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Université de Sousse

Module : Politique et stratégie de l’entreprise


3 ème année Licence Fondamentale en Gestion
(Hautes Etudes Commerciales)
Enseignant : Rochdi SARRAJ
E-Mail: rochdi.sarraj@gmail.com

Année Universitaire 2020-2021


1
Objectifs de connaissance

► Ce module vise essentiellement :


►Connaître les principaux concepts de la stratégie et du
management stratégique;
►Connaître les principaux concepts, méthodes et outils du
diagnostic stratégique;
►Comprendre les différents choix et manœuvres stratégiques
qu’une organisation peut prendre, à la fois sur le plan de la
stratégie corporate et de la stratégie business.

2
Objectifs de compétences

► Être en capacité de suivre une démarche stratégique, de


réaliser un diagnostic stratégique et de proposer des
recommandations, non seulement quant aux choix à effectuer,
mais aussi sur les modes de mise en œuvre des stratégies
choisies.
► Pouvoir prendre des décisions stratégiques adéquates.

3
Évaluation

Type d’évaluation Note Contenu


▪ La performance individuelle du
contrôle final.
Evaluation finale 70%
▪ Durée : 2h
▪ QCM + étude de cas

▪ La participation aux travaux dirigés.


Evaluation TD 30 % ▪ Travail : présentation d’un TD en
groupe, choisi au départ.

4
Sommaire du Séminaire

► Chapitre 1 : Les concepts de base de la stratégie de


l’entreprise

► Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique

► Chapitre 3 : Les choix stratégiques

► Chapitre 4: Stratégies de développement de l’entreprise

5
Bibliographie (Manuels)

►Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. et Fréry F., 2011.


Stratégique. 9ème édition. Paris : Pearson Education.

►Lehmann-Ortega, L., Leroy, F., Durand, R. et Dussauge P., 2013.


Strategor : Toute la stratégie d’entreprise. 6ème édition. Paris :
Dunod.

►Helfer, J.P., Kalika, M. et Orsoni, J., 2013. Management stratégique.


9ème édition. Paris :Vuibert.

►Bouglet, J. 2013. La stratégie d’entreprise. 3ème édition. Paris :


Gualino.

6
Chapitre 1 : Les concepts de base
de la stratégie de l’entreprise

7
Historique
► STRATEGOS (grec). Stratos : armée,. Agos : Celui qui conduit
► « Art de commander l’armée en présence de l’ennemi ».
► La stratégie = art militaires
► Développé par des théoriciens de la guerre :
► Sun Tzu (480 av) L’Art de la Guerre
► Carl Von Clausewitz (1780-1831) De la Guerre
► Stratégie implique
► Une certaine incertitude
► Finalité
► Coordination

8
Définir la stratégie ?

► Orientations à long terme,

► dont l’objectif d’acquérir un avantage concurrentiel,

► en prenant en compte les ressources et les compétences de


l’organisation,

► et en cherchant à s’adapter à l’environnement.

9
Définir la stratégie ?
► La stratégie : créer de la valeur pour les clients, les
salariés, les actionnaires, la collectivité…
► En milieu concurrentiel, il s’agit pour l’entreprise de se
doter d’un Avantage Concurrentiel, source de valeur
Les actionnaires
(dividendes + valeur de l’action
contre capitaux apportés)
L’État
(Impôts contre
Les fournisseurs
infrastructures
(revenus contre
Créer et services)
produits ou services)
de la
valeur
pour Les dirigeants
Les clients et le personnel
(produits et services (revenus + emplois
contre argent) contre compétences
et travail)
La société
(Environnement contre soutien)
10
Vocabulaire de la stratégie

11
Vocabulaire de la stratégie

12
Vocabulaire du stratège

Schémas interprétatifs, valeurs,


croyances

Buts
Formulation de la
stratégie :
Mission -Diagnostic ;
Vocation -Evocation de Politiques
solutions ;
Objectifs - Evaluation et
choix

Mise en oeuvre

Pourquoi Quoi Comment

13
Vocabulaire du stratège

► Mission ou vocation :
►C’est la raison d’être de l’entreprise.

