Formation en Gestion Des Affaires-Préparatoires

Programme d’entreprenariat TONY
ELUMELU, Edition 2020-2021
La formation en gestion des affaires-Préparatoires

I. Définir votre idée, Produit et/ou Service
Ce thème sera basé sur le problème que vous tentez de réglé, et les segments de clients spécifiques qui ont ce
problème. On vous donnera de quoi lire à propos des problèmes auxquels des entreprises font face et rép ondre aux
questions de suivi à propos de votre idée et entreprise.
Article « Problème versus solution »

Nous allons apprendre aujourd’hui l’un des concepts les plus importants de l’entrepreneuriat : se concentrer sur le
problème. Il est naturel de commencer à bâtir une entreprise en parlant de votre solution. Vous avez une bonne
idée et voulez la transformer en une compagnie rentable alors bien sûr, c’est sur quoi entrepreneuriatvous voulez
vous concentrer.
Malheureusement, cela mène rarement à une entreprise à succès. Penser davantage aux solutions signifie que vous
vous concentrez sur un produit ou service. Mais pour construire une entreprise, vous devez en penser en grande
partie au client et au problème qu’il a. Cela signifie aller sur le terrain et parler beaucoup de vos idées aux gens
que vous croyez qui ont le problème que vous voulez régler.
L’entrepreneuriat de problème comporte plusieurs avantages. En voici quelques -uns :

Il vous permet de concentrer vos efforts en utilisant vos premiers clients afin de déterminer quelles sont les
meilleures caractéristiques que vous devriez créer. Par exemple, une idée pour un nouvel appareil de stockage
d’énergie pourrait nécessiter quatre types de prises pour différents articles de consommation, mais des tests
préliminaires révèlent que 90 % des gens utilisent la même prise. La compagnie pourrait alors se concentrer sur
celle-ci plutôt que de construire les quatre options à plus de frais.
Il vous permet de trouver vos réels compétiteurs, pas seulement des compa gnies faisant quelque chose de
semblable. Par exemple, un entrepreneur qui veut démarrer une entreprise de stockage de grain pourrait regarder
les autres produits de stockage sur le marché alors que la plupart des cultivateurs ne font qu’étendre leurs réco ltes
au sol. La compétition réelle est le sol, pas un appareil de stockage sophistiqué, particulièrement pour des produits
moins chers.
Il vous permet de comprendre davantage la solution que vous allez bâtir. Quelqu’un pourrait tenter de lancer une
compagnie qui offre des matériaux pour la fabrication des vêtements à un tailleur ou à une couturière. En étudiant
le problème, ils en apprendront davantage au sujet des coûts de transport, du temps requis pour déplacer le matériau
d’un endroit à l’autre et des types de véhicules utilisés. Ce sont toutes des considérations importantes qui vous
aident à comprendre comment bâtir une meilleure solution et qui continueront à revêtir de l’importance au fur et à
mesure que la compagnie grandit.
Il vous permet de trouver de nouveaux clients. Pendant que vous en apprenez davantage sur vos clients et le
problème qu’ils ont, vous pourriez trouver plusieurs autres groupes qui partagent le même problème. Ils peuvent
être locaux, nationaux ou internationaux. Cela pourrait représenter 1 000 personnes additionnelles ou 1 000 000
de personnes additionnelles. Dans tous les cas, vous aurez à ce moment découvert de nouveaux marchés où vous
pourrez éventuellement vendre votre solution.
Tout naturellement, les entrepreneurs veulent se concentrer sur leur solution. C’est la partie
intéressante de l'entreprise, après tout. Les clients, quant à eux, pensent d'abord à leur
problème. Ils veulent savoir comment vous allez le résoudre pour eux, et votre solution doit être
meilleure, plus rapide, ou moins chère que celle qu'ils utilisent actuellement.
Il existe clairement plusieurs avantages à l’approche qui place le problème en tête des
préoccupations. En avançant dans le programme de 12 semaines et dans ce qui reste de
cette année, essayez toujours de vous poser la question « Quel problème est -ce que je tente
de résoudre ? » et « Qui fait face à ce problème ? » avant de commencer à penser à toutes
les façons de construire une solution impressionnante.
Fiche problème, 1 sur 2

Dans cette fiche, vous allez aborder certains des élements de base qui sont essentiels à la création d'une entreprise
prospère. Comme vous l'avez lu dans l'article « Problème contre solution », il est essentiel de comprendre un
problème spécifique que rencontre un ensemble spécifique de clients.
Vous avez peut-être déjà la bonne solution, mais c'est peu probable. La plupart des nouvelles entreprises échouent,
parce qu'elles investissent dans un produit ou un service particulier trop tôt, avant que les créateurs n'aient v raiment
compris leurs clients ou la taille du marché.
Maintenant, nous devons nous faire une idée du problème que vous essayez de résoudre. Nous nous concentrerons
sur les solutions plus tard. Merci de répondre aux questions suivantes aussi clairement et s implement que possible.
1. Quel problème essayez-vous de résoudre ?

2. Quand ce problème se pose-t-il ?
3. Où ce problème se pose-t-il ?
4. Qu'est-ce qui cause ce problème ?
Énumérez certains des symptômes du problème :
1.
2.
3.
Feuille de travail, 2/2

À travers cette feuille de travail, vous examinerez certaines des notions de base qui caractérisent les personnes
que vous souhaiteriez avoir comme clients. Comme vous pouvez le lire dans l'article « Problème versus
solution », il est indispensable de comprendre un problème spécifique, mais il est également important de
comprendre une catégorie spécifique de clients.
Vous parlerez avec votre mentor, et aussi avec des clients potentiels, après la prochaine feuille de travail lorsque
vous aurez examiné tous les aspects de la solution. Pour l'instant, l’important est de mettre à plat toutes les
informations que vous détenez sur le client. Cela vous aidera à affiner votre marché cible, et vous permettra de
communiquer votre idée aux bons clients plus rapidement.
Décrivez votre clientèle stéréotype :
Sont-ils des hommes, des femmes, ou cela n’a pas d'importance ?
Quel âge ont-ils ?
Font-ils parties d’une petite ou une grande famille ?
Quel est leur profession ?
Vivent-ils dans une grande ville ou un petit village ?
Depuis combien de temps ont-ils ce problème ?
Maintenant, vous devriez être en mesure de rédiger une liste de problématiques, dans ce genre de format :
[Un client] a un [problème] parce que [votre hypothèse]
Essayez d'en faire autant que vous le pouvez (au moins cinq). Vous les examinerez plus tard avec votre ment or.
Feuille de travail - Solutions - 1 sur 2

Dans cette feuille de travail, nous allons nous consacrer aux solutions aux problèmes. Vous en saurez plus sur un
problème en parlant avec les consommateurs, les formateurs et les conseillers. Il est important de comprendre que
votre solution va probablement évoluer à mesure que vos connaissances vont augmenter. C’est un aspect normal
de l'entrepreneuriat.
La plupart des idées finissent toujours par être modifiées dans une certaine mesure avant de pouvoir défin ir
correctement une clientèle et un problème pouvant supporter le développement d’une entreprise. En procédant
ainsi, vous éviterez de commettre des erreurs plus tard, à des moments où elles vous coûteraient plus d’argent et
pourraient même mettre en danger votre entreprise.
Le monde est rempli de concurrents. Votre client voit son problème et recherche la solution la plus appropriée.
Vos concurrents résolvent le même problème que vous, mais ils peuvent apparaître différents. Ne croyez pas que
ce sont seulement les entreprises similaires qui sont en concurrence pour vos clients. Le client ne s'intéresse qu'à
la résolution de son problème.
En répondant à ces questions vous réfléchirez aux effets bénéfiques que votre solution pourra apporter, et à
comment vous pourrez développer votre solution pour en faire une entreprise qui réussit. Peut -être que vous ne
pourrez pas répondre à tout, mais ça ne fait rien ; répondez aux questions auxquelles vous savez répondre.
1. Décrivez les solutions actuelles au problème que vous essayez de résoudre :
2. Qu’est-ce que ces solutions apportent au problème ?
3. Quelles sont les principales organisations qui fournissent ces solutions, s’il y en a ?
4. Quel est le coût de ces solutions ?
5. Pourquoi pensez-vous que ces solutions fonctionnent bien ?
6. Quelles sont les limites de ces solutions ?
7. Qu’allez-vous améliorer ?
8. En quoi allez-vous apporter quelque chose de nouveau ?
Feuille de travail de solution, 2 sur 2
Maintenant que vous avez examiné les types de solution qui existent déjà, no us pouvons commencer à parler de la
solution que vous allez fournir. À ce stade, le point le plus important est de relier votre solution au problème que
vous aviez décrit. Vous devez vous assurer que la solution répond bien aux problèmes spécifiques du client que
vous avez identifiés.
Décrivez votre solution en un maximum de trois phrases. Reformulez ces phrases jusqu'à ce qu'elles soient aussi
simples et directes que possible.
1. Quelles sont les tendances qui influencent votre solution ?
2. Technologiques
3. Démographiques
4. Économiques :
5. Politiques :
6. Sociales :
7. Culturelles :
Vous devriez maintenant être capable d'ébaucher une liste de propositions de solution comme ceci :
[Un client] a besoin de [votre solution] parce que [tel problème]
Essayez d'en trouver le plus possible, au moins trois. Vous les passerez en revue plus tard avec votre conseiller.
II. Cadrage de votre opportunité de marché
Vous devrez faire des études du marché actuel, estimez le nombre potentiel des futures clients et fixer les prix de
votre solution existante. A travers les ateliers, vous comprendrez mieux ce qu’est la taille d’un marché ainsi que
la concurrence pour vous aider à mieux décrire votre solution.
Feuille de travail sur l’identification des concurrents

Des entreprises existantes tentent déjà de résoudre le même problème que votre produit ou votre service aborde.
En identifiant ces concurrents, vous pouvez améliorer votre capacité à répondre au problème, reconnaître les
solutions existantes que vous devez mieux maîtriser que les autres, et reconnaître les difficultés et les opportunités
disponibles dans le marché. Plus important encore, l’identification des concurrents aide à déterminer la valeur de
votre produit ou votre service, vous aidant à déterminer la viabilité sur le long te rme de votre entreprise.
Combien les clients paient-ils actuellement pour des produits ou services similaires ? Comparez votre produit aux
alternatives les plus populaires disponibles sur votre marché local.
Il y a-t-il une différence de prix entre les produits ou services apparenté, quelle est la cause de cette différence de
prix ?
Quelle est la valeur additionnelle que les clients reçoivent en achetant une solution plus chère ?
Estimez le coût moyen (en moyenne) des produits ou services de vos concurrent s.
Article sur l’interaction client

Les entrepreneurs ne peuvent pas définir une entreprise parfaite dans leur tête. Vous devez être capable de sortir
et de parler aux clients si vous voulez améliorer la valeur de votre proposition, l’ensemble de vos fon ctionnalités,
votre marketing, et d'autres aspects essentiels de l'entreprise. C’est pourquoi le programme met l'accent sur une
interaction constante et concrète avec les clients. Souvenez-vous-en quand vous vous entretenez avec des
personnes.
Interviewer les clients est une bonne façon de tester les suppositions relatives à leur problème, ce qui devrait vous
permettre d'identifier la meilleure solution possible. Poser des questions simples peut vous aider à comprendre les
besoins des gens, leurs comportements et souhaits. Vous pourrez ainsi plus facilement développer des produits et
services qui s’adressent directement à leur problème.
Voici certains des meilleurs conseils à suivre pour interviewer des clients, dont la plupart sont adaptés de
Stanford’s d.school.
Ne posez pas de questions avec pour réponse « Oui/non ». Il vaut bien mieux laisser la personne s'exprimer,
afin de mieux comprendre son raisonnement.
Encouragez les témoignages. Les témoignages en disent souvent long sur une personne, et la manière dont elle
interagit avec le monde. Écoutez-les attentivement.
Faites attention au langage corporel. La manière dont les gens se comportent, et pas juste dont ils parlent, peut
être significatif.
Demandez « Pourquoi ? » C'est une façon simple de s'assurer que vous comprenez bien ce que la personne dit.
Dites-le aussi souvent que nécessaire à votre bonne compréhension du problème.
Voici quelques exemples de questions qui devraient vous aider :

Qui d'autre connaissez-vous qui partage [son problème] ?
Combien d'autres personnes pensez-vous ont le même [son problème] ? Pourquoi ?
Quelle est la meilleure [solution] disponible actuellement ? Pourquoi ?
Qu'est-ce qui rend la [solution] si efficace pour vous ? Pourquoi ?
Sur une échelle de 1 à 10, comment noteriez-vous [solution actuellement utilisée] ? Pourquoi ?
Qu'est-ce qui pourrait améliorer [solution actuellement utilisée] ? Pourquoi ?
Étude de segmentation de marché

Dans cette feuille de travail, vous apprendrez les fondements de la segmentation de marché. Le but est de cerner
précisément votre client idéal et d'estimer ensuite la taille probable du marché d'une façon réaliste. Cela est lié au
travail que vous avez accompli en cherchant à comprendre le problème du client et votre solution.
La segmentation est importante parce que chacun évalue les choses différemment. Vous êtes peut-être disposé à
payer un prix donné pour les tickets d'un match de football, alors que quelqu'un d'autre pourrait accepter de payer
deux fois plus que vous parce qu'il est un grand fan de l'une des équipes.
La segmentation est donc importante car elle vous permet de faire payer plus aux personnes qui accordent de
l'importance à votre solution et (pour l'instant du moins) d'ignorer les personnes qui ne sont pas intéressées. Les
exercices suivants vous guident à travers le processus normal de la segmentation. Plus tard, vous le ferez pour vos
propres affaires, mais pour le moment, vous devez vous entrainer.
Exercice #1
Vous vendez des chaussures de sport destinées aux fans et aux joueurs de football de l'Afriq ue du Sud. Il y a 53
000 000 de personnes en Afrique du Sud et 21 % d'entre elles se reconnaissent comme fans de football. Quel est
le nombre total des clients potentiels pour vos chaussures ?
1. 21 060 000 personnes
2. 15 500 000 personnes
3. 11 130 000 personnes
4. 8 770 000 personnes
La réponse est c - On doit multiplier le nombre total de personnes qui est de 53 000 000 par 0,21 pour obtenir le
nombre de fans de football qui est de 11 130 000.
Exercice #2
Vous vendez des engrais aux femmes agricultrices du Ghan a. Il y a 22 600 000 personnes au Ghana et 60 % sont
en âge de travailler. Dans ce groupe en âge de travailler, les femmes représentent 53 %. Parmi les femmes en âge
de travailler, 42 % travaillent dans l'agriculture. Quel est le nombre total de clients po tentiels pour vos engrais ?
1. 7 180 000 femmes
2. 3 018 000 femmes
3. 2 506 000 femmes
4. 1 120 000 femmes
La réponse est b - En multipliant 22 600 000 par 0,60, vous obtenez 13 560 000 qui est le total des personnes en
âge de travailler. Multipliez cela par 0,53 pour obtenir la population féminine en âge de travailler, qui est d'environ
7 180 000 personnes. Ce total doit être ensuite multiplié par 0,42 pour en arriver au nombre impliqué dans
l'agriculture, qui est approximativement de 3 018 000.
Exercice #3
Vous vendez des appareils de charge pour les téléphones mobiles dans les villes du Kenya. Le Kenya a une
population de 45 000 000 de personnes, avec environ 21 % de ces personnes vivantes dans les zones urbaines. Au
moins 75 % des kenyans possèdent des téléphones mobiles, mais ce chiffre est plus élevé dans les zones urbaines.
La première raison poussant les kenyans à vouloir charger leur appareils mobiles au cours de la journée est
l'utilisation d'Internet. Environ 25 % de kenyans avec des téléphones mobiles utilis ent Internet. Quelle est la
meilleure estimation de la tranche de clients potentiels pour vos appareils de charge ?
1. 7 0000 000 à 7 500 000
2. 5 000 000 à 5 500 000
3. 1 800 000 à 2 300 000
4. 1 300 000 à 1 800 000
La réponse est c - On multiplie la population totale de 45 000 000 par 0,21 pour obtenir 9 450 000, ce qui représente
la population urbaine. Au moins 0,75 membres de ce groupe possèdent des téléphones mobiles, donc au moins 7
087 500. Ce chiffre est multiplié par 0,25 pour obtenir le nombre qui pourrait êt re intéressé par un appareil de
charge, qui est de 1 771 875. Le maximum (9 450 000 multiplié par 0,25) est 2 362 500. La meilleure estimation
du marché est donc 1 800 000 à 2 300 000.
Exercice #4
Vous construisez une usine de transformation pour l'une des nombreuses cultures au Zimbabwe. Après quelques
recherches dans le secteur agricole, vous avez trouvé ces données de recensement gouvernemental pour les trois
dernières années, qui incluent le nombre de fermes, le volume des cultures et la valeur de ces c ultures.
Laquelle des cultures allez-vous sélectionner pour votre usine de transformation, en supposant que le coût de
construction et de fonctionnement de l'usine demeure le même et que toutes les tendances sont continues ?
1. les arachides
2. les tournesols
3. les fèves de soja
4. le maïs à souffler
5. pois (Nyimo ou Ndlubu)
6. la patate douce
La réponse est f - Il y a deux cultures avec de grandes valeurs monétaires et volumes de cultures (l'arachide et le
pois de terre), mais aucune d'elle ne pousse aussi abondamment que la patate douce. L'autre concurrent est le soja,
mais ses chiffres sont bien en deçà de ceux de 2010 et le nombre de fermes est en régression. La patate douce est
le meilleur choix, vu qu’il s’agit d’une nouvelle culture en croissance rapide, laquelle devrait nécessiter de
nouvelles usines.
Feuille de travail sur la segmentation du marché

Dans cet atelier, vous prendrez en considération le marché disponible auquel vous pouvez vendre votre produit ou
service. L’exercice devrait être inspiré de votre travail précédent sur les problèmes dans lesquels vous avez
considéré des individus qui ont fait face aux types de problèmes que vous cherchez à résoudre, et aussi de la feuille
de travaille sur la segmentation du marché.
Identifier ces individus est la première étape pour développer une meilleure solution au problème auquel fait face
votre client. Cependant, il est également important de comprendre la taille du marché, afin d’assurer à la fois
l’impact et la viabilité de votre entreprise.
En répondant à ces questions, prenez en considération :

1. la taille du marché existant pour les compagnies actuelles qui cherchent à fournir une solution aux
problèmes identifiés
2. la taille du marché potentiel que les compétiteurs n’atteignent pas actuellement et que vous cro yez pouvoir
atteindre avec votre produit ou service.
Au moment où vous compléterez cet exercice, les questions n’auront pas toutes une réponse immédiate et évidente.
Les hypothèses peuvent vous aider à vous rapprocher de la réponse. Elles deviendront des o pportunités pour de
nouvelles recherches et discussions avec votre mentor, les autres entrepreneurs et les clients locaux.
1. Quelle est la portée géographique de votre marché? Est-ce un produit ou service local qui ne peut être
fourni que localement, ou est-ce exportable? Votre produit ou service est-il destiné seulement aux
individus qui vivent dans votre région, ou souhaitez-vous vendre sur un territoire plus large?
2. Sur cette étendue géographique anticipée, combien y a -t-il de clients potentiels? Tenez compte des
informations démographiques, lorsque possible : sexe, ethnie, religion, âge, emploi, etc.
3. Selon vous, quel pourcentage de clients potentiels achètera initialement votre produit ou service?
4. Combien de produits chaque client potentiel est-il susceptible d’acheter? (Est-ce un produit ou service
susceptible d’être acheté une seule fois, ou quelque chose qui pourrait être acheté en plus grand nombre?)
5. À quelle fréquence les clients potentiels sont-ils susceptibles d’acheter votre produit ou service? (Est-ce
un produit ou service susceptible d’être acheté une seule fois, ou quelque chose qui pourrait être acheté
à intervalles réguliers?)
6. À quel prix vous attendez-vous à vendre votre produit ou service?
7. Quel est le niveau de croissance prévue pour :
8. Le marché géographique (portée du produit dans le temps)?
9. Le nombre de clients potentiels (idéalement basé sur des données démographiques)?
10. Le nombre de produits ou services achetés à la fois par les clients?
11. La fréquence des achats?
12. Les changements de prix?
Segmenter un marché n’est pas seulement un exercice. C’est une compétence essentielle
que vous devez posséder en tant qu'entrepreneur. Plus tard dans le programme, vous
apprendrez davantage sur la tarification des produits ou des services. C’est ici que la
segmentation s’avère précieuse. Les clients sont des individus, si bien que leurs goûts varient.
Cela signifie que certains d'entre eux aimeront beaucoup votre produit, et d'autres non. Vous
devez cibler les groupes qui valorisent votre solution, car elle résout leur problème. Dans
l'exemple ci-dessus, seuls les trois premiers groupes de clients - A, B et C - seraient prêts à
acheter le produit. D et E ne valorisent pas la solution au prix spécifié, et ils choisiraient donc
une autre solution.
Informations de base sur l’entreprise

Qu’appelez-vous l’entreprise ?
Avez-vous une URL ou une présence quelconque sur le web ?
Quand l’entreprise a-t-elle été fondée ?
Résumé en une phrase du produit ou du service

Que fait votre entreprise ?
Client et besoin
Qui est exactement le client ?
Quel est son problème ?
Comment résout-il son problème pour le moment ?
Taille du marché (aussi bien en monnaie locale qu’en dollars américains)

Combien y a-t-il de clients potentiels ?
Combien d’argent est dépensé dans cette industrie ?
Solution
Que proposez-vous pour résoudre le problème du client ?
Qu’y a-t-il de novateur ou différent dans votre solution ?
Concurrents
Qui résout le problème du client pour le moment ?
Combien d’entre eux sont en activité dans votre région ?
Quelle sera leur réponse à votre solution ?
Collaborateurs
Qui travaille sur votre solution ?
Qui finance votre solution ?
Quelles sortes de qualifications ou compétences pertinentes possédez-vous ?
Situation actuelle
Avez-vous des revenus ?
Avez-vous des partenaires ?
Avez-vous des investisseurs ?
Finances et échéances
Quel délai avant la sortie de la première (ou nouvelle) version de votre solution ?
Combien cela va-t-il coûter de développer cette version ?
III. Développer votre produit et/ou Service
Vous bénéficierez d’un accompagnement pour développer une meilleure compréhension de votre proposition de
valeur et la portée idéale pour votre entreprise. Vous prendrez aussi en compte les principales activités de votre
entreprise, segments de clientèle, relations clients et comment votre solution diffère de celle de vos concurrents.
Étude d'estimation des coûts

