GESTION DE PROJET

M. Fossar Mohamed DIOP

 PLAN DU COURS
I. Introduction
II. Concepts de bases
III. Modèles d’organisations
IV. Les 5 groupes de processus
V. Démarrage
VI. Planification
VII. Exécution
VIII.Maîtrise et diffusion de l’information
IX. Clôture
2

X. Conclusion
I. INTRODUCTION

3
EXEMPLE DE PROJET

4
Au tout début, le recueil du besoin

Le besoin est quelques fois nettement

exprimé…mais pas toujours

5
Du besoin, naît une idée de projet…ou
comment apporter une réponse au besoin?

6
Par la suite le projet est créé autour d’objectifs
clairs et un chef de projet pour réaliser la
solution est nommée

Des objectifs

Une démarche

Une équipe Le chef de

projet
coordonne
la mise en
Un agenda œuvre 7
 QU’EST CE QU’UN PROJET?
 PMI: Un projet est une entreprise unique et temporaire
de fourniture d’un produit ou service avec des livrables
définis comportant des activités liées entre elles avec
une date de début et une date de fin dans le respect d’un
budget.

 Selon l’AFNOR: “démarche spécifique qui permet de

structurer méthodiquement et progressivement une
réalité à venir (…). Un projet est défini et mis en œuvre
pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur,
d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et
des actions à entreprendre avec des ressources données
(…)” 8
 LA GESTION DE PROJET?

2 définitions …
 Le management de projet consiste à planifier, organiser,
suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon
à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais
et les spécifications prédéfinies.

 Selon le PMI :
Application de connaissances, compétences, outils et
techniques dans des activités de projet en vue
d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties
impliquées dans le projet.
9
LA GESTION DE PROJET?

10
 LA GESTION DE PROJET?
La gestion de projet consiste, habituellement et de façon non
exhaustive, à:
 Identifier les exigences

 Gérer les besoins et attentes des parties prenantes

 Maintenir un équilibre entre les contraintes:

o Contenu

o Qualité

o Échéancier

o Budget

o Ressources

o Risques
11
 Le principe : Se fixer un référentiel
 Identifier les contraintes (délais, coûts...)
 Elaborer les spécifications du projet

 Préparer le plan de développement

 Décomposer le projet en tâches élémentaires
 Identifier tous les contributeurs
 Définir le séquencement des tâches
 Effectuer des prévisions
 Durée
 Coût
 Optimiser la référence
 Identifier les tâches déterminantes
 Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage
12
Le principe : évaluer périodiquement la
réalisation
 Remontée des informations sur :
 Ce qui est fait
 Qualité de ce qui est réalisé
 Coûts liquidés
 Temps passé

 Ce qui reste à faire

 Modification du cahier des charges
 Coûts prévisionnels
 Temps restant à allouer

 Consolidation au niveau du projet

13
Le principe : comparer réalisation et
référentiel
 Mise en évidence des écarts constatés
 Qualité technique
 Délais
 Coûts

 Analyse de la cause de ces écarts

 Dérive constatée
 Dérive prévisionnelle en fin de projet

 Proposition d'actions correctives

14
Informer le comité de pilotage...
 Le référentiel du PMP
Le guide du PMBOK 6 décrit 49 processus
rangés dans les cinq groupes ci-dessous:

15
 Définitions
Processus de management de projet : série systématique d’activités destinés à
produire un résultat final en transformant une
ou plusieurs données d’entrés en une ou plusieurs données de sortie.

Groupe de processus : groupement logique des données d’entrée, des outils et

techniques et des données de sortie du management de projet. Ils comprennent:
l’initialisation, la planification, l’exécution, la maitrise et enfin la clôture. Ils ne
sont pas des phases du projet.

Domaines de connaissance : domaine identifié du management de projet, défini par

ses exigences en matière de connaissance et dont le contenu est décrit en termes de
ses processus, ses pratiques, ses données d’entrée et de sortie, ses outils et
techniques. Ils sont: l’intégration, le périmètre, l’échéancier, le coût, la qualité, 16
les
ressources, la communication, les risques, l’approvisionnement, les parties prenantes.
Le référentiel du PMP

PMBOK 6:

•5 groupes de processus
•10 domaines de connaissance:
Intégration, Périmètre, Echéancier,
Coût, Qualité, Ressources,
Communication, Risques,
Approvisionnement, Partie prenantes

•49 processus

17
Le référentiel du PMP

18
Portefeuille, programmes et projets

Portefeuille désigne des projets, des programmes, des

portefeuilles secondaires et des opérations, managés en
tant que groupe, afin d’atteindre des objectifs
stratégiques.

