Rapport Version Finale - Safa KAAB

Ministère de l’Enseignement Supérieur
et de la Recherche Scientifique
  
Université de Carthage
  
Institut National des Sciences
Appliquées et de Technologie
Projet de Fin d’Etudes
Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur

en Sciences Appliquées et en Technologie
Filière : Informatique Industrielle et Automatique
Sujet :
Standardisation des postes de travail
Réalisé par : Safa KAAB

Entreprise d’accueil :
Cotherm Tunisie
Soutenu le 20/06/2016
Responsable à l’entreprise : Mme. Cherihene CHEBBI
Responsable à l’INSAT: Mr. Atef BOULILA

Année Universitaire : 2015/2016
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‫توحيد معايير محطات العمل‬
ّ
‫ملخص‬
‫ ويتمحور في إطار سير مشروع‬. ‫هذا المشروع تحت عنوان " توحيد معايير محطات العمل" تم تحت إشراف شركة كوترم تونس‬
‫ مهندس في اإعالمية الصناعية واالليةبالمعهد الوطني للعلوم التطبيقية والتكنولوجيا‬8‫التخرج للحصول على شهادة‬
‫ وفي مرحلة ثانية‬.‫تمحور المشروع في مرحل ٍة أولى حول رسم تخطيط تدفق القيمة لتحديد مختلف المشاكل في وحدة االنتاج‬
‫ وأخيراً قمنا بعرض دراسة حول بيئة العمل في وحدة االنتاج‬. ‫قمنا بعرض الحلول الممكنة لحل المشاكل الموجودة‬
‫ إعادة تنظيم محطات العمل‬, ‫ بيئة العمل‬, ‫ توحيد المعايير‬,VSM, 5S ‫ المفاتيح‬:

Résumé
Ce projet intitulé « Standardisation des postes de travail » a été réalisé au sein de
« Cotherm Tunisie », il s’inscrit dans le cadre de projet de fin d’étude pour l’obtention du
diplô me d’ingénieur en Informatique Industrielle et Automatique à l’Institut National
des Sciences Appliquées et de Technologies.
Ce projet couvre en premier lieu une cartographie de la chaine de valeur pour

l’identification des points critiques dans l’unité de production UP 1, en deuxième lieu
nous traitons les actions correctives nécessaires. En dernier lieu, nous exposerons une
étude ergonomique sur les postes de travail.
Mots-clés : VSM, Standardisation, Implantation des postes, 5S, ergonomie
Standardization of workstation
Abstract
This project is entitled “Standardization of workstation” and it was carried out at
Cotherm Tunisia. It is a part of the graduation project in order to obtain the Industrial
computing and automation engineering diploma at the National Institute of Applied
Sciences.
This project covers primarily, a value stream mapping to identify the critical points in
the production unit. Secondly we will treat the corrective actions to resolve the problem
founded. Finally, we will expose an ergonomic approach on workstations.
Key Word: VSM, Standardization, Implantation of workstation, 5S, ergonomics
Intitule et adresse complète de l’entreprise :
Entreprise : Cotherm Tunisie
Adresse : Rue amman Z.I. Ezzahra Ben Arous Tunisie
Tél/ Fax : (+216) 71 454 709 / (216) 71 454 913
Email : I.Mairech@cotherm.com
Dédicace
A mes très chers parents
Aucun mot,aucune dédicace ne peut exprimer mon respect et ma considération pour les
sacrifices illimités et l’encouragement qu’ils me donnent.
J’espère que vous trouverez dans ce modeste travail le fruit de votre dévouement, de
votre patience et l’expression de ma gratitude et mon profond amour.
A mon frère et mes chères sœurs
Pour leur grand amour et leur soutien
Qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude et ma reconnaissance infinie.
A ma très chère amie Marwa
Qui me supporte toujours, m’aide et m’encourage
A toute ma famille
A tous mes professeurs
A mes chers amis
A tous ceux que j’aime et qui m’apprécient
Je dédie ce travail avec hommage
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Remerciement
Il est particulièrement agréable, avant de présenter ce travail, d’exprimer ma

reconnaissance à toute personne ayant contribué à la bonne réalisation du projet.
Je tiens à exprimer ma gratitude à mon encadrante à Cotherm Tunisie, Mme Cherihene

CHEBBI, ingénieur qualité au sein de l’entreprise, pour ses conseils judicieux et ses
interventions tout au long de l’élaboration du projet me permettant ainsi d’accomplir ce
travail dans des bonnes circonstances.
Je remercie très sincèrement Mr Atef BOULILA, mon encadrant à l’INSAT, qui a su avec
son professionnalisme et son encadrement pédagogique de me guider au cours de ces
quarte mois de stage.
Je le remercie pour son suivi régulier de mon avancement dans le projet et pour ses
précieux conseils.
Je remercie également tous le personnel à Cotherm pour leur serviabilité et disponibilité

notamment Mr Walid Amor, responsable qualité.
Je tiens à remercier les membres du jury pour m’avoir honorée en acceptant d’évaluer
ce travail.
Merci également à toute l’équipe pédagogique et les intervenants professionnels à

l’INSAT pour la formation reçue tout au long de mes études universitaires.
Un grand merci !
Page 5
Sommaire
Introduction générale................................................................................................................................... 10
Chapitre 1 : Mise en situation de projet................................................................................................ 12
I. Introduction........................................................................................................................................ 13
II. Présentation de l’entreprise [1]................................................................................................ 13
1. Présentation générale............................................................................................................ 13
2. Organisation de l’entreprise [2]............................................................................................ 13
3. Historique de Cotherm Tunisie.......................................................................................... 15
4. Produits de Cotherm............................................................................................................... 16
III. Problématique............................................................................................................................... 18
IV. Analyse de l’existant.................................................................................................................... 20
V. Mission du projet.............................................................................................................................. 24
VI. Conclusion....................................................................................................................................... 24
Chapitre 2 : Cartographie de la chaine de valeur.............................................................................. 25
I. Introduction........................................................................................................................................ 26
II. Cartographie de la chaine de valeur VSM...........................................................................26
1. Généralités [3].............................................................................................................................. 26
2. VSM de l’unité de production UP1..................................................................................... 28
III. Implantation de l’atelier coupe capillaire........................................................................... 34
1. Recherche des ilots _ Méthode de King [4].......................................................................38
2. Mise en ligne _ Méthode d’antériorité.............................................................................. 39
Chapitre 3 : Standardisation des postes de travail...........................................................................43
I. Introduction........................................................................................................................................ 44
II. Standardisation des postes de travail.................................................................................. 44
1. Introduction............................................................................................................................... 44
2. Proposition d’un standard d’essai..................................................................................... 45
3. Amélioration du standard..................................................................................................... 46
III. Chantier 5S...................................................................................................................................... 51
1. Généralités sur les 5S [5]......................................................................................................... 51
2. Première phase : Planification............................................................................................ 52
3. Deuxième phase : DO.............................................................................................................. 54
4. Troisième phase : Check........................................................................................................ 57
5. Quatrième phase : Act............................................................................................................ 59
Page 6
IV. Conclusion....................................................................................................................................... 59
Chapitre 4 : Analyse ergonomique......................................................................................................... 60
I. Introduction........................................................................................................................................ 61
II. Généralités [5].................................................................................................................................. 61
1. TMS................................................................................................................................................ 61
2. Démarche ergonomique........................................................................................................ 62
III. Application de la démarche ergonomique.........................................................................62
1. Phase de dépistage.................................................................................................................. 62
2. Phase d’observation................................................................................................................ 65
3. Phase d’analyse......................................................................................................................... 68
IV. Perspectives.................................................................................................................................... 70
1. Généralité sur les indicateurs de performance............................................................70
2. Proposition des indicateurs de performance...............................................................70
V. Conclusion............................................................................................................................................ 71
Conclusion générale...................................................................................................................................... 72
Bibliographie.................................................................................................................................................... 74
Annexe................................................................................................................................................................ 76
Liste des tableaux
Page 7
Tableau 1: QQOQCCP.................................................................................................................................... 19
Tableau 2: 5 Pourquoi.................................................................................................................................. 20
Tableau 3: Tableau des causes 5M.......................................................................................................... 20
Tableau 4 : Données collectées sur la mauvaise organisation de l’atelier..............................22
Tableau 5 : Classement des causes par ordre de gravité..............................................................22
Tableau 6 : Calcul du Takt time................................................................................................................ 29
Tableau 7: Les 8 MUDA............................................................................................................................... 31
Tableau 8:Apport aquis après le réaménagement de l'atelier coupe........................................42
Tableau 9:Définition 5S............................................................................................................................... 51
Tableau 10: Etat des lieux 5S..................................................................................................................... 53
Tableau 11 : Résultat QEC pour le poste enroulement...................................................................63
Tableau 12 : Résultat QEC pour le poste Brasage.............................................................................64
Tableau 13 : Score RULA pour le poste enroulement...................................................................... 65
Tableau 14: Score RULA pour le poste brasage................................................................................. 66
Tableau 15: Score RULA du poste enroulement après modification.........................................68
Tableau 16: Exemple de tableau de bord............................................................................................. 71
Liste des figures
Page 8
Figure 1 : Principaux évolutions dans l'historique de COTHERM..............................................16

Figure 2: Circulation de flux de matière à Cotherm.........................................................................16
Figure 3: Diagramme Ishikawa................................................................................................................. 21
Figure 4: Diagramme Pareto...................................................................................................................... 23
Figure 5: Les MUDA....................................................................................................................................... 27
Figure 6: Atelier coupe capillaire avant réaménagement..............................................................34
Figure 7:Poste coupe..................................................................................................................................... 34
Figure 8: Poste dénudage............................................................................................................................ 35
Figure 9: Poste enroulement..................................................................................................................... 35
Figure 10: Poste spire................................................................................................................................... 36
Figure 11: Diagramme spaghetti _ É tat avant..................................................................................... 36
Figure 12: Organigramme de processus avant changement........................................................37
Figure 13: Nouvelle implantation............................................................................................................ 40
Figure 14: Diagramme spaghetti _ É tat après..................................................................................... 41
Figure 15: Organigramme de processus après changement........................................................41
Figure 16: É tat actuel _ Poste enroulement......................................................................................... 45
Figure 17 : layout poste enroulement.................................................................................................... 46
Figure 18: Poste micro _ Avant................................................................................................................. 47
Figure 19: Poste micro _ Après................................................................................................................. 48
Figure 20: Temps du cycle_ Atelier Coupe........................................................................................... 48
Figure 21: Temps du cycle _ Atelier BBS............................................................................................... 49
Figure 22: Temps du cycle_ Atelier Régulation.................................................................................. 49
Figure 23: Exemple de Check list de control....................................................................................... 50
Figure 24 : Roue de Deming _ 5S.............................................................................................................. 52
Figure 25: Poste propre _ élimination des choses inutiles............................................................55
Figure 26: Organisation des panneaux d'affichage........................................................................... 55
Figure 27: Identification du poste de travail....................................................................................... 55
Figure 28: É tagère réservée pour étiquette et attaches.................................................................56
Figure 29: Système d'emballage.............................................................................................................. 56
Figure 30: pièce étiquetée et conditionnée......................................................................................... 56
Figure 31: Grille d'évaluation 5S.............................................................................................................. 58
Figure 32: Action 1........................................................................................................................................ 66
Figure 33: Action 2........................................................................................................................................ 66
Figure 34: Action A........................................................................................................................................ 67
Figure 35: Action B........................................................................................................................................ 67
Figure 36: Action 5........................................................................................................................................ 67
Figure 37:Action 6.......................................................................................................................................... 67
Figure 38: Score RULA pour le poste brasage membrane.............................................................67
Figure 39 : Enroulement après modification de la règle................................................................68
Figure 40 : Chaise ajustable....................................................................................................................... 69
Figure 41:Chaise en mauvaise état......................................................................................................... 69
Figure 42:Poste brasage après ajustement de la chaise.................................................................69
Page 9
Liste des abréviations
ISO : International Organization for Standardization
Page 10
BBS : Thermostat unipolaire bi-bulbes à capillaire avec sécurité positive
SBS/SBL : Thermostat avec sécurité positive avec réarmement manuel
GTL : Thermostat unipolaire à bulbe et capillaire.
TSE : Thermostat unipolaire bi-bulbes à capillaire avec sécurité positive
TUS : Thermostat unipolaire à sonde avec sécurité bipolaire
TSDR : Thermostat unipolaire et sécurité unipolaire
VDE: Verband der Elektrotechnik Electronik und informationtechnik
BEAD: Britsh Electrotechnical approvals board
UP1 : Unité de production 1
UP2 : Unité de production 2
VSM: Value Stream Mapping
PDCA: Plan _ Do _ Check _ Act
5M : Méthode_ Milieu _ Matière _ Main d’œuvre _ Machine
RULA: Rapid Upper Limb Assessment
QEC: Quick Exposure Check
TMS : Troubles musculo–squelettiques
R&D : Recherche et développement
Page 11
Introduction générale
Page 12
Introduction générale
Dans le monde économique moderne, l’obsession majeure de toute organisation tourne