Maintenant que vous avez une meilleure compréhension de l'estimation des coûts, il est bon de mettre ces
connaissances en pratique sous la forme de scénarios commerciaux simples. Cela vous sera utile plus tard lorsque
vous serez amenés à développer des produits ou des services, construire de nouveaux dispositifs ou entrer en
concurrence pour une offre commerciale ou une subvention.
Exercice n°1
Vous créez un magasin de vente de pièces détachées automobiles sur un marché local. Il vous faut nettoyer le local
de fond en comble, le peindre, vous occuper de la publicité, acheter les pièces détachées, puis les entreposer. Vous
avez deux employés pour vous assister, chacun d'entre eux vous coûtant l'équivalent de 15 dollars U.S. par jour.
Cela devrait vous prendre deux jours pour nettoyer le magasin, un jour pour la publicité et deux jours pour
entreposer les nouvelles pièces. Le matériel servant à la pu blicité et les pièces détachées coûtent au total 1 345
dollars U.S.. Combien la mise en place du magasin coûtera-t-elle ?
1. 1 450 dollars U.S.
Exercice n°2
Vous faites partie des trois finalistes pour l'obtention d'un contrat annuel vous permettant de devenir fournisseur
de fertilisant d'une grande zone rurale. Vous savez d'expérience que le coût total se calcule en faisant le rapport
entre le nombre de fermes susceptibles d'être fournies en fertilisant et la taille de la zone dans laquelle se trouvent
les fermes. La livraison pour chaque ferme vous coûtera 500 dollars U.S. par an, auxquels vous ajouterez 3 dollars
U.S. par kilomètre carré et par an. La zone concernée par le contrat fait environ 10 000 kilomètres carrés pour un
total de 500 fermes. Les autres entrepreneurs ont fait une offre à 260 000 et 275 000 dollars U.S.. Admettons que
vos entreprises sont de réputation équivalente en matière de qualité et d'expérience. Vous est -il possible de faire
un bénéfice avec un tel contrat ? Si tel était le cas, quelle offre feriez-vous ?
1. Oui - au-dessus de 275 000 dollars U.S.
2. Oui - entre 260 000 et 275 000 dollars U.S.
3. Oui - en-dessous de 260 000 dollars U.S.
4. Non
Exercice n°3
Vous développez une application pour smartphone. Vous avez actuellement un budget de 45 000 dollars U.S. pour
terminer cette application. Au cours des négociations avec les développeurs, vous leur révélez sans le vouloir votre
budget. Au bout du compte, leur offre se trouve être de 45 000 dollars U.S. exactement, selon la répartition suivante
: stratégie (10 %), feuille de route de développement du produit (10 %), fils de fer (10 %), graphisme (10 %),
développement du produit (45 %) et test d'assurance qualité (15 %).Vous vous êtes entre tenus avec plusieurs autres
clients qui vous ont indiqué qu'ils avaient eu un dépassement de budget pour leur projet d'au moins 10 %. Quelle
option devriez-vous choisir ?
1. Négocier à la baisse pour atteindre 40 000 dollars U.S. voire plus bas
2. Réduire l'étendue du travail
3. Accepter la proposition en ajoutant une clause stipulant que tout dépassement de coût ne vous incomberait
pas
4. Négocier en trouvant d'autres moyens de réduire les coûts ou en partageant les charges
Étude d'estimation des coûts

Maintenant que vous avez une meilleure compréhension de l'estimation des coûts, il est bon de mettre ces
connaissances en pratique sous la forme de scénarios commerciaux simples. Cela vous sera utile plus tard lorsque
vous serez amenés à développer des produits ou des services, construire de nouveaux dispositifs ou entrer en
concurrence pour une offre commerciale ou une subvention.
Exercice n°1
Vous créez un magasin de vente de pièces détachées automobiles sur un marché local. Il vous faut nettoyer le local
de fond en comble, le peindre, vous occuper de la publicité, acheter les pièces détachées, puis les entreposer. Vous
avez deux employés pour vous assister, chacun d'entre eux vous coûtant l'équivalent de 15 dollars U.S. par jour.
Cela devrait vous prendre deux jours pour nettoyer le magasin, un jour pour la publicité et deux jours pour
entreposer les nouvelles pièces. Le matériel servant à la publicité et les pièces détachées coûtent au total 1 345
dollars U.S.. Combien la mise en place du magasin coûtera-t-elle ?
La bonne réponse est d. Il y a six jours de travail, ce qui équivaut à 30 dollars U.S. par employé et par jour, soit un
montant total de 180 dollars. Que l'on ajoute aux 1 345 dollars de matériel pour un total de 1 525 $.
Exercice n°2
Vous faites partie des trois finalistes pour l'obtention d'un contrat annuel vous permettant de devenir fournisseur
de fertilisant d'une grande zone rurale. Vous savez d'expérience que le coût total s e calcule en faisant le rapport
entre le nombre de fermes susceptibles d'être fournies en fertilisant et la taille de la zone dans laquelle se trouvent
les fermes. La livraison pour chaque ferme vous coûtera 500 dollars U.S. par an, auxquels vous ajouterez 3 dollars
U.S. par kilomètre carré et par an. La zone concernée par le contrat fait environ 10 000 kilomètres carrés pour un
total de 500 fermes. Les autres entrepreneurs ont fait une offre à 260 000 et 275 000 dollars U.S.. Admettons que
vos entreprises sont de réputation équivalente en matière de qualité et d'expérience. Vous est -il possible de faire
un bénéfice avec un tel contrat ? Si tel était le cas, quelle offre feriez-vous ?
1. Oui - au-dessus de 275 000 dollars U.S.
2. Oui - entre 260 000 et 275 000 dollars U.S.
3. Oui - en-dessous de 260 000 dollars U.S.
4. Non
La bonne réponse est d. Cela reviendrait pour votre entreprise à 280 000 dollars U.S. au total d'honorer ce contrat.
Livrer les 500 fermes à 500 dollars U.S. chacune coûte 250 000 dollars U.S., auxqu els on ajoute 30 000 dollars
pour la zone à couvrir. Si vous faisiez une offre en-deçà des 275 000 dollars de votre concurrent, alors vous
travailleriez à perte.
Exercice n°3
Vous développez une application pour smartphone. Vous avez actuellement un budg et de 45 000 dollars U.S. pour
terminer cette application. Au cours des négociations avec les développeurs, vous leur révélez sans le vouloir votre
budget. Au bout du compte, leur offre se trouve être de 45 000 dollars U.S. exactement, selon la répartition suivante
: stratégie (10 %), feuille de route de développement du produit (10 %), fils de fer (10 %), graphisme (10 %),
développement du produit (45 %) et test d'assurance qualité (15 %).Vous vous êtes entretenus avec plusieurs autres
clients qui vous ont indiqué qu'ils avaient eu un dépassement de budget pour leur projet d'au moins 10 %. Quelle
option devriez-vous choisir ?
1. Négocier à la baisse pour atteindre 40 000 dollars U.S. voire plus bas
2. Réduire l'étendue du travail
3. Accepter la proposition en ajoutant une clause stipulant que tout dépassement de coût ne vous incomberait
pas
4. Négocier en trouvant d'autres moyens de réduire les coûts ou en partageant les charges
Toutes les réponses sont possibles. Chacune de ces options pourrait fonctionner, tout dépend de la nature des
objectifs de votre entreprise. La réponse a pourrait être une bonne option dans tous les cas dans la mesure où la
question financière est toujours épineuse pour les nouvelles entreprises. La réponse b pourrait fonctionner, en
particulier si vous souhaitez vous concentrer sur un éventail plus restreint de caractéristiques ou développer
l'application pour une plateforme mobile unique (par exemple Android ou iOS). Les options c et d vous donnent
aussi de la flexibilité et renforcent les relations avec le sous-traitant, pas uniquement pour cette transaction.
Feuille de travail sur l’estimation des coûts

Une fois que vous avez passé du temps à déterminer le travail que vous devrez faire avant de continuer, vous
pouvez commencer à estimer le coût du projet. L’estimation du coût est une autre compétence importante pour un
entrepreneur. Si vous savez combien cela va vous coûter de construire quelque chose de nouveau, vous pouvez
parler avec plus de confiance aux clients et investisseurs potentiels .
Beaucoup de personnes commencent par faire des suppositions sur ce que va coûter quelque chose, et cela peut
mener à de sérieux problèmes. La supposition est généralement bien trop grande ou bien trop petite, et que ce soit
avec l’une ou l’autre de ces suppositions, il y a peu de chance de trouver de bons clients et partenaires. Une bonne
estimation est bien mieux qu’une supposition.
Prenez le Plan de Travail que vous avez complété. Utilisez la section Calendrier comme cadre pour estimer le coût
de chaque phase du projet. Vous devriez être en mesure de parler avec les gens de la région qui effectuent chacune
des tâches dont vous pourriez avoir besoin, et dans certains cas, vous pourrez également travailler en ligne avec
les gens.
Si vous n’êtes pas en mesure de trouver des options locales ou un partenaire en ligne approprié, alors ceci indique
grandement qu’il y aura des coûts plus élevés qu’attendus dans le développement de votre solution.
Les questions à considérer :

Allez vous gérer les gens directement ou y aura-t-il une autre personne impliquée ?
Combien de personnes seront nécessaires pour les tâches annexes ? Quel est le coût par jour de ces personnes ?
Pour combien de jours aurez vous besoin de chacune de ces personnes ?
Quel type de matériaux aurez-vous besoin ? Combien vont-ils coûter ? Qui vous les fournira ? Un transport sera-
t-il nécessaire ? Combien cela va-t-il coûter ?
Des services de technologie de l’information seront-ils nécessaires ? Combien vont-ils coûter ?
De quels coûts supplémentaires aurez-vous besoin ? (Location ? Installations ? Équipement connexe ?)
Modèle initial d'énoncé du travail

À ce moment du programme, vous avez longuement discuté avec votre client, du problème qu'il rencontre, de
comment il le solutionne actuellement et des principales fonctionnalités de votre solution. À présent, vous devez
commencer à penser à la manière dont vous allez concevoir votre solution. Cette démarche présente des avantages
importants, comme savoir ce qu'il faut faire après avoir reçu des recettes ou un investissement, prévoir le type de
compétences pour développer votre solution, et estimer combien de temps il faudra pour livrer la solution une fois
qu'un client accepte de vous payer.
L'énoncé du travail est la première étape. Il est utile que vous développiez d'abord le vôtre de votre côté, afin de
comprendre pourquoi un client ou partenaire veut en développer un en détail avant de s'engager dans une relation
formelle.
Un énoncé de travail, aussi appelé étendue de travail, est souvent abrévié « SOW » (scope of work) lors de la
communication avec les clients et les partenaires. Il s'agit d'un document formel qui décrit le travail à accomplir
dans le cadre d'un projet spécifique, dans ce cas précis développer ou améliorer votre solution. L'object if de ce
document est de clarifier un nombre de détails importants :
1. le travail à accomplir
2. le responsable de chaque type de travail
3. la durée du travail
4. le lieu du travail
5. les exigences minimales auxquelles le travail devra répondre pour être considéré comme acceptable
L'énoncé de travail
Que faut-il accomplir exactement ?
Que fera votre partenaire, et que ferez-vous de votre côté ?
Comment saurez-vous quand passer à la tâche suivante ?
La période d'exécution
Quand le travail commence-t-il ?
Quand doit-il terminer ?
Que faire en cas de changement ou d'extension ?
Le lieu d'exécution
Le travail sera-t-il fait à distance, ou sur le site d'une entreprise ?
Y a-t-il des raisons de rencontrer des gens en personne ?
Quelqu'un aura-t-il besoin d'équipement et/ou espace de travail spécifique ?
Les obligations de travail
Quelles sont les phases du travail (par ex. démarrage du projet, conception, mise en œuvre, implémentation,
formation et transfert) tout au long du projet ?
Qu'est-ce qui sera fait à chaque stade ?
Le programme
Quelles sont les dates prévues de chaque phase de travail (par ex. sélection des vendeurs, début du projet, analyse
de la conception, analyse de l'implémentation, fin de la formation, analyse des travaux finis, fin du transfert et des
archives du projet) ?
Les critères d'acceptation
Qui sera responsable d'approuver chaque phase du projet ?
Quelle sorte d'approbation (par ex. écrite ou verbale) est nécessaire ?
Qui se chargera de la documentation tout au long du projet ?
Que faire en cas d'irrégularités ?
Cette semaine, nous nous focaliserons sur votre solution et comment la construire. Pour cela, de nouvelles parties
seront nécessaires :
les Partenaires clés, les personnes et les organisations qui vous aident à construire votre produit ou serv ice,
les Ressources clés, les choses requises pour le développement de votre produit ou service.
Veuillez noter que ces parties entrent directement dans le domaine des Activités clés qui doivent être effectuées
afin de fournir la Proposition de valeur au client. Chacune de ces parties n’a de la valeur que si elle se concentre
sur la création de valeur pour vos clients. Les entrepreneurs peuvent être obsédés par l’acquisition de ressources,
tout particulièrement d’argent, lorsque cela n’est pas nécessaire. Restez concentrés sur les clients.
Feuille d’exercices Trois partenaires principaux

Créer une entreprise nécessite plus que la résolution d’un gros problème commun à de nombreux clients. Il y a
d’autres éléments importants à considérer que le client, le p roblème et votre solution. Les relations avec des
partenaires potentiels sont est un important. Vous pourriez découvrir qu’il y a des gens dans des sociétés, voire
des organisations gouvernementales, qui veulent travailler avec vous.
Les partenaires sont très importants pour les entrepreneurs. Ils donnent accès à des ressources qui soutiennent les
activités principales de votre entreprise. Les partenaires vous permettent de rester concentré sur les principales
caractéristiques de votre solution, en vous appuyant sur eux pour les éléments moins cruciaux durant les premières
phases de développement.
Les entrepreneurs ont tendance à surestimer la quantité de travail dont ils ont besoin pour s’en occuper, ainsi que
les sommes d'argent requises. Employer des partenaires vous permet d'avoir accès à des ressources importantes
sans avoir à les acheter et à les entretenir vous -même.
Vous devez commencer par vous demander qui vous souhaitez comme partenaires et pourquoi.
Parmi toutes les choses que votre solution accomplira, que devriez-vous développer vous-même ?
Qu’est-ce qu’une autre société peut au contraire faire pour vous ?
Même si vous pensez pouvoir fabriquer votre produit sans aide (que ce soit de l’argent ou une autre ressource),
demandez-vous si vous êtes capable de promouvoir efficacement le produit auprès de vos clients.
Comment vos clients sauront-ils seulement que votre solution existe ?
Vous pouvez toujours payer des annonces publicitaires radiodiffusées ou télévisées ou mettre des panca rtes au
bord de la route, mais peut-être y a-t-il une société qui serait disposée à s’associer avec vous parce qu’ils veulent
quelque chose de neuf et d’excitant à proposer.
Qui seraient ces partenaires ?
Si les clients décident d’acheter votre produit ou service, vous devrez résoudre les problèmes de logistique.
Savez-vous déjà comment emballer et expédier le produit ou devrez-vous payer quelqu’un d’autre pour le faire à
votre place ?
Et si quelqu’un veut vous retourner un produit? Comment le récup érerez-vous ?
S’il s’agit d’un service, aurez-vous besoin d’employés pour aider les clients lorsqu’ils rencontrent des difficultés
ou ne sont pas satisfaits ? Et si une société de vente au détail était disposée à gérer ces réclamations pour vous ?
Le meilleur moment pour commencer à répondre à ces questions, c’est maintenant. Cela prendra beaucoup de
temps de bâtir des relations avec d’autres gens ou organisations qui permettront à votre entreprise de fournir
durablement un produit ou un service. Les partenariats vous aideront aussi à trouver des moyens d’économiser de
l’argent et du temps en cette importante période initiale
Qui sont les trois meilleurs partenaires dont vous pourriez-vous servir dans votre collectivité locale ?
1.
2.
3.
IV. Fixer le prix de votre produit

Article de modèle économique
Cet exercices va tester votre compréhension des concepts de base liés aux modèles économiques. Un modèle
économique est simplement une réponse détaillée à deux questions :
1. Comment créer de la valeur ?
2. Comment extraire toute ou une partie de cette valeur ?
Les modèles économiques sont importants à comprendre pour vous parce que votre entreprise, bien qu’unique en
un sens, va probablement gagner de l’argent dans une des quatre grandes directions. La compréhension de ces
quatre catégories va vous permettre de construire plus facilement un business plan, déterminer les prix, identifier
les segments de clientèle, développer les campagnes marketing, et d’autres activités importantes.
Les quatre types de modèles économiques représentent les différentes manières de penser de votre entreprise, et la
manière de la relier à ses clients, partenaires et investisseurs. Ils vous aident à raconter une histoire logique sur
votre entreprise.
Les entreprises qui jouent sur l’intimité avec le client fonctionnent en connaissant et en répondant aux besoins
clients. L’accent est mis sur la connaissance de chaque client, en récupérant des informations à leur sujet. Les
informations proviennent principalement du marketing, de formulaires de s ondage, d’interviews et de
l’observation. Les entreprises qui fonctionnent suivant ce modèle peuvent prédire et remplir des besoins très
spécifiques que les autres entreprises ne remarquent pas, ou qu’elles ne souhaitent pas traiter.
Les entreprises de type meilleur produit se distinguent en offrant de nouvelles fonctionnalités différentes sur un
produit existant, ou même sur un produit entièrement nouveau. Elles sont souvent décrites comment « réinventant
» une industrie, et leurs produits sont immédiatement copiés par les concurrents.
Les entreprises de type efficacité opérationnelle créent des produits et services plus rapidement et pour moins
cher par rapport à leurs concurrents, en sacrifiant souvent très peu la qualité. Ces entreprises proposent des offres
fiables et relativement simple. Les grands magasins alimentaires ou de vêtements sont de bons exemples du modèle
d’efficacité opérationnelle.
Les entreprise de type marché sont un type plus récent. Elles permettent à plusieurs groupes d’interagir dans un
environnement commun, de créer de la valeur en partageant des informations et de découvrir de nouvelles
opportunités en achetant ou en vendant. Alors que les marchés physiques sont un bon point de départ, les nouvelles
versions numériques peuvent croître rapidement à travers les pays et même les continents.
Feuille de calcul de modèle économique

Comme nous avons appris dans le « sondage de modèle économique », un modèle économique est une réponse
détaillée aux questions « Comment créez-vous de la valeur ? » et « Comment extraire toute ou une partie de cette
valeur ? » Ce sont des questions difficiles parce qu’il y a beaucoup d’éléments critiques à considérer. La logique
derrière la création et l’extraction de valeur demande beaucoup de réflexion.
Les modèles économiques ne sont pas censés être parfaits ni toujours justes. Ils ressemblent plus aux plans pour
construire une maison. Un modèle économique doit être flexible afin de s’ajuster si nécessaire, notamment quand
vous recevez de nouvelles informations sur le client, le marché ou le produit. En d’autres termes, le modèle
économique est construit pour les expériences et les tests. L’idée est autant d’apprendre que d’exécuter.
Souvenez-vous qu’il y a quatre modèles économiques :
 L’intimité client, quand on connaît tout du client et quand on collecte constamment plus d’informations
sur lui pour mieux le servir.
 L’efficacité opérationnelle, quand on vend des produits ou services à une qualité suffisante pour un prix
inférieur aux autres options offertes aux clients.
 Le meilleur produit, quand on crée des produits ou services qui redéfinissent le marché tout en offrant
de nouvelles fonctionnalités ou bénéfices.
 Le marché, quand on permet à différent groupes avec des intérêts mutuels d’interagir, de créer des
opportunités pour des transactions commerciales.
Dans tous les cas, les questions de base à considérer sont les mêmes. Créer de la valeur, puis en extraire autant que
possible. Vous devez valider votre entreprise en répondant à des questions difficiles. Tenez-en compte quand vous
réfléchissez à votre entreprise en particulier.
1. Comment est le client, et qu’est-ce que je lui propose ?