Programme désigne un groupe de projets, d’autres

programmes et d’activités de programme apparentés
dont le management est coordonné afin d’obtenir des
bénéfices qui ne seraient pas possible en les traitant
isolément.

Projet : Une initiative temporaire entreprise dans le but

de créer un produit, un service ou un résultat unique.
19
Un projet est entrepris afin d’atteindre un objectif grâce à
la réalisation de livrables.
Illustration

20
 Portefeuille, programmes et projets

COBIT

21

ITIL PMP
II. CONCEPTS DE BASE

22
 Maîtrise d ’ouvrage : MOA
 Définition : « Personne morale qui décide de la
construction d ’un ouvrage, en assure le financement et
le confie à un maître d ’œuvre » *

 Le maître d ’ouvrage est la personne physique qui porte

la responsabilité du projet de la maîtrise d ’ouvrage

 Le maître d ’ouvrage
 est responsable de l ’ouvrage (résultat du projet)
 fournit les spécifications fonctionnelles
 valide la recette fonctionnelle des solutions
 paye les dépenses de réalisation
23
 assume l ’usage du produit après transfert de
propriété
 Maîtrise d ’œuvre : MOE
 Définition : « Personne physique ou morale qui réalise
l ’ouvrage pour le compte du maître d ’ouvrage et qui
assure la responsabilité globale de la qualité technique,
du délai et du coût »

 œuvre : processus de réalisation de l ’ouvrage

 Chef de projet maîtrise d ’œuvre (CP MOE) est la

personne physique qui porte la responsabilité de la
maîtrise d ’œuvre

 responsabilités du CP MOE
 concevoir, étudier et réaliser l ’ouvrage (résultat du
projet)
 valider la recette technique des solutions
24
 garantir la bonne réalisation technique des solutions
 livrer dans les délais le produit afin d ’être rémunéré
 Chef de projet
 Les missions du Chef de projet
 Définition du projet

 Planification du projet

 Pilotage du projet

 Négociations internes et externes au projet

 Animation des équipes

 Reporting interne et externe

 Gestion du fond documentaire

25
 Chef de projet
 Chef de projet : chef d’orchestre : serviteur du projet : il est responsable
de la qualité globale du projet et de la qualité du projet. Il passe 90% de son
temps à communiquer. Il doit être impartial.

 Compétences requises pour être Chef de projet:

 Connaissance: ce que le chef de projet connaît sur le management de projet

 Performance: ce que le chef de projet est capable de faire ou d'accomplir tout en

appliquant sa connaissance en management de projet

 Personnalité: façon dont le chef de projet se comporte lors de l'exécution du

26
projet ou d'une activité reliée: attitudes, relations interpersonnelles et leadership
 Chef de projet
 Selon la structure organisationnelle, un chef de projet peut
dépendre hiérarchiquement d’un responsable fonctionnel.

 Dans d’autre cas, un chef de projet peut dépendre d’un

responsable de portefeuille ou de programme qui est
responsable des projets pour l’ensemble de l’entreprise. Dans ce
genre de structure, le chef de projet travaille en étroite collaboration
27
avec le directeur de portefeuille ou de programme pour atteindre les
objectifs du projet.
RÔLE D’UN CHEF DE PROJET

Compétences
Sensibilité
interpersonnelles
politique et Négociation
d’un chef de
culturelle
projet

Instauration d’un
Leadership Prise de décision climat de
confiance

Développement
Gestion des
de l’esprit Influence
conflits
d’équipe

Motivation Communication Accompagnement 28

 L’équipe projet
 La créativité permanente
 L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent

 Des partenaires
 En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement
au niveau de la tâche

 La transparence
 Par la communication
 Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère

29
 QU’EST-CE QU’UN PMO?

 Un Bureau de Projet (PMO – Project Management Office): est une

structure de management qui normalise les processus de gouvernance des
projets, et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et
des techniques entre les projets.