vers son implication au sein des forces concurrentielles qui deviennent de plus en plus
rudes face à l’évolution de la technologie et l’augmentation des attentes clients et de ses
exigences.
De ce fait l’amélioration des performances en termes de productivité, qualité, délai et

cout devient l’enjeu de toute entreprise pour s’assurer de sa rentabilité et consolider sa
position sur un marché.
Dans ce contexte plusieurs approches se présentent, parmi lesquelles s’inscrit « le Lean
Manufacturing » connu par le système de production à haute performance. En effet, il
s’agit d’une théorie de gestion de production cohérente basée sur plusieurs outils et
méthodes dont le but intégral est l’optimisation des processus de production et la guerre
aux gaspillages en chassant tout ce qui est du non valeur ajoutée aux yeux du client.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études qui constitue une contribution
à l’amélioration continue et à l’optimisation des processus de production en se référant
à la stratégie lean et ses outils de base. Il s’est déroulé au sein de la société Cotherm sise
à Ezzahra_Ben Arous et a pour objet la standardisation des postes de travail.
Le présent manuscrit s’articule autour de quatre chapitres distincts mais

complémentaires.
Le premier chapitre présente le contexte général du projet et comporte une présentation

de l’entreprise Cotherm spécialisée dans la fabrication des thermostats.
Le deuxième chapitre porte sur la cartographie de la chaine de valeur et l’action de

réaménagement des postes de travail à l’entreprise dans le cadre de ce projet PFE.
Le chapitre 3 est consacré pour la standardisation des postes de travail ainsi au chantier
5S effectué au sein de l’unité de production UP1.
Le dernier chapitre est réservé pour l’élaboration d’une étude ergonomique des postes
de travail au sein de cette société et la recherche des solutions adéquates.
Page 13
Chapitre 1 : Mise en situation

de projet
I. Introduction
II. Présentation de l’entreprise
III. Problématique
IV. Analyse de l’existant
V. Mission du projet
VI. Conclusion
Page 14
I. Introduction
Dans le présent chapitre on va commencer par une mise en contexte de notre projet en
spécifiant le cadre de son élaboration, présentant l’organisme d’accueil ainsi qu’un
survol sur les problématiques qui nous ont menées à élaborer ce projet.
II. Présentation de l’entreprise [1]
1. Présentation générale
 Cotherm
Cotherm est une société spécialisée dans la conception et la production des thermostats
électromécaniques pour les chauffe-eau de stockage électrique. Elle est fondée en 1948
à Grenoble, France par la famille Serigny.
Au cours des 10 dernières années, les efforts de marketing et de recherche et

développement R & D importants ont conduit à une variété de produits innovants dans
le domaine de la gestion de l'énergie de l'air et de l'eau. Cotherm continue d'être le
premier expert européen dans les technologies de chauffage de l'eau, en collaboration
avec les principaux fabricants d'équipement d'origine dans le monde entier.
 Cotherm Tunisie
Cotherm Tunisie est une filiale de l’entreprise Cotherm France Créée en 1993. Elle
occupe une surface de 4600 m2 et comporte deux unités de production divisées en huit
ateliers spécialisées dans la production des plusieurs familles de thermostats tels que les
thermostats à bulbes / les limiteurs de sécurité (GTL/SBS/SBL), les combistats (BBS),
les thermostats à sondes (TSE, TUS, TSD).
Durant les dernières années, l’entreprise a connu un développement aussi bien de ses
ressources humaines, matérielles, qu’au niveau de qualité de production. En effet,
Cotherm est certifiée en ISO 9001 version 2008, en plus des certificats en qualité produit
tels que VDE, BEAD, UL et DEMKO. Cette entreprise a réalisé un volume de vente
important qui atteint 6 millions thermostats en 2015 avec un chiffre d’affaire de 22
millions d’Euros.
2. Organisation de l’entreprise [2]

Cotherm Tunisie emploi 330 personnes reparties comme suit :
 Cadres et ingénieurs : 10 personnes

 Techniciens et maîtrisards : 15 personnes
 Ouvriers : 305 personnes
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Directeur du site
Assistant direction et
Responsable RH Responsable administratif et
standardiste
financier
Chef comptable
Gestionnaire
recrutement Responsable qualité Responsable production Responsable Maintenance et Responsable logistique
et formation Mé thodes Comptable Cotherm
Gestionnaire
Techniciens Contrô leuses
de paye Responsable UP1 Responsable UP2 Contrô le de
Facilitateur Méthode (2) stock
gestion
qualité réception
Technicien Assistante de
Ingénieur production Ingénieur production Assistant contrô le
structure HSE saisie
Facilitateur de gestion
métrologie
Monitrices Monitrices Gestionnaire Magasiniers
magasin PDR matière (4)
Agents labo
Responsable Export/Transit
Ingénieur qualité Ingénieur qualité Ingénieur
maintenance
Animatrices
qualité produit Contrô leuses qualité Contrô leuses qualité
Magasinier
export
4 techniciens 4 techniciens Techniciens maintenance
maintenance maintenance préventive
Page 16
3. Historique de Cotherm Tunisie

L’implantation de la filiale du Cotherm en Tunise est passé par trois stades définis par :
 1993 _ 1999
La première implantation de cotherm en Tunsie était en 1993 à Séjoumie sous le nom

« ELECTRA » . Ses activités étaient limitées au début, en effect, on fabrique
quotidiennement 800 thermostats à sondes et 4000 sous ensembles d’un seul type de
thermostat, avec une seule équipe et une seule ligne d’assemblage.
L’équipe de travail était composée d’un directeur, un chef d’atelier et de 7 opératrices

affectant seulement des procédures d’assemblage sans avoir ni contrô le de réception
matière première, ni contrô le du produit fini.
 1999 _ 2000
En 1999, la société a changé sa raison social à « Cotherm Tunisie » ainsi que son
implantation a devenu à Ezzahra, Ben Arous . Durant cette période, la société a
developpé son capital pour atteindre 150 000 DTN et elle a connu une hausse de charge.
Elle produisait quotidiennement 3400 thermostats et 860 sous-ensembles de
thermostats avec 7 lignes d’assemblage et une équipe pour trois types de thermostats.
Pendant ces années, le nombre de rebuts était faible. Au niveau des ressources
humaines, un accroissement a eu lieu, pour atteindre un nombre de 44 opératrices.
 2000 _ 2008
En 2000, Cotherm Tunisie a commencé la fabrication des produits d’une deuxième

famille, les thermostats à dilatation de liquide.
Durant cette période, Cotherm a doublé sa capacité de production vu que chaque année
elle lançait la production d’une nouvelle famille de produit et assemblait de plus en plus
des thermostats pour atteindre 70% du nombre total de thermostats produits.
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1999_2000
Raison social : Cotherm
Raison social : ELECTRA Tunisie
Site à séjoumi Site à Ezzahra Une 2 ème famille de produit
Un seul type de thermostat Accroissement au niveau de Augmentation de capacité
Charge faible charge et de l'effectif des de production
ressources humaines Certification ISO 9001
1993_1999 2000_2008
Figure 1 : Principaux évolutions dans l'historique de COTHERM
4. Produits de Cotherm
Ayant reçu toute la matière première de Cotherm France, Cotherm Tunisie assemble
plus de 70 % du total des thermostats Cotherm. La circulation du flux de matière
s’effectue comme suit :
Cotherm France
Controle
Ré ception/Magasin
MP/Expé dition
Port de Radès
Expédition à Cotherm Port de Radès
FR (magasin avancé
et distrubtion)
Cotherm SCI Cotherm SCI

Controle d'é xpé dition Stockage MP
Cotherm TN
Production/Auto_con
trole/Controle labo
Figure 2: Circulation de flux de matière à Cotherm
Page 18
 Produits de Cotherm
Cotherm présente une gamme complète de thermostats pour satisfaire les besoins du
marché. Ces produits sont essentiellement repartis en quatre catégories comme il est
détaillé dans la suite.
 La famille GTL
Description Fonctionnement Photo
Il est caractérisé par une

Thermostat unipolaire configuration multiple :
à bulbe et capillaire Fonction régulation,
Fonction sécurité à
réarmement manuel ou
automatique.
Il est à température
ajustable par le client ou
par l’utilisateur final.
Ce thermostat est aussi
adapté à des multiples
environnements (eau,
air, contact alimentaire)
 La famille BBS
Thermostat unipolaire La dilatation du liquide

bi-bulbes à capillaire contenu dans le bulbe
avec sécurité positive due à la hausse de
bipolaire. température, entraîne la
coupure électrique
Avantage immédiat : brusque du micro-
réduction des coû ts de rupteur inclus dans la
montage et de câ blage. tête du thermostat.
En cas de surchauffe, le
liquide dans le capillaire
de sécurité se vaporise
entraînant le
gonflement brutal de la
membrane et
l'ouverture des contacts.
Page 19
 La famille TSE
Thermostat unipolaire La dilation différentielle

à sonde avec sécurité des deux métaux de la
bipolaire embrochable sonde entraine une
directement sur la ouverture brusque des
résistance. contacts situés dans la
tête de thermostat.
En cas de surchauffe
 La famille TUS
Thermostat unipolaire La dilatation