2. Quelle est la valeur ajoutée de mon idée ?
3. Comment est-ce que j’atteins les clients que je veux dans le marché ?
4. Quelles sont mes sources de recettes ?
5. Quels sont mes coûts de production ?
6. Quelles sont les économies unitaires de mon produit (c’est à dire les recettes et coûts de la vente d’un
seul produit) ?
Quand vous commencez à répondre à ces questions, souvenez-vous de marquer les choses que vous savez être
vraies et les suppositions que vous devez vérifier. La tâche la plus importante est toujours de parler avec les clients
de votre idée. C’est ainsi que vous pouvez améliorer votre modèle économique rapidement, quand vous pouvez
apprendre à faible coût.
Sondage de modèle économique
Un modèle économique se classe parmi les quatre types suivants : intimité avec le client, meilleur produit,
efficacité opérationnelle et marché. Veuillez sélectionner la meilleure option pour chacun des scénarios suivants.
Exercice n°1
Vous dirigez une entreprise au Mali qui offre des services de traduction en français à des entreprises chinoises qui
veulent se développer. Votre prix est moins cher que celui des concurrents locaux qui prop osent de terminer les
traductions sous 72 heures, ce qui est 2 à 3 jours plus rapide que les autres options. Choisissez le modèle
économique qui correspond le mieux à cette entreprise.
1. Intimité client
2. Meilleur produit
3. Efficacité opérationnelle
4. Le marché
La réponse est c. La traduction est fondamentalement une marchandise. Vous la proposez plus rapidement et pour
moins cher par rapport aux autres.
Exercice n°2
Vous gérez une entreprise qui récupère des récoltes de fermiers locaux, et qui les vend en vrac à d es centres de
traitement régionaux, à des prix plus élevés que les fermiers pourraient obtenir s’ils les vendaient tous seuls. Vous
n’exigez pas que les clients vous contactent en avance avec le type et le volume de récolte parce que vous suivez
les fermes via une série d’équipes mobiles d’évaluation. À la fin de chaque saison, chaque fermier remplit un
questionnaire sur le service, en insistant sur comment l’améliorer. Choisissez le modèle économique qui
correspond le mieux à cette entreprise.
1. Intimité client
2. Meilleur produit
4. Le marché
La réponse est a. Cette entreprise s’appuie sur la connaissance du client et de ses besoins mieux que les autres.
Exercice n°3
Vous gérez une entreprise de commerce électronique pour que les travailleurs textiles d’Afrique de l’Est puissent
vendre leurs produits sur eBay, en facilitant les paiements et en prenant des photos de haute qualité. Peu après le
début des opérations, certains utilisateurs comment à créer des profils pour des villages entiers, et à échanger entre
eux avant de vendre sur eBay. Choisissez le modèle économique qui correspond le mieux à cette entreprise.
1. Intimité client
2. Meilleur produit
4. Le marché
La réponse est d. Le meilleur moyen de reconnaître un marché est de détecter quand les utilisateurs commencent
à créer et faire de la valeur de manière nouvelle et inattendue.
Exercice n°4
Afin de surmonter les problèmes liés aux éoliennes, vous développer un nouveau type de centrale électrique
éolienne sans pales qui dépasse les limites existantes. Vous passez énormément de temps à tester des prototypes
de ce nouveau design et à référencer des concepts comme les bateaux à voile et les ailes d’oiseaux pour développer
le meilleur produit possible. Choisissez le modèle économique qui correspond le mieux à cette entreprise.
1. Intimité client
2. Meilleur produit
4. Le marché
La réponse est b. Cette entreprise travaille pour être leader dans son secteur et pour créer un produit unique par
une recherche et un développement extensifs.
Feuille de stratégie des prix
Maintenant que vous avez appris plus sur vos concurrents et que vous avez une idée du prix de votre produit, il est
temps d’étudier les prix avec plus de soin. Lors du développement de la strat égie de prix pour votre entreprise,
pensez à la distinction entre les termes ci-dessous. Ils peuvent avoir un gros impact sur comment vous et votre
équipe fonctionnez, et sur le prix que vous souhaitez facturer pour votre produit ou service.
Stratégie de vente
Vente en gros: La vente en gros fait référence à l’achat de biens en grande quantité pour un prix réduit. En général
les biens sont vendus aux détaillants, qui les vendent ensuite directement aux clients.
Vente de détail: La vente de détail fait référence à la vente de biens directement aux clients, en général en petite
quantité pour l’usage personnel.
Quantité élevée/marge faible: Quantité élevée/marge faible correspond à une catégorie de biens ou services
vendus en grandes quantités rapportant un petit bénéfice pour chaque vente. Cela correspond en général à des
produits de commodité achetés régulièrement par les clients.
Faible quantité/marge élevée: Cela fait référence à une catégorie de biens ou services vendus en petites quantités
rapportant un bénéfice conséquent pour chaque vente. Ce sont en général des produits de luxe achetés peu
fréquemment par les clients.
Stratégie de prix
Tarification en fonction des coûts: Choisissez votre prix en multiple du coût, ou en coût plus un montant
déterminé. Un exemple serait une librairie qui vend chaque livre 150% du prix qu’elle l’a payé. Un autre exemple
serait une boutique de vêtement qui vend des produits le double du prix qu’elle les a payés.
Tarification en fonction de la valeur: Basez votre prix sur la valeur que votre produit ou service a pour l’acheteur.
Le logiciel informatique voit souvent son prix fixé en fonction des économies de temps et de productivité, plutôt
qu’en coût direct. Certains disent que les compagnies aériennes définissent un prix en fonction de la valeur sur le
même trajet en fonction des voyageurs ; ils sont moins chers pour les économes qui achètent longtemps à l’avance
et plus chers pour les voyageurs d’affaire qui doivent aller quelque part aujourd’hui.
Tarification en fonction du marché: Laissez le marché déterminer le prix. C’est la méthode de facturation la
plus commune et la plus réaliste pour les petites et moyennes entreprise. Si tout le monde prend 15 dollars pour
une coupe de cheveux, vous facturez 15 dollars la coupe de cheveux, ou un prix autour de 15 dollars en fonction
de votre stratégie. Peut-être que vous voulez faire du low-cost, et facturez moins.
Le prix est une préoccupation constante pour les entrepreneurs. Il est difficile de savoir combien facturer un
produit. Les entreprises existantes savent déjà combien les clients veulent payer, alors elles peuvent se permettre
de petits ajustements. Aussi compliqué que cela puisse paraître, ce tableau vous aidera à comprendre ce que les
clients pensent de vous, en fonction de ces quatre catégories.
Des considérations supplémentaires sur les prix sont présentées ci-dessous. Rapportez-vous aux stratégies quand
vous pensez avoir une bonne estimation de prix. Essayez de comprendre quelle stratégie vous utilisez, et si elle e st
logique en fonction du reste de votre modèle économique.
Quelles stratégies de vente votre entreprise compte-t-elle utiliser ? Pourquoi ?

Si vous vendez vos produits en gros, comment est-ce que vous déterminer le bon standard de prix pour les
entreprises de détails qui achètent vos produits ?
Si vous vendez vos produits au détail, comment est-ce que vous déterminer le bon standard de prix pour les clients
qui achètent directement vos produits ?
Quelles stratégies de vente votre entreprise compte-t-elle utiliser ? Pourquoi ?
Si vous utilisez un prix en fonction des coûts, comment déterminer vos marges ?
Si vous utilisez un prix en fonction de la valeur, comment déterminer la valeur de vos produits pour l’acheteur ?
Quelle est votre bénéfice marginal (combien vous gagnez en produisant un produit supplémentaire), et qu’est -ce
que cela signifie pour vos niveaux de production ?
Enquête sur la stratégie des prix

Il est difficile de fixer un prix pour un produit ou pour un service. Il y a plusieurs stratégies dont nous allons
discuter plus tard cette semaine. Le plus important à se rappeler est qu’il faut toujours revenir aux clients et à leurs
problèmes. Quelle est la valeur qu’ils accordent à la résolution de ce problème ? La meilleure estimation est
généralement la solution actuelle dans le domaine. Regardez les prix de vos concurrents.
Pour commencer à réfléchir aux prix, veuillez sélectionner les meilleurs réponses aux questions suivantes.
Exercice n°1
Vous importez des chaussures de luxe pour hommes et pour femmes depuis la Chine et d’autres pays asiatiques
pour 15 dollars américains, avant de les vendre dans votre région. Les modèles actuels sont vendus autour de 5
dollars pour les sandales de base, 10 dollars pour les chaussures hommes de base, 15 dollars pour les chaussures
femmes de base, 50 dollars pour les chaussures de luxe des deux sexes. Quelle est une bonne estimation de prix
pour vos chaussures ?
1. 15 dollars américains
La réponse est c. Vous essayez de maximiser le profit, et il semble que les chaussures de luxe se vendent pour 50
dollars américains Il n’y a aucune raison d’aller plus bas que cette estimation, et il faudra travailler sur le marketing
et sur la marque si vous voulez vendre au-dessus des prix du marché.
Exercice n°2
Vous vendez des logiciels pour aider les programmeurs qui développent des applications pour smartphone. La
production du logiciel de base vous coûte 50 000 dollars, et vous pensez en vendre à 1000 programmeurs qui
l’utiliseraient pendant au moins trois ans. Il n’y a actuellement aucune autre option pour ces programmeurs. Quelle
est la meilleure stratégie de prix pour vous ?
1. 50 dollars tout de suite
2. 50 dollars tout de suite puis 3 dollars par mois
La réponse est d. La valeur à vie de chaque programmeur est plus grande quand vous facturez 5 dollars par mois.
Pour une espérance de vie de 36 mois, ça correspond à 180 dollars par programmeur, au lieu de 50 dollars dans a,
158 dollars dans b et 169 dollars dans c. Les recettes totales attendues sont de 180 000 dollars. Bien sûr, il y a
d’autre points à prendre en compte, mais nous les aborderons plus tard dans le progra mme.
Exercice n°3
Vous vendez des unités de stockage pour les producteurs de maïs. Un fermier moyen produit pour 1500 dollars de
maïs par an. Pendant le séchage et le stockage, les fermiers perdent entre 10 et 15 % de leur récolte à cause des
parasites, de la moisissure, et d’autres facteurs que vous allez résoudre avec votre produit. Ils vendent le reste à
des grossistes locaux. Quelle est la meilleure estimation initiale par unité de stockage, qui coûte 50 dollars à
produire, à commercialiser et à installer ?
La réponse est a. Le minimum estimé de perte de récolte est de 150 dollars américains Les fermiers sont très
conservateurs, alors il y a peu de chances que vous leur vendiez un produit pour plus cher. Il y a aussi une logique
économique derrière votre argumentaire de vente, parce que les fermiers comprendrons qu’ils peuvent s’attendre
à être dans leurs frais, voire à gagner plus, dès la première année.
Article sur la logique de bénéfice

L’ultime indicateur à long-terme mesurant la réussite d’une entreprise sont les bénéfices. Les opérations consistant
à payer des frais professionnels, développer d’autres investissements internes dans des domaines comme la
recherche et le développement, et élargir les activités commerciales nécessitent toutes des liquidités immédiates,
et cela est possible grâce aux bénéfices. La stratégie autour du prix est un des éléments permettant aux entreprises
qui réussissent d’éviter l’échec : maintenir la rentabilité d’une entreprise sur le long terme n’est pas une chose
aisée.
Nous appelons cette stratégie le modèle de la logique de bénéfice. Avant que ne démarrent les ventes massives, il
est important de se pencher sur un certain nombre de questions vitales qui vous aideront à réfléchir aux différents
frais qui s’accumulent au sein d’une entreprise et à transférer équitablement ce coût à vos clients. Si vous fixez
un prix trop élevé, les clients achèteront probablement d’autres solu tions chez vos concurrents. Si vous fixez un
prix trop bas, les clients achèteront volontiers vos produits et services, mais votre bénéfice s’en trouvera réduit.
Qui vous paie ?
Afin de pouvoir réaliser des bénéfices, il faut qu’il y ait quelqu’un qui vou s paie au final. Parfois la réponse est
évidente : si votre entreprise vend du riz, l’individu achetant votre riz pour nourrir sa famille est celui qui vous
paie. Dans d’autres cas, c’est plus compliqué. Les plate-formes sociales en ligne peuvent percevoir certains
paiements à travers des services d’abonnement ou des droits d’utilisation, mais en général, l’argent perçu vient en
priorité d’autres entreprises désireuses de profiter de publicités ciblées.
Un des éléments permettant de savoir qui vous paie est le taux de conversion. Les entreprises tentent de vendre
leurs produits ou services à plus d’individus que ce qu’elles réussissent à convertir en transactions. Si votre
entreprise vend du riz, il est possible que les différentes familles considèrent que votre produit est équivalent à
celui de votre concurrent, certains de ces clients potentiels choisiront finalement de faire affaire avec d’autres
paysans de la région. Une forte logique de bénéfice prend en compte le pourcentage de clients qui intera gissent
avec votre entreprise et deviennent finalement des clients. Ce nombre est difficile à calculer au départ, mais au
cours du temps, la plupart des entreprises vont observer un taux de conversion qui sera constant.
Combien vous paient-ils ?
Le prix perçu pour vos services doit être soigneusement ajusté aux besoins du marché. S’il est trop élevé, les
clients risquent de ne pas continuer à faire affaire avec votre entreprise. S’il est trop bas, vous ne serez pas en
mesure de couvrir vos propres dépenses. Lorsque vous déterminez la valeur adéquate de vos produits ou services,
vous pouvez penser au coût de fonctionnement de votre entreprise, à la valeur de vos produits ou services du point
de vue du client, à l’évaluation du marché de votre travail, o u à une combinaison des trois.
De plus, certains clients passeront des commandes plus importantes que les autres. Lors du calcul des marges
bénéficiaires, il est important de reconnaître ces différents bons de commande, et d’étudier leur répercussion sur
vos bénéfices.
Quand vous paient-ils ?
Le calendrier de vos paiements aide à déterminer le montant des liquidités dont vous disposez, et cela peut avoir
un impact sur la capacité de votre entreprise à fonctionner. Si vous acceptez un projet long et coûteux et que vous
n’êtes payé qu’au moment de la livraison, il se peut que vous ne soyez plus en mesure de payer vos employés ou
d’acheter des matériaux pour votre projet et soyez obligé de fermer votre entreprise. Suivez l’état de votre flux de
trésorerie tangible avec attention, en plus des marges bénéficiaires, pour vous assurer que votre entreprise est
toujours en mesure de payer ses factures.
Comment vous paient-ils ?
Les paiements peuvent être effectués de différentes manières. Les paiements comptants s ont souvent préférables,
parce qu’ils permettent d’avoir des fonds disponibles immédiatement pour poursuivre les activités de
l’entreprise. Les paiements en fonds propres peuvent être utiles, en particulier pour les entreprises en
développement ; cependant, il peut être risqué de percevoir des fonds propres pour des services, dans le sens où
ils pourraient rapidement perdre de leur valeur. Certaines entreprises paieront à crédit ; cela peut être acceptable
dans certaines circonstances, mais peut aussi être risqué si les sommes concernées sont importantes et si les
liquidité de votre entreprise sont faibles.
Combien coûte votre solution ?
Au final, votre entreprise doit gagner plus d’argent qu’elle n’en dépense. En sachant précisément quel est le coût
de votre solution (en prenant en compte le coût de toutes les activités, y compris les divers frais commerciaux non
liés à la production), les entreprises sont mieux équipées pour définir un prix adéquat.
Combien coûte chaque unité additionnelle/marginale et que génère-t-elle ?
Il est peu probable que le coût de production du tout premier produit ou service soit équivalent au coût de
production du dix millième produit ou service. Chaque fois qu’une unité additionnelle est produite, cela ajoute
une pression différente sur l’entreprise. Souvent, la production supplémentaire coûte moins, les processus de
production sont les mêmes, et les efforts de vente sont moindres, ce qui fait baisser le coût pour
l’entreprise. Cependant, à un certain niveau, toute production supplémentaire va nécessiter que vous construisiez
plus d’usines, louiez des entrepôts supplémentaires, embauchiez plus de personnel, et investissiez dans d’autres
coûts qui vont faire qu’au final le coût des unités supplémentaires va être plus élevé . Une forte logique de profit
prend en compte ces différents coûts afin de vendre des produits et des services avec plus d’efficacité.
Feuille de travail sur l’économie unitaire
Nous avons appris l’importance de l’économie unitaire lors du « questionnaire sur l’économie unitaire » auquel
vous avez récemment répondu. Maintenant, nous pouvons approfondir le sujet et voir comment cela peut vous
aider dans votre entreprise. Rappelez-vous que l’économie unitaire représente la recette totale et le coût total p our
chaque unité que vous produisez.
Dans le cas de produits ou de services numériques, l’unité est généralement remplacée par l’utilisateur. Cela
signifie que vous devez penser à la somme d’argent que vous avez dépensée pour obtenir chaque utilisateur
supplémentaire, et à la somme d’argent gagnée grâce à ce même utilisateur.
La chose la plus importante à étudier est le ratio entre deux facteurs, les recettes et les coûts. Si la recette pour
chaque unité (ou utilisateur) est supérieure au coût, alors votre économie unitaire est positive. C’est un point positif
car cela signifie que vous gagnez déjà de l’argent alors que votre entreprise se développe. Si l’économie unitaire
est négative, il vous faut alors examiner les coûts principaux.
Comprendre l’économie unitaire vous aidera à identifier la valeur actuelle et future d’un
produit ou d’un service particulier. Même les estimations sont utiles car elles vous aident à
penser à la santé financière de votre entreprise, en particulier au moment où elle se
développe. Remarquez comme les bénéfices par sac d’engrais restent relativement stables
alors que la production passe de 100 à 1 000 sacs. C’est très important, puisque le prix - ce qui
intéresse le client - est passé de 50 Dollars US à seulement 30 Dollars US. Il y a des économies
unitaires positives et aussi longtemps que les estimations sont justes, elles indiquent que les
fondamentaux de l’entreprise sont solides.
Ce graphique montre à quoi ressemble l’économie unitaire sur une échelle absolue. Cela signifie que nous
regardons le montant total des recettes, des coûts et des bénéfices. Le bénéfice unitaire n’a pas beaucoup changé
si on voit à combien il s’élève pour chaque sac d’engrais, mais en valeur absolue, l’entreprise obtient des bénéfices
10 fois plus élevés pour 1 000 sacs comparés à 100 sacs. Cette entreprise pourrait également choisir d’augmenter
le prix de vente de ses produits et obtenir ainsi des bénéfices encore plus importants. C’est le type de décision
stratégique qui devrait être prise après avoir consulté des conseillers, des mentors, et des membres du conseil
d’administration.
Répondez à ces questions pour avoir une meilleure compréhension de votre propre économie unitaire.
Quelle est votre unité de production ? S’agit-il d’un utilisateur (c’est souvent le cas lorsqu’il s’agit de produits
ou de services numériques) ? S’agit-il d’un élément ou d’une action particulière ?
Comment faites-vous actuellement (ou avez-vous l’intention de faire) pour attirer plus d’utilisateurs vers votre
entreprise ? À votre avis quel est le coût des ces actions ?
Pouvez-vous faire une estimation prudente du nombre d’utilisateurs que votre entreprise attirera grâce à ces
efforts ? Et pourquoi pas une estimation optimiste ?
Questionnaire sur l’économie unitaire

L’économie unitaire semble être quelque chose de complexe, mais il s’agit en fait d’un concept facile à
comprendre. C’est une manière d’appréhender votre entreprise en termes de recettes (l’argent qui entre) et de
coûts (l’argent qui sort) pour chaque unité vendue. En regardant les choses de cette manière, vous pouvez avoir
une meilleure idée de la santé de votre entreprise, savoir plus précisément comment vous gagnez de l’argent, et
mieux comprendre comment votre entreprise évolue en se développan t.
Répondez à ces questions qui vous donneront une compréhension de base sur la manière dont l’économie
unitaire peut vous aider à réfléchir à votre entreprise.
Exercise n°1
Une entreprise de médias numériques originaire du Kenya a dépensé 100 000 Dollars US pour développer son
architecture logicielle et 25 000 Dollars US pour réaliser son interface utilisateur. Elle a mené des campagnes
de marketing de masse ayant coûté 15 000 Dollars US, acheté des contenus d’une valeur de 35 000 Dollars US,
et dépensé 25 000 Dollars US pour entretenir son logiciel pendant sa première année d’activité. Pendant la même
période, 160 000 individus ont utilisé son logiciel. À combien s’élève le coût unitaire pour cette entreprise ?
1. 1 dollar américain
2. 1,15 Dollar américain
La réponse est c. L’unité, pour une entreprise du secteur numérique comme celle-ci est l’utilisateur. Pour
déterminer le coût unitaire, divisez le coût total par le nombre d’unités. Le total des coûts pour les activités
commerciales s’élève à 200 000 Dollars US, et l’entreprise a vendu 160 000 unités. En divisant 200 000 Dollars
US par 160 000 unités, on obtient un coût unitaire de 1,25 Dollar US
Exercise n°2
La même entreprise de médias numériques décrite dans l’exercice n°1 a obtenu les recettes suivantes : 60 000
Dollars US de frais d’abonnement, 65 000 Dollars US de recettes publicitaires, 5 000 Dollars US de
téléchargements d’applications pour mobiles, et 30 000 Dollars US de contenu promotionnel. Pour mémoire,
nous vous rappelons que 160 000 utilisateurs on utilisé le logiciel de cette entreprise. Quel est la recette unitaire
pour cette entreprise ?
2. 1 dollar américain
La réponse est b. L’unité, pour une entreprise du secteur numérique comme celle-ci est l’utilisateur. Pour
déterminer la recette unitaire, divisez le total des recettes par le nombre d’unités. Le total des recettes provenant
des activités commerciales s’élève à 160 000 Dollars US, et l’entreprise a vendu 160 000 unités. En divisant
160 000 Dollars US par 160 000 unités, on arrive à coût unitaire de 1 Dollar US.
Exercice n°3
Une entreprise active depuis deux ans après avoir réalisé d’importants investissements. Son coût unitaire est
actuellement de 1,25 Dollars US et sa recette unitaire est de 1 Dollar US Les récents efforts de marketing ont
montré qu’il y a une forte demande de la part d’individus n’ayant pas encore acheté le produit, et que l’entreprise
a la capacité de produire au moins deux fois plus de biens sans devoir embaucher beaucoup de personnel ou
acheter de nouveaux équipements. Quelle est la santé financière de l’entreprise, et quelles devraient être les
priorités du PDG dans un futur proche ?
1. Cette entreprise dépense actuellement plus d’argent (coût plus élevé) qu’elle n’en reçoit (recettes plus
basses) et on peut avoir quelques inquiétudes. Cependant l’entreprise a dû faire face à des coûts initiaux
élevés et donc si elle parvient à maintenir des flux de recettes suffisants l’année prochaine il est possible
qu’elle devienne solide financièrement.,
2. Cette entreprise dépense actuellement plus d’argent (coût plus élevé) qu’elle n’en reçoit (recettes plus
faibles) ce qui peut susciter des inquiétudes mineures concernant la santé financière de l’entreprise dans
le futur. L’investissement marketing semble avoir généré un intérêt considérable. Le PDG devrait
investir plus de ressources dans le marketing pour attirer des utilisateurs supplémentaires et augmenter
les recettes.,
3. L’entreprise dépense actuellement moins d’argent (coût plus bas) qu’elle n’en reçoit (recettes plus
élevées) et est donc en bonne santé. Il n’est pas nécessaire de modifier les priorités.
La meilleure réponse est b. Alors que (a) est également partiellement vraie, il n’est pas garanti que l’entreprise ait
des recettes élevées l’année prochaine, et il y a beaucoup de choses que le PDG peut faire pour développer son
entreprise. Cette entreprise a effectivement dépensé plus d’argent qu’elle n’en a reçu, mais la majeure partie de
cet argent a été consacré aux coûts initiaux de développement élevés. La situation financière de l’entreprise sera
grandement améliorée avec des clients supplémentaires, ce qui aura pour effet de répartir les coûts sur un plus
grand nombre de produits.
Exercice n°4
Les constructeurs automobiles ont besoin de faire de lourdes dépenses initiales en capital pour acheter des
machines et des usines. Ce fort investissement initial devrait durer pendant un long moment et permettre à
l’entreprise de rembourser graduellement de telles dépenses. Prenez par exemple une entreprise qui investit
5 millions de Dollars US dans son capital de départ, et a besoin par ailleurs de 250 000 Dollars US pour gérer
ses dépenses annuelles. Durant la première année, l’entreprise va produire 50 automobiles apportant chacune
10 000 Dollars US de recettes. Quelle est la recette unitaire pendant la première année ?
1. -95 000 Dollars US
4. 10 000 Dollars
La réponse est a. Pendant la première année, l’usine coûte 5 250 000 Dollars US et perçoit 500 000 Dollars US
de recettes. Cela signifie que les recettes de l’usine ont été de -4 750 000 Dollars US ; en divisant ce nombre par
le nombre d’unités (chaque automobile), la recette unitaire est de -95 000 Dollars US.
Exercice n°5
Le même constructeur automobile continue de produire des automobiles pendant cinq ans, en vendant chacune
d’entre elles à un prix de 10 000 Dollars US. Pendant la deuxième année, l’entreprise produit 150 automobiles
et son coût de fonctionnement est de 600 000 Dollars US. Pendant la troisième et la quatrième année, elle produit
250 automobiles par an et son coût de fonctionnement est de 600 000 Dollars US. Pendant la cinquième année,
elle produit 500 automobiles et son coût de fonctionnement est de 650 000 Dollars US. Quelle est la recette
unitaire pendant ces cinq ans ?
1. -500 Dollars US
2. -2 500 dollars américains
3. 3750 Dollars US
La réponse est c. Pendant cette période de cinq ans, les coûts de fonctionnement de l’usine se sont élevés à 2,6
millions de Dollars US au total (250 000 + 600 000 + 500 000 + 500 000 + 650 000 = 2 500 000.) L’usine a
également dépensé 5 millions de Dollars US en capital initial, ce qui fait que le montant total des dépenses s’élève
à 7,5 millions de Dollars US. Pendant la même période de cinq ans, l’usine a fabriqué 1 200 automobiles (50 +
150 + 250 + 250 + 500 = 1 200) avec une recette unitaire s’élevant à 10 000 Dollars US, et des recettes totales
s’élevant à 12 000 000 de Dollars US. En soustrayant les coûts aux recettes, l’usine a obtenu un bénéfice s’élevant
à 4 500 000 Dollars US. En divisant ce nombre par les 1 200 unités (automobiles), nous obtenons une recette
unitaire de : 3 750 Dollars US.
V. Commercialiser votre produit