Que sommes
nous?

Que savons-nous Que voulons-nous


faire ?  faire

14
Vocabulaire de la stratégie
► Le « quoi » de l’activité de l’entreprise renvoie aux choix d’un
ensemble de buts et d’objectifs qui constitueront des fins plus
spécifiques que la seule déclaration d’orientation ou de direction.
► Les buts de l’organisation, exprimés de manière qualitative;
► Les objectifs, exprimés de manière quantitative
► La vision ou intention stratégique
► Formaliser un futur attirant pour une entreprise.
► C’est une projection à très long terme qui repose sur
l’interprétation de ce que seront l’avenir d’un secteur et la place que
tiendrait l’entreprise dans ce secteur.
Quelle est la
Que voulons- Quel est place
nous l’avenir de de notre
être ? notre entreprise
secteur ? dans ce futur ?
15
Décisions stratégiques ?

► Igor Ansoff a proposé une classification des décisions en


fonction de leur objet :
►Les décisions stratégiques concernent les relations de l’entreprise
avec son environnement (ex. : décision de produire un nouveau
type de voiture à destination des pays émergents…) ;
►les décisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources
(ex. : décision d’acquérir un brevet, d’organiser des formations
pour les salariés…) ;
►les décisions opérationnelles portent sur l’exploitation courante
de l’entreprise (ex. : établissement des plannings, décision de
réapprovisionnement en pièces détachées…).

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Qui sont les managers

Top Managers

Middle managers

First-line Managers

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La distinction entre décisions opérationnelles et décisions stratégiques

Décision Décision
stratégique opérationnelle

Impact Global Local

Durée Longue Courte

Réversibilité Faible Forte

Environnement Variable Donné

Temps Variable Contraint

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Les trois niveaux de stratégie
L'organisation a besoin de formuler des stratégies à tous les niveaux:
stratégie d'entreprise, stratégie concurrentielle et stratégie fonctionnelle.

Figure 3: Les trois niveaux de stratégie

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Les principaux types de stratégies

► La stratégie d'entreprise (corporate strategy): définit les


domaines d'activité actuels et futurs d'une organisation, ainsi
que le développement de ses activités.
► La stratégie concurrentielle (Business strategy) : la stratégie
dans un domaine d’activité définit comment une organisation
positionne ses activités au sein de leurs environnements
concurrentiels respectifs.

20
Les grandes étapes de la démarche stratégique

► Le diagnostic stratégique
►Juger de la situation de l’entreprise sur ses différents métiers, ses
activités, ses ressources et leur mise en œuvre
►Évaluer le potentiel compétitif de l’entreprise (global et par
DAS)
► Conception des manœuvres stratégiques
►Envisager les déplacements à effectuer compte tenu du
diagnostic et des objectifs de la Direction Générale.
► Conduite de la stratégie et du changement

21
Les grandes étapes de la démarche stratégique

Environnement
Capacité stratégique
Attentes des parties prenantes
1
Diagnostic
stratégique

2 3
Choix Déploiement
stratégiques stratégique

Stratégie de l’entreprise
Stratégie par DAS Organisation
Stratégie Fonctionnelle Leviers stratégiques
Conduite du changement

22
Le modèle SWOT ou LCAG
Environnement 1 Entreprise 2
Analyse Anlayse
de l’environnement des ressources
(opportunités/menaces) (forces/faiblesses)

Facteurs clés de Compétence


succès distinctive

Ensemble des
possibilités d’actions 3
« Champ des possibles »

RSE 4 5
Responsabilité sociale Valeurs personnelles
de l’entreprise
du dirigeant

Stratégies 6
Activités, objectifs,
programmes d’actions

23
24
Les étapes de la planification stratégique
Processus de management stratégique: Processus en six
étapes, dont la planification, la mise en œuvre et l'évaluation.