à sonde avec sécurité différentielle des deux
bipolaire. métaux de la sonde
entraîne la coupure
brusque du micro-
rupteur inclus dans la
tête du thermostat.
Dans celle-ci se situe
également un disque
bimétallique permettant
une coupure
omnipolaire en cas de
surchauffe. Cette
coupure nécessite une
action volontaire
manuelle pour le
réarmement
III. Problématique
Au sein de Cotherm Tunisie, On fabrique plusieurs références de thermostats et on
cherche toujours à satisfaire les exigences clients et réduire leurs réclamations.
Malheureusement, il existe toujours des défauts qui demandent des interventions et
génèrent la non satisfaction des clients. C’est dans ce contexte que s’élabore notre projet
de fin d’études où nous allons chercher les causes racines de ce problème.
Page 20
Notre étude va se focaliser dans l’unité de production UP1, où nous avons reçu une
réclamation client sur une référence de thermostat qui se produit dedans.
Pour mieux clarifier le problème nous allons utiliser la méthode QQOQCCP (Quoi, Qui,
Où , Quand, Comment, Combien, Pourquoi) (Tableau 1) et la méthode des 5 Pourquoi
(Tableau 2).
 QQOQCCP
Tableau 1: QQOQCCP
- Réclamation client concernant des longueurs de capillaire, de

dénudage et des diamètres tortillon non conformes aux exigences
demandées.
Quoi
Qui - Qui est concerné : service qualité (ingénieur, monitrice et

opératrice)
- Qui a détecté le problème : à la réception client
- Le problème est produit dans l’atelier coupe capillaire

Où
- Postes concernés : Coupe _ Dénudage _ Enroulement
Quand - La réclamation a eu lieu en fin décembre 2015
Combien - Il s’agit d’un retour de 600 pièces de la référence SBLC0019
Pourquoi - Non respect des méthodes de travail

- Absence d’un standard à suivre et à vérifier en cas de défaut
- Manque d’autocontrô le
Page 21
 5 Pourquoi
Tableau 2: 5 Pourquoi
Problème : Réclamation client

Pourquoi 1? Non-conformité issue de l’atelier coupe capillaire
Pourquoi 2 ? Pas de détection de l’anomalie avant qu’elle se transfert aux clients
Pourquoi 3 ? Manque d’autocontrô le
Pourquoi 4 ? Pas de respect du plan ou des méthodes de travail
Pourquoi 5 ? Standard de travail non à jour ou non vérifié
Les outils QQOQCCP et 5 Pourquoi nous a permis de décrire rapidement les

circonstances du problème mais nécessairement il existe d’autres causes racines qu’il
faut les trouver afin de résoudre le problème radicalement. D’où l’intérêt de faire une
analyse de l’état actuel pour dégager plus de clarification.
IV. Analyse de l’existant
Une analyse de l’état actuelle de l’entreprise nous facilite l’identification des facteurs
critiques existants. Pour çela on a choisi la méthode 5M pour identifier les causes de
gaspillage et les classer sur 5 volets : Méthode, Milieu, Matière, Main d’œuvre et
machine.
Tableau 3: Tableau des causes 5M
5M Problème
Méthode - Absence du standard

- 5S non appliqué
- Redondance des mêmes défauts sur quelques références
- Pas des indicateurs de performance affichés
- Mauvaise implantation (architecture difficile de l’usine)

- Bruit
Page 22
- Surface du local
- Emplacements non identifiés (poste, stock, plan…)
Milieu - Les postes ne sont pas standardisés (Ils n’ont pas la même
ergonomie de poste)
- Stock d’en cours non organisé

Matière - Manque de matériel (chariot, bac, attache, support des feuilles)
- Déplacement inutile de la main d’œuvre : les opératrices se

Main déplacent entre postes pour s’approvisionner des produits semi
d’œuvre finis.
- Manque d’auto contrô le
- Des pannes ou arrêts brusques qui engendrent des non-

Machine conformités produites
Figure 3: Diagramme Ishikawa
Après avoir identifié les problèmes existants dans l’atelier nous allons utiliser le
diagramme Pareto pour les classer en catégories et affecter un poids de gravité pour
chaque problème. Ceci permet de faciliter l’identification des interventions prioritaires
à mettre en place en premier.
En collaboration avec les monitrices (production et qualité) et les opératrices dans

l’atelier nous avons attribué une note (sur 10) pour chaque cause.
Note : Plus le problème est grave plus la note est élevée (10 pour le problème le plus
grave)
Page 23
Tableau 4 : Données collectées sur la mauvaise organisation de l’atelier
Numéro Problème Note
1 Absence du standard /Redondance des défauts 10
2 Mauvaise implantation / Surface du local 10
3 5S non appliqué 10
4 Emplacements non identifiés /Pas de 9

standardisation des postes
5 Manque de matériel (chariot, bac, support 7

feuille…)
6 Déplacement inutile de la main d’œuvre 5
7 Arrêts ou pannes brusques 5
8 Stock non organisé / Manque d’autocontrô le 3
Total 59
Avant de tracer l’histogramme on doit classer les causes en ordre décroissant de leur
note et calculer le pourcentage de gravité
Tableau 5 : Classement des causes par ordre de gravité
Numéro Problème Note % %cumulé
1 Absence de standard/Redondance des 10 16 .94 16.94

défauts
2 Mauvaise implantation/Surface du local 10 16.94 33.88
3 5S non appliqué 10 16.94 50.82
Page 24
4 Emplacements non identifiés/pas de 9 15.25 66.07

standardisation
5 Manque de matériel (chariot, bac, 7 11.86 77.93

support feuille…)
6 Déplacement inutile de la main d’œuvre 5 8.47 86.4
7 Arrêts ou pannes brusques 5 8.47 94.87
8 Stock non organisé /Manque 3 5.08 100

d’autocontrô le
Total 59 100%
A partir du tableau5 on peut générer avec EXCEL le diagramme de Pareto :
100
80
60
40
20
0
Pourcentage
cumulé
Figure 4: Diagramme Pareto
Selon les données du diagramme figure 4, les pourcentages obtenus montre que
l’absence du standard, la mauvaise implantation et le non maintient des 5 S sont les
problèmes prioritaires à résoudre. Donc on doit penser aux actions correctives
nécessaires qui vont éliminer 50.82 % des causes racines de la mauvaise organisation de
l’atelier
Page 25
V. Mission du projet
Une première analyse de l’état actuel de l’entreprise nous a montré les causes
principales qui influent sur le bon déroulement de la production et nous mène à penser
aux outils lean adéquats et possibles à mettre en œuvre.
Notre mission au cours de ce projet de fin d’études peut être repartie sur quatre étapes :
 L’élaboration d’une cartographie de la chaine de valeur VSM dans l’unité de

production UP1 qui va nous permettre d’avoir une vue globale sur la circulation
de flux, d’identifier plus précisément les différentes sources de gaspillages, de
chronométrer les temps nécessaires…
 Une analyse de la cartographie de la chaine de valeur VSM obtenue pour
permettre l’identification des points critiques et la recherche des solutions
adéquates.
 La mise en place des actions correctives proposées (réaménagement,
standardisation, 5S…)
 Une étude ergonomique sur les postes de travail dans l’unité de production UP1.
VI. Conclusion
Au cours de ce chapitre on a présenté l’organisme d’accueil, son historique et ses
produits. Aussi on a mis en contexte notre projet à travers une analyse de l’état actuel et
on va essayer de détailler de plus notre problème et trouver les solutions adéquates.
Ceci fera l’objet du chapitre suivant.
Page 26
Chapitre 2 : Cartographie de

la chaine de valeur
I. Introduction
II. Cartographie de la chaine de valeur
III. Réaménagement de l’atelier coupe
IV. Conclusion
Page 27
I. Introduction
Dans ce chapitre nous allons commencer par le traçage de la cartographie de flux de
valeur de l’état actuel et son analyse afin de trouver les solutions à implanter dans
l’unité de production UP1.
II. Cartographie de la chaine de valeur VSM
1. Généralités [3]
 La cartographie de la chaine de valeur
La cartographie de la chaine de valeur (Value Stream Mapping) permet d’établir une vue
globale sur la circulation des flux physiques et d’information grâ ce à une collecte des
données réelles sur terrain dés le début de processus de production jusqu’à la livraison
aux clients
L’objectif de la cartographie de la chaine de valeur VSM n’est pas limité à la

cartographie visuelle de l’état actuel, mais doit être suivi par une analyse des données
déjà collectées et une recherche des solutions à mettre en œuvre, qui doivent être
modélisées dans la cartographie cible présentant l’état futur souhaité.
L’identification des temps de valeur ajoutée est parmi les buts intégraux de la
cartographie de la chaine de valeur VSM. En fait on commence toujours par le client dans
le traçage de la carte puisque cette valeur est une notion définit par lui. Ensuite, on suit
précisément tous les processus jusqu’à ce qu’on arrive au fournisseur. Et enfin on pose
les questions clés et on trace la VSM cible (figure 5).
Choix de la famille de
produit
Dessin de l’état actuel
Analyse de l’état actuel
Dessin de l’état futur
Plan
d’action et
Figure 5 : Dé marche à suivre pour la ré alisation de la VSM
Page 28
 Les MUDA
Selon T. Ohno, on identifie principalement huit sources de gaspillages définies par les 8
MUDA détaillées comme suit :
 Surproduction : Produire plus rapidement ou en excès de façon à obtenir des

quantités non demandées par le client et d’avoir ensuite des stocks inutiles.
 Stock : Dépô ts de matière première, d’en-cours ou de produits finis qui occupent
de l’espace (qui a un cout).
 Attente : Personne ou pièce qui attendent la fin de cycle de production.
 Déplacement : Mouvements inutiles générés par les personnes ou les matières
au sein d’un processus de production, ce qui provoque des pertes du temps et
des problèmes ergonomiques.
 Transport : Mouvements inutiles des personnes ou de matières entre des
processus de production.
 Rebut _ Non-conformité : Pièces non conformes qui engendrent des surcoû ts
pour l’entreprise et l’insatisfaction du client.
 Processus de fabrication : le processus de conception est mauvais, envisager à
le redéfinir, il faut alors rechercher les opérations inutiles ou celles qui peuvent
être améliorés par une modification de l’ordre des actions.
 Potentiel humain : compétences mal ou non utilisées, essentiellement à cause
d’un manque de formation et de flexibilité du personnel.
Surproduction
Stock Déplacement
Potentiel
Attente MUDA humain
Sur
Transport
traitement
Rebut
Figure 5: Les MUDA
Page 29
2. VSM de l’unité de production UP1
a. État actuel
L’organisation de l’unité de production UP1 est détaillée dans le plan ci-dessous
Atelier coupe
Labo qualité client BBS Ligne d’assemblage 1
Ligne sé curité 1
Ligne 3 Ligne 2 Ligne 1
Ligne d’assemblage 2
Ligne sé curité 2
Coupe 2 Coupe 1
Ligne d’assemblage 3
Magasin matière première Ligne sé curité 3
et produit fini Ligne SBS/SBL
Zone prison
b
Vestiaire Train régulation
Local
rebut
Administration Cotherm SCI Retreint bulbe
Administration Cotherm
Concierge
Entrée principale
Page 30
Dans l’unité de production UP1 sont fabriquées plusieurs références de thermostats, qui
diffèrent au niveau de leur circulation entre les ateliers de l’unité.
Pour obtenir une cartographie de la chaine de valeur VSM représentative, nous allons
choisir la référence la plus demandée dans l’atelier, et qui circule sur le plus grand
nombre de poste : Soit la référence BBSC0131.
La première étape sera la collecte des données nécessaires pour le traçage de la VSM
(temps de cycle, temps de réglage, nombre d’opérateur, capacité machine …) ainsi que
les exigences clients et fournisseurs (Takt time, quantité demandée, délai de livraison,
jour d’export /d’import …).
Calcul du Takt time :