Vous apprendrez comment gérer les défis valables de ventes de produits, définissant et redéfinissant votre marque,
et testant vos stratégies marketing révisées. En tant qu’entrepreneur, vous allez observer, recherc her, et interagir
avec l’emballage utilisé par des entreprises similaires et les concurrents pour améliorer votre compréhension sur
comment présenter votre produit ou service efficacement. Vous utiliserez ces informations pour développer vos
idées sur comment emballer votre business.
Articles sur la Marque et les Histoires de marque

Pensez aux entreprises les plus célèbres. Ces entreprises sont généralement reconnues par leur nom ou leur logo,
et pas ce qu’elles font. Dans certains cas, elles peuvent même remplacer leurs actions par leur marque. Nous
n’utilisons plus un moteur de recherche, nous demandons à « Google » quand nous cherchons quelque chose. Dans
certaines parties du monde, il est normal de commander un « Coca », et ce même si le soda servi n’appartient pas
à l’entreprise Coca-Cola.
La valeur de ces entreprises réside évidemment en partie dans leur activité, mais elle est avant tout dans leur
marque. Les marques sont avant tout un logo, et l’ensemble des émotions auxquelles nous les associon s. Il s’agit
de la valeur psychologique d’une entreprise, conçue pour aller bien au -delà du produit même, créant une identité
aussi bien interne qu’externe.
Les marques ont une valeur particulière, différent de leur valeur économique (le prix) et de leur valeur
fonctionnelle (comment elles répondent aux attentes du client). Leur force peut être mesurée par leur capital-
marque. Il s'agit de l'attention toute particulière qu’accorderont les clients à la marque, et qui ne peut être expliquée
par d’autres facteurs. Sous de nombreux aspects, les chaussures fabriquées par Nike et Puma sont les mêmes, mais
la marque explique en partie la différence de prix. Nombreux sont les gens prêts à payer plus cher pour le logo
présent sur leur chaussure, bien qu’il ne s oit pas synonyme d’un meilleur produit.
Les marques sont composées d’un élément « chaud » (émotionnel), et d’un élément « froid » (rationnel). Les
éléments « chauds » sont ceux que la marque nous évoque. Ils se constituent à partir de la relation entre le client
et la marque, et ne peuvent être expliqués par des idées tangibles. Au contraire, les éléments « froids » se
concentrent sur les réponses logiques des clients par rapport à la qualité des produits. Par exemple, certains clients
considèrent qu’un soda a meilleur goût qu’un autre, et considèrent alors que leur relation avec cette marque a une
base rationnelle.
L’objectif de toute marque est de s’intégrer dans votre vie. Ce n’est pas seulement un produit ou un service que
vous utilisez, c’est une partie de votre identité. Pensez à certains vêtements, certaines chaussures ou certains
modèles de voitures. Avec l’idée de marque, posséder ce produit dépasse le produit lui-même. Le produit réfère
alors à une culture et une identité plus larges, qui entourent l’entreprise en question. La marque donne une histoire
au client qui choisit d’acheter le produit.
D’un point de vue extérieur, une marque met en valeur la place de l’entreprise dans une culture, indiquant alors sa
valeur unique pour ses clients potentiels. La marque construit une histoire autour de ceux qui achètent ses produits,
les faisant sans cesse revenir vers elle et les incitant à faire la promotion des produits auprès de leurs amis, attirant
alors des individus similaires vers cette marque. Il s’agit de l’histoire de marque, constituée de forces qui vont
attirer d’anciens comme de nouveaux clients.
Qui plus est, les marques peuvent aussi apporter un avantage significatif aux entreprises. Au sein de l'entreprise,
une marque puissante souligne l’effort, éclaire le chemin et aide les employés à se retrouver dans leur
travail. L’histoire derrière une marque peut inspirer les individus qui aident à la créer et la soutenir à s’impliquer
dans quelque chose qui les dépasse, et qui va plus loin que leur seul salaire.
Développer une marque ne se fait pas par hasard, cela demande du travail ainsi qu’une profonde réflexion sur
l’entreprise, sa mission et ses clients. Elle doit plaire aux clients et leur permettre de voir ce qui rend votre
entreprise différente. Elle doit être adaptée à vos clients idéaux et révéler les forces de votre travail. Une bonne
marque doit durer de nombreuses années afin de donner aux clients une image cohérente à laquelle adhérer, et ce
même lorsque les produits et les technologies évoluent.
Une bonne marque est aussi quelque chose dont on doit s’occuper au fil des évolutions de l’entreprise et de la
société en général. Sans une attention constante, une marque va dépérir, et peut faire couler une entreprise car
elle n’est plus connectée à ses clients. Une forte attention permettra à la marque de paraître jeune, comme si elle
avait grandi avec ses clients afin d’attirer les nouvelles générations, tout en restant suffisamment cohérente lors
des évolutions technologiques. Les marques les plus reconnues y parviennent depuis des décennies, et doivent
vous motiver à penser très sincèrement au message que votre marque communique sur votre entreprise.
Les marques communiquent de nombreux éléments à vos clients. Elles s’appuient sur des impressions et des
émotions afin de créer une connexion. Cela attire le client vers une solution spécifique à son problème - et pas une
autre -, parfois sans même penser au prix. Plus votre marque est puissante, plus la valeur perçue sera
importante. Cela signifie que vous pouvez demander à vos clients un montant supérieur à celui basé sur la seule
valeur de votre produit ou service. Prenons l'exemple ci-dessus. Une Toyota coûte moins cher que ces autres
voitures, et est dans de nombreux cas plus facile à entretenir tout en offrant le même service au conducteur et aux
passagers. Pourquoi payer plus pour une Mercedes -Benz ou une Ferrari ? Pour la marque. Voilà pourquoi les
entreprises dépensent autant pour construire et maintenir leur marque.
Étude de marché sur la marque

Cette semaine, nous nous sommes concentrés sur les bases pour vendre l’idée de votre entreprise. Nous avons
traité le conditionnement de vos produits par rapport à la concurrence, les marques et leurs histoires, ainsi que le
positionnement de votre entreprise parmi les nombreuses options qui s’offrent à vos clients.
Cela peut sembler déroutant, donc revenons à l’essentiel. Vous apportez une solution à un problème rencontré par
un client. Mieux vous décrirez leur problème et votre solution, plus votre entreprise pourra vendre ses produits et
services facilement.
Pensez à tout ce que vous avez entendu cette semaine de vos clients, de vos amis et de votre mentor. Maintenant,
répondez aux questions ci-dessous.
Question n°1
Comprenez-vous l'intérêt d'une marque forte ?
1. Oui
2. Plus ou moins
3. Non
Question n°2
Pensez-vous avoir une bonne idée pour votre marque ?
1. Oui
2. Non
Question n°3
Savez-vous comment faire évoluer votre marque avec votre entreprise ?
1. Oui
2. Non
Question n°4
Avez-vous découvert de nouveaux éléments sur l’histoire de votre marque qui vont vous aider ?
1. Oui
2. Non
Retour sur la présentation de la marque

L’argumentaire de vente de votre marque est simple. Vous devrez leur raconter une histoire à propos de votre
marque qui leur permettra deux choses : comprendre à quel problème vous vous attaquez et pour qui, et en quoi
vous êtes différents des autres entreprises avec une activité similaire.
Vous ne choisirez probablement pas la meilleure histoire de marque du premier coup, et c’es t normal. Trouvez
plusieurs histoires différentes, puis racontez-les. Soyez attentif aux retours que vous aurez, et essayez de réunir les
éléments qui ont été appréciés dans chaque histoire. Vous pouvez utiliser ces données pour construire l’histoire
de marque la plus efficace pour votre entreprise.
Lorsque vous vous adressez à des clients potentiels, utilisez les questions ci-dessous pour avoir le retour le
plus détaillé possible sur vos histoires de marque. Conservez-les pour vous y référer plus tard.
1. Maintenant que je vous ai raconté l’histoire de mon entreprise, comment pourriez -vous la décrire à
quelqu’un d’autre ?
2. Pensez-vous que mon entreprise aura du succès ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
3. Êtes-vous d’accord sur le fait que mon entreprise apporte une solution à un problème majeur ? Pourquoi
ou pourquoi pas ?
4. Quel est, d’après vous, l’élément le plus important de mon entreprise ? Pourquoi ?
5. À qui d’autre devrais-je parler de mon entreprise ? Pourquoi ?
Feuille de travail sur le positionnement horizontal et vertical
Maintenant que vous comprenez l’importance de votre marque, vous devez réfléchir à comment votre entreprise
et sa marque vont vous permettre de vous démarquer de la compétition. De nombreuses solutions existent pour
les problèmes rencontrés par vos clients, vous devez alors être très vigilant sur votre positionnement. Deux types
de positionnement sont possibles : vertical et horizontal. Un seul, ou les deux, peuvent avoir de l’importance.
Le positionnement vertical correspond à faire quelque chose mieux, pour moins cher, ou plus rapidement que la
concurrence. Vous vendez alors à vos clients en vous basant sur l’efficacité. Si vos concurrents proposent un t -
shirt pour 10 dollars américains vous devez alors le vendre pour 9 dollars américains Si un concurrent propose une
offre « 2 pour le prix d’1 », vous proposez 3 pour le prix d’1. S’ils vendent un savon de 75 grammes, alors vous
en proposez un de 85 grammes pour le même prix.
Le positionnement horizontal correspond à faire quelque chose différemment pour une clientèle bien ciblée. Vous
vendez alors à vos clients en vous basant sur leur identité. Vous ne vendez pas des chaussures, vous vendez des
chaussures pour les fans de football. Vous ne vendez pas des logiciels, vous vendez des logiciels destinés aux
jeunes professionnels vivant en milieu urbain. Vous ne vendez pas des sodas, vous vendez des sodas destinés aux
adolescents populaires.
Posez-vous les questions suivantes afin de mieux déterminer la marque que vous voulez construire, et
comment elle se positionnera.
Quel type de positionnement est adapté à mon entreprise ? Pourquoi
Quel exemple puis-je trouver d’une entreprise d’un autre secteur qui se positionne de la même manière que je
veux positionner mon entreprise ?
Quels types d’histoires vont renforcer ma marque et sa position sur le marché ?
Comment puis-je commencer à construire cette marque immédiatement ?
Comment puis-je commencer à positionner ma marque immédiatement ?
Enquête sur le positionnement horizontal et vertical

Maintenant que vous avez réfléchi à l’histoire de votre marque et comment diffuser votre produit ou service, il est
temps de passer à quelque chose de concret pour vous aider à vendre votre solution à vos clients, partenaires et
investisseurs.
Rappelez-vous qu’une marque est l’impression que les clients ont de votre entreprise. C'est une perception, pas
nécessairement une réalité. Vous construisez et entretenez votre marque afin d’aider les clients potentiels à acheter
votre produit plus facilement, ou les convaincre de choisir votre produit et pas celui proposé par la concurrence.
Lorsque vous pensez à une histoire, une personnalité ou une image que vous associez à une entreprise, vous pensez
en fait à une marque.
Le positionnement fait partie de votre marque. Cela concerne votre positionnement par rapport à la concurrence,
qui se bat déjà pour vos clients potentiels. Le positionnement vertical fait référence à une entreprise qui se présente
comme meilleure qu’une autre, généralement pour ses performances ou ses prix. Le positionnement horizontal fait
référence à une entreprise qui cible un certain type de clients.
Veuillez effectuer ces quelques exercices afin de comprendre comment le positionnement peut affecter votre
entreprise.
Exercice n°1
Vous possédez une entreprise ayant un certain succès dans le transport de matériaux de chantier. Vous vous
développez dans plusieurs nouvelles villes, et concentrez votre communication sur vos tarifs avantageux et vos
délais de livraison très rapides. De quel type de positionnement s’agit-il ?
1. Horizontal
2. Verticale
La réponse est b. En faisant mieux que la concurrence sur les performances et le coût, vous vous présentez comme
une meilleure option.
Exercice n°2
Vous possédez une entreprise de vente de vêtements pour hommes, et avez un certain succès. Vous vous lancez
sur le marché en ligne, et concentrez votre communication sur vos vêtements de sport. De quel type de
positionnement s’agit-il ?
1. Horizontal
2. Verticale
La réponse est a. En mettant l'accent sur le marché du sport, v ous vous présentez comme une meilleure option
pour les clients spécifiquement intéressés par ce type de vêtements et ce mode de vie.
Exercice n°3
Vous possédez une grande ferme que vous allez agrandir en achetant les terres autour. Vous devez aller à la ba nque
pour obtenir un prêt, mais ils sont hésitants sur le montant et le taux d’intérêt car ils ne sont pas convaincus de
l’avenir d’une ferme traditionnelle sur les cinq prochaines années. Vous rédigez votre Business Plan en insistant
sur la valeur des terres, vos méthodes d’irrigation permettant d’économiser de l’eau, le type de cultures, et
l’augmentation de la demande sur ces cultures durant les dernières années. De quel positionnement s’agit -il ?
1. Horizontal
2. Verticale
La réponse est a. Vous vous concentrez sur les différences entre votre ferme et les autres, vous ne vous contentez
pas d’expliquer les rendements de vos cultures ou l’optimisation de vos ressources. Si la banque est inquiète par
rapport à la productivité de votre ferme, vous pouvez alors op ter pour un positionnement vertical, expliquant
comment vos cultures seront plus productives que celles des autres fermes.
VI. Construire votre équipe
Ce thème vous permettra de construire une équipe interne forte. Identifier les compétences nécessaires au su ccès
de votre affaire, connaitre ce qui manque à vos compétences déjà existantes, développer un processus de
recrutement pour de nouveaux employés, considérez comment organiser l’équipe de travail et apprendre à propos
de la valeur des membres du conseil d’administration et les conseillers.
Article sur les conseillers et administrateurs

Les entreprises ont beaucoup d’éléments mobiles et, en particulier lorsqu'elles se développent, ont des exigences
élevées sur la propriété. Que ce soit pour envisager l’orientation stratégique ou déterminer le meilleur plan d’action
pour un élément spécifique de l'entreprise (surtout quand il s'agit d'une zone dans laquelle vous, en tant que
propriétaire, n’avez pas d’expertise), il est important d'avoir d'autres points de vue. Les entreprises comprennent
souvent deux organes d’individus qui peuvent superviser et soutenir les opérations : le conseil d’administration et
le conseil consultatif. Tous deux doivent apporter une expérience en affaires, un éclairage sur les opérations en
cours et des réseaux qui soutiennent vos efforts.
Conseil d’administration
Le conseil d'administration est un groupe officiel, établi et prescrit par les statuts de votre société. Les membres
du conseil sont chargés de superviser la stratégie d’entreprise et de permettre au propriétaire de garder les pieds
sur terre en dirigeant l’entreprise. Il doit toujours y avoir un nombre impair d’administrateurs afin d’éviter les
égalités de votes. Le groupe est généralement l'un des plus puissants au sein d'une société mais son autorité
spécifique et ses activités sont détaillées dans les statuts. Les administrateurs sont responsables vis -à-vis des
actionnaires de la société et sont par conséquent animés par la santé financière de l'entreprise.
Les sièges au conseil d'administration sont des places importantes qui doivent être pourvues avec
soin. Initialement, le conseil ne doit être composé que de 3 à 5 membres, avec des représentants de l'équipe
fondatrice ainsi que tout investisseur initial. Lors de la sélection, prenez en considération des membres potentiels
parmi ceux qui vous ont soutenu le plus pour vous amener jusque là et ceux qui ont sont les plus susceptibles de
continuer à contribuer à la santé à long terme de votre entreprise.
En tant que propriétaire de la société, vous allez devoir interagir fréquemment avec ces individus. Par conséquent,
il est également utile d’avoir une relation positive avec les membres du conseil. Les membres sont rarement
rémunérés en espèces : au lieu de cela, leur position au sein de l'entreprise est un bien précieux en soi. Assurez-
vous de trouver des membres qui travailleront bien les uns avec les autres et au sein de cet environnement.
En plus de leur rôle de direction, les administrateurs doivent être considéré s comme des conseillers de haut
niveau. Lors de la sélection des membres potentiels du conseil, tenez compte de l'expérience, des connaissances
et des connexions que chaque membre potentiel apporterait à leur rôle. Les administrateurs ayant une expertise
directe dans votre domaine, de grands réseaux précieux et suffisamment de temps pour apporter une contribution
positive à la société peuvent avoir un effet important sur la valeur de votre entreprise.
Conseil consultatif
Contrairement au conseil d’adminis tration, le conseil consultatif est un groupe informel. Les conseillers doivent
aider à élaborer des stratégies et à résoudre des problèmes dans les activités et l'orientation future de
l'entreprise. Pour ce faire, le conseil n’a pas à pas suivre une structure spécifique unique - au lieu de cela, il doit
refléter directement les besoins de la société. Les nombre de conseillers et leurs spécialités doivent compléter les
compétences des membres de l’équipe existants et la diversité des activités de l’entre prise.
Par exemple, une société agricole utilisant de la technologie pour améliorer le rendement de ses cultures et le
marketing par les médias sociaux pour atteindre des clients a besoin d’une expertise dans ses cultures spécifiques,
dans la technologie qu’elle utilise et dans les plateformes marketing. Si les fondateurs sont des agriculteurs
expérimentés, ils peuvent vouloir faire entrer des conseillers expérimentés dans l’autre domaine. Si les fondateurs
ont de l'expérience dans tous les trois domaines , ils voudront peut-être plutôt trouver des conseillers spécialisés
dans des disciplines connexes, tels que le développement de technologies futures ou les techniques d'irrigation
spécialisées. Ils peuvent également être en mesure d'utiliser leurs réseaux dans des domaines importants, tels que
le soutien juridique, le capital de risque ou le marketing.
Le conseil d'administration et le conseil consultatif sont disponibles pour soutenir vos opérations. Vous devrez
communiquer fréquemment avec les deux ensembles d'individus, utilisant leurs connaissances et aptitudes dès que
nécessaire. Siéger dans l’un de ces conseils est souvent un honneur, mais en acceptant de participer aux actions
de votre société, ces personnes s’engagent également à la réussite de vo tre entreprise.
Traiter avec les conseillers et membres du conseil est une réalité de la vie d’entrepreneur. Au fur et à mesure que
votre société se développe, vous consacrerez de plus et plus de temps à manager les gens autour de vous et de
moins en moins de temps à construire ou à vendre le produit. C’est un élément naturel du succès, un symptôme de
croissance. La progression du I au II à III dans ce tableau n’a pas vocation à être exacte, mais seulement à refléter
le sentiment que vous aurez une fois que vous commencerez à aller de réunion en réunion au lieu de passer du
temps avec vos clients ou vos employés réguliers
Fiche sur la rémunération

Maintenant, vous avez dû comprendre que la rémunération signifie beaucoup plus que la
seule somme d’argent que vous payez à un salarié. Il y a également des options de
performance telles que des commissions ou des primes, et encore des parts de la société.
Maintenant, vous devez penser à votre propre entreprise. Vous avez deux tâches en tant
qu'entrepreneur. La première est de trouver un modèle économique qui puisse se répéter et
se développer rapidement. Une fois cela fait, vous devez embaucher autant de gens
formidables que possible, aussi vite que possible. Il n’est jamais trop tôt pour commencer à
penser à votre prochain employé, ou aux dix prochains employés, ou aux cent prochains
employés. Voyez grand !
La plupart des gens sous -estiment à quel point ils sont motivés par des choses autres que l’argent. Il s'avère que
beaucoup d'employés travailleront davantage et plus longtemps lorsqu’ils sentent connectés aux personnes autour
d'eux et à la mission de la société. Assurez-vous que vous démarrez votre entreprise en mettant l'accent sur des
valeurs partagées et un objectif commun. Il sera beaucoup plus facile de gérer votre entreprise au fur et à mesure
qu’elle se développe.
De quelles compétences votre société aura-t-elle besoin dans un avenir proche ?
Quel niveau d’éducation et d’expérience souhaiteriez-vous que vos employés possèdent?
En vous basant sur les vos réponses aux questions ci-dessus, combien pensez-vous d’un individu voudra être payé?
Quels types d’actifs pensez-vous avoir pour la rémunération des employés ? Dans quelle mesure envisagez-vous
que cela change dans un avenir proche ?
Quels types de rémunérations offrirez-vous? (Salaires, commission, bonus, capitaux propres)
Comment vos concurrents rémunèrent-ils leurs employés? Est-ce que cela varie selon le niveau de croissance de
l’entreprise et selon le poste ?
Formulaire de simulation d’entretien

Maintenant que vous avez une idée du type de personnes, vous devrez embaucher lorsque votre entreprise
commencera à se développer, vous devriez penser à la meilleure façon de les embaucher. Beaucoup de gens font
l'erreur de se concentrer trop s ur les personnes qui ont des CV, antécédents ou cultures similaires.
Vous devrez embaucher une variété de personnes qui pensent différemment et travaillent de façon complémentaire,
sinon votre société aura de graves problèmes. La diversité crée la stabilit é en permettant aux gens de trouver un
terrain d'entente. La mission de votre entreprise deviendra le ciment qui les maintiendra ensemble.
Voici quelques éléments à discuter lors des entretiens. Écoutez attentivement leur explication et essayez de
demander « Pourquoi? » autant que vous pouvez afin qu’ils expliquent leurs valeurs et motivations.
Racontez-moi votre premier emploi et pourquoi vous l’aimiez ou pas.