 Les responsabilités d’un bureau de projet peuvent aller de la fourniture de

fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité du
management direct d’un ou de plusieurs projets. 30
 FONCTION CLÉ DE LA PMO
Une fonction clé du bureau des projets est d’apporter aux chefs de projet un
soutien qui peut revêtir divers aspects, dont entre autres:
Le management des ressources partagées entre tous les projets gérés
par le bureau

L’identification et le développement d’une méthodologie de management

de projets, des meilleures pratiques et des normes.

L’animation, le mentorat, la formation et la supervision

La surveillance, par des audits de projet, de la conformité aux politiques

de normes, procédures et modèles de management de projet.

L’élaboration et la gestion pour ce qui est des projets, des politiques,

procédures, modèles et autres documentations partagées (actifs
organisationnels)

La coordination de la communication entre les projets. 31

 TYPES DE PMO

PMO
Soutien

3 Types
de PMO

PMO PMO
Maîtrise Direction

Soutien: ces bureaux des projets fournissent un soutien consultatif aux projets, en offrant des modèles, des bonnes
pratiques, de la formation, un accès aux information et aux leçons apprises d’autres projets.

Ce type de PMO fait office de centre d’archivage pour les projets. Le niveau de maîtrise assumé par ce PMO est faible.

Maîtrise: ces bureaux des projets exercent une maîtrise, apportent leur soutien et exigent la conformité par
différents moyens. La conformité peut impliquer l’adoption de cadres ou de méthodologies de management de
projet faisant appel à des modèles, à des formulaires et à des outils, ou à une conformité avec la gouvernance.
32
Le niveau de maîtrise assumé par ce PMO est modéré.
 TYPES DE PMO

 Direction: ces bureaux des projets assurent la direction

des projets et en prennent en charge la maîtrise en gérant
directement les projets. Le niveau de maîtrise assumé
par ce PMO est élevé

33
 MISSIONS DU PMO
 Pour un chef de projet, le PMO peut apporter :
 la connaissance de la culture de l’entreprise en management de projet (attentes, rapports,
etc.),

 les systèmes ou les outils de management de projet en usage dans l’entreprise, l’expertise
en management de projet (entraînement, formation, ressources additionnelles),

 une base de données centralisée pour les leçons apprises et les données historiques des
projets passés, les formulaires à jour, des ressources pendant les périodes de pointe
(lancement ou planification par exemple), les meilleures pratiques en management de
projet, un centre de diffusion des communications entre les projets.

Outils et
Standards
techniques

Formation Méthodes
34

Normes
 Les chefs de projet et les PMO poursuivent des objectifs différents

 Le chef de projet se concentre sur les objectifs spécifiés du projet, tandis que le

PMO gère des modifications majeures du contenu du programme, qui pourraient

correspondre à des opportunités potentielles, pour mieux atteindre les objectifs de

l’entreprise.

 Le chef de projet contrôle les ressources affectées au projet de façon à mieux

atteindre les objectifs du projet, tandis que le PMO optimise l’utilisation des

ressources organisationnelles partagées entre tous les projets.

 Le chef de projet gère les contraintes (le contenu, l’échéancier, les coûts, la

qualité, etc.) des projets individuels, tandis que le PMO gère, au niveau de

l’entreprise, les méthodologies, les normes, les opportunités et les risques

généraux, les métriques et les interdépendances entre les projets.

35
 Facteurs environnementaux
Tout ce qui gravite autours du projets et qui n’est
pas sous la maîtrise du chef de projet:
Culture d’entreprise, la structure et les processus
organisationnels, ressources humaines existantes,
administration du personnel, Mode de travail
(horaire, télé-travail, vêtements),…
Systèmes d’autorisation des travaux de
l’entreprise, tolérance aux risques des parties
prenantes, bases de données commerciales ,
infrastructure, systèmes de gestion de
l’information du projet,…

Facteurs Environnementaux
de l’Entreprise

Code de conduite, l’éthique de travail, horaires de

Conditions du marché, climat politique, normes travail, perception du leadership, vision, missions,
gouvernementales ou d’industries,… valeurs, convictions et d’attentes

Les facteurs environnementaux sont externes à l’entreprise et peuvent 36

influencer le projet
EEF: Enterprise Environmental Factors
Cultures et styles organisationnels : Actifs Organisationnels
L’ensemble des processus existants dans la(les) organisation(s) impliquée(s)
dans le projet, ainsi que ses bases de connaissances existantes.