Tableau 6 : Calcul du Takt time
Matin : 6H 30 min
Temps de travail par équipe Après Midi : 8H
Nuit : 8H
Les arrêts (pause+ temps de démarrage) par 25 min

équipe
(5 min pause + 10 min démarrage)
Nombre d’équipe 3
Temps net de travail (min) 1275
Demande de la clientèle 4176 pièces/semaine
Nombre de jour ouvrable 6
Demande journalière (nombre de pièces 696

par jour)
Takt time (min/pièce)
= 1.83
Temps net de travail/ Demande journalière

de la clientèle
Page 31
b. VSM actuel
VSM actuel
Prévision hebdomadaire Gestion de production Client
Commande hebdomadaire
Fournisseur câble et
Référence:BBSC0131
bulbe (Cotherm France) Base lotus
Quantité :4176
Durée:6 jours
Takt time : 1".83 par pièce
Export 2 fois par

Planning hebdomadaire semaine
Import 2 x semaine Lundi et Jeudi
Étalonnage
Coupe Gain Enroulement Brasage Aquarium Remplissage Etamage Ultrason Micro Axe Contrôle 2 ème Bain Emballage
Assemblage 3 étapes:
rapporté 7600 sécurité membrane *Agraphe:6'19 final montage
T.C = 1'.89 *C.auto: 3" T.C= 302'.1 T.C= 293'.04
3 équipes T.C= 15'.42 T.C=4'.91 T.C= 50'.4 T.C= 13'.33 T.C = 18'.36 3 équipes 3 équipes
T.C= 10'.79 T.C =24'.07 T.C=3'.69 T.C= 2'.38 *Contrôle vis 7',42
T.C=12'.03 3 équipes 3 équipes 3 équipes 3 équipes 3 équipes T.C =9'.04 C.M =44 pcs Lot: carton de 72
3 équipes 3équipes 3équipes 3 équipes T.C=6'.34 4733
3 équipes C.M= 10pcs C.M =6 pcs 3 équipes 3 équipes pcs
C.M=10 pcs TC 73',61
3 équipes
1 1 1 4900 régulation 1 1 1 1 1 2 1 1 Lead time
1 1 1 1 41,44 jours
1 6,8 jours
Magasin 3 jours 10,92 jours
Temps de
0,03 min 0,2 min 0,26 min 0,18 min 0,08 min 0,4 min 0,06 min 0,04 min 0,84 min 0,22 min 0,31 min 1,22 min 0,12 min 0,15 min 5,03 min 4,88 min Valeur Ajouté
=26,31 heures
Retreint 7913 pièces Brasage Brasage Contrôle Contrôle Séchage Remplissage Obturation Lavage Séchage Etuvage Indentage
bulbe bulbe membrane qualité étanchéité T.C =1h
3 équipes T.C= 1h TC= 1'.72 T.C=1".30' T.C=0'.56
T.C = 7'.5 T.C = 18'.2 T.C =2'.19 T.C=24 h T.C =3'.55
T.C =24'.83 T.C =4.’06 C.M =1200 pcs 3 équipes 3 équipes 3 équipes C.M 200 pcs
3 équipes 3 équipes 3 équipes Repos 30 min 3 équipes
3 équipes
C.M =96 pcs CM = 72 pcs
3 équipes 3 équipes C.M =600 pcs CM 200 pcs 3 équipes 6507
Cycle
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Automatique
3 jours 11,37 jours 9,34 jours
0,41 min 0,125 min 0,3 min 0,04 min 0,07 min 60 min 60 min 0,03 min 1,30 min 0,01 min 1440 min 0,06 min
Le client est prêt à payer pour 26,31 heures de travail et nous lui livrons le tout en 41,44 jours !!
Page 32
c. Analyse de la VSM
Après avoir cartographié la chaine de valeur de l’UP1, on a constaté des différents
aspects de gaspillages et de mal organisation que les on a classés selon les 8 « MUDA »
comme l’illustre le tableau 6
Tableau 7: Les 8 MUDA
MUDA Problème Solution
Les quantités produites ne - É quilibrage des postes de

Surproduction sont pas équilibrées entre travail
les ateliers ce qui produit - Travailler en flux unitaire
des stocks non demandés quand il est possible
par le client
Il y a du temps de non - Réimplantation des postes

Temps d’attente valeur ajoutée constaté pour optimiser les
dans l’UP1 due aux distances entre postes
déplacements et transport
inutiles
Déplacement Il y a des mouvements -Réimplantation des postes

inutiles entre les postes - Chantier 5S
pour l’approvisionnement -Analyse ergonomique
des produits semi finis
-Standardisation des
Rebut /Non-conformité La redondance des défauts processus
Stock Des stocks qui prennent de -Faire des magasins de

place dans l’atelier stock
Processus de fabrication Manque de standard pour -Standardisation des postes

les postes de travail de travail
-Chantier 5S
Transport Des mouvements inutiles -Réaménagement des

qui génèrent des pertes du ateliers
temps et la fatigue des -Analyse ergonomique
opérateurs.
Sous utilisation des Il ya pas des problèmes
compétences aigus à traiter
Page 33
D’après l’analyse de la cartographie actuelle de la chaine de valeur VSM de l’UP1 on a pu

identifier les causes de gaspillages présentes. Nous procédons par la suite à tracer la
VSM cible et planifier les actions correctives suivantes :
 Réaménagement des postes de travail dans l’atelier coupe afin d’optimiser la

circulation des flux physiques, réduire les déplacements et éliminer les temps de
transport inutiles.
 Mise en place du système FIFO entre les postes de l’atelier coupe (maximum 50
pièces selon la longueur de la référence à produire)
 É laboration des standards de travail pour uniformiser les méthodes de travail et
réduire les non conformités
 Mise en place des chantiers 5S dans les ateliers de l’UP1 pour organiser les postes
de travail
 Organisation des stocks entre ateliers pour éviter la possibilité de mélange des
références
La VSM cible (Futur) a permis, entre autre après, la planification des actions correctives
sus_mentionnés d’optimiser Le lead time à 30,8 jours, soit une réduction de 25,7 %.
Page 34
d. VSM futur
VSM futur
Prévision hebdomadaire Gestion de production Client
Commande hebdomadaire
Fournisseur câble et
Référence:BBSC0131
bulbe (Cotherm France) Base lotus
Quantité :4176
Durée:6 jours
Takt time : 1".83 par pièce
Export 2 fois par

Import 2 x semaine Planning hebdomadaire semaine
Lundi et Jeudi
Réaménagement
des postes
Standardisation des
postes
FIFO FIFO Étalonnage
Coupe Gain Enroulement Brasage Aquarium Remplissage Etamage Ultrason Micro Axe Contrôle 2 ème Bain Emballage
Assemblage 3 étapes:
rapporté 5000 sécurité *Agraphe:6'19 final montage
T.C = 1'.89 membrane *C.auto: 3" T.C= 302'.1 T.C= 293'.04
3 équipes T.C= 15'.42 T.C=4'.91 T.C= 50'.4 T.C= 13'.33 T.C = 18'.36 3 équipes 3 équipes
T.C= 10'.79 T.C =24'.07 T.C=3'.69 T.C= 2'.38 *Contrôle vis 7',42
T.C=12'.03 3 équipes 3 équipes 3 équipes 3 équipes 3 équipes T.C =9'.04 C.M =44 pcs Lot: carton de 72
3 équipes 3équipes 3équipes 3 équipes T.C=6'.34 4300
3 équipes C.M= 10pcs C.M =6 pcs 3 équipes pcs
C.M=10 pcs TC 73',61 3 équipes
3 équipes
1 1 1 4900 régulation 1 1 1 1 1 2 1 1 Lead time
1 1 1 1 30,8 jours
1 6,2 jours
Magasin 3 jours 7,81 jours
Temps de
0,03 min 0,2 min 0,26 min 0,18 min 0,08 min 0,4 min 0,06 min 0,04 min 0,84 min 0,22 min 0,31 min 1,22 min 0,12 min 0,15 min 5,03 min 4,88 min Valeur Ajouté
=26,31 heures
Retreint 5200 pièces Brasage Brasage Contrôle Contrôle Séchage Remplissage Obturation Lavage Séchage Etuvage Indentage
bulbe bulbe membrane qualité étanchéité T.C =1h
3 équipes T.C= 1h TC= 1'.72 T.C=1".30' T.C=0'.56
T.C = 7'.5 T.C = 18'.2 T.C =2'.19 T.C=24 h T.C =3'.55
T.C =24'.83 T.C =4.’06 C.M =1200 pcs 3 équipes 3 équipes 3 équipes C.M 200 pcs Repos 30 min 3 équipes
3 équipes
3 équipes 3 équipes 3 équipes
3 équipes 3 équipes C.M =600 pcs CM 200 pcs 3 équipes 4500 Chantier 5S
C.M =96 pcs CM = 72 pcs
Cycle
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Automatique
3 jours 7,47 jours 6,4 jours
0,41 min 0,125 min 0,3 min 0,04 min 0,07 min 60 min 60 min 0,03 min 1,30 min 0,01 min 1440 min 0,06 min
Nous avons optimisé le lead time à 30,8 jours, soit une réduction de 25,7 %
Page 35
III. Implantation de l’atelier coupe capillaire

Nous avons procédé à une action de réaménagement de l’atelier coupe capillaire où se
déclenche le processus de production de l’unité de production UP1.
Figure 6: Atelier coupe capillaire avant réaménagement
Cet atelier comporte huit postes répartis comme suit :
 Deux postes « coupe »
Tout d’abord la machine est alimentée par une bobine de capillaire, puis elle attire cette
dernière selon un système mécanique de guidage pour le couper et dénuder ses
extrémités à une petite longueur programmée lors de démarrage de la machine.
Figure 7:Poste coupe
Page 36
 Trois postes « Dénudage »
Cette opération consiste à enlever une partie du capillaire dont la dimension est fixée
sur le plan du produit.
Figure 8: Poste dénudage
 Trois postes « Enroulement »
Sur ce poste est effectuée l’opération d’enroulement de la grande partie dénudée du

capillaire afin de former ce qu’on l’appelle une queue de cochon, qui représente un des
composants du train sécurité
Figure 9: Poste enroulement
 Deux postes spires « régulation » et « sécurité »
L’opération consiste à boucler le capillaire afin de diminuer sa longueur selon l’exigence

client concernant le conditionnement de produit
Page 37
Figure 10: Poste spire
 Diagramme spaghetti
L’élaboration du diagramme spaghetti dans l’atelier coupe permet de visualiser la

circulation du flux physique entre les postes afin de visualiser les avantages ressentis et
la valeur ajoutée après modification
Figure 11: Diagramme spaghetti _ État avant
Page 38
 Organigramme de processus
Grâ ce à un organigramme de processus, on peut détailler les différentes actions se

déroulant dans l’atelier coupe afin d’identifier les mouvements inutiles ainsi que les
temps de non valeur ajoutée. Ceci permettrait de les éliminer
Figure 12: Organigramme de processus avant changement
 Interprétation
On constate que le layout actuel présente plusieurs croisements de flux et une

circulation non évidente du produit.
Donc l’étape suivante consiste à chercher une nouvelle implantation permettant

d’optimiser le flux. Il s’agit des méthodes de king et d’antériorité. Ensuite, nous
procédons à redessiner l’organigramme de processus pour sélectionner les apports
acquis.
Page 39
1. Recherche des ilots _ Méthode de King [4]

Le choix de l’implantation des postes de travail dans un atelier doit répondre au besoin
de la production et vise à optimiser la circulation des flux physiques.
Pour aboutir à une implantation adéquate à l’atelier il faut respecter quelques

principes :
- Tout déplacement qui n’amène pas une valeur ajoutée est considéré comme un
gaspillage. Il faut le supprimer si c’est possible.
- Une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans apport de valeur ajoutée
entre les déplacements.
- Une bonne implantation est une implantation dans laquelle le cheminement des
pièces est évident.
L’implantation des postes de travail reste toujours dépendante de la gamme de

fabrication, du plan du local, de la taille des machines et du type des moyens de
manutention. Mais on peut trouver un compromis entre eux et aboutir à un layout
amélioré.
Il existe plusieurs méthodes d’implantions telle que la méthode de King et de Kuziack.