Parlez-moi de votre emploi le plus récent et pourquoi vous avez décidé de le quitter.
Qu'allez-vous faire pour mon entreprise dans l’année qui arrive qui fera vraiment la différence ?
D’après vous, quelle est le meilleur aspect de mon entreprise ?
Comment amélioreriez-vous mon entreprise?
A votre avis, quelle est ma responsabilité première en tant q ue PDG. Comment vous intégrez-vous à cela ?
D’après vous, quel est l’élément le plus important de la culture de mon entreprise ?
Évaluation des compétences personnelles

Les phases de démarrage et de construction d’une entreprise sont très difficiles. Vou s vous êtes engagé à gérer
diverses activités qui sont toutes importantes à la réussite commerciale. Echouer dans l’un des domaines principaux
ébranlera la société, conduisant peut-être à son échec.
Vous ne pouvez pas tout faire. C'est pourquoi vous avez b esoin d'embaucher des gens. Si vous êtes programmeur,
vous aurez probablement besoin d'avoir quelqu'un de plus expérimenté dans l'industrie spécifique de vos clients et
peut-être quelqu'un qui dirige le développement commercial, le marketing et/ou les vent es.
Au tout début, vous et votre société faites trois choses en même temps : comprendre le problème; élaborer la
solution; et vendre la solution. Vous allez devoir vous concentrer sur une et peut -être deux de ces choses. Cela
signifie que vous aurez besoin d'aide. Cette évaluation permettra d’exposer certaines des questions à examiner.
Nous y reviendrons plus tard dans la semaine.
Veuillez répondre à ces questions pour nous aider à mieux comprendre vos compétences et la manière dont vous
devez les équilibrer pendant le programme.
Question n°1
Quelle est votre compétence principale ?
1. Comprendre le problème du client
2. Construire ma solution
3. Vendre ma solution
Question n°2
Où avez-vous le plus besoin d'aide ?
1. Comprendre le problème du client
2. Construire ma solution
3. Vendre ma solution
Question n°3
A quel point êtes-vous confiant vis-à-vis de votre entreprise ?
1. Nous sommes la prochaine société d’un milliard de dollars !
2. Nous allons bien
3. Nous sommes en train de trouver un modèle économique
4. Nous avons des difficultés
Question n°4
Quel est votre plus gros problème en ce moment ?
1. Pas assez d'argent
2. Pas suffisamment d’accès aux clients
3. Trop de concurrents
4. Problèmes avec les autres fondateurs
5. Ne parvient pas à trouver de bons employés
Question n°5
Combien de temps avez-vous ?
1. Je travaille tout le temps
2. J'ai un peu de temps libre
3. J'ai du temps libre
Question n°6
Quelles sont vos connexions avec les ressources locales ?
1. J’ai de nombreux mentors, conseillers et supporters
2. Je connais quelques personnes qui aident parfois
3. Je ne reçois l’aide de personne
Enquête de recrutement et d’embauche

Il est difficile de trouver les bonnes personnes pour une startup. Même après avoir esquissé clairement les
compétences particulières dont vous avez besoin, d’autres choses doivent être pris es en considération. Embaucher
les mauvaises personnes est l'un des problèmes les plus difficiles à surmonter, c'est pourquoi une des choses que
les entrepreneurs disent souvent à propos des employés est « embauchez lentement; et licenciez rapidement. »
Les jeunes entreprises nécessitent beaucoup de travail de la part de tous, ce qui inclut des tâches qui peuvent ne
pas être directement liées à leur fiche de poste. Lorsque vous embauchez une personne, elle devra savoir que vous
attendez d’elle qu’elle s’investisse pour le succès de l'entreprise autant que pour leurs gains financiers personnels.
Aux fins d’embauche, pensez à votre société plus comme à une famille qu’à une entreprise.
Veuillez répondre aux questions suivantes afin de préciser le type d’embau che que vous devrez faire au fur et à
mesure que votre entreprise grandit.
Question n°1
A quel point avez-vous besoin d’un plus grand nombre de personnes pour travailler dans votre entreprise ?
1. Nous avons vraiment besoin d'aide
2. Nous allons bientôt embaucher quelques personnes
3. Nous n’avons besoin de personne
Question n°2
Le cas échéant, quelles parties de l'entreprise ont besoin de personnes ?
1. Construire la solution
2. Vendre la solution
3. Diriger l’entreprise
4. Trouver des partenaires
5. Aucune
Question n°3
Combien de temps pensez-vous que vous aurez besoin de ces gens ?
1. Juste pour élaborer la solution
2. Juste pour acquérir nos premiers clients
3. Jusqu'à ce que nous obtenions du financement
4. Au moins quelques mois
5. Probablement quelques années ou plus
Question n°4
Où pensez-vous que vous trouverez les bonnes personnes ?
1. Par le biais de recommandations d’amis et de conseillers
2. Par le biais de la publicité traditionnelle
3. Par le biais de la publicité numérique
4. Par le biais d’un recruteur professionnel
5. Ne sait pas
Question n°5
Sélectionnez toutes les options que vous êtes prêt à utiliser pour augmenter votre main -d'œuvre.
1. Employés
2. Entrepreneurs individuels
3. Agences de recrutement
4. Partenariats
Question n°6
Combien de temps pensez-vous qu'il vous faudra pour embaucher des gens ?
1. moins de deux semaines
2. deux à quatre semaines
3. un à deux mois
4. plus de deux mois
Article sur le vesting

Le vesting, ou l’acquisition d’actions d’une société, est un outil à votre disposition pour attirer les employés,
conseillers et investisseurs. C’est une pratique courante dans de nombreuses jeunes entreprises car elles n’ont pas
beaucoup d'argent pour payer les gens. Si vous choisissez de donner des actions de votre société, il est important
de comprendre les avantages et les inconvénients.
Considérez les parts dans une société, ou « actions » ou « capitaux propres » comme une forme différente d’argent.
La différence est qu'une personne ne peut racheter les actions immédiatement. Toute personne qui détient des parts
dans une entreprise privée devrait être très intéressée pour aider cette société parce que ses actions peuvent perdre
la totalité de leur valeur, ou presque, si l'entreprise échoue.
Payer quelqu’un uniquement avec de l'argent signifie que cette personne pourra démissionner facilement. L’argent
est déjà sur leur compte bancaire. Cependant, si une personne acquiert les actions, elle doit attendre que la société
soit rachetée par une autre société (une « acquisition ») ou cotée en bourse (un « premier appel public à l’épargne
» ou APE). Cela signifie que le vesting vous aide à économiser de l'argent à court terme, aligne les intérêts de
l'employé et de l'entreprise et incite les employés à rester plus longtemps.
Le vesting signifie également que vous abandonnez une partie de la société. En tant que pro priétaire, vous devez
comprendre que faire acquérir des actions à quelqu’un d’autre revient à perdre un morceau, qu’il soit grand ou
petit, de votre entreprise. Il y a plusieurs principaux groupes de personnes qui reçoivent des actions de votre société.
Cofondateurs. Ces gens font partie de l'équipe originale qui décide de lancer une entreprise ensemble. Ils doivent
fournir un ensemble spécifique de services pour votre entreprise en échange d'actions de la société. Les
cofondateurs reçoivent habituellement des actions dès le départ (si ils ont travaillé sur le projet pendant un certain
temps) et le reste sur une période de temps, généralement de quatre ans.
Investisseurs. Ces personnes vous donnent de l'argent et souvent conseillent ou font des présentations en échange
de parts dans l'entreprise. Avant que quelqu'un vous donne de l'argent, vous finalisez les détails (sur un document
juridique appelé « feuille de modalités » ou « term sheet ») avec des avocats, comptables et les investisseurs. Les
investisseurs reçoivent leurs actions immédiatement lorsque vous obtenez l’argent.
Conseillers & membres du conseil. Ces personnes vous donnent des conseils et vous présentent à d’autres
personnes en échange d'actions dans l'entreprise. Ils ont souvent diriger des ent reprises florissantes eux-mêmes,
ou représentent un domaine de connaissances particulier ou un réseau de personnes qui sont importantes pour la
réussite de votre entreprise. Ces personnes reçoivent habituellement leurs actions par des versements réguliers (une
fois par mois, par exemple), ce qui peut prendre jusqu'à quatre ans pour recevoir toutes leurs actions.
Employés. Ces personnes fournissent des services pour votre entreprise en échange d'actions de la société (ainsi
que d'autres formes de rémunération dont nous avons déjà parlé). Les employés reçoivent habituellement leurs
actions par versements réguliers sur une période de quatre ans.
Scénarios de vesting
Nous allons examiner trois possibilités différentes pour nous assurer que vous comprenez la no tion de vesting.
N'oubliez pas que toute rémunération spécifique que vous offrez à un partenaire, investisseur ou employé doit être
examinée par un avocat et tout mentor ou autre personne connaissant bien les aspects juridiques et financiers du
droit des affaires local.
Exercice n°1
On vous a offert des fonds de démarrage de 100 000 dollars U.S. L'investisseur a estimé la valeur de votre
entreprise à 900 000 dollars U.S. avant de vous donner l'investissement, donc la valeur totale de la société est
maintenant de 1 000 000 dollars U.S. L'investisseur doit maintenant avoir droit à 10 % de la société. Quand
l’investisseur acquiert-il les actions?
1. Immédiatement
2. Sur un an
3. Sur quatre ans
La réponse est a. L’investisseur investit dans l’entreprise en échange d’actions. Vous devriez retenir ces actions.
Exercice n°2
Vous parlez à quelqu'un qui se propose d'être cofondateur de votre entreprise. Ils sont plus âgés, expérimentés, ont
un carnet d’adresses bien rempli dans la région et travaillent déjà sur plusieurs autre s projets connexes. Cette
personne veut 10 % de votre entreprise immédiatement pour rejoindre l’équipe. Quelle est la meilleure réponse
parmi les options ci-dessous.
1. Accepter l'offre initiale.
2. Décliner l'offre originale et ne pas négocier.
3. Négocier avec eux pour qu'ils obtiennent une part plus faible de la société.
4. Négociez avec eux pour que les actions soient acquises au bout d’une période plus longue.
La réponse est d. Vous ne voulez pas avoir une relation difficile avec une personne de votre région qui c ontrôle
l’accès aux partenaires et clients potentiels. 10 % de la société est une part importante, mais vous pouvez l’étendre
sur 2, 3, ou même 4 ans et vous assurer de les informer de vos attentes en échange des actions.
Exercice n°3
Vous tentez d’embaucher un technicien qui sera un premier employé. Cette personne dirigera l'équipe qui construit
le produit que vous vendez. Même s’il est encore tôt, vous pensez que l’entreprise vaut 500 000 dollars U.S. La
personne veut 45 000 dollars U.S. Dollars par an et 2 % de la société. Si vous ne pouvez vous permettre de payer
qu’un salaire annuel de 35 000 dollars U.S. combien de capitaux propres devez-vous offrir pour compenser la
différence ?
1. 3 %
2. 4 %
3. 5 %
La réponse est b. Si vous croyez que l’entreprise vaut déjà 500 000 dollars U.S., alors 1 % de la société vaut 5 000
dollars U.S. De plus, ces actions augmenteront en valeur et l'entreprise se développe. Réduire l'offre de salaire de
10 000 dollars U.S. est l’équivalent de 2 %.
VII. Structurer votre entreprise

Ce module vous apprendra comment efficacement structurer votre entreprise. Vous apprendrez comment créer et
enregistrer des sociétés, suivre les flux de trésorerie, et protéger vos efforts grâce à la sous -traitance et un soutien
aussi bien légal que comptable. Vous devrez faire des recherches sur comment créer et enregistrer votre entreprise
dans votre localisation. Vous devrez aussi considérer la question du flux de la trésorerie et en apprendre plus sur
les techniques améliorées pour maintenir votre stabilité financière.
Fiche sur la gestion des flux de trésorerie

Comme le dit l’expression : « l’argent est roi. » En effet, les mouvements de fonds, les flux de trésorerie, sont les
véritables moteurs d’une activité. Une entreprise peut sembler rentable sur le papier, mais si les fonds sortant de
l’entreprise sont supérieurs à ceux qui y rentrent, dans le meilleur des cas cela viendra entraver son activité et, dans
le pire, la tuera.
Il ne faut pas confondre bénéfices et flux de trésorerie. Les bénéfices peuvent être calculés à l'avance parce qu’ils
correspondent au total des recettes auquel on soustrait les coûts totaux. Avec les flux de trésorerie (ou cash -flow)
on parle de paiements réellement engagés, sortants et rentrants de comptes bancaires. Les flux de trésorerie générés
sont l'indicateur le plus important de la santé financière d’une jeune entreprise.
Soyez vigilants lorsque vous décidez d’octroyer un crédit à vos clients. Beaucoup de personnes ou d’entreprises
peuvent vouloir utiliser vos produits ou services, mais aussi se montrer bien moins disposées à vous donner de
l’argent une fois que le paiement est dû. Assurez-vous qu’ils seront bien en mesure de payer leurs factures à temps.
Vous pouvez même offrir des rabais aux clients qui paient à l’avance. En effet, disposer plus rapidement des
liquidités peut souvent s’avérer suffisamment intéressant pour justifier cette légère réduction de vos bénéfices.
Et là, tout de suite, quel est votre solde de trésorerie ?

À combien estimez-vous le montant de votre solde de trésorerie dans six mois ?
Quel est votre flux de trésorerie négatif mensuel ? (Note : le montant peut-être différent de celui de vos dépenses
mensuelles. On se concentre ici spécifiquement sur l'argent qui sort de votre entreprise chaque mois.)
Quel est votre flux de trésorerie positif mensuel ? (Note : le montant peut-être différent de celui de vos recettes
mensuelles. On se concentre ici spécifiquement sur l'argent qui entre de votre entreprise chaque mois.)
Vos clients vous payent-ils dans les délais impartis ?
FEUILLE DE TRAVAIL CASHFLOW

Feuille de calcul des flux de trésorerie
Liste de vérification des documents commerciaux importants

Les démarches requises pour se constituer en société et faire enregistrer votre entreprise varient entre les pays et
les administrations territoriales. Vous devrez vous renseigner sur les exigences spécifiques propres à votre région.
L’administration aura certainement besoin de documents d’identité et de renseignements personnels, alors
préparez-les pour les avoir sous la main le moment venu. Dans de nombreux endroits, ce processus prend quelques
semaines ou un mois environ, mais vous nous vous conseillons de prévoir un délai plus long, de plusieurs mois,
pour vous assurer d’avoir une marge de manœuvre suffisante. Voici certaines démarches fréquemment requises :
___ Vérification de la disponibilité du nom
Vous devez vous assurer qu’aucune autre entreprise ne porte déjà le nom que vous avez choisi.
___ Mémorandum et statuts
Vous devez définir clairement la mission de l’entreprise ainsi que les rôles et les responsabilités des premiers
membres de l'équipe.
___ Déclaration de capital social autorisé
Vous devrez émettre des actions de votre société destinées à ses fondateurs et éventuellement, à l’avenir, à
destination des investisseurs et des employés. Ce document stipule le nombre maximum d’actions qu 'une société
peut émettre. Bien qu'il soit devenu rare dans de nombreux pays, les États -Unis et certains autres pays exigent
encore la présentation ce document.
___ Liste des administrateurs
Dès le départ, vous devez identifier les personnes qui assumeront des fonctions de direction dans l’entreprise. Cette
liste comprendra tous les membres du conseil d’administration initial.
___ Règlements administratifs
Vous devez mettre en place des procédures claires pour guider votre entreprise. Ce sont les règles de
fonctionnement que vous -mêmes, vos investisseurs et vos employés allez suivre.
___ Certificat de constitution
Vous devez constituer votre société en entité juridique. Il s'agit d'un document délivré à votre entreprise par une
administration locale, régionale ou nationale qui vous donne officiellement l’autorisation de vous constituer en
entité juridique. Dans certains pays comme la France, l’extrait d’inscription au Registre du commerce et des
sociétés tient lieu de certificat de constitution.
Une fois que vous avez obtenu ce document, vous serez en mesure d’ouvrir des comptes bancaires spécifiques
pour votre entreprise et d'exécuter les autres démarches importantes servant à établir les bases juridiques et
financières de votre entreprise.
Article de constitution
Certains aspects de la gestion d’entreprise peuvent s’avérer passionnants, intéressants ou encore, pour certains,
plus difficiles. Ils impliquent notamment la création de nouveaux types de solutions pour vos clients, les
négociations avec des partenaires potentiels ou les présentations destinées à convaincre de futurs investisseurs.
D’autres aspects de la gestion d’entreprise sont tout aussi importants, mais peuvent toutefois sembler moins
motivants ou gratifiants. Ce sont pourtant des tâches requis es qu’un entrepreneur se doit de ne pas négliger s’il
souhaite construire une entreprise pérenne.
La constitution en société et autres exigences juridiques connexes sont des tâches potentiellement ennuyeuses,
mais qui s’avèrent revêtir la plus grande importance. Il s'agit là d'étapes critiques pour votre entreprise. La
constitution en société est le processus officiel de création d'une entreprise, avec l’autorisation de votre
administration locale, régionale ou nationale. Il existe de nombreuses raisons de vous constituer en société plutôt
que d’utiliser directement vos finances à titre personnel dans le cadre de votre activité. Comme par exemple :
 La séparation et la protection des biens Vous devez pouvoir séparer tous vos revenus privés et les autres
biens dont vous disposez des actifs de votre entreprise.
 La fiscalité. Les entreprises sont souvent imposées à des taux inférieurs à ceux auxquels sont assujettis
les individus.
 La vente d'actions. Vous pouvez recueillir des fonds pour financer votre entreprise en vendant des actions
aux investisseurs.
 Propriété. Vous pouvez transférer tout ou partie de la société à une autre personne lorsque vous ne
souhaitez plus être responsable de ses opérations et de sa gestion.
Cependant, les avantages mentionnés ici peuvent ne pas être valables dans votre pays. Assurez-vous de vérifier
auprès de vos contacts locaux, de vos amis et de vos mentors les spécificités de la protection offerte par la
constitution en société. Le processus même de constitution en société variera au ssi beaucoup d’une région à une
autre. Chaque région présente ses propres spécificités, mais nous vous proposerons une liste standard des
documents nécessaires dans une prochaine session de travail.
Si vous n'êtes toujours pas convaincu de l’importance de vous constituer en société, considérez les aspects suivants.
Votre entreprise, si grande qu’elle soit, ne pourra pas se développer sans disposer d’une structure officielle. Vos
partenaires, investisseurs, employés et partenaires potentiels veulent peut -être tous travailler avec vous, mais ils
exigeront également de pouvoir le faire dans un cadre stable. Et c'est là l’une des raisons majeures de se constituer
en société. Se constituer en société vous aidera à convaincre tout le monde du sérieux de votre entreprise.
Article sur les services professionnels aux entreprises

Votre entreprise doit se concentrer sur la création de solutions venant résoudre les problèmes rencontrés par votre
client. Les solutions proposées doivent correspondre aux associations crées par votre marketing et être cohérentes
avec votre image de marque, dont nous avons parlé au cours de la semaine 5. Elles doivent aussi correspondre aux
compétences réelles de votre équipe, que nous évoquions au cours de la semaine 6.
Vous devriez avoir beaucoup de question à poser après avoir étudié les différents modèles de contrats proposés
dans la section Ressources. Ce sont là des documents juridiques et financiers importants, dont vous aurez
probablement besoin à un moment donné de votre carrière d’entrepreneur. Les services professionnels aux
entreprises sont là pour adapter ces documents aux objectifs de votre entreprise. En déléguant à d’autres ces tâches
hautement techniques et spécialisées, vous pouvez vous concentrer davantage sur les aspects es sentiels de la
gestion de votre entreprise.
Les services d’avocats constituent les services professionnels aux entreprises les plus couramment utilisés. Ce sont
des spécialistes du droit, et ils travaillent souvent à plusieurs dans des structures appelées cabinets d’avocat. Voici
quelques questions utiles, que nous vous conseillons de poser à toute personne que vous pensez prendre comme
avocat :
Qui dans votre cabinet sera responsable de mes dossiers ?
En effet, la personne avec qui vous vous entretenez ne sera peut-être pas celle qui se chargera de vos affaires.
Quel est votre niveau d’expérience avec des clients au profil similaire au mien ?
Que ce profil désigne celui d’une entreprise à ses débuts, votre type d'entreprise ou votre secteur d'activité, il e st
très important que votre avocat comprenne l'environnement dans lequel évolue votre entreprise.
Pouvez-vous me fournir des références ?
Les avocats doivent être en mesure de nommer des sociétés comptant parmi leurs clients satisfaits.
Comment préférez-vous être payé ?
Les avocats peuvent préférer facturer un tarif fixe pour leurs services - s’ils ont la charge de préparer vos documents
constitutifs, par exemple - ou vous facturer leurs services à l’heure.
Les services comptables constituent les services professionnels aux entreprises les plus couramment utilisés après
ceux des avocats. Ils peuvent travailler seuls ou à plusieurs, dans un cabinet. Les comptables examinent les
opérations de votre entreprise d'un point de vue purement financier. Voici quelque s questions utiles, que nous vous
conseillons de poser à toute personne que vous pensez prendre comme comptable :
Quel type de services offrez-vous ?
En effet, les comptables proposent un large éventail de services, notamment : créer et maintenir les regis tres
financiers de la société ; préparer des états financiers ; offrir un avis professionnel sur les audits de l'entreprise ; et
préparation des impôts.
Quel est votre niveau d’expérience avec des clients au profil similaire au mien ?
Que ce profil désigne celui d’une entreprise à ses débuts, votre type d'entreprise ou votre secteur d'activité, il est
très important que votre comptable comprenne l'environnement dans lequel évolue votre entreprise.
Pouvez-vous me fournir des références ?
Les comptables doivent être en mesure de nommer des sociétés comptant parmi leurs clients satisfaits.
Comment préférez-vous être payé ?
Les comptables peuvent préférer facturer un tarif fixe pour un travail donné ou bien facturer leurs services à
l’heure.
Les conseillers fiscaux constituent une autre catégorie de services professionnels aux entreprises. Le service
spécialisé proposé par ces personnes vous permet, dans le respect garanti du code des impôts, d’optimiser votre
fiscalité pour minimiser la quantité d'argent que vous devrez payer. Votre comptable vous servira généralement de
conseiller fiscal, mais certains types particuliers d’entreprises sont soumises à des règles compliquées, qui peuvent
justifier.
d’avoir recours aux services d’un consultant spécialisé uniquement dans les questions de
fiscalité. Ces spécialistes devraient être recommandés par votre comptable ou les membres
du conseil d’administration.
Les consultants en gestion constituent la dernière grande catégorie de services professionnels
aux entreprises. Ce sont des personnes spécialisées dans l'optimisation des opérations
commerciales. Ce sont également des consultants très coûteux, qui ne travaillent
généralement pas très longtemps avec les entreprises qu’ils conseillent. D’une manière
générale, le recours à ce type de consultant n’est pas recommandé pour les jeunes
entreprises. Il est souvent plus facile, plus rapide et moins coûteux de gérer les problèmes en
interne, à l’issue d’une discussion approfondie avec toutes les personnes qui pourraient être
affectées par les décisions prises.
Évaluation des services professionnels aux entreprises