Procédures, processus
Capital immatériel de l'organisation
Directives, normes applicatives

Actifs
Organisationnels

Modèles de document (templates)

Base de connaissances (Leçons Sites Web, Réseaux sociaux
apprises, historiques, documents d’entreprises et outils logiciels
de projets antérieures,…)

37
OPA: Organizational Process Assets
 Cadre de management du projet
Le projet évolue dans un environnement
plus vaste et s’intègre à l’entreprise (interne
ou cliente)

 Le cycle de vie (life cycle) est un ensemble

de phases (séquence, chevauchement, cycle,
itération, incrémental) déterminé par les
facteurs environnementaux (management,
efficacité, contrainte)
38
 CYCLE DE VIE DE PROJET

 Cycle de vie du projet: subdivision en phases afin de mieux

maitriser la réalisation du produit service ou résultat

 Cycle de vie d’un produit est composé de nombreux projets (un

projet pour l’implémentation du produit, un autre pour son retrait et
entre les deux, divers autres projets pour les améliorations du
produit).

 Le cycle de vie d’un projet ou produit comprend habituellement

5 états: introduction, croissance, maturité, déclin et retrait.

Ne pas confondre cycle de vie du produit et cycle de vie du projet.

39
 CYCLE DE VIE DE PROJET

Courbe d’incertitud

Au début du projet le niveau d’incertitude est au maximum mais plus on

40
avance dans le temps plus on augmente les chances de réaliser les objectifs
 CYCLE DE VIE DE PROJET

Au début des projets les parties prenantes ont une grande influence et
peuvent changer grandement les objectifs. Plus le projet avance, ils peuvent
de moins en moins influencer le projet car des choix sont déjà effectués.

De même qu’au début changer des objectifs du projet est facile et ne coûte
pas grand-chose tandis que lorsque le projet est entamé il devient coûteux
41
d’effectuer des modifications.
 CYCLE DE VIE DE PROJET

Ne faut pas confondre le cycle de vie du projet et le cycle de vie du

produit.
A la fin du projet le produit est livré et passe en opérations, durant la vie du
produit on peut décider un autre projet sur le produit. 42
 CYCLE DE VIE DE PROJET

 Relations entre phases

 Il existe deux types fondamentaux de relations entre phases:

• Relation séquentielle • Chevauchement

43
 PARTIES PRENANTES D’UN PROJET
Une partie prenante est une personne ou organisation concernée par le projet.
Les parties prenantes influencent ou sont influencés par le projet, elles peuvent
être positives ou négatives.

L’identification des parties prenantes

est critique, car dans le cas ou le chef de
projet oublie de considérer une partie
prenante importante. Le succès du projet
est réellement menacé.

Le rôle du chef de projet est de satisfaire

les exigences des parties prenantes.

Les parties prenantes ont des importances

différentes il est donc important de les
classifier en fonction de leur influence et
autorité
Importance = Influence x Autorité
44
PARTIES PRENANTES D’UN PROJET

45
Cycle de vie du projet: exemple de
structure

46
 Phase d’un projet: Ensemble d’activités du projet liées logiquement et qui aboutit à l’achèvement
d’un ou de plusieurs livrables.

 Processus: Série systématique d’activités destinée à produire un résultat final en transformant une
ou plusieurs données d’entrée en une ou plusieurs données de sortie.