Dans le cadre de ce projet, nous avons choisi la méthode de King pour la détermination
des ilots dans l’atelier.
Pour ceci, nous avons suivi les étapes suivantes :
1. Construction de la matrice d’incidence (les machines et les produits).

2. Organisation des colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal. En
cas d’égalité, on respecte l’ordre des machines.
3. Suivie du même processus, mais sur les colonnes.
4. Répétition du processus en réordonnant à chaque fois les lignes et les colonnes
tant que l’ordre change d’une itération à une autre.
Dans l’atelier coupe on distingue trois types de produits :
 Train sécurité avec spire (TS ac S)

 Train sécurité sans spire (TS ss S)
 Train régulation avec spire (TR ac S)
 Train régulation sans spire (TR ss S)
Au total, dix postes de travail sont aussi identifiés:
 Poste coupe sécurité (CS)

 Poste coupe régulation (CR)
 Trois postes dénudage (D)
 Trois postes enroulement (E)
 Poste spire régulation (SR)
 Poste spire sécurité (SS)
Page 40
Soit la matrice d’incidence correspondante :
E
SR
D
CS
CR
SS
TS ac S
1
1
1
1
TS ss S
1
1
1
TR ac S
TR ss S
25
Page 41
24
23
22
21
20
E
SR
D
CS
CR
SS
Poids
23
TS ac S
1
1
1
1
45
22
TS ss S
1
1
1
44
21
TR ac S
17
Page 42
20
TR ss S
Poids
12
2
12
12
3
8
Les lignes sont en ordre décroissant donc on met les colonnes en ordre décroissant
25
24
23
22
21
20
E
CS
D
SS
CR
SR
Poids
23
TS ac S
Page 43
1
1
1
1
50
22
TS ss S
1
1
1
46
21
TR ac S
1
1
3
20
TR ss S
Poids
12
12
12
8
3
2
Page 44
Avec la méthode de King on a identifié deux ilots distincts :
Premier ilot Poste : CS/D/E/SS
« Sécurité » Produit : Train sécurité avec et sans spire
Deuxième ilot Poste : CR/SR
« Régulation » Produit : Train régulation avec et sans spire
2. Mise en ligne _ Méthode d’antériorité

- Premier ilot :
Antériorité Enroulement Dénudage Coupe Spire sécurité

sécurité
Coupe sécurité Coupe sécurité _ Coupe sécurité
Dénudage Dénudage
Enroulement
Le premier poste à placer est le poste coupe sécurité
Antériorité Enroulement Dénudage Coupe Spire sécurité

sécurité
Dénudage Dénudage
Enroulement
CS D
Antériorité Enroulement Dénudage Coupe Spire Sécurité
Sécurité
Dénudage Dénudage
Enroulement
CS D E SS
- Deuxième ilot :
Antériorité Coupe Régulation Spire Régulation

_ Coupe Régulation
CR SR
Page 45
Les résultats obtenus par la méthode de King et d’antériorité on servi pour la

réimplantation des postes de travail. La photo de la figure 13 montre la nouvelle
implantation
Figure 13: Nouvelle implantation
 Diagramme spaghetti après changement
Page 46
Figure 14: Diagramme spaghetti _ État après
 Organigramme de processus après changement
Figure 15: Organigramme de processus après changement
Page 47
 Interprétation
On déduit d’après l’organigramme de processus que la distance qui génère des

déplacements inutiles a diminué de 925 cm à 325 cm , soit le 2/3 des distances inutiles.
De plus on a optimisé le temps de déroulement de fabrication qui a diminué de 146,5s à
127,15s, principalement le temps associé au transport qui est réduit à 3,93% du temps
globale sachant qu’il avait un pourcentage de 16,62% dans l’ancienne implantation.
Par ailleurs, on constate que l’implantation actuelle présente des postures non
ergonomiques à corriger. C’est ainsi que nous envisagerons une analyse ergonomique au
quatrième chapitre.
 Gain apporté
Tableau 8:Apport aquis après le réaménagement de l'atelier coupe
Matériel Gain de deux dessertes pour chaque ligne : Utilisation d’une seule
desserte entre dénudage et enroulement
Déplacemen É limination de déplacement :

t Entre machine coupe et postes enroulement et dénudage.
Entre machine coupe et poste spire.
Réduction de 60,8% des déplacements inutiles
Temps Diminution de 70,35 % du temps de transport inutile
Flux Adaptation de la méthode FIFO entre postes de travail.

Production pièce à pièce entre dénudage et enroulement.
Annulation des croisements de flux et circulation claire de
produits entre poste.
Stock Séparation entre les stockeurs de régulation et de sécurité qui

permet d’éviter les confusions entre les références stockées.
Ergonomie É limination des déplacements inutiles pour l’approvisionnement

des produits d’entrée qui deviennent à la portée de chaque
opératrice.
Page 48
Chapitre 3 : Standardisation

des postes de travail
I. Introduction
II. Standardisation des postes de travail
III. Chantier 5S
IV. Conclusion
Page 49
I. Introduction
Dans ce chapitre nous présentons les solutions proposées dans la cartographie de la
chaine de valeur cible. Ce sont les deux chantiers de standardisation de postes de travail
et du 5S.
II. Standardisation des postes de travail
1. Introduction
La standardisation des postes de travail consiste à uniformiser les méthodes de travail et
avoir un consensus sur les bonnes pratiques portant sur les processus, les problèmes et
les éléments à surveiller.
É laborer un standard de travail est une étape primordiale pour toute entreprise et qu’on
peut la considérer comme la base pour la mise en place des outils lean manufacturing.
Taiichi Ohno disant "Il n'y a pas de Kaizen sans standardisation"
L’étape la plus importante dans la mise en place d’un standard est de le maintenir et
d’assurer son respect. Cette étape est précédée par une formation et sensibilisation des
opérateurs présentant l’acteur principal interagissant avec ce standard.
De ce fait ce standard doit être :
 Clair
 Simple
 Assure le bon déroulement de production (en éliminant le gaspillage,
optimisant les variabilités de temps, garantissant la qualité de produit…)
 Garantit la sécurité des opérateurs
Les étapes de la mise en place d’un standard sont définies par :
1. Analyser l’existant pour comprendre le principe de déroulement de production,

2. Identifier les problèmes et les sources de gaspillage.
3. Faire des essais d’élaboration du standard.
4. É laborer des fiches de suivi et les auditer tous les jours.
5. Corriger les erreurs et éditer le standard initial.
6. Former et responsabiliser les opérateurs.
7. Déclencher des chantiers kaizen/Hoshin pour plus d’améliorations.
Plusieurs facteurs peuvent perturber le maintient du standard tels que les variabilités de
production, les pannes machines, les demandes clients, le non respect par les
opérateurs. Le suivi est toujours demandé ainsi que les étapes check et Act sont
toujours essentiels pour progresser et aider à se débarrasser des mauvaises habitudes et
de la culture fondée avant l’utilisation du standard.
Page 50
 État actuel
Le problème majeur figurant dans l’atelier coupe capillaire est l’absence d’un standard à
suivre, ce qui explique la redondance des mêmes défauts sur les mêmes postes.
Nous allons commencer par la standardisation du layout de poste enroulement
Figure 16: État actuel _ Poste enroulement
 Problèmes :
 Les affiches ne sont pas claires et parfois déchirés.

 Poste non identifié.
 Les mêmes postes d’enroulement ne sont pas identiques.
 Les quantités produites entre poste ne sont pas standardisées.
 Pas des bacs spécifiques pour le rebut et les pièces de validation.
 Les feuilles de maintenance sont mélangées avec les plans (mode opératoire).
 Les plans sont accrochés avec du scotch et une fois la production de la référence
correspondante est terminée le plan est jeté malgré qu’on en aura besoin pour
une production ultérieure.
2. Proposition d’un standard d’essai

Nous avons proposé un premier layout pour le poste enroulement qui comporte les
éléments suivants :
- Un chariot pour la matière première

- Bac rouge pour le rebut
- Bac vert pour la première pièce de validation
- Bac gris pour les attaches et les étiquettes
Page 51
Après avoir mis en place ces éléments de standard, on a préparé des fiches d’évaluation
(Annexe 1) pour collecter les avis des opératrices concernant les moyens ajoutés.
Les observations s’articulent autour des remarques suivantes :
- La taille du bac vert est trop grande pour mettre une seule pièce de validation ce
qui pourrait encombrer le poste.
- Les bacs rouges et gris sont respectés, et l’idée est validée par les opératrices.
3. Amélioration du standard
En tenant en compte des remarques des opératrices on a eu recourt à l’utilisation d’un
support cylindrique au lieu d’un bac vert pour la pièce de validation. On a conçu sur
CATIA V5, un nouveau model de standard pour le mettre en place sur les trois postes
d’enroulement existants
 Poste enroulement
Figure 17 : layout poste enroulement
Page 52
 Équilibrage des quantités produites
Concernant le problème des quantités produites entre postes, on a pensé à travailler en

FIFO, et mettre le poste coupe comme le poste verrou où on va gérer la quantité qui va
circuler dans l’atelier.
Le choix de la quantité à produire dépend de la longueur de la référence.
SI :
- Longueur ≤ 700 mm : 50 pièces