Comme nous l’avons vu dans l’article sur les services professionnels aux entreprises, vous aurez besoin d'avoir
recours aux services d'autres sociétés pour soutenir vos activités de base. Ces types de services varient, et certains
exigeront la mise en place d’une relation sur le long terme. Veuillez maintenant répondre aux questions suivantes,
pour nous aider à déterminer le type de services que vous utiliserez en tant que membre du programme.
Question n°1
Quand allez-vous engager un avocat ?
1. J'en ai déjà un
2. J’ai besoin d’en engager un maintenant
3. J’aurai bientôt besoin d’en engager un
4. Je ne sais pas
Question n°2
Quand allez-vous engager un comptable ?
4. Je ne sais pas
Question n°3
Quand allez-vous engager un conseiller fiscal ?
4. Mon comptable me sert de conseiller fiscal
5. Le comptable que j'embaucherai à l'avenir me servira de conseiller fiscal
6. Je ne sais pas
Question n°4
Aurez-vous besoin d'embaucher des développeurs ou des ingénieurs supplémentaires comme consultants ?
1. Oui, j'en utilise déjà certains
2. Oui, dans un avenir proche
3. Oui, probablement
4. Non
5. Je ne sais pas
Question n°5
Quelles ressources ou quels contacts êtes -vous le plus susceptible d’utiliser pour l'embauche de consultants ?
1. D’autres personnes de mon entreprise, y compris les membres du conseil d’administration
2. Mes amis et ma famille
3. Mes conseillers personnels ou mes mentors
4. Les ressources professionnelles locales
5. Des sources Internet
Question n°6
Quelle option parmi les suivantes correspond le mieux à votre opinion sur les consulta nts ?
1. Ils seront très utiles
2. Ils seront très chers
Types de contrats et de licences

Il existe de nombreux types de relations juridiques. Comprendre la nature de chacune d'entre elles vous aidera, en
tant qu’entrepreneur, à prendre les précautions adéquates. Se retrouver impliqué dans des problèmes juridiques est
l’une des manières les plus rapides de vouer une entreprise à l’échec, car ces questions monopolisent l’attention
de l’entrepreneur et l’empêchent de se concentrer sur sa gestion. Assurez-vous de bien connaître et comprendre
chacun des éléments de la liste suivante.
Achat d'actifs
Un achat d’actifs est une transaction particulière réalisée par une entreprise. Au lieu d'acheter des actions
(également appelées fonds propres), une entreprise accepte d e payer une autre entreprise pour acquérir des unités
physiques et numériques.
Contrat d'entrepreneur indépendant
Un contrat d'entrepreneur indépendant est un accord entre une société et un individu désigné comme prestataire de
service pour effectuer un travail donné. L’individu engagé est considéré comme un professionnel indépendant.
Dans ce type de contrat, l'entreprise est autorisée à expliquer avec précision ce que doit faire l’entrepreneur engagé,
mais n’est toutefois pas chargée de la réalisation du travail.
Contrat de travail
Un contrat de travail est un accord entre une société et un individu chargé d’effectuer un travail donné. Dans ce
cas, l’individu est considéré comme faisant partie de la société. La société est alors autorisée à préciser exactement
ce que doit faire l’individu engagé, et aussi comment il doit le faire.
Joint-venture
Une joint-venture, ou coentreprise, désigne un accord entre deux ou plusieurs entreprises. Ce type d’accord
contractuel crée en fait une nouvelle entreprise commune, qui est codétenue par tous les membres de la joint-
venture.
Contrat de location
Un contrat de location est un accord contractuel permettant à une partie (le bailleur) de payer pour pouvoir utiliser
des actifs appartenant à l'autre partie.
Emprunt
Un emprunt est un accord contractuel où une partie emprunte une somme d'argent à une autre, qu’elle doit par la
suite lui restituer, majorée par des intérêts, sur une période donnée.
Contrat de fourniture
Un contrat de fourniture est un accord contractuel entre un fournisseur et un client qui explicite la relation les
unissant. Ce type de contrat précise généralement la quantité, le calendrier, les tarifs et autres aspects importants
de la relation d’approvisionnement.
Partenariat
Un partenariat désigne un accord formel entre deux ou plusieurs parties qui détiennent conjointement une
entreprise. Dans ce type de contrat, les partenaires partagent tous les bénéfices et les pertes selon une formule de
calcul convenue à la signature du contrat.
Accord de confidentialité
Un accord de confidentialité, ou clause de non-divulgation, désigne un engagement juridique contractuel entre
deux ou plusieurs parties, dans lequel une partie s’engage à ne pas divulguer à des tiers les informations
confidentielles qu’il a reçues de l'autre. Ce type de contrat porte sur des documents confidentiels, des connaissances
et des informations qui constituent un élément important du modèle économique de la société.
Mémorandum d’accord
Un mémorandum d’accord ou protocole d’entente décrit un accord entre deux ou plusieurs parties reconnaissant
un intérêt commun. Ce type de contrat porte sur les chevauchements de domaines d'intérêt et spécifie la
contribution de chaque membre.
VIII. Gérer vos ressources
Être capable de gérer vos ressources est vital pour votre entreprise. Vous apprendrez l’importance de la gestion du
temps et des employés, les techniques pour augmenter la productivité et éviter l’épuisement, aussi bien que
comment soutenir efficacement vos employés.
Liste de vérification quotidienne

En tant qu'entrepreneur, vous faites face à de nombreuses exigences concernant votre temps. Chaque jour des
options différentes s’offrent à vous, et souvent il est difficile de savoir quelles sont les tâches critiques qui doivent
être accomplies pour permettre à votre entreprise de se développer. Il est impossible de prédire à l’avance ce que
vous devez faire, mais beaucoup de gens utilisent une liste de vérification quotidienne comme outil afin de pouvoir
rester concentré.
Une liste de vérification quotidienne est importante. Elle vous permet de vous concentrer encore davantage sur
vos objectifs dans votre travail. Vous et votre équipe devez demeurer concentrés sur votre mission et vous
connecter au problème de votre client avec clarté. Il y aura toujours des d istractions, mais vous devez être en
mesure de les ignorer tandis que vous vous concentrez sur vos tâches les plus importantes.
À la fin de chaque journée de travail, vous devez préparer une liste de vérification quotidienne pour le jour suivant.
Cela vous aide à organiser vos idées, et vous permet aussi de noter toutes les choses importantes que vous risquez
d'oublier pendant votre sommeil. De nombreux entrepreneurs trouvent également l’utilisation d’une liste de
vérification très utile au moment de se coucher, lorsque votre esprit semble rempli d’idées. En les écrivant vous
vous sentez assurés que ces choses seront accomplies.
Une méthode courante pour les listes de vérification quotidiennes est la règle du 1 - 3 - 5. Il s’agit de l’organisation
la plus simple, et cela permet aussi une gestion plus facile qu’avec des listes plus longues qui demeurent
généralement inachevées. Les listes 1-3-5 fonctionnent de la manière suivante : identifiez une chose importante
que vous devez faire le lendemain ; ensuite, identifiez trois tâches relativement importantes mais plus facile à gérer
que vous devez accomplir le lendemain ; et enfin identifiez cinq petites tâches à terminer.
C'est là tout ce que vous devez faire, et c’est étonnamment difficile. Dans un premier temps, beaucoup de gens ne
pensent pas que cela sera difficile. Ensuite, ils essaient de le faire pendant une semaine et découvrent qu'ils n’ont
terminés leurs liste de vérification qu’une ou deux fois. La raison est simple : nous sommes en permanence e ntourés
de distractions, principalement à cause des flux d’informations et des connexions aux gens par le biais d’internet.
Essayez de suivre le principe de la liste de vérification 1- 3 - 5 pendant les dernières semaines du programme.
Vous serez étonnés de tout ce que vous pouvez accomplir et de la façon dont cela bénéficiera à votre entreprise.
Au-delà de l'accomplissement de vos objectifs, vos employés peuvent également être motivés pour mieux faire.
Quelle est la chose la plus importante que vous devez faire demain ?
Quels sont les trois autres choses que vous devriez accomplir demain ?
Quels sont les cinq tâches mineures qui doivent également être effectuées demain ?
Comment pouvez-vous inclure la liste de vérification 1- 3 - 5 dans toutes vos soirées ?
Hacks de travail quotidien

Il y a trop de choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Tout le monde, et en particuliers les entrepreneurs,
doit trouver des façons d’accomplir davantage de choses importantes lors de périodes de temps plus co urtes. C'est
l'essence de la productivité.
Les hacks de travail sont des choses que vous faites dans votre travail afin d’être plus productifs. Le mot « hack »
a été emprunté au vocabulaire des logiciels informatiques, où il signifie une solution intellige nte à un problème
épineux qui vous permet d'économiser temps, énergie, argent ou une combinaison des trois. Les hacks de travail
vous aide à accomplir des tâches importantes.
Notez qu’il ne s’agit pas seulement d'être efficace. L'efficacité n'est pas la même chose que la productivité. Vous
pouvez être très efficace dans des activités qui ne produisent pas de valeur pour vous ou pour quelqu'un d'autre.
Que se passerait-t-il si vous commenciez à sauter à cloche-pieds et pouviez sauter 30 fois en une minute ? Vous
pourriez pratiquer et vous améliorer au point de pouvoir sauter 60 fois en une minute. Vous devenez plus efficace,
mais sauter à cloche-pieds ne vous rend pas plus productif.
D’un autre côté, les hacks de travail mettent l'accent sur la productivit é. Ils sont conçus pour vous permettre de
créer le plus de valeur possible aussi rapidement que possible. Ils donneront également envie à vos employés
d'adopter certaines de ces pratiques.
Hacks pour vous

 Gardez une liste de vérification des choses les plus importantes à faire chaque jour
 Commencez la journée en vous concentrant sur la tâche la plus difficile
 Répondez aux e-mails et autres activités sociales dans l'après -midi
 Emmenez un cahier et stylo (ou votre téléphone portable) partout où vous allez
 Faites une pause toutes les heures afin de recentrer et de rafraîchir votre esprit
 N’essayez pas d’accomplir plusieurs tâches en même temps
 Déléguez toute tâche non essentielle à d’autres, en leur donnant des instructions claires
Quelles sont les activités qui prennent le plus de temps ? Pourquoi ?
Êtes-vous débordé par les appels téléphoniques ? Les messages texte ? Les e-mails ?
Avec quelle rapidité vous sentez-vous frustré dans votre travail au quotidien ?
Hacks pour vos employés

 Autorisez seulement les réunions dont l’ordre du jour est clair
 Permettez à tous d'écouter de la musique avec des écouteurs, lorsque cela est approprié
 Que tout le monde (sauf le personnel de vente) mettent ses téléphones en mode silencieux pour éviter les
distractions
 Reconnaissez publiquement les performances en racontant les histoires de réussites des employés
Vos employés travaillent-ils autant que vous le souhaiteriez ?
Comment félicitez-vous les employés les plus performants de votre entreprise ?
Vos employés se plaignent-ils parfois des réunions ?

Hacks pour votre entreprise
 Ne prenez pas de clients qui vous distraient de votre activité principale
 Faites la promotion des histoires liées à des clients particulièrement satisfaits en soulignant l’implication
des employés concernés
 Invitez des clients et des partenaires potentiels à un événement social une fois par mois
Quelques-uns de vos clients sont-ils responsables de presque tous les problèmes ? Si vous ne vendez pas encore
de produit ou de service, où vous attendez-vous à avoir des problèmes liés à vos clients ?
Quelques-uns de vos clients sont-ils la source de presque toutes les recettes ? Si vous ne vendez pas encore de
produit ou de service, où vous attendez-vous à vendre la majeure partie des produits ou services ?
Liste de vérification avant la réunion

Voici quelques étapes simples que vous pouvez suivre pour vous assurer que chaque réunion
que vous dirigerez sera productive. Beaucoup d'entre nous sont habitués à faire les choses
d'une manière plus simple, par exemple inviter un grand groupe de personnes afin d’être sûrs
que la salle soit pleine.
Au lieu de cela, vous devez considérer chaque réunion comme une occasion d'inspirer votre
équipe, de la re-concentrer sur la mission de la société et de montrer que le temps de vos
employés est aussi précieux pour vous que pour eux. La première réunion d’un nouveau projet
ou groupe de personnes doit être utilisée pour aider chacun à comprendre l’objectif général
ainsi que le rôle joué par chaque personne.
Après les premières réunions, vous devriez être capable de faire la transition vers un style
différent. Finalement, ce sont les gens qui assistent à la réunion qui fournissent les informations.
Ils assistent tous pour échanger des mises à jour, demander des co mmentaires et du soutien si
nécessaire. C'est l'objectif d'un bon leader et d’un bon directeur. Dans quelques mois, les
réunions devraient vous donner l’impression qu’elles pourraient se dérouler sans votre
présence.
Ce type de réunion ne se produit pas du jour au lendemain. Vous devrez investir du temps et
de l’énergie auprès de vos employés. Vous devrez également donner l'exemple en organisant
des réunions productives qui utilisent efficacement le temps de tous les participants. Utilisez
cette liste de vérification pour évaluer votre style actuel et voir où vous pouvez vous améliorer.
En une phrase, en quoi consiste cette réunion ? Avez-vous expliqué ceci clairement à tout le monde ?
Qui doit être présent à cette réunion ? Qui n'a pas besoin d'être l à ?
Votre ordre du jour est-il clair ? L’avez-vous distribué à tous ceux qui assisteront à la réunion avec au moins un
jour d’avance ?
Avez-vous un horaire clair de fin de réunion ? Assurez-vous de le respecter.

Savez-vous qui sera chargé d'exécuter les actions résultants de la réunion ? Leur avez-vous parlé à l’avance pour
savoir de quel temps libre ils disposent
Y a-t-il une personne qui prendra des notes pour que tout le monde puisse être attentif ?
Devez-vous vraiment être présent ? Quelqu’un d’autre pourrait-il diriger cette réunion et vous permettre ainsi de
vous concentrer sur des tâches plus importantes ?
Questionnaire concernant les réunions

Les réunions font partie de la vie d’un professionnel, quel que soit le secteur d'activité ou le nivea u d'expérience.
Peut-être que vous n’appréciez pas les réunions, mais elles sont importantes pour vous en tant qu'entrepreneur.
Vos employés ont besoin d'informations ainsi que d'occasions d'établir des relations au sein du groupe.
Les réunions n'ont pas à être une perte de temps. Les leçons que vous devriez appliquer pour augmenter votre
propre productivité peuvent également vous aider à gérer les autres, et aider les autres à se gérer eux-mêmes. Vous
pensez peut-être que vous savez comment diriger les réunions car vous avez assisté à un grand nombre d’entre
elles, mais ce n'est pas vrai. La plupart des réunions sont mal dirigées, donc les leçons que vous avez pu apprendre
sont probablement contre-productives.
Veuillez s’il vous plaît compléter le questionnaire suivant afin de nous permettre d’avoir une idée de votre
expérience des réunions.
Question n°1
Quelle option décrit le mieux les réunions auxquelles vous avez participé ?
1. Longues et ennuyeuses.
2. Longues et ennuyeuses, mais nécessaires.
3. Intéressantes et utiles.
4. Je m'endors presque à chaque fois.
Question n°2
En moyenne, combien de temps une réunion devrait-elle durer ?
1. Pas plus de 30 minutes.
2. Entre 30 minutes et une heure.
3. Plus d'une heure.
4. Aussi longtemps que nécessaire pour respecter l'ordre du jou r.
Question n°3
Quel est votre niveau d’expérience concernant la direction de réunions ?
1. J'ai dirigé au moins 50 réunions.
2. J’ai dirigé quelques réunions.
3. Je n'ai pas dirigé toutes les réunions, mais j'ai assisté à beaucoup d’entre elles.
Question n°4
Avez-vous déjà été formé à la manière d’établir de manière formelle un ordre du jour ou de gérer un groupe ?
1. Oui
2. Pas vraiment
3. Non
Question n°5
Quelle est l’importance de la planification et de l’expérience pour les réunions ?
1. Très importante - le leader a besoin de travailler dur pour bien faire les choses
2. Plus ou moins importante - il faut avoir un ordre du jour
3. Pas vraiment importante - les réunions se déroulent d’elles -mêmes
Question n°6
Quel est le but principal d’une réunion ?
1. Partager des informations
2. Prendre des décisions
3. Attribuer des responsabilités
4. Cela dépend
Question n°7
Combien de personnes devraient être présentes dans une réunion ?
1. Jusqu'à 5
2. 5 à 15
3. 15 et plus
IX. Levé de fond

Ce thème englobe l’investissement privé, les opportunités de financement, la présentation aux investisseurs, et la
gestion de votre entreprise et sa propriété après avoir reçu un financement extérieur. Vous lirez des articles sur
l’investissement privé et considérez la valeur de ces moyens de financement dans votre propre entreprise. Ensuite,
vous considérerez les éléments les plus importants de votre projet pour développer une présentation d’ascenseur.
Glossaire
Dilution des capitaux propres
La dilution des capitaux propres est un processus de distribution des actions de l'entre prise. Les fondateurs de
l'entreprise détiennent 100 % des actions, mais peuvent, au cours du temps, diluer leur part du capital en échange
d'investissements privés, pour attirer de nouveaux employés, ou dans le cadre d'une entente avec une autre
entreprise.
Évaluation d’entreprise
L’évaluation, ou valorisation, d’une entreprise désigne l’évaluation juridique de sa valeur financière, fondée sur
les investissements. Pour les entreprises privées, cette valeur est déterminée lors du processus de négociation,
avant que l'investissement ne soit effectué.
Évaluation préfinancement
L’évaluation préfinancement désigne l’évaluation juridique de la valeur financière d’une entreprise avant que
celle-ci ne reçoive un investissement privé.
Évaluation post-financement
L’évaluation post-financement désigne l’évaluation juridique de la valeur financière d’une entreprise après que
celle-ci bénéficie d’un investissement privé.
Feuille de calcul d’évaluation d’entreprise

Si vous décidez de poursuivre les investissements privés, vous devrez déterminer la valeur de votre entreprise.
C’est important parce que la valeur actuelle de votre entreprise déterminera le pourcentage de l’entreprise que vous
devrez donner à un investisseur pour l’argent qu’ils vous donneront. Ceci signifie que plus votre entreprise a de la
valeur, moins vous avez à donner pour le même investissement de départ.
Plus tard dans ce module, nous allons expliquer plus en détail le processus d’investissement et comment travailler
avec. Pour le moment, vous n’avez besoin de comprendre que le fait qu’il est important de pouvoir calculer de
manière indépendante et précise la valeur de votre entreprise. Ne comptez pas sur un investisseur, même si il ou
elle a déjà fait des dizaines d’investissements et si c’est votre première entreprise. Ce doit être une conversation
entre vous deux.
D’une manière générale, il y a trois manières d’évaluer une entreprise :

 en fonction du patrimoine
 en fonction du marché
 en fonction des revenus
L’évaluation basée sur le patrimoine

Cette approche nécessite de sommer la valeur de tout ce que possède l’entreprise. On compte en général votre
valeur et celle de votre équipe (en terme de salaire dans un travail équivalent), les droits d’auteurs, brevets et toute
propriété physique. L’aspect final est de considérer les relations entre les clients, ou les données à leur sujet.
L’évaluation basée sur le marché

Cette approche nécessite d’estimer la taille de votre marché potentiel. Ceci signifie que vous devez être réaliste en
terme de nombre de clients et de prix qu’ils sont prêts à payer. Ensuite, vous prenez en compte les autres
entreprises, et réduisez votre valeur pour des marchés plus concurrentiels. Enfin, vous pouvez évaluer votre
précision en recherchant la valeur de start-ups d’autres régions qui ont déjà eu des financements. Quelle était leur
valeur à votre stade de développement ?
L’évaluation basée sur le revenu

Cette approche nécessite que vous ayez déjà une visibilité sur le flux de trésorerie des clients. Vous pouvez utiliser
ces flux de trésorerie, les envoyer dans une feuille de calcul de valeur actualisée des flux de trésorerie (il y a une
version dans la section Ressources). Ceci vous donne un nombre appelé Valeur Actualisée Nette, qui prend en
compte à la fois le risque et la croissance. C’est un point de départ pour vous et l’investisseur pour discuter des
genres de facteur qui affectent la valeur initiale.
Aucune de ces approches n’est la bonne pour vous en tant qu’entrepreneurs en recherche d’investissements. Vous
devez bien connaître les trois, et être capable de les utiliser pour discuter des fondamentaux de votre entreprise
avec un investisseur potentiel. Plus vous avez envisagé de perspectives, plus votre argumentation tiendra la route.
Une fois que vous vous êtes mis d’accord sur la valeur de l’entreprise et sur l’investissement de départ, vous
pouvez commencer à calculer le reste des nombres importants. Nous allons en parcourir quelques uns dans cette
feuille et d’autres dans la feuille de Dilution des capitaux propres, avec des exemples de fonctionnement du
processus. Souvenez-vous que ce ne sont pas les mathématiques qui sont difficiles mais les négociations qui
mènent à chaque nombre.
Évaluation préfinancement
C’est la valeur de votre entreprise avant réception d’un investissement privé. Vous parviendrez à ce nombre en
utilisant les approches que nous avons décrites, et en négociant avec vos investisseurs. Ce nombre est souvent
abrégé en « pre-money »
Évaluation post-financement
C’est la valeur de votre entreprise après réception d’un investissement privé. Vous arriverez à ce chiffre en
additionnant votre évaluation préfinancement et le montant d’investissement privé. C’est ce total que vous utilisez
pour calculer le pourcentage de capitaux propres que vous do nnez à l’investisseur, et qui vont apparaître dans la
feuille de dilution des capitaux propres. Ce nombre est souvent abrégé en « post-money »
Par exemple, si vous et votre investisseurs négociez un pre-money pour votre entreprise à 125 000 $ et qu’il ou
elle vous donne 25 000 $, alors votre post-money vaut 150 000 $. Un autre exemple : avec une pre-money de
200 000 $ et avec une levée de 40 000 $, le post-money est de 240 000 $.
Dans la feuille de calcul suivante, nous allons commencer à calculer des scénarios plus réalistes. Pour le moment,
l’important est que vous compreniez que la valeur de votre entreprise est négociable entre vous et vos investisseurs.
Vous devez construire un dossier solide à l’aide des approches basées sur les actifs, le marché et les revenus. Ceci
vous permettra de céder le plus petit pourcentage possible de votre entreprise en l’échange d’investissement.
Quelle méthode d’évaluation fonctionne le mieux pour votre entreprise ? Pourquoi ?