 Procédure: Méthode établie visant à réaliser une performance ou un résultat cohérent, une
47
procédure peut généralement être décrite comme la séquence des étapes à suivre pour exécuter un
processus.
III. MODELES D’ORGANISATION

48
Structure Organisationnelle:
Organisation fonctionnelle

49
 Structure Organisationnelle:
Organisation matricielle faible

50
 Structure Organisationnelle:
Organisation matricielle équilibrée

51
Structure Organisationnelle:
Organisation matricielle forte

52
Structure Organisationnelle:
Organisation par projet

53
Structure Organisationnelle:
Organisation composite

54
IV. LES CINQ GROUPES DE
PROCESSUS

55
 Les 5 groupes de processus
Interactions entre processus demanagement
de projet
les 5 groupes de processus sont:
 processus de démarrage (initiating)
 processus de planification (planning)
 processus d'exécution (executing)
 processus de surveillance et de maîtrise
(monitoring and controlling)
 processus de clôture (closing)
56
Interactions entre les cinqs groupes

57
 Quelques documents
Business case du projet : étude de faisabilité économique documentée destinée à s’assurer de la
viabilité d’un investissement. Il servira de base pour autoriser l’initialisation d’un projet. Il contient
les objectifs et les justificatifs d’un lancement d’un projet.

Charte du projet : elle est définie comme étant le document émis par le sponsor du projet. Elle
autorise formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour affecter des
ressources de l’organisation aux activités du projet. La charte de projet est écrit lors de
l’initialisation du projet.

Plan de management du projet : c’est le document qui décrit comment le projet sera exécuté,
maitrisé et clos. Il est composé des plans subsidiaires, des références de base (périmètre,
échéancier, coût), des composants supplémentaires (plan de gestion des changement, plan de
gestion des configurations, référentiel d’évaluation de la performance, cycle de vie du projet,
approche de développement, revue de performance. Il est élaboré lors de la planification du projet.

58
 Quelques documents

Accord de niveau de service = Service Level Agreement = SLA : contrat conclu entre u n
prestataire de service (interne ou externe) et l’utilisateur final qui définit le niveau de
service attendu d’un fournisseur.

Avenant: u n document qui vient modifier ou compléter u n contrat en cours d'exécution.

Le plus souvent l'avenant correspond à une demande de travaux supplémentaires formulée
par le maître d'ouvrage

Cahier des charges (CDC): il regroupe les éléments nécessaires pour définir le besoin d u
commanditaire (Client, MOA...) et fixer les obligations que devra respecter l'entité (sous-
traitant, fournisseur, MOE...) chargée d'apporter une réponse à ce besoin. Le cahier des
charges est u n document de grande importance aux plans contractuel et juridique.

59
 Sponsors du projet

 Utilisent leur influence pour obtenir l'approbation du projet et

leur réputation est liée à la réussite du projet.
 Top management

 Il définit les orientations générales du projet.

 Il approuve également le financement du projet et établit les
priorités au sein de l'organisation.
 Responsables fonctionnels
 En fonction de la manière dont le projet est organisé, les responsables
fonctionnels peuvent jouer un rôle mineur ou majeur dans la réussite du
projet.
Exemple: une contribution technique, etc.
Equipe Projet
 Structure dédiée: une majorité des membres de l’équipe de projet, voire tous, sont affectés à
travailler à plein temps sur le projet
 Structure à temps partiel: certains projets sont établis comme un travail additionnel
temporaire, tandis que le chef de projet et les membres de l’équipe qui travaillent sur le projet
restent dans leurs organisations existantes et poursuivent leurs fonctions habituelles
 Clients

 Définissent la portée du projet, et le succès ultime du projet repose

sur leur satisfaction. Les gestionnaires de projet doivent être à
l'écoute des besoins et des besoins changeants des clients et
répondre à leurs attentes
 Département administratif

 Met à disposition des ressources humaines, des systèmes d'information, les agents
d'achat, la maintenance, etc. fournit aussi un service de soutien précieux.
 Agences gouvernementales

 Définissent des contraintes sur le travail du projet. Les permis doivent être sécurisés
 Prestataires

 Peuvent faire certaines prestations requises en collaboration avec l’équipe

projet.
V. DÉMARRAGE

68
 V. Démarrage du projet
Dans la phase d’Initiation, le projet est
analysé, et en premier lieu vous devez décider
si le projet sera fait ou non.
Les principales données de sortie sont :
Mission du Projet - pourquoi ?
Objectifs du Projet - quels sont nos
objectifs à atteindre ?
Livrables du Projet - les étapes requises
pour atteindre nos objectifs
Parties Prenantes du Projet - qui a un
69
intérêt dans notre projet ou ses résultats ?
 V.3 Enoncé du contenu
Crée une phrase (ou deux) qui répond aux
questions suivantes :