- 700 < Longueur ≤ 900 : 25 pièces
- Longueur> 900 : 15 pièces
Après avoir terminé la tache d’enroulement, les quantités produites doivent être
conditionnées et étiquetées pour qu’elles soient prêtes à transmettre à l’atelier suivant
 Poste Micro :
Sur ce poste s’effectue l’opération d’assemblage du socle avec des lamelles et des
tridents grâ ce à une machine de sertissage, le problème rencontré est que
l’approvisionnement en lamelle du carton vers les bacs influe sur la qualité des lamelles
et crée des non-conformités vu qu’elles sont souples et sensibles à tout déplacement.
Figure 18: Poste micro _ Avant
Pour çela nous avons pensé à concevoir un support des cartons pour les mettre
directement à la portée des opératrices et éliminer le risque de leur déformation.
Page 53
Figure 19: Poste micro _ Après
 Équilibrage des postes
Le deuxième point à vérifier dans le standard est le temps de cycle et l’équilibrage des
postes par rapport au Takt time :
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Coupe Dénudage Enroulement Spire
Temps de cycle Takt time
Figure 20: Temps du cycle_ Atelier Coupe
Page 54
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
ire ag
e al ge
illa il ss e fin alla
p p l b
ca m trô Em
e/ Re n
an Co
br
em
e m
ag
as
Br
Temps de cycle/Pièce (s) Takt Time (s)
Figure 21: Temps du cycle _ Atelier BBS
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
e té e ge ge e ge ge
be an ali ét tio
n
ag ge
b ul br u chi cha i ssa a al v cha uva n ta
e em q n Sé pl ur Sé Et de
sag m ôle éta em O bt In
a ge tr le R
Br ag on trô
as C n
Br Co
Temps de cycle Takt time
Figure 22: Temps du cycle_ Atelier Régulation
Pour les ateliers coupe et BBS, les temps de cycle des postes sont équilibrés au Takt
time. Pour l’atelier Régulation on constate que trois tâ ches dépassent le temps de cycle
qui sont « Remplissage 1h, Séchage 1h et étuvage 24 h », cependant on ne peut pas
modifier ces temps car se sont des cycles automatiques indispensables dans le cycle de
vie de produit.
Page 55
Le troisième élément d’un standard de travail est le mode opératoire détaillant les
opérations nécessaires pour chaque poste, nous avons essayé d’améliorer le mode
opératoire existant en ajoutant les contrô les qualités nécessaires sous forme des check
List présentés dans l’annexe (Annexe 2)
Figure 23: Exemple de Check list de control
La mise en place du standard nous a permis de finaliser les deux premiers S du chantier
5S :
 Seiri : Se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail

 Seiton : Disposer les objets de façon à pouvoir trouver ce qu'il faut quand il le faut
et mettre dans le bon ordre.
Page 56
III. Chantier 5S
1. Généralités sur les 5S [5]
Avant de penser à la qualité de production il faut contrô ler le milieu de travail, En fait,
on ne peut pas aboutir aux résultats souhaités dans un poste sale et désorganisé.
On peut considérer certains facteurs comme un obstacle devant la stabilité de processus

et l’enchainement de l’amélioration continue. Parmi ces facteurs on peut citer les
mauvaises habitudes, le gaspillage, le manque d’instructions, l'absence d’esprit d’équipe,
les mauvaises conditions de travail, le manque de communication…
La méthode 5S est probablement la plus populaire des outils de la boite lean dont le but
intégral est d’optimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne s’applique pas à un
processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail…). Elle vise à
garantir la propreté et la bonne organisation du poste de travail.
Le terme 5 S provient des cinq verbes d'action japonais résumant les tâ ches essentielles
à mener pour améliorer son environnement
Tableau 9:Définition 5S
Mot Actions associées

japonai
s
Seiri Débarrasser, trier, jeter, recycler, archiver, placer les outils de travail selon
leur fréquence d'utilisation, séparer l'utile de l'inutile.
Seiton Ranger, classer de manière à limiter les déplacements physiques ou le port

d'objets lourds, optimiser l'utilisation de l'espace.
Choisir l’endroit le plus approprié pour chaque objet et identifier le mode de
rangement adéquat.
Seiso Nettoyer, réparer, supprimer les sources de salissures.
Seiketsu Ordonner les documents ou son poste de travail de manière à ce qu'une

autre personne puisse s'y retrouver.
Shitsuke Ê tre rigoureux, appliquer les quatre opérations précédentes et les maintenir
dans le temps.
Systématiser le respect des meilleures pratiques.
Page 57
 Apports de la méthode
La méthode 5S présente des outils simples à mettre en place et qui engendrent des
apports importants tels que par exemple :
- La réduction du gaspillage (des postes de travail bien organisés, pas de déplacements

inutiles, moins de manutention).
- L’assurance de la sécurité des personnes et des équipements.
- Le développement d’esprit d’équipe.
Pour déclencher le chantier 5S dans l’atelier coupe, nous avons adopté la démarche de
roue de Deming PDCA en associant chaque S à une phase de roue comme le montre la
figure 24
Eliminer l'inutile
Etat des lieux Ranger
Check list de l'é tat intial Nettoyer partout
Planification des objectifs Se dé barrasser des causes des
anomalies
Plan DO
Acceuillir les propositions et les

Act Check
remarques de l'é quipe Controler le travail ré alisé
Cré er une volonté d'amé lioration Faire des fiches de suivi
continue standardiser et sensibiliser tous les
acteurs impliqué s
Figure 24 : Roue de Deming _ 5S
2. Première phase : Planification

 État des lieux :
Lors d’une visite à l’atelier on a constaté un désordre clair, mais qui entre simplement
dans la routine quotidienne des opératrices.
Page 58
Tableau 10: Etat des lieux 5S
Problèmes
1 Les pièces d’entrée sont placées sur le poste de travail et non pas dans un bac
ou un chariot spécifique
2 Les déchets (câ bles coupés) par terre
3 Les allées ne sont pas marquées avec des lignes visibles
4 Les attaches ne sont pas accessibles aux opératrices
5 Les zones de stockage ne sont pas étiquetés et il n’ya pas de séparation entre
les stockeurs sécurité et régulation
7 Les postes ne sont pas identifiés
8 Objets inutiles sur poste (sac, bouteille d’eau, rouleau de scotch, attaches …)
9 Les panneaux d’affichage comportent des feuilles non claires et déchirés
Page 59
 Planification des actions correctives :
Après avoir noté les problèmes figurant dans l’atelier coupe nous avons proposé
quelques actions correctives à mettre en place afin d’organiser les postes de travail :
- La mise en place de standard du poste est l’étape la plus importante dans notre
cas, en effet elle va résoudre le problème des panneaux d’affichage,
d’identification des postes, d’emplacement des pièces (conformes, non
conformes, d’entrée, de validation…).
- É liminer les déchets et les choses inutiles sur le poste de travail.
- Marquer les zones associées à chaque poste (Avec le ruban adhésif).
- É tablir des fiches de suivi quotidiennes
- Mettre en place des tableaux de bord avec les indicateurs nécessaires.
3. Deuxième phase : DO
En collaboration avec la monitrice qualité et en tenant en compte de l’avis des
opératrices on a déclenché un chantier 5S dans l’atelier dont les actions effectuées sont
présentées dans les photos ci-dessous :
 Chaque opératrice consacre les dernières minutes de son travail à nettoyer son
poste ,
 É limination des choses inutiles sur le poste de travail
Page 60
Figure 25: Poste propre _ élimination des choses inutiles
 L’organisation des panneaux d’affichage en éliminant les feuilles déchirées et les

remplacer par des instructions claires, visibles et mises à jour.
Figure 26: Organisation des panneaux d'affichage
 L’identification des différents emplacements : poste, support de stockage,

desserte de produit …
Figure 27: Identification du poste de travail
Page 61
 Emplacement des attaches dans une étagère spécifique
Figure 28: Étagère réservée pour étiquette et attaches
 Utilisation d’un support pour l’emballage final selon la longuer du capillaire
Figure 29: Système d'emballage
 Produit fini conditionné et bien étiqueté
Figure 30: pièce étiquetée et conditionnée
Page 62
4. Troisième phase : Check
Après avoir terminé les étapes de nettoyage et de rangement on a préparé un check List
5S afin d’évaluer l’efficacité du chantier déjà élaboré
Score
5S Observation 1 2 3 4 5
Débarrasser
Objets utiles et inutiles sont séparés

S1:
Objets non utiles (équipement, pièce, objets personnels …)

enlevés de la zone d'activité
Score S1 total 4
Les emplacements de stockage, des différentes zones de
travail et des bacs sont clairement marqués et étiquetés
S2 : Ranger
Les feuilles exposés sur le panneau d'affichage sont clairs et

en bon état
Les outils et les accessoires sont entreposés dans les zones

réservées
Pas des choses qui bloquent l'accès aux portes ou aux
machines
Score S2 total 4
Les surfaces de travail et de stockage sont propres (Pas des
S3:Nettoyer
déchets, saletés, eau, rebuts…)

Les employés et les groupes de travail contrô lent eux-mêmes
la propreté de leurs domaines
Le marquage des allés est visible et non pas caché par des
stocks ou des objets quelconques
Score S3 total 3
S4 : Standardiser
Instructions de travail/manuels/Plan de maintenance sont à

jour et correctement exploités
La disposition et la subdivision de toutes les étagères et les
équipements de travail est effectuée selon un standard bien
déterminé (vérifier avec le layout du poste)
Score S4 total 3
S5
Tout le monde est formé aux 5 S et aux procédures du

standard
Page 63
:Progresser Toute l'équipe est impliquée dans la démarche 5S de la zone

d'activité
Score S3 total 3,5
Score total 5S 3,5

Pourcentage (%) 70

Score: S1 S3 S4
5 : Très bien Débarrasse S2 Nettoye Standardise S5
r Ranger r r Suivre
4 : Bien
3 : Moyen Scor
2 : Mauvais e (%) 80 80 60 60 70
1 : Très mauvais
S1:Débarasser
80
S5:Suivre 70 80 S2:Ranger
54132
60 60
S4:Standardiser S3:Nettoyer
Figure 31: Grille d'évaluation 5S
5. Quatrième phase : Act

Dans sa phase préliminaire, on remarque que le chantier 5S élaboré atteint 70%.Il reste
des actions à mettre en place comme le respect du layout poste conçu lors de la
standardisation des postes et qui est en cours de commande fournisseur. Ainsi on peut
Page 64
améliorer ce pourcentage en standardisant les 5S, suivre le respect de l’organisation

faite et surtout inclure les opératrices dans la nouvelle démarche d’organisation.
IV. Conclusion
La mise en place des standards du travail ainsi que le maintien des 5S reflètent une
image de qualité et d’efficacité au sein de l’entreprise.
Suivant des dernières études, un chantier 5S a une tendance à s’évoluer et ajouter une
sixième S « la sécurité » afin de garantir un meilleur environnement pour les personnes
et les équipements. Le chapitre suivant ou portera sur une étude ergonomique sur
quelques postes de travail.
Page 65
Chapitre 4 : Analyse

ergonomique
I. Introduction
II. Généralités
III. Application de la démarche ergonomique
IV. Perspectives
V. Conclusion
Page 66
I. Introduction
Dans ce chapitre, nous proposons d’entamer l’analyse ergonomique sur les postes. Cette
étude est envisagée suite à un constat de la part du médecin de travail à Cotherm
concernant l’environnement de travail où l’on constate la présence des facteurs non
ergonomiques tels que le bruit, l’odeur et la lumière. D’autres facteurs tel que
l’absentéisme dû aux maladies des dos, comme les TMS, nous ont conduit à élaborer
cette action sur quelques opératrices de postures de criticité sérieuse.
II. Généralités [5]
1. TMS
Les troubles musculo-squelettiques « TMS » désignent un ensemble d’atteintes
douloureuses des muscles, des tendons et des nerfs. Cette maladie se manifeste
généralement au niveau du dos, du cou, des épaules et des membres supérieurs pour
plusieurs opérateurs au sein des entreprises industrielles.
Des mouvements normaux du bras et de la main comme la flexion, l’extension, la

préhension, la torsion… peuvent être la cause principale de cette maladie pourtant que
ces mouvements ne sont pas dangereux dans le cadre de la vie quotidienne mais ce qui
les rend dangereux c’est leur répétition continuelle accompagné d’un effort ou une
rapidité des mouvements et l’insuffisance de la période de récupération entre eux.
La plupart des TMS liés au travail apparaissent au fil du temps. Il n’existe pas de cause
unique pour les TMS. Il s’agit souvent d’une combinaison de facteurs, parmi lesquels les
causes physiques et les facteurs de risque organisationnels tels que :
 Le soulèvement de charges, en particulier en se penchant ou en se tournant,

