Le cas d’une société dans le secteur Banque / Assurance

Il ne suffit pas de mettre en place un outil pour chaque sujet afin de transformer
l’organisation, encore faut il le faire dans le cadre d’une stratégie cohérente, avec
l’accompagnement adéquat et au service du collaborateur. Sans quoi les risques de rejets
de la part des managers et collaborateurs sont majeurs :

• Perçu comme un report de charges plutôt que comme une


décentralisation de responsabilité

• Confusion dans le paysage applicatif devenu trop complexe et rejet


de l’ensemble des outils digitaux

• Perte d’information (du collaborateur vers la RH : absence d’auto-déclaratif et de la RH


vers le collaborateur…)

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ATELIERS THÉMATIQUES 45’

TROIS THÈMES DE RÉFLEXION :

1. Quelle trajectoire et quelle approche vous semble la plus pertinente pour digitaliser la fonction
RH de la fonction publique ? Une approche transverse? Ou une approche progressive par étapes
/ secteurs successifs pour dégager des avancées rapides ?

2. Identifiez-vous déjà de nouveaux rôles, fonctions, métiers issus du digital au sein de


l’administration la fonction RH de la fonction publique ? Lesquel(le)s ? Pouvez-vous illustrer ?

3. Les administrations peuvent elles mutualiser leurs moyens RH en conservant leur autonomie
pour capitaliser ensemble ? Quels facteurs clés pour y parvenir ?

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Annexes
PANORAMA DIGITAL DES OUTILS ET SOLUTIONS SIRH
Méthodologie de lecture

D’une couverture étendue vers des outils spécialisés


Le document adopte une approche de cercle concentrique avec en son centre les solutions offrant la couverture
fonctionnelle la plus large.
Au fur et au mesure que l’on s’éloigne du centre, les solutions deviennent de plus en plus spécialisé sur un périmètre
RH spécifique.
Exemple :
- PeopleSoft est un outil dit « ERP » (Entreprise Ressources Planning) ayant vocation à couvrir la totalité du
périmètre fonctionnel
- E-doceo est un outil dit « BOB » (Best of Breed) ayant vocation à adresser un périmètre fonctionnel très sépcifique.
En l’occurrence, au sein de la gestion RH  au sein de la catégorie Talent Suite  au sein du domaine formation 
la solution couvre le sujet spécifique du e-learning/ LMS

Des rattachements fonctionnels


Le document regroupe les systèmes par périmètre fonctionnel et module RH
Ainsi le domaine « Gestion des présences et absences » se rattache au domaine « GTA (Gestion des Temps et
Activités) qui lui-même se rattache à l’ensemble du domaine RH.
Par conséquent les outils en fonction de leur positionnement sont à même d’adresser un ou plusieurs domaines RH.
Exemple :
- e-doceo ne gère que la dimension LMS
- Cornerstone fait partis des outils dit « Talent Management Suite » et permet de gérer : la rémunération + la
formation (et ses sous domaines LMS, LTMS, LCMS) + les talents + le recrutement (et ses sous domaines (ATS,
multiposting, etc…) + du Digital RH
- Etc…

Pour aller plus loin et accéder à la version interactive :


http://www.convictionsrh.com/fr/content/communiqu%C3%A9-de-presse-convictionsrh-publie-en-exclusivit%C3%A9-le-premier-panorama-
digital-des

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PANORAMA DES STARTUP RH
Méthodologie de lecture

Une organisation par typologie d’actions


Les startup RH référencés sont organisées en fonction de l’objectif ciblé par la société.
Exemple :
CONTRIBUER AU DEVELOPPEMENT DU COLLABORATEUR : regroupe toutes les startup qui peuvent aider les sociétés
à développer leur collaborateur en offrant un service innovant et / ou digital

Chacune de ces action cibles se subdivisent en sous-sujets RH qui regroupent le nombre de startup identifiées :
Exemple :
- Formation / Learning / Gamification : 16 startup identifiées
- Compétences : 6 startup identifiées

Pour aller plus loin et découvrir les startup identifiées :

Voir slides suivantes

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PANORAMA DES STARTUP RH
Détails

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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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