 Quoi ?
 Pourquoi ?
 Quand ?
 Qui ?
 Combien ?
 Où ?
 Comment saurons-nous que nous avons atteint
nos objectifs ?
 Qu’est ce qui est HORS CONTENU. 70
 V.4 Caractéristiques d’un Objectif
Une fois que l’Énoncé du Contenu a été défini,
veuillez l’évaluer avec le principe SMART
(acronyme anglais):
 Spécifique (Spécific) - Est-ce qu’il règle un problème
spécifique ?
 Mesurable (Measurable) - Sommes-nous capables
de mesurer le problème, établir une référence de
base, et établir des objectifs pour l’amélioration ?
 Atteignable (Attainable) - Est-ce que l’objectif est
réalisable ? Est-ce que la date de fin est réaliste ?
Pertinent (Relevant) - Est-ce relié à un objectif
d’affaires important pour la compagnie ?
 Limité par le temps (Time Bound) - Avons-nous fixé 71

une date de fin ?

 V.5 Charte du Projet
Finalité ou justification du projet
Objectifs mesurables du projet et critères
de succès
Exigences à haut niveau
Description du projet à haut niveau
Risques à haut niveau
Échéancier récapitulatif des jalons
Budget récapitulatif
Exigences d’acceptation du projet
Chef de projet désigné 72
Noms et niveaux d’autorité
V.6 Liste de contrôle du Chef de projet
Phase Initiation:
 Il y a un Sponsor clairement identifié
 Le Chef de Projet comprend les attentes du
Sponsor
 Le problème ou la raison du projet ont été
clairement documentés
 Le Contenu du Projet, ce qui est INCLUS ou
EXCLU ont été clairement documentés
 Les spécifications ont été clairement identifiées
et documentées (en terme de chiffres, délais,
etc.)
 Le Budget et l’Échéancier ont été documentés 73
 Le Sponsor a signé la Charte du Projet (incluant
l’information ci-haut)
 V.7 Parties prenantes
Quiconque :
 Est affecté par les activités ou résultats d’un
projet
 Peut influencer, supporter un résultat ou s’y
opposer
 A un intérêt personnel, financier ou
professionnel dans le résultat final
Une façon facile pour identifier les Parties Prenantes est de
travailler avec votre équipe dans une séance de remue-
méninges (brainstorming), en utilisant des post-It. Il est
important de ne pas éliminer aucune des Parties Prenantes,
mais de les inclure toutes. Il faut les analyser avant de
74
savoir qui on peut éliminer ou non. La grille d’évaluation
des Parties Prenantes nous permet de les analyser.
V.7 Parties prenantes

75
 V.7 Les parties prenantes
Facteur clé de succès :
 Assurez-vous que vous avez une réunion avec
votre Sponsor au début du projet afin de définir
les rôles et responsabilités et les attentes.
 N’oublier aucune des parties prenantes. Savoir
qui est pour ou contre le projet - travailler
activement à influencer ceux qui sont contre.
Tenir les parties prenantes impliqués.
 Si vous ne connaissez pas les exigences de vos
parties prenantes, vous ne serez jamais en
mesure d’y répondre. Posez des questions dès le
début. 76
VI. PLANIFICATION