 Les mouvements répétitifs ou violents,
 Les positions inconfortables et statiques,
 Les vibrations, le faible éclairage ou les environnements de travail froids,
 Le rythme de travail rapide,
 La position debout ou assise prolongée.
Les douleurs causées suite aux troubles musculo-squelettiques provoquent des

conséquences néfastes sur la santé des opérateurs et réduit son rendement au sein de
l’entreprise. En fait ces troubles nécessitent un arrêt de travail ou un traitement médical
et ils peuvent même entraîner une incapacité et l’obligation d’interrompre son emploi
dans les cas plus chroniques
Ainsi ils sont une source de désorganisation majeure et peuvent entraîner une baisse de
performance pour l'entreprise (diminution de la productivité, de la qualité…) et avoir un
impact majeur en matière d'absentéisme.
Page 67
Des solutions de prévention peuvent être mises en place. Elles permettent non
seulement de réduire le risque de TMS mais conduisent aussi à améliorer la qualité de
vie au travail des opérateurs ainsi que la qualité des produits. L’application d’une
démarche ergonomique est l’une de ces solutions efficaces qui peut offrir un
environnement plus confortable pour les opérateurs et éliminer les risques des telles
maladies.
2. Démarche ergonomique
Le concept d’ergonomie tire son nom du mot grec ergon (travail)- nomos (règle/loi) qui
signifie « les règles appliquées au travail », il s’agit d’étudier tous les aspects de travail
afin de trouver une meilleure adaptation des outils de travail à l’homme (et non pas
l’inverse).
En 2000, l'IEA (Association Internationale d'Ergonomie) a définie l'ergonomie comme

étant "la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions
entre les humains et les autres composantes d’un système, et la profession qui applique
les principes théoriques, les données et les méthodes en vue d’optimiser le bien-être des
personnes et la performance globale des systèmes.
Une démarche ergonomique est formée généralement de quatre niveaux progressifs

d’intervention où on utilise un ensemble des outils qui nous aident à trouver des
améliorations possibles :
Dépistage : Il s’agit d’une identification des risques affectant la situation de travail à

l’aide d’un outil simple et rapide tel qu’un questionnaire ou un check List.
Observation : Cette phase requiert une observation des détails de fonctionnement de

chaque poste.
Analyse : C’est la phase d’analyse des données collectées lors des deux phases de
dépistage et d’observation et de présentation des solutions possibles.
Expertise : Cette phase concerne les problèmes complexes qui demandent

l’intervention des ergonomes spécialisés
De nos jours l’étude ergonomique demeure une nécessité pour toute entreprise. En effet
elle assure la santé au travail en éliminant des maladies comme les troubles musculo _
squelettique (TMS) et respectant les lois de sécurité et de santé.
D’autre part cette étude nous permet de réduire le taux d’absentéisme et d’améliorer la
productivité des opérateurs.
III. Application de la démarche ergonomique
1. Phase de dépistage
Durant la phase de dépistage nous avons opté pour un questionnaire proposé à
l’opératrice en se référant à la méthode Quick Exposure Check-list « QEC » (Annexe 4)
Page 68
qui tient compte des récentes conclusions d’études menées sur les risques de TMS et
évalue séparément les niveaux d’exposition du dos, des épaules, des poignets et des
coudes aux TMS. D’autres facteurs, tels que le stress et le rythme de travail, sont
également évalués.
 Poste enroulement
Notre étude ergonomique sera appliquée sur le poste enroulement de l’atelier coupe
capillaire où il s’agit d’introduire le capillaire dans le mandrin d’enroulement puis
appuyer sur la pédale droite en continue jusqu’à la fin du cycle enroulement. Une fois le
cycle est terminé, l’opératrice appuie sur la pédale gauche pour remettre l’outil à sa
position initiale
En se référant au questionnaire QEC, nous avons obtenu les résultats suivants pour le
poste enroulement :
Tableau 11 : Résultat QEC pour le poste enroulement
Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Score Risque

1 2 3 4 5 total 4
Dos 4 8 6 12 - 30 Moyen
Bras/Epaule 4 8 6 2 6 26 Faible
Poignet/Main 2 6 6 4 8 26 Moyen
Cou 8 8 - - - 16 Moyen
Facteurs aggravants :
Vibration véhicule : M1 => Faible
Vibration outil : N3 => Elevé
Rythme : P1 => Faible
Stress : Q2 => Moyen
Après avoir rempli la check List et identifier le niveau de risque pour chaque partie du
corps on peut calculer le score QEC qui nous permet de déterminer le niveau d’action
requis
Somme des scores intermédiaires

Score QEC (%) =
Score maximal
Sachant que pour une tâ che manuelle, le score maximal est de 176. Pour les autres
tâ ches, il est de 162.
Dans notre cas
Page 69
( 30+26+26+16 )∗100 98∗100

Score QEC = = = 55.68 %
176 176
Selon le tableau d’interprétation de score QEC (Annexe 4), on déduit qu’il ya un risque
moyen qui nécessite une intervention. Pour mieux identifier la partie de corps la plus
affectée on compare les scores obtenus aves le tableau des scores intermédiaires
(Annexe 4) et on trouve que pour :
 Le dos et le cou : risque très élevé

 L’épaule et le poignet : risque moyen
 Poste brasage membrane
Le deuxième poste à étudier est le poste brasage où un autre type d’activité se présente.
Il s’agit principalement de deux tâ ches, la première est celle de brasage membrane_

capillaire qui commence par le positionnement des membranes et la fixation des
capillaires puis l’utilisation d’un chalumeau pour effectuer le brasage. Concernant la
deuxième tache, il s’agit du contrô le étanchéité en fixant la partie en dessus dans un
support et les membranes dans l’aquarium et enfin on lance le cycle de contrô le avec le
bouton de départ cycle.
Un questionnaire QEC à propos de ce poste nous a fournit les résultats suivants
Tableau 12 : Résultat QEC pour le poste Brasage
Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Score Risque

1 2 3 4 5 total 4
Dos 4 8 6 12 - 30 Moyen
Bras/Epaule 6 10 6 4 8 34 Moyen
Poignet/Main 2 6 6 2 - 16 Faible
Cou 10 8 - - - 18 Elevé
Facteurs aggravants :
Vibration véhicule : M1 => Faible
Vibration outil : N1 => Faible
Rythme : P1 => Faible
Stress : Q2 => Moyen
De même pour le poste brasage, On calcule le score QEC :
30+34+16+ 18
Score QEC (%) = ∗100 = 55,68%
176
Page 70
On a obtenu le même score calculé pour le poste enroulement. Cependant il diffère au

niveau des parties exposées au risque :
 Dos: Risque moyen

 Epaule/Bras : Elevé
 Poignet : Faible
 Cou: Très élevé
Le questionnaire QEC nous a permis d’effectuer une analyse rapide pour identifier
l’existence du risque et la nécessité d’intervention. Néanmoins, çela reste un outil
subjective puisqu’il est basé sur une interview avec l’opératrice dont les réponses
dépendent de son état au moment du questionnaire. Pour çela on passe à la phase
d’observation qui nous permet de juger plus objectivement.
2. Phase d’observation
Pour commencer cette phase, nous avons procédé à filmer les séquences de travail afin
de suivre plus précisément les détails de mouvement de l’opératrice en utilisant la
grille d’analyse RULA ainsi que le logiciel de conception CATIA V5 on peut modéliser
l’activité observée.
En insérant le mannequin sur CATIA, on peut modéliser les données réelles propres à
l’opératrice comme le sexe, le poids, la taille …
On va continuer l’étude des postes déjà dépistés, l’enroulement et le brasage, et on va

détailler de plus leurs taches
 Poste enroulement
Pour ce poste, on constate qu’il peut être devisé en deux parties, la première de contrô le
capillaire avec une règle fixée sur table (A1) puis le cycle d’enroulement avec la machine
(A2).
Avec la grille RULA on a suit les mouvements effectués et on a noté les résultats
obtenus :
Tableau 13 : Score RULA pour le poste enroulement
Epaule Coude Poignet Torsion Ré pé tition Score Cou Tronc Jambes Ré pé titio Score Score
poignet ou charge A n ou B RULA
charge
Actio 2 1 2 1 0 3 3 3 1 0 4 4
n 1
Actio 2 2 2 1 1 4 3 2 1 1 4 4
n2
Page 71
Figure 32: Action 1
Figure 33: Action 2
 Risque faible et intervention envisageable
 Poste brasage membrane/capillaire
Pour ce poste on a distingué six taches détaillées ci-dessous :
A1- Fixation des membranes

A2- Fixation des capillaires
A3- Brasage avec le chalumeau
A4- Rotation pour le contrô le étanchéité
A5- Fixation des capillaires
A6- Départ cycle de contrô le
Tableau 14: Score RULA pour le poste brasage
Epaule Coude Poignet Torsio Répétition Score Cou Tronc Jambe Répétition Score Score
n ou charge A s ou charge B RULA
poignet
A1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 1 4 4
A2 2 2 2 1 1 4 3 1 1 1 4 4
A3 2 2 2 1 1 4 3 2 1 1 4 4
A4 1 1 1 1 1 2 1 3 1 0 3 3
A5 3 2 2 1 1 4 4 2 1 1 5 6
A6 3 2 2 2 0 4 4 2 1 0 5 5
Page 72
Figure 34: Action A
Figure 35: Action B
Figure 36: Action 5
Figure 37:Action 6
4 Score A
Score B
3
Score RULA
2
0
A1 A2 A3 A4 A5 A6
Page 73
Figure 38: Score RULA pour le poste brasage membrane
On remarque que pour les actions de brasage (1 ,2 et 3), le score RULA varie entre 3 et 4,
et pour les actions de contrô le étanchéité le score RULA augmente pour atteindre les
valeurs 5 et 6.
Globalement la posture du poste brasage présente un risque moyen tandis que pour la
tâ che de contrô le étanchéité le risque s’élève et nécessite une intervention.
3. Phase d’analyse
En se basant sur les données de dépistage et d’observation, on peut déduire que les deux
postes enroulement et brasage présentent un risque moyen sur la santé des opératrices.
Pour çela nous proposons les actions correctives suivantes :
 On a remarqué que la première tâ che du poste d’enroulement nécessite

l’inclinaison du dos ainsi une lecture précise de la longueur du capillaire à partir
d’une règle fixée sur table. Donc on a proposé de changer la position de la règle
de façon qu’elle soit inclinée et avec des graduations en gras ou avec une couleur
foncée pour éviter l’effort visuel effectué par l’opératrice lors du contrô le.
Tableau 15: Score RULA du poste enroulement après modification
Epaule Coude Poignet Torsion Ré pé tition Scor Cou Tronc Jambes Ré pé titio Scor Score
poignet ou charge eA n ou eB RULA
charge
Actio 2 2 1 1 0 3 2 2 2 0 2 3
n1
Figure 39 : Enroulement après modification de la règle
Page 74
Ainsi la nouvelle position de l’opératrice lors de la mesure de la longueur du capillaire

nous a permis de diminuer le score RULA de la posture et le rendre à 3 ainsi d’affiner le
risque qui peut affecter la vision.
 Concernant les chaises, on a constaté qu’il y a des chaises cassées qu’il faut les
remplacer par des chaises en bon état, ajustables avec toutes les tailles. Comme
çela pour le poste brasage lors de la phase de contrô le étanchéité on peut élever
la position de la chaise de façon à être dans le même niveau avec le support de
capillaire et éliminer l’action de levage des bras
Figure 40 : Chaise ajustable
Figure 41:Chaise en mauvaise état
Figure 42:Poste brasage après ajustement de la chaise
Page 75
Le score RULA a diminué de la valeur 5 à 3 donc le risque s’affine.
IV. Perspectives
1. Généralité sur les indicateurs de performance