Comment est-ce que la valeur de votre entreprise va changer à l’avenir ? Quelles sont les étapes importantes qui
vont marquer les augmentations de valeur ?
Quelle part de votre entreprise êtes-vous prêts à donner à des investisseurs ?
Feuille de dilution des capitaux propres
Cette feuille continue en supposant que vous allez, maintenant ou à l’avenir, rechercher des investissements privés
pour votre entreprise. Nous avons déjà appris l’importance de considérer les risques d’un tel investissement. En
acceptant des investissements privés, les investisseurs siégeront au conseil d’administration et auront de l’influence
sur la stratégie de l’entreprise et la prise de décision.
Vous allez également donner des parts de votre entreprise. Ceci signifie que vous donner une partie des bénéfices.
Ce processus peut être source de confusion, alors nous allons aborder les deux principaux concepts que vous devez
comprendre. Si vous commencez réellement à lever des fonds, assurez-vous de faire autant de recherche que
possible, et de parler avec différents mentors et autres ressources locales. Il n’y a pas de substitut à la préparation.
Les actions : la valeur relative

Quand vous recevez un investissement, vous donnez immédiatement des parts de l’entreprise à l’investisseur. Les
parts, ou l’équité, sont ce que l’investisseur achète. Le nombre de parts, ou le pourcentage d’équité, est déterminé
par deux choses : la taille de l’investissement et la valeur de l’entreprise.
Vous vous rappelez du pre-money et post-money ? Vous prenez la valeur pre-money, ajoutez l’investissement, et
le total donne le post-money. Le pourcentage de l’entreprise que vous donnez à l’investisseur est calculé en divisant
l’investissement par la valeur post-money. Voici un exemple pour être sûr que vous compreniez.
Un investissement de 10 000 $ dans une entreprise de 90 000 $ donne une valeur de 100 000 $ à l’entreprise. Dans
ce cas, l’investisseur reçoit 10 % (ou 10 000 $ divisé par 100 000 $) de l’entreprise.
Un investissement de 50 000 $ dans une entreprise de 450 000 $ fait une entreprise de 500 000 $. Dans ce cas,
l’investisseur reçoit également 10 % (ou 50 000 $ divisé par 500 000 $) de l’entreprise.
Un investissement de 50 000 $ dans une entreprise de 750 000 $ fait une entreprise de 800 000 $. Dans ce cas,
l’investisseur reçoit seulement 6,25 % (ou 50 000 $ divisé par 800 000 $) de l’entreprise.
Que se passe-t-il pour l’entrepreneur ? Disons qu’il n’y avait qu’une personne qui possédait 100 % de l’entreprise
avant investissement. Dans ce cas, il est facile de voir qu’après investissement, l’entrepreneur détiendra le reste de
la société. C’est-à-dire 90% dans les deux premiers exemples, et 93,75% dans le troisième.
Et s’il y a un cofondateur ? Disons qu’il y a deux personnes qui possèdent chacune 50 % de l’entreprise avant
investissement. Dans ce cas, après investissement, elles posséderaient des parts égales du reste de l’entreprise.
C’est-à-dire 45% (90% réparti en parts égales) chacun dans les deux premiers exemples, et 46,875% (93,75%
réparti en parts égales) dans le troisième.
Vous pouvez voir à quel point le calcul peut rapidement devenir difficile. Ces nombres deviennent également plus
complexes si vous avez besoin de plusieurs rounds d’investissement privé. C’est pourquoi vous avez toujours
besoin de parler à des professionnels quand vous voulez lever des fonds pour votre entreprise. Les investisseurs
ont toujours l’avantage parce qu’ils font ça bien plus souvent que vous. Assurez-vous de tout comprendre sur
l’affaire.
L’argent : la valeur absolue

Dans les exemples que nous avons vus, l’entrepreneur donne des parts de son entreprise. En d’autres termes, il
perd petit à petit du profit et du contrôle. Pourquoi est-ce que quelqu’un ferait cela ? Qu’est-ce qui compense ces
inconvénients substantiels ?
Dans de nombreux cas, les investissements privés sont nécessaires parce qu’il n’y a pas d’autres fonds auxquels
un entrepreneur a accès. Mais il y a aussi un autre point important. Nous ne pouvons pas non contenter de regarder
les parts relatives de chacun parce que d’autres changements se produisent. Au fur et à mesure que votre entreprise
se développe, chaque action prend plus de valeurs. Dans la Silicon Valley, on dit qu’« il vaut mieux avoir 10 % de
beaucoup que 100 % de rien du tout. »
Reprenons nos trois exemples pour illustrer. Avant l’investissement du premier cas, l’entrepreneur possédait 100 %
d’une entreprise à 90 000 $. Ensuite, il possédait 90 % d’une entreprise à 100 000 $, ce qui fait toujours 90 000 $.
Maintenant, disons que l’investissement est utilisé pour faire croître l’entreprise à une valeur de 200 000 $. La part
de l’entrepreneur est maintenant de 180 000 $ (soit 90 % de 200 000 $).
Considérons le second exemple, où l’entrepreneur possédait 90 % d’une entreprise à 500 000 $ après avoir reçu
un investissement de 50 000 $. Ça équivaut à 450 000 $. Si l’entreprise croît même légèrement pour atteindre
600 000 $, alors ses parts augmentent pour atteindre 540 000 $ (90 % de 600 000 $)
Dans l’exemple final avec le cofondateur, nous allons voir comment u n investissement intelligent peut faire
prendre de la valeur. Souvenez-vous qu’après investissement de 50 000 $, chaque cofondateur possède 46,875 %
d’une entreprise à 800 000 $ C'est l'équivalent de 375 000 $. Si l’investissement utilisé pour faire croître
l’entreprise à 2 000 000 $, alors chaque cofondateur possède maintenant l’équivalent de 937 500 $.
En même temps, vous voyez la logique de l’investissement privé Dans le premier cas, la part de l’investisseur a
doublé de 10 000 à 20 000 $. Dans le second cas, ils ont gagné peu d’argent (entre 50 000 $ et 60 000 $). Dans le
troisième cas, 50 000 $ sont devenus 125 000 $. Les investisseurs veulent des rendements beaucoup plus élevés,
mais ces exemples montrent au moins comment démontrer comment ils gagnen t de l’argent en investissant dans
des entreprises. Cela montre aussi que vous pouvez posséder un petit pourcentage de votre entreprise tout en
améliorant votre richesse rapidement.
Investissement exemple.
Disons que vous êtes le fondateur d’une entreprise. Vous possédez 100% des parts au moment de sa création.
Bientôt, vous décidez d’embaucher deux employés, un ingénieur et un vendeur. Après discussion du statut de
l’entreprise avec vos conseillers et avocat, vous décidez que l’entreprise vaut 300 000 $. Chaque employé a du
talent et de l’expérience, donc vous leur offrez chacun 16,7 % de l’entreprise en plus d’un salaire minimal. Le
diagramme camembert à gauche représente la répartitions des parts de l’entreprise après l’embauche des employés.
Après avoir géré votre entreprise pendant quelques mois supplémentaires, vous décidez que
vous avez besoin d’un investisseur pour avoir suffisamment d’argent pour finir la construction
et le marketing de votre premier produit. Vous retournez à vos conseillers et à votre avocat
pour discuter des progrès de votre entreprise, et de l’incidence sur la valeur de l’entreprise.
Vous négociez avec plusieurs investisseurs, et trouvez quelqu’un prêt à offrir 100 000 $ pour une
post-money de 600 000 $. Le diagramme camembert à droite représente la répartitions des
parts de l’entreprise après l’arrivée de l’investissement privé.
Ce tableau montre la valeur totale de l’entreprise répartie entre chaque actionnaire. Les
fondateurs et employés ont des pourcentages de l’entreprise plus faibles, mais ces parts valent
plus d’argent. C’est la logique de l’investissement privé.
Enquête sur les investissements

Cette semaine, nous avons présenté des informations importantes sur le financement de votre entreprise à partir
d’investissements privés. Les entrepreneurs prospères du programme d’entrepreneuriat Tony Elumelu recevront
deux étapes de financement. La première étape est un financement de 5 000 $ (en monnaie locale) non
remboursable versé à toutes les startups TEEP après qu’elles ont terminé le programme de formation de 12
semaines, le camp de formation de deux jours et le forum Elumelu Entrepreneurship. La seconde étape est un
financement de 5000 $ (en monnaie locale) en équité ou en prêt abordable. C’est optionnel et basé su r les jalons.
Vous pourriez avoir besoin de plus de capital de départ. Ce questionnaire nous aidera à déterminer le type et la
taille d’investissement nécessaire au démarrage de votre entreprise.
Question n°1
Avez-vous l’intention de recevoir des investissements privés supplémentaires ?
1. Oui
2. Peut-être à l’avenir
3. Non
Question n°2
Quelle est la principale raison qui justifie la collecte de fonds supplémentaires ?
1. Construire une solution en embauchant plus de personnes techniques
2. Vendre une solution en embauchant plus de vendeurs
3. Embaucher des personnes pour m’aider
4. J'ai besoin de croître rapidement pour éviter la concurrence.
5. Parce que je vais avoir besoin d’argent à l’avenir
6. Pour accroître la visibilité de mon entreprise
Question n°3
Avez-vous levé des fonds auparavant ?
1. Oui
2. Non
Question n°4
Quel type d’investissement recherchez-vous ?
1. Un investisseur providentiel africain
2. Un investisseur providentiel international
3. Un capital de risque
4. Mes amis et ma famille
5. Je ne sais pas
Question n°5
Quel montant allez-vous tenter de lever ?
1. Jusqu'à 10 000 $
2. de 10 000 à 25 000 $
3. de 25 000 à 75 000 $
4. 75 000 $ et plus
Question n°6
Quelle sera selon vous la valeur de votre entreprise ?
1. Jusqu'à 100 000 $
2. de 100 000 à 250 000 $
3. de 250 000 à 500 000 $
4. 500 000 $ et plus
Question n°7
Que ferez-vous avec les 5 000 $ du programme d’entrepreneuriat Tony Elumelu ?
1. Élaborer une première version de mon produit ou service
2. Améliorer mon produit ou service
3. Embaucher des employés techniques
4. Embaucher des employés vente et marketing
5. Embaucher quelqu’un d’autre
6. Autre chose
7. Je ne sais pas encore
Feuille de calcul d’investissement

Maintenant que vous avez une meilleure idée d’investissement privé, reprenons les idées de base et voyons
comment elles s’appliquent à votre entreprise, si tel est le cas. Souvenez-vous que vous pourriez ne jamais avoir
besoin d’investissement privé.
Après avoir terminé cette feuille de calcul, vous allez passer beaucoup de temps cette semaine avec des amis,
d’autres entrepreneurs TEEP et votre mentor pour identifier et évaluer les besoins de votre entreprise et les options
qui s’offrent à vous. Plus tard dans le module, nous allons en apprendre plus sur le processus d’investissement et
sur l’impact sur la propriété et le contrôle de l’entreprise.
Comme pour les autres aspects du programme, la chose la plus importante à faire est de rester concentré sur la
manière de résoudre un problème client par une entreprise. Tout argent que vous recevez en investissement doit
être lié à la solution que vous construisez. Les questions suivantes devraient vous aider à penser avec productivité
d’investissement privé, et à si vous en avez besoin.
Pourquoi avez-vous besoin d’argent ? Soyez aussi précis que possible.

Quelles sont les trois choses les plus importantes que vous ferez ap rès avoir reçu les fonds ?
Sinon, comment pourriez-vous faire ces choses sans les payer directement ?
Combien de temps pourriez-vous tenir sans l’argent que vous cherchez à lever ?
Quelles sont les étapes importantes que votre entreprise va atteindre grâce à ce financement ?
Combien d’argent dépensez-vous chaque mois ? Comment est-ce que ce nombre va changer après avoir reçu le
financement ?
Pourquoi est-ce que cet investisseur convient ? Qu’est-ce qu’il apporte à l’entreprise en plus de l’argent ? Qu’est-
ce qui pourrait faire qu’il convient mieux ?
Article d’investissement privé

Vous avez sans doute lu sur les capitaux de risque et sur les startups de la Silicon Valley qui utilisent les
investissements privés pour financer des entreprises parmi les plus importantes du monde. Des entreprises comme
Apple, Google et Facebook ont toutes reçu des financements à risque. Des centaines d’entreprises sont financées
chaque année.
Qu’est-ce qu’un capital de risque ? En quoi est-ce différent des autres types d’investissement ? Comment est-ce
que ça vous affecte vous et votre entreprise ? Ce sont des questions importantes, notamment parce que vous avez
l’opportunité de recevoir du capital du programme d’entrepreneuriat Tony Elumelu : La première étape est un
financement de 5 000 $ (en monnaie locale) non remboursable versé à toutes les startups TEEP après qu’elles ont
terminé le programme de formation de 12 semaines, le camp de formation de deux jours et le forum Elumelu
Entrepreneurship. La seconde étape est un financement de 5000 $ (en monnaie locale) en équité ou en prêt
abordable. C’est optionnel et conditionné à des étapes prouvées. Vous pouvez aussi solliciter d’autres investisseurs
pour vous aider à avoir les ressources nécessaires à la construction de votre entreprise.
Tout d’abord, passons en revue les bases de votre entreprise. Vous construisez un produit ou un service qui sert
un segment client spécifique. Vous pouvez résoudre leur problème mieux que quiconque. Finalement, vous aurez
beaucoup de clients qui vous paient et c’est ainsi que votre entreprise gagnera de l’argent (ce qu’on appellera des
revenus) Les clients qui paient sont l’un des trois moyens principaux de recevoir de l’argent pour votre entreprise.
Un autre moyen est de le faire vous -même. Vous pouvez mettre votre propre argent ou d’autre ressources dans
votre entreprise. Cette approche fonctionne bien, parce que vous dépensez votre argent avec plus de soin, mais
ceux qui ont suffisamment de ressources pour financer complètement une nouvelle ent reprise sont peu nombreux.
Si vous avez des membres de votre famille suffisamment riches pour vous prêter de l’argent, c’est aussi une
excellente potion. Certains entrepreneurs prospères en Afrique ont commencé avec des prêts familiaux : Aliko
Dangote ; Sibongile Sambo ; et Ken Njoroge ne sont que quelques exemples.
La dernière option pour avoir de l’argent pour construire votre entreprise est l’investissement privé. Certains
investisseurs peuvent être individuels, des investisseurs providentiels, ou des entreprises d’investissement, appelés
habituellement sociétés de capital-risque. Ces groupes vous offrent de l’argent en échange de parts dans votre
entreprise, qui pourraient offrir de belles récompenses financières à l’avenir.
Les investisseurs providentiels et les capital-risqueurs travaillent avec vous pour construire l’entreprise
rapidement, accroître la valeur de leurs actions jusqu’à ce que l’entreprise entière soit achetée par une autre
entreprise (une acquisition) ou cotée en bourse (une introduction en bourse) Quoi qu’il en soit, les investisseurs
peuvent récupérer leur argent en plus d’un pourcentage sur l’augmentation de la valeur. C’est pourquoi ils ont
investi dans votre entreprise : pour faire de l’argent.
Ces trois principales sources de financement aideront votre entreprise à obtenir l’argent dont elle a besoin.
Souvenez-vous que vous allez également dépenser de l’argent rapidement. Plus vous croissez, plus vos dépenses
vont augmenter. Préparez-vous à dépenser de l’argent sur une variété d’activités, et pensez aux éléments critiques
à l’édification des parties les plus importantes de votre solution.
Il y a d’autres options, bien sûr. Vous pouvez rechercher des prêts, des subventions et des aides. Ils représentent
souvent plus de travail que d’argent parce qu’ils vous distraient de votre travail dans l’entreprise pour des exigences
de rapports difficiles et chronophages. À ce stade, la meilleure chose à faire est de construire ce que veulent les
clients, pas quelque chose qui a l’air bien sur papier.
Revenons sur les investisseurs privés. C’est la part la plus confuse de l’entrepreneuriat parce que beaucoup ne
comprennent pas les motivations des investisseurs. Ils veulent un retour sur investissement, ce qui signifie qu’ils
veulent gagner de l’argent pour avoir pris un risque en finançant votre entreprise. En tant qu’entrepreneur
sélectionné, vous pouvez compter sur le capital de démarrage de programme Tony Elumelu en deux étapes : La
première étape est un financement de 5 000 $ (en monnaie locale) non remboursable versé à toutes les startups
TEEP après qu’elles ont terminé le programme de formation de 12 semaines, le camp de formation de deux jours
et le forum Elumelu Entrepreneurship. La seconde étape est un financement de 5000 $ (en monnaie locale) en
équité ou en prêt abordable. C’est optionnel et conditionné à des étapes prouvées. D’autres investisseurs voudront
des parts de l’entreprise, et auront des exigences envers vous, entrepreneur qui dirige l’entreprise.
Les investissements privés ne doivent pas être faits rapidement. Vous devez réfléchir avec soin : avez-vous besoin
de prendre de l’argent et si c’est le cas, combien pour que votre entreprise fonctionne. Il peut être tentant de prendre
beaucoup de fonds au démarrage, mais ça peut être une grosse erreur. Les investisseurs peuvent vouloir beaucoup
de votre entreprise, parfois plus de 50% Ce qui signifie que vous perdez le contrôle de la prise de décision.
Beaucoup d’entre vous ne prendront pas d’investissements privés. Il y a beaucoup d’entreprises qui ne nécessitent
pas de grosses sommes d’argent. Vous pourriez trouver des co -fondateurs, des partenaires commerciaux, ou
d’autres moyens de réduire les coûts de démarrage. Envisagez toutes les options avant de prendre des décision s
irréversibles. Demandez-vous toujours si un investissement ou toute autre opportunité est critique pour construire
la solution dont vos clients auront besoin. L’investissement privé n’est pas la réponse aux problèmes en tant
qu’entrepreneur. Ce n’est qu’un outil que vous pouvez utiliser.
X. Construire votre réseau

Ce thème vous enseignera la valeur des réseaux et quelques étapes à suivre pour améliorer vos réseaux existants
et futures. Vous allez réfléchir en groupe dans les réseaux à propos des compétences les plus importantes
nécessaires aussi bien aux employés qu’aux conseillers en affaires à posséder, et considérez également certains
des centres de réseaux locaux où vous pourriez trouver des personnes ayant des compétences identiques.
Glossaire
Réseau
Un réseau est un groupe de personnes dont la connexion repose sur un intérêt commun. La force d'un réseau peut
se mesurer par la capacité d’un membre à obtenir rapidement des autres membres la réalisation d’a ctions
spécifiques.
Collaboration
Une collaboration est un partenariat entre deux ou plusieurs parties visant à atteindre un résultat souhaitable.
Article sur le réseau

Votre réseau composé de membres de votre famille, d’amis, et de collègues est votre o util le plus important en tant
que professionnel, pas seulement en tant qu’entrepreneur. Chacune de ces personnes peut vous permettre d’avoir
accès à d’intéressantes opportunités grâce à l’ensemble de leurs relations. Votre réseau est la clé qui vous perme ttra
d’ouvrir de nombreuses portes, donc assurez-vous de savoir comment l’utiliser.
De nombreuses personnes pensent la notion de réseau en termes d’avantages personnels. Potentiellement, toutes
ces personnes peuvent vous rendre des services. Cependant, la meilleure manière de commencer à bâtir un réseau,
est de rendre des services aux autres. Envisagez le réseautage comme une activité collective et non comme une
activité individuelle.
Vous devez offrir votre aide aux gens appartenant à votre réseau. Vou s pouvez prendre du temps pour leur parler
de leur travail, de leur idée pour monter une entreprise, ou d’un sujet plus personnel. Écouter quelqu’un avec
attention ou donner de bons conseils sont deux choses qui permettent d’aider quelqu’un d’autre. Peut -être que
grâce à vos réponses cette personne obtiendra les informations nécessaires pour enfin prendre une décision
importante.
Les connexions au sein d’un réseau marchent également d’une autre manière intéressante. Vous devriez penser
aux gens que vous connaissez et qui adoreraient se rencontrer, ou même travailler ensemble. La collaboration est
un des éléments clés d’un bon réseau. Essayez de connaître un maximum de gens, en particulier dans votre région,
travaillant dans des entreprises intéressantes et sur des projets intéressants.
La raison pour laquelle vous rendez des services et organisez des rencontres est simple. Les autres gens feront de
même pour vous. Un réseau se doit d’être dynamique, avec une interaction constante entre les gens qui en fo nt
partie. Lorsqu’un réseau fonctionne bien, il attire les gens talentueux. On vous présente des professionnels
intéressants et avec de l’expérience. Les effets seront positifs pour votre entreprise.
Pensez à l’importance d’un bon réseau quand vous avez besoin d’embaucher un nouvel employé. Il peut y avoir
deux ou trois très bons candidats dans votre région qui accepteraient de travailler pour un salaire peu élevé.
Cependant, si vous ne les connaissez pas, vous allez vous retrouver à embaucher quelqu’un d e moins talentueux
et qui réclamera plus d’argent. Les effets seront négatifs pour votre entreprise.
Évaluation de votre réseau

Votre réseau vous permet d’avoir accès à de nombreuses personnes. Certaines de ces personnes peuvent vous
aider. Vous pouvez aider certaines de ces personnes. Il doit y avoir une connexion ou un intérêt partagé qui vous
relie à chaque personne de votre rés eau. Les questions suivantes vont nous permettre de mieux comprendre la
manière dont vous prévoyez d’utiliser votre réseau à l’avenir.
Question n°1
Quelle est la chose dont vous avez le plus besoin de la part de votre réseau à l’heure actuelle ?
1. Avoir accès à des investisseurs
2. Avoir accès à des ressources autres que l’argent
3. Avoir accès à des employés
Question n°2
Qu’êtes-vous le plus susceptible d’offrir aux personnes de votre réseau ?
1. Des conseils professionnels
2. Des présentations
3. Des services payants
4. Des services gratuits
Question n°3
Comment évaluez-vous la solidité de votre réseau ?
1. Très solide
2. Assez solide
3. Assez faible
4. Très faible
Question n°4
À quelle fréquence utilisez-vous votre réseau ?
1. Tout le temps
2. Quelques fois par mois
3. Presque jamais
Question n°5
Laquelle de ces propositions décrit le mieux la manière dont vous utilisez votre réseau ?
1. Je demande de l’aide la plupart du temps.
2. J’offre mon aide la plupart du temps.
Question n°6
Avez-vous commencé à ajouter les autres entrepreneurs TEEP à votre réseau ?
1. Oui
2. Non
Feuille de travail sur le réseautage

À ce stade, vous devriez avoir réfléchi aux objectifs que vous voudriez accomplir avec votre réseau et en savoir
davantage sur la manière dont vous pourriez aider vos amis et vos collègues. Maintenant que c’est chose faite,
vous pouvez commencer à réfléchir plus précisément à la planification.
Il y a une série d’étapes qui vont vous aider à faire votre propre promotion ainsi que celle de votre entreprise auprès
des autres gens, tout en vous donnant l’opportunité d’aider les autres. Vous pouvez les répéter aussi souvent que
vous le souhaitez. Elles doivent faire partie de vos habitudes de travail. Le réseautage est plus efficace lorsqu’il
est intégré à votre quotidien, et pas seulement limité aux réunions, conférences, et autres événements spéciaux.
Lorsqu’on entre en contact avec d’autres personnes, il est essentiel de se concentrer sur les points suivants :
 Le contexte : Où vous êtes-vous rencontrés et de quoi avez-vous parlé ?