Figure : Processus de management stratégique

25
Les limites de la planification:

► Les limites de la planification:


►La planification peut générer des coûts importants liés à la
formalisation (établissement des budgets, contrôle…) ;
►La planification suppose une certaine stabilité de
l’environnement permettant des prévisions ;
►La planification, en rigidifiant les démarches, freine parfois
l’adaptabilité et la flexibilité des entreprises ;

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La stratégie délibérée et la stratégie émergente :
► La conception actuelle de la stratégie
►Les stratégies purement délibérées (planifiées) sont très rares.
Le plus souvent, la stratégie résulte d’évènements qui n’étaient
pas pris en compte initialement dans le plan.
►La stratégie emprunte donc à la fois au délibéré et à l’émergent.
Elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions.
Figure 3: La formation de la stratégie

(Source : Mintzberg et waters, 1985)


27
Chapitre 2 :
Le diagnostic stratégique

28
Les préalables au diagnostic stratégique: la segmentation
stratégique
► La segmentation stratégique est un préalable au diagnostic
stratégique.
► Si l’entreprise est mono-activité, elle constitue un tout homogène
qui peut faire l’objet d’un diagnostic unique tant interne qu’externe.
► Si l’entreprise est multi-activités, il convient avant d’entreprendre
tout diagnostic de procéder à la segmentation stratégique qui
consistera à subdiviser l’entreprise en DAS (domaines d’activités
stratégiques), constituant une entité homogène pour le stratège).
► Des vocables différents sont employés: DAS
► Segment stratégique (BCG: Boston Consulting Group)
► Strategic business unit (SBU)
► CAS (Centres d’Activités Stratégiques )
Les préalables au diagnostic stratégique: la segmentation stratégique

► Un domaine d’activités stratégiques (DAS) est un sous-


ensemble d’activités dont les Facteurs Clés de Succès* (FCS)
sont similaires et qui partagent des ressources et des savoir-
faire identiques. C’est un ensemble homogène d’activités qui
nécessitent une réponse stratégique spécifique.

* FCS: Facteurs clés de succès : éléments sur lesquels se


fonde en priorité la concurrence, correspondant aux
compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être
performant et compétitif. Chaque DAS sera caractérisé par une
combinaison spécifique de FCS

30
Les préalables au diagnostic stratégique: la segmentation stratégique

31
Distinction entre segmentation stratégique et segmentation marketing

Segmentation marketing Segmentation stratégique

• Concerne un secteur d’activité de • Concerne les activités de l’entreprise


l’entreprise ; considérée dans son ensemble ;
• Divise les acheteurs selon leurs besoins, • Divise les activités selon la technologie,
habitudes ou comportements d’achat ; les marchés, les concurrents ;
• Permet l’adaptation des produits aux • Permet de révéler les opportunités de
consommateurs, de sélectionner les création ou d’acquisition de nouvelles
cibles privilégiées, de définir le activités, mais aussi les nécessités de
Marketing-mix ; développement ou d’abandon des
• Provoque des changements à court et activités ;
moyen terme. • Provoque des changements à moyen et
long terme.

32
Exemple segmentation stratégique/marketing

Groupe
3M

STRATÉGIQUE

Signalisati Adhésifs
Électronique Sécurité
on, Abrasifs, et
, électricité et
Communi colles et Transports fourniture
et protectio Santé
cation et entretien s de
communicat n
optique bureau
ion

MARKETING

Professio
Grand Grand Grand
ns Industrie Bureaux
public public public
médicales

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La démarche de segmentation stratégique : le diagramme TAC

►Déterminer les activités élémentaires de l’entreprise :


 technologies
 applications (besoins satisfaits)
 groupes de clients
►Identifier les FCS
►Regrouper les activités élémentaires en DAS
Applications

Marchés, Clients

Technologies/Compétences requises
(ou Core Compétencies)

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Exemple:

► Chez Bic, trois DAS


►produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets), compétences
en production de masse et en distribution de masse,
►des planches à voile,
►du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)…

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Limites de la segmentation stratégique

► Exercice subjectif et périlleux


► Difficulté dans la détermination du degré de finesse approprié
pour segmenter les activités de l’entreprise.
►Trop globale, elle associe des activités qui ont peu de points
communs.
►Trop fine, la segmentation stratégique se confond avec la
segmentation marketing.
► La segmentation doit être un processus dynamique qui accompagne le
management stratégique.