77
VI.1 Plan de Management de Projet
Maintenant que nous avons analysé notre projet plus en
détail, et que nous avons compris le type du projet, son
importance, les Parties Prenantes, le Sponsor, ainsi que les
exigences, nous sommes prêts à débuter la planification du
projet.
Le plan de Management du Projet décrit COMMENT nous
allons gérer les changements aux éléments suivants du
projet :
 Contenu
 Délais
 Coûts
 Problèmes
 Risque
 Qualité
78
 Communication
 Ressources
 VI.1 Plan de Management de Projet
Approche de Gestion du Projet
SDP (Structure de Découpage du Projet ou WBS),
jusqu’au niveau où le contrôle sera fait.
Budget
Dates prévues de début et de fin
Organigramme des Responsabilités / Tâches
Plan / Système de contrôle des changements
Références de base pour l’évaluation de la performance
Jalons et étapes importantes avec leurs dates cibles
Ressources
Plan de gestion du risque
Questions / Problèmes non réglés
Décisions en attente
Organigramme opérationnel du Projet 79
Il est important d’examiner cette liste et décider ce qui est
applicable à VOTRE projet.
80
VI.2 Liste de Contrôle du Sponsor et du
Chef de Projet (résumé)
 Les risques du projet ont été clairement documentés
 Les contraintes et les hypothèses ont été clairement
documentées
 Les Parties Prenantes ont été identifiées, analysées
et documentées
 La liste des fournisseurs a été documentée
 La Matrice des Rôles et Responsabilités a été
documentée
 Les jalons ont été identifiés et documentés
 Le niveau d’autorité du Chef du Projet a été
documenté
 Le Sponsor a signé le Plan du Projet 81
 VI.4 Réunion de démarrage
Dans le but de faire travailler
l’Équipe du Projet rapidement et
efficacement, il est fortement
recommandé que vous organisiez une
réunion de démarrage le plus tôt
possible durant le projet. Cette
réunion pourrait durer environ une
demi-journée à une journée, et
devrait discuter des points suivants :
82
 VI.4.1 Agenda de la réunion de
démarrage
1. Introductions
2. Présentation du Projet
3. Énoncé du Contenu
4. Questionnaire Travail d’équipe
5. Questionnaire Gestion des conflits
6. Structure de découpage du Projet (SDP /
WBS)
7. Matrice d’affectation des Ressources du Projet
8. Diagramme de Réseau du Projet
9. Entente sur Culture, Comportements
Standards 83

10. Normes et Standards pour les réunions

 VI.5 Structure de Découpage du
Projet (SDP / WBS)
La Structure de Découpage du Projet (SDP / WBS)
est un autre facteur clé pour le succès du projet.

84

Work Breakdown Structure

 VI.5.1 SDP / WBS - Règle générale
Une «règle générale“ n’est pas un règlement ou une loi. C’est
une stratégie qu’on utilise parce qu’on sait qu’elle fonctionne.
Il n’y a pas de règle pour le nombre de niveaux pour le SDP /
WBS
Toujours commencer avec la Gestion du Projet comme
premier livrable.
Il faut limiter le nombre de niveaux supérieurs à 10.
Utiliser un nom : définir une convention d’appellation des
objets.
Chaque sous-composante doit avoir un livrable … le plus bas
niveau d’une subdivision avec un livrable est appelé un ‘’ lot
de travail ‘’.
Chaque sous-composante doit être affectée à seulement une
personne ou une compagnie.
Ne pas décomposer le travail en des éléments plus petits85que
ce que vous pouvez suivre ou qui vaille la peine de suivre -
ne pas micro-gérer.
 Définitions des concepts
Activité : une partie distincte et planifié du travail réalisé dans le cadre d’un projet.

Activité critique : Toute activité située sur le chemin critique dans l’échéancier d’un projet.

Attributs des activités : ce sont le code de l’activité, son prédécesseur, son successeur, les liens logiques,
les décalages, les exigences en ressources, les dates imposées, les hypothèses et les contraintes.

Budget : estimation approuvée du projet, d’un élément de l’organigramme des travaux du projet ou
d’une activité de l’échéancier.

Chemin critique : séquence d’activité qui représente le chemin le plus long d u projet et qui détermine
la durée la plus courte possible du projet.

Chemin du réseau : séquence d’activités connectés par des liens logiques dans un diagramme de réseau
du projet.

Contrainte : facteur qui limite les options de réalisation d’un projet, d’un programme, d’un portefeuille
ou d’un processus.

Date de début : moment associé au début de l’activité de l’échéancier, généralement qualifié par l’un
des termes suivants : réelle, prévue, estimée, planifiée, au plus tôt, au plus tard, cible, de référence de
base ou actuelle. 86

Date de fin : date à laquelle une activité de l’échéancier est achevée, généralement complété par les
qualificatifs : réelle, planifiée, estimée, au plus tôt, au plus tard, cible, de référence de base ou actuelle.
 Définitions des concepts
Durée : nombre total de période de travail nécessaire à la finalisation d’une activité ou d’un élément de
l’organigramme des travaux du projet qui est exprimé en heures, jours, semaines.