 La demande : Que voulez-vous que cette personne fasse ?
 Le plan : Comment pouvez-vous travailler avec cette autre personne ?
Les gens que vous rencontrerez seront, pour beaucoup d’entre eux, très occupés, en particulier ceux qui réussissent
ce qu’ils entreprennent. Ils auront besoin de votre aide pour comprendre rapidement et facilement ce que vous
attendez d’eux, et ce que vous pouvez leur apporter. L’utilisation de ce cadre vous sera également utile dans
d’autres domaines de votre activité. Les gens apprécieront votre capacité à synthétiser les concepts importants et
complexes et à leur donner des moyens précis de s’intégrer au projet.
Trouvez-vous des moyens de rester en contact avec les entreprises et les entrepreneurs que vous rencontrez ?
Généralement, à quelle fréquence parlez-vous à vos contacts professionnels ?
Pour quels éléments de votre activité pourriez-vous lancer un partenariat avec d’autres entreprises ?
XI. Développer votre Business plan

Ce thème vous permettra d’étudier différente sortes de business Plans et considérez à quel points ces documents
vous aiderons à améliorer l’efficacité de vos efforts dans le développement d’une entreprise qui marche aussi bien
dans le court que le long terme.
Glossaire
Business plan
Un business plan, ou plan de développement, est un document qui présente de façon détaillée comment votre
entreprise va gagner de l'argent.
Propriété intellectuelle
La propriété intellectuelle est une notion juridique qui désigne la protection contre toute utilisation non autorisée
de toute chose inventée par un individu.
Sur une base trimestrielle
On dit que quelque chose est organisé sur une base trimestrielle lorsque cela a lieu une fois par trimestre, c’est à
dire généralement tous les trois mois.
Article sur le business plan
Un business plan n’a pas vocation à prédire avec exactitude tout ce que votre entreprise fait actuellement et fera à
l’avenir. Envisagez-le comme le jeu pratiqué par une équipe de football. Chaque membre de l’équipe a un rôle et
une responsabilité, mais on ne peut pas prédire avec exactitude la manière dont les joueurs vont jouer pendant un
match.
Un business plan doit être utilisé comme un guide vous aidant à diriger votre entreprise. Il vous aide à prendre en
compte les aspects les plus importants de votre entreprise d’une manière globale. Tout ce que nous avons fait
depuis la Semaine 1 peut être intégré dans votre business plan. Vous commencez à comprendre en quoi cette
formation était si importante pour vous aider à aller au bout de votre idée.
C’est long et ça prend du temps, mais ne laissez pas les autres rédiger votre business plan à votre place. Il n’y a
que l’équipe fondatrice de l’entreprise qui devrait être en charge de la rédaction et de la modification de ce
document. Chacune des questions que vous vous poserez vous donnera l’occasion de décider ensemble de ce que
votre entreprise fera. Attendez-vous à avoir de nombreuses questions lorsque vous rédigerez ce plan. Cela fait
partie du processus, et vous offre l’opportunité de parler avec vos amis, vos conseillers, et votre mentor TEEP.
En règle générale, il y a sept parties dans un business plan :

 La description de l’entreprise
 L’analyse de marché
 L’évaluation des concurrents
 Le plan marketing
 Le plan opérationnel
 Le plan financier
Lisez les questions suivantes et répondez-y du mieux possible. Intéressez-vous particulièrement aux endroits où
ne vous n’êtes pas certain de votre réponse. Ce sont sur ces sujets -là que vous avez le plus besoin de vous entretenir
avec vos amis, conseillers, et clients potentiels.
La présentation de votre entreprise

Pour quelle raison votre entreprise existe-t-elle ?
Quels problèmes rencontrés par les clients essayez-vous de résoudre ?
Qu’est-ce qui vous motive à résoudre ces problèmes ?
Qu’est-ce qui rend votre solution unique ?
À qui appartient l’entreprise ?
Quelle est la structure juridique de votre entreprise ?
L’analyse de marché
Quelle est votre clientèle principale - les particuliers ou les entreprises ?
Qu’est-ce qui pousse vos clients à acheter votre produit ou service ?
Est-ce que l’utilisateur de votre produit ou service et également celui qui paie ?
Quelle est l’étendue de votre marché d’un point de vue géographique ?
Quelle est l’étendue de votre marché d’un point de vue financier ?
Existe-t-il des réglementations administratives qui auront une incidence sur votre entreprise ?
L’évaluation des concurrents

Qui crée des produits ou services similaires dans la même région ?
Qui résout des problèmes similaires dans la même région ?
Combien coûtent ces produits ou services pour une version standard ? Pour une version de luxe ?
Comment faites-vous la promotion de ces produits ou services auprès des clients ?
Le plan marketing
Comment décririez-vous les caractéristiques principales de votre produit ou service ?
Comment décririez-vous les avantages principaux obtenus grâce à l’utilisation de votre produit ou service ?
À combien souhaitez-vous fixer le prix de votre produit ou service ?
Quel est le prix minimal auquel vous pouvez fixer votre produit ou service tout en réalisant un bénéfice ?
Y aura-t-il des intermédiaires comme un grossiste ou un détaillant partenaire ?
Le plan opérationnel
À qui appartient l’entreprise ?
Sous quelle forme l’entreprise est-elle constituée ?
Qui gère les opérations quotidiennes de l’entreprise ?
Combien d’employés avez-vous ? Comment allez-vous vous développer à l’avenir ?
Combien d’entrepreneurs avez-vous ? Comment allez-vous vous développer à l’avenir ?
De quels types d’équipements et d’installations avez-vous besoin ?
Avez-vous besoin de prendre en compte la propriété intellectuelle telle que la technologie propriétaire ?
Le plan financier
En prenant une base trimestrielle, à combien estimez-vous vos recettes durant le deux prochaines années ?
En prenant une base trimestrielle, à quoi ressemblera votre flux de trésorerie au cours de l’année prochaine ?
Combien cela coûte-t-il de produire votre produit ou service ?
Quels sont vos dépenses principales cette année ? L’année prochaine ?
Quand votre entreprise sera-t-elle autonome financièrement ?
Guide du business plan

Pour chaque section, écrivez une courte description qui aborde tous les points mentionnés et les que stions qui
s’appliquent à votre entreprise. Vous avez déjà réfléchi, au moins en partie, à la plupart de ces questions durant
ce programme. Ces questions sont complétées par les numéros des modules auxquelles elles se réfèrent, afin que
vous sachiez où regarder au sein de ce programme si vous cherchez des conseils supplémentaires. N’hésitez pas
à vous référer aux notes que vous avez prises au cours de ces modules spécifiques, vous pourriez y trouver de
nombreuses réponses à ces questions.
Déclaration d’intention :
Décrivez l’entreprise, ses produits et le marché qui sera desservi. Elle doit indiquer :
 ce qui sera vendu (Module 3)
 à qui (Module 2)
 pourquoi l’entreprise dispose d’un avantage concurrentiel (Module 3)
Mettez en évidence les points financiers importants de votre entreprise :

 les ventes et le marketing (Module 5)
 les bénéfices (Module 4)
 les flux de trésorerie (Module 7)
 le retour sur investissement (Module 9)
Énoncez clairement quel est le capital dont vous avez besoin pour démarrer votre entreprise et pour la développer.
Les éléments suivants doivent être détaillés :
 La façon dont le capital sera utilisé (Module 9)
 les fonds propres, s’il y en a, qui seront octroyés au financement (Module 9)
Précisez ces informations importantes concernant l’entreprise :

 la forme juridique de l’entreprise (Module 7)
 sa date de formation (Module 7)
 les propriétaires principaux (Module 7)
 le personnel principal (Module 7)
Donnez des informations précises sur tous les événements importants ayant lieu au sein de l’entreprise et qui sont
essentiels pour la réussite de votre activité :
 les brevets
 les prototypes
 tous les contrats qu’il faut conclure afin que le produit puisse être développé
 les résultats obtenus lors des tests marketing réalisés
Description de l’entreprise :
Décrivez le secteur : discutez des perspectives actuelles et futures. Donnez des informations sur les différents
marchés à l’intérieur du secteur :
 les nouveaux produits ou les nouvelles évolutions qui vont favoriser ou au contraire nuire à votre activité
(Module 2)
Décrivez votre structure :

Quelle est votre structure ? (Module 4)
Est-ce que votre entreprise est nouvelle ou tente de prendre une direction nouvelle ? (Module 4)
Vue d’ensemble de la clientèle :

 Qui ? (Module 2)
 Comment l’atteindre ? (Module 5)
 Soutien aux activités d’exploitation ?
Présentation du produit :
 Quelles sont les caractéristiques distinctes ? (Module 3)
 Quelle est la proposition de valeur ? (Module 1)
Décrivez vos prévisions en matière de rentabilité :

 Quels sont les facteurs qui rendront votre entreprise rentable ? (Module 4)
 Le cas échéant, comment les fonds propres ou les titres de créance affecteront la rentabilité ? (Module 9)
 Comment allez-vous développer votre entreprise en utilisant ce bénéfice attendu ? (basé sur le Module 1,
inspiré du Module 6)
 En quoi la composition de votre équipe va-t-elle avoir une influence sur votre rentabilité ? (Module 6)
 Quelles sont les opinions extérieures qui ont une influence sur vos attentes en matière de rentabilité ?
(Module 4)
Définissez le marché :
 Présentez les résultats de votre analyse de marché. (Module 2)
 Quelle est la taille du marché ? (Module 2)
 À quoi ressemble le marché en termes de structure ? (Module 2)
 Identifiez le potentiel de croissance au sein du marché. (Module 2)
 Quelle sont les tendances actuelles du marché ? (Module 2)
 Estimez vos opportunités commerciales (Module 2)
 Quel est votre marché cible ? (Module 2)
 Comment votre marché cible est-il segmenté ? (Module 2)
 Combien d’individus faisant partie de ce marché cible total seront des clients de votre entreprise selo n
toute vraisemblance ? (Module 2)
Part de marché prévue :

 Dans quelle mesure prévoyez-vous une évolution dans le nombre total d’utilisateurs ? (Module 2)
 Quel taux de conversion des clients prévoyez-vous à travers les différents stades du cycle de vie d’une
entreprise (les utilisateurs pionniers, les utilisateurs précoces, la majorité précoce des utilisateurs, la
majorité tardive des utilisateurs, les derniers utilisateurs) ? (Module 2)
Le positionnement commercial :
 Comment vos concurrents actuels sont-ils positionnés sur le marché ? (Module 2)
 Qu’est-ce qui différencie votre produit du positionnement de vos concurrents ? (Module 1)
 En quoi votre énoncé de problème peut-il affecter votre positionnement ? (Module 1)
La tarification :
Comment allez-vous fixer vos prix ? Pourquoi ? (Module 4)
La distribution de vos produits ou services (inspiré par le Module 5) :

 Comment allez-vous acheminer votre produit ou service de votre entreprise (production ou fournisseur
de service) à chez le client ?
 En quoi votre décision correspond-elle ou diffère-t-elle des stratégies utilisées par vos concurrents ?
Expliquez le raisonnement ayant conduit à la décision de procéder d’une manière similaire ou différente.
La promotion (Module 5) :
 Comment allez-vous faire la promotion de votre produit ?
 Quels sont les différents éléments qui constituent votre plan marketing et promotionnel (publicité,
packaging, branding, relations publiques, publicité ciblée) ?
Le potentiel de ventes (Module 4) :

 Compte tenu de vos définitions concernant le marché, le positionnement, la tarification, la distribution,
les ventes, et le marketing, quelles sont les prévisions quantitatives de votre entreprise ? Quel est votre
modèle de recettes ? Estimez vos prévisions de vente en multipliant le nombre total de gens par la
moyenne des recettes par client.
 Réfléchissez à comment les différents segments du marché affecteront votre potentiel de ventes de
manières différentes et connexes.
L’analyse concurrentielle (Module 2) :

 Quelle est votre stratégie concurrentielle ?
 Qui sont vos concurrents actuels ? Qui sont vos concurrents potentiels ?
 Quelles sont les stratégies de vos concurrents, et où sont-ils les plus vulnérables ?
 Quels sont vos concurrents qui réussissent le mieux ? Quels sont ceux qui réussissent moins bien ? En
quoi les stratégies de ces entreprises diffèrent-elles ? Quelles sont les stratégies de vos concurrents que
vous espérez utiliser au sein de votre propre entreprise ?
Grille de force concurrentielle (inspirée par le Module 2) :

 Dressez la liste des atouts et des compétences de vos concurrents, en les rangeant du plus fort au plus
faible. Étudiez les compétences et les atouts dans les domaines suivants : le produit, la distribution, le
prix, la promotion, et la publicité.
 Identifiez votre propre avantage compétitif en comparaison et en relation avec ceux de vos concurrents,
en ce qui concerne les différents domaines, atouts et compétences.
Conception et plan de développement :

Développement du produit (Module 3)
 Quels sont les objectifs techniques qui appuient le développement du produit ?
 Quels sont vos objectifs marketing qui appuient le développement du produit ?
 Quels sont vos objectifs organisationnels qui appuient le développement du produit ?
Les procédures (Module 7) :

 Quelles sont vos procédures établies pour ce qui est de la manière dont les ressources seront allouées ?
 Quelles étapes doivent être suivies pour permettre à votre entreprise de vendre des produits ou des
services aux clients ?
 Qui est responsable de la réalisation de chaque objectif ?
 Quelles sont vos procédures pour ce qui est de la manière dont les employé s interagiront entre eux ?
Comment vos employés vont-ils interagir avec les clients ? Comment votre équipe communiquera-t-elle
au sein de votre bureau ?
 Quel est votre calendrier de développement ?
 À quels moments réviserez-vous le développement de votre produit ?
La planification et les coûts :

 Quelles dépenses sont nécessaires pour concevoir le produit et le faire passer de prototype à
production finie ? L’achat de matières premières, les coûts salariaux directs, les frais généraux, les coûts
opérationnels et administratifs, les frais de marketing et de ventes, les contrats passés avec les services
professionnels, les frais divers ou les imprévus, l’obtention de biens d’équipement, etc. (Module 8)
Le personnel :
 Quelles sont les compétences nécessaires pour être compétitif dans votre domaine ? Quelles sont les
compétences que votre entreprise possède déjà ? (Module 6)
 Dans quels domaines des compétences supplémentaires sont-elles nécessaires ?
L’exploitation et le management : De quelle manière l’entreprise va-t-elle fonctionner de manière continue ?

 Comment la direction partage-t-elle ou répartit-elle les responsabilités ? (Module 06)
 Comment les tâches sont-elles affectées aux différentes divisions au sein de l’entreprise ? (Module 06)
 Quels sont vos frais de fonctionnement ? (Module 04)
 Quelles dépenses en capital sont nécessaires ? (Module 04)
 Comment le coût des marchandises variera-t-il à travers le temps ? (Module 04)
 Qui est responsable du marketing, des ventes, des relations client, du service à la clientèle ? (Module 06)
 Qui est responsable de la production et de l’assurance qualité ? (Module 06)
 Qui est responsable de la recherche et du développement ? (Module 06)
 Qui est responsable de l’administration de l’entreprise ? (Module 06)
 Le développement de l’organisation
o Écrivez une vaste liste de tâches
o Organisez les tâches par département, avec une communication claire entre l’équipe dirigeante et leurs
équipes
o Quels types d’individus doivent être recrutés pour ces tâches ?
o Comment chaque tâche générera-t-elle des recettes ?
Les composantes financières :

 Mettez à jour le document sur les flux de trésorerie (Module 7)
 Ajoutez-y un résumé analysant les flux de trésorerie ainsi que les points principaux qui selon vous
nécessitent des informations supplémentaires.
 Tandis que vous avancez dans ce processus, n’oubliez pas de prendre en compte les éléments suivants :
o Le travail
 Le nombre d’employés Prenez le nombre de clients que vous avez (C) et le nombre de clients dont chaque
employé peut s’occuper (S), afin de déterminer vos besoins en personnel (P) à partir de l’équation
C/S=P
 Les charges salariales : prenez vos besoins en personnel (P) (question précédente), et le niveau de salaire
de vos employés (SL) afin de déterminer les charges salariales (LE) à partir de l’équation P * SL = LE
o Quelles sont vos charges fixes (celles dont le montant reste le même quelles que soient les ventes) ?
o Quelles sont vos charges variables (celles dont le montant change selon votre niveau d’activité) ?
o Les dépenses en capital
 Quelles sont les principales dépenses en capital que vous devez faire ?
 Combien de clients ces dépenses en capital prennent-elles en charge ?
 En vous basant sur les prévisions de croissance, quel sera le montant des dépenses en capital dont vous
aurez besoin les prochaines années ?
 À combien estimez-vous la perte de valeur de ces dépenses en capital ?
o Le coût des marchandises
 Quel est le coût de fabrication ?
 Quel pourcentage d’unités sera vendu ?
 Quel pourcentage d’unités se trouve en phase de production à un instant t ?
 Quel pourcentage d’unités est retenu en inventaire (stockage) à un instant t ?
Questionnaire sur le business plan
Un business plan est une explication détaillée de la manière dont votre entreprise gagne de l’argent. Il comprend
absolument tout, de la proposition de valeur et du modèle tarifaire à la clientèle cible et à la structure juridique.
Créer ce document est quelque chose de crucial pour vous.
Les investisseurs potentiels, les conseillers, et les partenaires voudront tous examiner votre business plan et en
discuter avec vous. Cela montre que vous avez passé le temps nécessaire à réfléchir à tous les aspects de votre
entreprise. Ils seront alors ensuite plus aptes à passer en revue les éléments importants avec attention et à en discuter
avec vous.
Question n°1
Avez-vous fait un business plan ?
1. Oui
2. Non
Question n°2
Est-ce qu’un investisseur ou un partenaire potentiel vous a déjà demandé un business plan ?
1. Oui
2. Non
Question n°3
Comment prévoyez-vous d’utiliser votre business plan ?
1. Pour lever des fonds auprès des banques ou des investisseurs
2. Pour discuter de votre stratégie avec les conseillers et les employeurs
3. Pour développer des partenariats avec d’autres entreprises
4. Pour travailler avec des services professionnels comme de avocats et des comptables
Feuille de travail sur le business plan

En tant qu’entrepreneur TEEP, vous allez passer beaucoup de temps à travailler sur votre business plan. Il s’agit
d’un document important, car il montre que vous avez réfléchi à tous les aspects importants de votre entreprise.
Avant de commencer à assembler ce plan, assurez-vous que vous avez bien réfléchi à la manière dont vous
utiliserez ce business plan une fois fini.
Quels sont les aspects de votre entreprise qui vous inquiètent le plus act uellement ? Comment votre business plan
va-t-il vous aider à affronter ces inquiétudes ?
Quelle préoccupation financière majeure votre business plan peut -il vous aider à résoudre ?
Qui d’autre dans votre équipe vous aidera à créer ce business plan ? Sur quels aspects du plan vont-ils être
capables de vous apporter leur aide ?
Comment pouvez-vous utilisez ce business plan pour vous aider à définir des priorités, établir des objectifs et
mesurer votre performance ?
Avec qui pouvez-vous partager ce business plan ? Que souhaitez-vous qu’ils apportent en conséquence ?
XII. Revue de votre affaire

Résumé de votre business plan
Cette semaine vous allez rassembler les parties les plus importantes de votre business plan, et les condenser en un
document d’une page que nous évaluerons. Nous utiliserons ces informations pour évaluer vos progrès jusqu’à
présent, et pour trouver la manière la plus adaptée de soutenir votre entreprise. Quand vous aurez répondu à
chacune de ces questions en trois phrases maximum, enregistrez ce document et envoyez-le
à tefentrepreneurs@tonyelumelufoundation.org
Quel est le problème que vous essayez de résoudre ?

Comment votre solution crée et capture de la valeur
Pourquoi votre solution est-elle meilleure que toutes les autres ?
Qui est votre clientèle précisément ?
Combien votre clientèle est-elle prête à payer ?
Comment allez-vous atteindre vos clients ?
De qui avez-vous besoin pour vous aider à créer cette entreprise ?
Que pouvez-vous faire pour rapidement augmenter votre production ?
En quoi les individus dont vous avez besoin vous aideront-ils à faire croître votre entreprise ?

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Article « Problème versus solution »

L’entrepreneuriat de problème comporte plusieurs avantages. En voici quelques -uns :

Fiche problème, 1 sur 2

1. Quel problème essayez-vous de résoudre ?

Feuille de travail, 2/2

Feuille de travail - Solutions - 1 sur 2

Feuille de travail sur l’identification des concurrents

Article sur l’interaction client

Voici quelques exemples de questions qui devraient vous aider :

Étude de segmentation de marché

Feuille de travail sur la segmentation du marché

En répondant à ces questions, prenez en considération :

Informations de base sur l’entreprise

Résumé en une phrase du produit ou du service

Taille du marché (aussi bien en monnaie locale qu’en dollars américains)

Étude d'estimation des coûts

Étude d'estimation des coûts

Feuille de travail sur l’estimation des coûts

Les questions à considérer :

Modèle initial d'énoncé du travail

Feuille d’exercices Trois partenaires principaux

Qu’est-ce qu’une autre société peut au contraire faire pour vous ?

Comment vos clients sauront-ils seulement que votre solution existe ?

Qui seraient ces partenaires ?

Et si quelqu’un veut vous retourner un produit? Comment le récup érerez-vous ?

IV. Fixer le prix de votre produit

Feuille de calcul de modèle économique

1. Comment est le client, et qu’est-ce que je lui propose ?

Quelles stratégies de vente votre entreprise compte-t-elle utiliser ? Pourquoi ?

Enquête sur la stratégie des prix

Article sur la logique de bénéfice

Questionnaire sur l’économie unitaire

V. Commercialiser votre produit

Articles sur la Marque et les Histoires de marque

Étude de marché sur la marque

Retour sur la présentation de la marque

Enquête sur le positionnement horizontal et vertical

Article sur les conseillers et administrateurs

Fiche sur la rémunération

Formulaire de simulation d’entretien

Racontez-moi votre premier emploi et pourquoi vous l’aimiez ou pas.

Évaluation des compétences personnelles

Enquête de recrutement et d’embauche

Article sur le vesting

VII. Structurer votre entreprise

Fiche sur la gestion des flux de trésorerie

Et là, tout de suite, quel est votre solde de trésorerie ?

FEUILLE DE TRAVAIL CASHFLOW

Liste de vérification des documents commerciaux importants

Article sur les services professionnels aux entreprises

Évaluation des services professionnels aux entreprises

Types de contrats et de licences

Liste de vérification quotidienne

Hacks de travail quotidien

Hacks pour vous

Quelles sont les activités qui prennent le plus de temps ? Pourquoi ?

Hacks pour vos employés

Vos employés travaillent-ils autant que vous le souhaiteriez ?

Comment félicitez-vous les employés les plus performants de votre entreprise ?

Vos employés se plaignent-ils parfois des réunions ?

Liste de vérification avant la réunion