Le suivi des indicateurs de performance au sein d’une entreprise demeure de nos jours
une nécessité pour mesurer l’image de marque de l’entreprise et corriger les erreurs et
les mauvaises applications dans une perspective d’amélioration continue. Pour çela leur
choix doit porter sur les informations clés de l’entreprise qui peuvent donner une idée
sur l’état de la société.
Généralement on catégorise les indicateurs de performance suivant quatre axes :
 Axe financier: les indicateurs doivent mettre en valeur la rentabilité de

l’investissement et les apports ou les pertes qu’on peut les compter.
Exemple: Chiffre d’affaire, Marge brute…
 Axe client: Sur cet axe on veut mesurer la satisfaction client et la qualité de
relation client.
Exemple : Taux de fidélité, Nombre de réclamation client…
 Axe interne : On peut suivre les processus interne afin d’améliorer
l’organisation des services
Exemple: Taux d’absence, Taux de formation, Taux des démissions des employés.
 Axe marché : Les indicateurs de performance vont produire des informations
sur la plus-value apportée par le produit ou service, l’innovation de l’entreprise,
la notoriété de la marque
Exemple : Taux de transformation d’un devis en facture, le taux
d’investissement…
Après avoir choisi les indicateurs de performance pour l’entreprise, on doit les collecter
dans un tableau de bord détaillé comportant les indicateurs, leur formule de calcul. Ainsi
il faut fixer une fréquence pertinente de production de ces indicateurs de
performance qui permettent de suivre les effets des décisions prises et des actions
menées.
2. Proposition des indicateurs de performance

Parmi les contraintes rencontrées lors de la réalisation de ce projet de fin d’études nous
citons l’absence des indicateurs de performance pour évaluer le travail réalisé et
identifier les lacunes. D’où vient l’idée de proposer quelques indicateurs de
performances utiles pour le service qualité.
 Taux de pièces non conformes : C’est le rapport entre le nombre des pièces non
conformes sur le nombre total des pièces produites
 Taux de réclamations client : Pourcentage des réclamations clients par rapport au
total des commandes livrées
Page 76
 Capacité d'autocontrô le par opérateur et par pièce : Moyenne du Pourcentage des

défauts détectées / totalité des défauts par opérateur et par pièce
Par ailleurs, il est nécessaire de suivre l’ergonomie des postes de travail afin de
maintenir le confort des employés et par la suite améliorer la productivité de
l’entreprise. On peut proposer comme indicateur de performance :
 Taux d’absentéisme : Cet indicateur nous permet de suivre le nombre des

absents qui peuvent être exposé au risque des troubles musculo-
squelettique.
 Nombre de réclamation des employés sur des facteurs non ergonomiques
 Nombre d’accident de travail
Tableau 16: Exemple de tableau de bord
Taux de Taux de Capacité Taux Nombre des

non- réclamatio d’auto d’absentéis réclamations
Indicateur conformit n client contrôle me des
é employés
sur les
facteurs non
ergonomiqu
es
(Total (Total Moyenne Nombre des Nombre des
pièces non- réclamation [(défauts absents à réclamations
Formule conformes s/ total détectés/ cause des sur les
/ total commandes total défauts maladies de facteurs
produit)*1 livrées)*100 présents)*10 dos/ total des ergonomique
00 0] absents s/ Total des
réclamations
par Par semaine Par Par mois Par mois
Périodicit commande commande
é
Unité % % % %
V. Conclusion
De meilleurs indicateurs de performance permettant d’avoir des informations sur la

situation actuelle de l’organisation et permettront de bien orienter et de suivre la
progression de l’entreprise sur le chemin de l’amélioration. Ces mesures permettront
d’identifier les forces et les faiblesses de l’organisation ainsi que les endroits où il est
important d’intervenir afin de rendre l’entreprise plus concurrentielle
Page 77
Conclusion générale
Page 78
Conclusion générale
Les lignes de production au sein de l’unité de production UP1 présentent des difficultés
à atteindre leur objectif en productivité et en performance. L’objectif majeur était au
départ l’élaboration d’un standard de travail à appliquer sur les postes. Cependant suite
à une analyse complète de l’existant il nous a paru d’autres points critiques. Nous avons
proposé par ailleurs d’autres solutions à mettre en place.
Nous avons décortiqué l’existant pour démontrer les points de dysfonctionnement

existants dans l’unité.
Ensuite nous avons tracé la cartographie de la chaine de valeur qui nous a permis
d’avoir une vue globale sur la circulation des flux physiques et d’information au sein de
l’unité UP1.
Par la suite, nous avons analysé la cartographie de la chaine de valeur VSM actuelle
obtenue, identifié les points d’intervention prioritaires et proposé les actions
nécessaires à mettre en place dans notre cas.
Le réaménagement des postes, la standardisation des processus et l’organisation 5S

étaient les principales actions mises en place aux cours de ce projet. Ceci nous a permis
de réduire le taux de gaspillage et améliorer les processus de production.
D’autre part, notre projet a été une opportunité d’appliquer une approche ergonomique
sur les postes de travail afin d’améliorer l’environnement pour les employés.
Ce projet a fait l’objet de la mise en place des actions techniques d’amélioration et

l’application des différentes méthodes et outils de la boite « Lean Manufacturing ».Par
ailleurs, nous avons profité d’une expérience professionnelle en assistant aux
préparations à l’audit de renouvellement du certificat ISO 9001.
Page 79
Bibliographie
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Bibliographie
[1] : Http://www.Cotherm.com site officiel de Cotherm, consulté le 28/04/2016
[2] : Document interne à Cotherm Tunisie 2015
[3] : Http://www.christian.hohmann.free.fr , consulté le 15/02/2016
[4] : Http://www.qualiteonline.com , consulté le 15/02/2016
[5] : A. COURTOIS_ C. MARTIN-BONNEFOUS_ M. PILLET, Gestion de production
[6] : Guide pratique des 5 S et de management visuel _ Christian Hohmann
[7] : Http://ergo-plus.com , consulté le 18/03/2016
Page 81
Annexe
Annexe 1 : Fiche d’évaluation standard
Annexe 2 : Standard enroulement
Annexe 3 : Check List du Standard
Annexe 4 : Questionnaire QEC
Annexe 5 : Grille d’évaluation RULA
Page 82

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Rapport Version Finale - Safa KAAB

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Ministère de l’Enseignement Supérieur

Projet de Fin d’Etudes

Diplôme National d’Ingénieur

Filière : Informatique Industrielle et Automatique

Standardisation des postes de travail

Réalisé par : Safa KAAB

Responsable à l’entreprise : Mme. Cherihene CHEBBI

Responsable à l’INSAT: Mr. Atef BOULILA

Année Universitaire : 2015/2016

‫ إعادة تنظيم محطات العمل‬, ‫ بيئة العمل‬, ‫ توحيد المعايير‬,VSM, 5S ‫ المفاتيح‬:

Standardisation des postes de travail

Ce projet couvre en premier lieu une cartographie de la chaine de valeur pour

Mots-clés : VSM, Standardisation, Implantation des postes, 5S, ergonomie

Key Word: VSM, Standardization, Implantation of workstation, 5S, ergonomics

Intitule et adresse complète de l’entreprise :

Entreprise : Cotherm Tunisie

Adresse : Rue amman Z.I. Ezzahra Ben Arous Tunisie

Tél/ Fax : (+216) 71 454 709 / (216) 71 454 913

A mes très chers parents

A mon frère et mes chères sœurs

Pour leur grand amour et leur soutien

Qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude et ma reconnaissance infinie.

A ma très chère amie Marwa

Qui me supporte toujours, m’aide et m’encourage

A tous mes professeurs

A mes chers amis

A tous ceux que j’aime et qui m’apprécient

Je dédie ce travail avec hommage

Il est particulièrement agréable, avant de présenter ce travail, d’exprimer ma

Je tiens à exprimer ma gratitude à mon encadrante à Cotherm Tunisie, Mme Cherihene

Je remercie également tous le personnel à Cotherm pour leur serviabilité et disponibilité

Merci également à toute l’équipe pédagogique et les intervenants professionnels à

Liste des tableaux

Liste des figures

Figure 1 : Principaux évolutions dans l'historique de COTHERM..............................................16

Liste des abréviations

ISO : International Organization for Standardization

BBS : Thermostat unipolaire bi-bulbes à capillaire avec sécurité positive

SBS/SBL : Thermostat avec sécurité positive avec réarmement manuel

GTL : Thermostat unipolaire à bulbe et capillaire.

TSE : Thermostat unipolaire bi-bulbes à capillaire avec sécurité positive

TUS : Thermostat unipolaire à sonde avec sécurité bipolaire

TSDR : Thermostat unipolaire et sécurité unipolaire

VDE: Verband der Elektrotechnik Electronik und informationtechnik

BEAD: Britsh Electrotechnical approvals board

UP1 : Unité de production 1

UP2 : Unité de production 2

VSM: Value Stream Mapping

PDCA: Plan _ Do _ Check _ Act

5M : Méthode_ Milieu _ Matière _ Main d’œuvre _ Machine

RULA: Rapid Upper Limb Assessment

QEC: Quick Exposure Check

TMS : Troubles musculo–squelettiques

R&D : Recherche et développement

Dans le monde économique moderne, l’obsession majeure de toute organisation tourne

De ce fait l’amélioration des performances en termes de productivité, qualité, délai et

Le présent manuscrit s’articule autour de quatre chapitres distincts mais

Le premier chapitre présente le contexte général du projet et comporte une présentation

Le deuxième chapitre porte sur la cartographie de la chaine de valeur et l’action de

Chapitre 1 : Mise en situation

II. Présentation de l’entreprise [1]

Au cours des 10 dernières années, les efforts de marketing et de recherche et

2. Organisation de l’entreprise [2]

 Cadres et ingénieurs : 10 personnes

3. Historique de Cotherm Tunisie