36
Le diagnostic stratégique externe

Les strates de l’environnement

37
Les différentes étapes et composantes du diagnostic externe

Le macro- environnement Détermination


progressive
•Analyse de la demande
Le secteur d’activité des
et de l’offre
•Analyse des forces
opportunités,
L’entreprise concurrentielles menaces et
ana
FCS
Les concurrents directs Analyse des groupes
stratégiques

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Le diagnostic stratégique externe
► Macro-environnement : Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur
toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou
sur des évolutions précises.
► Modèle PESTEL

► L’industrie : Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens


ou de services
► Analyse de l’offre et la demande,Analyse des 5(+1) forces de la concurrence

► Les concurrents et les marchés : au sein d’une industrie, les organisations


ont des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se
concurrencer sur des bases différentes
► Étude des groupes stratégiques (similarités de caractéristiques entre org.)

39
L’Analyse PESTEL
► Le modèle PESTEL est une méthodologie d’analyse qui permet
d’appréhender et d’évaluer, à travers six dimensions principales,
l’environnement général des entreprises dans le but d’identifier les
facteurs susceptibles d’influencer, positivement ou négativement, leur
développement et leur performance.

► Il répartit les influences environnementales en six grandes catégories :


► Politiques
► Économiques
► Sociologiques
► Technologiques
► Écologiques
► Légales

40
L’Analyse PESTEL

41
Exemple: L’industrie pharmaceutique

42
Exemple: L’industrie pharmaceutique

43
L’analyse de la demande

► L’objectif est de mettre en évidence les opportunités et les


menaces provenant de la demande.
► Cette analyse est proche du marketing et recourt aux
techniques classiques d’études de marché.
► L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et
futur des entreprises présentes dans le secteur.
► Liste (non exhaustive) des variables à surveiller : fréquence
des achats, montant moyen d’un achat, nature de l’acheteur,
nature du prescripteur, motivations d’achat, élasticité prix,
freins à l’achat, lieu d’achat, etc.)

44
L’analyse de l’offre

► Les opportunités et les menaces peuvent également, sur


chaque DAS, provenir de l’offre.
► Les principaux indicateurs permettant à l’entreprise de suivre
l’offre sur un DAS et ses transformations sont : niveau de
saturation du secteur,
►La structure des coûts,
►Importance de la technologie dans l’offre,
►Existence de barrières à l’entrée ou à la sortie,
►Degré de concentration,
► Rôle des pouvoirs publics,
►Le circuit de distribution, etc.)
45
L’analyse concurrentielle: Les 5(+1) forces de la concurrence

► L’analyse concurrentielle vise à évaluer l’attractivité d’un


secteur d’activité à travers l’étude approfondie de son
intensité et de sa structure concurrentielles.

► Modèle des 5 forces de la concurrence de M. Porter (1982)


►Une technique permettant d’analyser de manière systématique
et exhaustive l’ensemble des forces et facteurs qui déterminent
la structure concurrentielle d’un secteur.