Echéancier du projet : donnée de sortie d’un modèle d’échéancier qui présente les activités liées avec des
dates planifiées, des durées, des jalons et des ressources.

Effort : nombre d’unités de travail nécessaire à la finalisation d’une activité ou d’un élément de
l’organigramme des travaux du projet qui est exprimé en heures, jours, semaines.

Jalon : point ou événement significatif d’un projet ; d’un programme ou d’un portefeuille

Lien logique : dépendance entre deux activités ou entre une activité et un jalon

Référence de base : version approuvée du produit d’un travail qui peut être changée uniquement par des
procédures formelles de maîtrise des changements et qui est utilisée comme référence pour comparaison
avec les résultats effectifs.

GANTT Diagramme présentant les tâches et leurs durées d’exécution et servant à analyser les problèmes de
délai et de répartition de tâches dans les projets (Selon Belot)

Calendrier des ressources : calendrier qui spécifie le nombre de jours ouvrés et les rotations d’équipe durant
lesquels chaque ressource spécifique est
disponible 87

Calendrier du projet : calendrier qui identifie les jours ouvrables et les rotations d’équipe qui sont
disponibles pour les activités de l’échéancier.
 Définitions des concepts

Procédure : méthode établie visant à réaliser une performance ou u n résultat cohérent.

Procédure pouvant généralement être décrite comme la séquence des étapes à suivre pour
exécuter u n processus.

Processus : série systématique d’activités destinées à produire u n résultat final en

transformant une ou plusieurs données d’entrée en une ou plusieurs données de sortie.

Prototypes : méthode permettant u n retour d’information rapide par rapport aux exigences,
en mettant à disposition u n modèle fonctionnel d u produit souhaité avant sa réalisation.

Criticité d'un risque L'indice de criticité d'un risque (C) est une fonction de la probabilité
d’occurrence d u risque (P) et de sa gravité (G). On convient généralement que C=PxG.
L'indice de criticité permet de hiérarchiser les risques.

Organigramme des travaux du projet : décomposition hiérarchique d u périmètre total du

projet, qui définit le travail que l’équipe projet doit réaliser pour atteindre les objectifs d u
88
projet et produire les livrables requis.
 VI.5.2 SDP / WBS -FCS

Facteur clé de succès :

Créer le SDP/WBS avec
votre équipe assurera une
compréhension commune
du projet et comment
chaque personne y entre en
jeu. 89
 VI.6 Diagramme de réseau
Une fois que vous avez votre liste des Lots de Travail de bas-
niveau, il faut les séquencer dans un Diagramme de Réseau
et leur assigner des durées estimées.

90
Définir et détailler le Diagramme du Réseau avec votre Équipe est
aussi un autre facteur de réussite du projet.
VI.6 Diagramme de Réseau

91
VI.6 Analyse du Diagramme de Réseau
C’est important de définir clairement les tâches du projet, et
les montrer dans un calendrier en relation les unes avec les
autres, afin de vérifier si le projet est réaliste.
Une fois que nous avons créé le Diagramme de Réseau, nous
commencerons à l’utiliser pour définir 2 autres facteurs
critiques pour le succès du projet :
 Chemin Critique - le cheminement du réseau où les
tâches n’ont pas de MARGE.

 MARGE - Les dates de début des tâches qui ne sont PAS 92

sur le Chemin Critique sont plus flexibles. Il y a de la
place pour manœuvrer.
 VI.7 Diagramme de Gantt
 Outil inventé en 1917 par Henry Laurence GANTT
(Frankfort Arsenal: usine américaine de fabrication
de munitions pour les forces armées)
 Permet de modéliser la planification des tâches d’un
projet
 Représente les tâches par des lignes étalées sur l’axe
horizontal alors que les colonnes ou l’axe vertical
représente le temps (jours, semaines ou mois du
calendrier)
 Le temps estimé pour une tâche se modélise par une
barre horizontale dont l’extrémité gauche est
positionnée sur la date prévue de démarrage et 93
l’extrémité droite sur la date prévue de fin de
réalisation
VI.7 Exemple Diagramme de Gantt

94