46
Les 5(+1) forces de la concurrence

47
Le pouvoir de négociation des clients ou des distributeurs

48
Le pouvoir de négociation des fournisseurs

► Le pouvoir de négociation des fournisseurs est principalement:


►déterminé par leur nombre,
►leur degré de concentration,
►le niveau de différenciation des offres
►leur capacité d’intégration aval etc

49
La menace des produits de substitution

► Les produits substituables sont des produits qui peuvent


remplir les mêmes fonctions que les produits de l'industrie

50
La menace d’entrants potentiels

► Les barrières à l’entrée sont tous les facteurs qui imposent


aux nouveaux entrants des coûts structurellement et
durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place
► 3 grandes catégories :
►Les barrières financières
►Les barrières commerciales
►Les barrières des ressources

51
L’intensité concurrentielle

► Particulièrement élevée lorsque :


►Faibles barrières à l’entrée
►Existence de produits de substitution
►Pouvoir des clients et des fournisseurs élevés
► Mais d’autres facteurs interviennent…
►Concurrents nombreux et de taille similaire;
►Les possibilités de différenciation des produits entre concurrents
sont faibles;
►L’existence de barrières à la sortie élevées;
►Un taux de croissance élevé attise la rivalité dans le secteur.

52
Le rôle de l’État

► Pouvoir de régulation : d’imposition et de taxes, de droits du


travail, d’installation de normes…
► L’État comme client et ses règles du jeu spécifiques
► L’État comme concurrent
► L’État prescripteur (santé) ou rassembleur autour de grands
projets (autoroutes, aviation…).
► L’État financeur au travers de subventions, aides publiques
► L’État force politique internationale (relations plus ou moins
favorables avec des débouchés étrangers) ou nationale
(relations plus ou moins favorables avec les syndicats ou
organismes publics)

53
Évaluer les forces sectorielles

► L’évaluation sectorielle permet de visualiser les


caractéristiques d’un secteur et d’en déduire les FCS
permettant de contrebalancer les forces dominantes.
► Il permet également de comparer plusieurs secteurs d’activité
dans un but de redéploiement stratégique.

54
La synthèse de l’analyse concurrentielle : L’hexagone
sectoriel

55
Exemple L’hexagone sectoriel : Le marché des consoles de jeux en 2002

56
Détermination des facteurs clés de succès

► Un facteur clé de succès (FCS) dépend de l’environnement


(c’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle
veut s’imposer dans un domaine) et conditionne le diagnostic
interne.
► La connaissance de ces facteurs clés de succès est
indispensable pour effectuer des choix stratégiques pertinents.

57
L’analyse des groupes stratégiques

► Groupe stratégique : ils réunissent les organisations dont les


caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des
stratégies comparables ou qui s'appuient sur les mêmes facteurs
de concurrence
► La carte des groupes stratégiques permet de mieux comprendre
la structure concurrentielle d’une industrie et d’en identifier les
opportunités et les contraintes.

GS 1
Dimension
stratégique 1

GS 2 GS 3

Dimension
stratégique2
58
La construction de la carte des groupes stratégiques

59
Dimensions des cartes stratégiques
► Il faut trouver les facteurs qui permettent :
► De faire des groupes homogènes
► De distinguer au mieux les groupes
► Exemples de dimensions stratégiques :
 intensité des dépenses R&D,
 degré de spécialisation,
 qualité perçue des produits,
 position en termes de coût,
 politique de prix,
 intensité des dépenses marketing,
 degré d’intégration verticale,
 importance de la notoriété et de l’image de marque,
 intensité capitalistique,
 réseaux et modes de distribution,
 couverture géographique ou degré d’internationalisation,
 largeur de la gamme,
 nature des stratégies marketing, etc…

60
Interpréter des cartes stratégiques
►Analyser les groupes;
►Repérer les groupes les plus attractifs;
►Anticiper l’évolution;
►Agir :

61
Le diagnostic stratégique interne

► Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des


forces et des faiblesses de l’entreprise;

►Analyse par la chaîne de valeur

►La capacité stratégique d’une entreprise est l’aptitude de ses


ressources et compétences à lui permettre de survivre et de
prospérer

62
L’analyse de la chaîne de valeur

► Analyse développée pour le domaine industriel


►Quelles sont les activités réalisées par l’entreprise ?

►Produisent-elles de la valeur ?

►Comment les faisons-nous, sommes-nous compétents ?

►Quelle est la qualité des interfaces, valorisons-nous les


synergies ?

63
La chaîne de valeur : représentation graphique

Valeur perçue et achetée

Valeur créée

Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Activités de
Soutien

Développement technologique

Système d’information

Logistique amont Production Logistique aval Commerce Services


et ventes

Activités primaires

64
Exemple: La chaîne de valeur de Starbucks

65
La chaîne de valeur :

66
L’analyse des ressources et des compétences

► Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et


les compétences consistent à les mettre en œuvre.
► Les ressources peuvent être :
►Tangibles
Physiques
Financières
Humaines
►Intangibles (image, brevets, bases de données, etc.)

67
L’analyse des ressources et des compétences

► Les compétences sont les processus au travers desquels les


ressources sont mises en œuvre
► Les compétences peuvent
►individuelles:
Les savoirs
les savoir-faire
savoir-être
►ou collectives: détenues par l’entreprise

68
Définition : l’avantage concurrentiel

► L’avantage concurrentiel dépend de la valeur créée par


l’entreprise

► La valeur est ce que le client est prêt à payer pour obtenir le


produit ou le service

► L’avantage concurrentiel correspond donc à la valeur acquise


et conservée par rapport aux concurrents

69
Les ressources et compétences à l’origine de l’avantage concurrentiel

► Les compétences ou ressources qui permettent de développer


un avantage concurrentiel possèdent quatre caractéristiques
majeures qui en font des « compétences fondamentales »
(Barney , 1991 ; 1995) :

70
Les ressources et compétences à l’origine de l’avantage concurrentiel

71
Les ressources et compétences à l’origine de l’avantage concurrentiel

72
Le modèle SWOT

► Analyse SWOT : elle résume les conclusions essentielles de


l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique
d’une organisation

► SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats

► On cherche l’adéquation entre les ressources de l’organisation


et les FCS de l’environnement :

73
Le modèle SWOT

74
Le modèle SWOT

75
La matrice SWOT

Forces Faiblesses

Situation A : Situation B :
Option stratégique Fo/O Option stratégique Fa/O
Opportunités Stratégies
visant à exploiter les visant à exploiter les offensives
opportunités en mobilisant les opportunités en réduisant les
forces et compétences de faiblesses et en développant
l’entreprise des compétences

Situation C Situation D
Option stratégique Fo/M Option stratégique Fa/M
Menaces Stratégies
visant à réduire les menaces visant à éviter les menaces en
défensives
en s’appuyant sur les forces et minimisant ses faiblesses ou
compétences de l’entreprise en se dotant de nouvelles
compétences

76
Chapitre 3 :
Les choix stratégiques

77
Les choix stratégiques

78
La stratégie d’activité (business strategy)

► Stratégies au niveau des DAS


► Sur chaque DAS, l’entreprise se trouve face à une double
problématique :
►créer un avantage concurrentiel
►conserver cet avantage concurrentiel.

79
Stratégies génériques selon Porter
Porter recense trois types de stratégies d’activité qu’il nomme « stratégies génériques » ou stratégies concurrentielles
:
Variable
stratégique
Prix Valeur perçue

Secteur
tout entier « Stratégies de « Stratégies
coûts » de différenciation »

Cible stratégique

Stratégies de focalisation ou de niche


Un segment
du secteur (focalisation fondée (focalisation fondée
sur les coûts) sur la valeur perçue)

80
Les trois sources d’avantage concurrentiel selon M.E. Porter

► Des coûts faibles

► Des produits ou services différenciés

► Une offre concentrée

81
Les stratégies génériques

► Elles permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau


des DAS

► Porter recense trois types de stratégies d’activité qu’il nomme


« stratégies génériques » ou stratégies concurrentielles :
►stratégies de coût : l’accent est mis sur le prix ;
►stratégies de différenciation : l’accent est mis sur la valeur
perçue,
►stratégies de focalisation : l’accent est mis sur le prix ou sur la
valeur perçue, mais ne vise qu’un segment du secteur.

82
La stratégie de coûts

► Les stratégies de coût consistent à définir un prix


inférieur à celui proposé par les concurrents pour une
même valeur perçue.

► "....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en


minimisant les coûts complets et en offrant les
produits les moins chers....."
La stratégie de coûts

► Un levier permettant d’abaisser les coûts:


►C’est la « stratégie de volume » qui consiste pour l’entreprise
d’augmenter sa part de marché au sein du DAS considéré.

augmenter le Volume

gagner en PDM

Baisse des coûts


84
La stratégie de coûts

Courbe d’expérience
Coût unitaire

Production cumulée

85
La stratégie de coûts

► Effet d'expérience : baisse constante du coût unitaire d'un


produit à chaque fois que la production cumulée double.
► Il repose sur :
►Économies d'échelle
►Effet de taille
►Apprentissage
►Innovation

- 86 -
La stratégie de différenciation

► Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert


par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit perçu
comme unique par l’ensemble du secteur.

► L’avantage concurrentiel de l’entreprise:


►un élément spécifique de son offre, différent du prix, qui lui
permet de se démarquer de la concurrence.

► L’entreprise peut agir sur les attributs du produit/service,


l’image de marque, la possibilité d’adjoindre des services
associés, la customisation, le design, la distribution, la
logistique, etc.

87
La stratégie de focalisation

► Elle consistent à se limiter à un segment particulier du DAS


visé, et à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou sur
la valeur perçue.
► L’entreprise se focalise en effet sur une niche particulière:
►une partie d’un secteur plus vaste. Les compétences et les
technologies à posséder sont très spécifiques et font de la niche
un segment autonome ;
►Une clientèle avec des caractéristiques particulières.

88
La stratégie de focalisation

► Avantages:
►répondre à une demande spécifique et jusque-là non satisfaite;
►se protéger de la concurrence
►limiter les besoins d’investissement
► Risques:
►la cible se révèle être trop réduite pour être rentable
►des firmes puissantes, jusque-là absentes du segment, décident
de s’y attaquer ;
►les attentes jusque-là spécifiques de la niche se banalisent ;
►un concurrent segmente encore davantage la niche.

89
Stratégies génériques selon Porter
L’horloge stratégique
S4. Sophistication
sans surprix

S5. Sophistication
S3. Hybride avec surprix

S2. Offre S6.Valeur standard et


Valeur Domination concurrente surprix
percue par les coûts

Stratégies vouées
à l’échec
S1. Épuration
S7. Baisse de
valeur et surprix
S8. Baisse de valeur
et prix standard

Prix

Source : Bowman et Faulkner, 1995.


91
Stratégies Caractéristiques
S1. Épuration L’entreprise propose un prix plus faible que celui des concurrents avec une offre
Valeur – produits ou services dont la valeur apparaît clairement aux clients comme étant plus
faible. Dans le transport aérien, c’est la stratégie choisie par les compagnies (Easyjet,
Prix –
Ryanair) appelées « low cost » dans lesquelles le service est minimal et les conditions
de confort spartiates. Dans la distribution, les « hard discounters » se caractérisent
par des gammes de produits étroites, des produits très bon marché, des magasins
sobres (Leaderprice, Lidl).

S2. Domination par Pour le standard de qualité du marché, l’entreprise propose des prix qui sont
les coûts inférieurs à ceux des concurrents. Cette stratégie, pour être pérenne, doit reposer sur
Valeur = une structure de coûts plus faible due aux volumes, ou à l’externalisation de certaines
parties de la chaîne de la valeur. Dans la grande distribution, c’est la stratégie des
Prix –
hypermarchés Leclerc.

S3. Hybride L’entreprise offre à la fois une valeur supérieure et un prix plus compétitif que celui
Valeur + des concurrents, c’est la situation idéale car l’on combine les avantages d’une
différenciation par le design (Ikea), par la qualité, par la fabrication à la demande (Dell)
Prix –
et des prix plus bas du fait des volumes et d’une maîtrise des fonctions clés de la
chaîne de la valeur

92
Stratégies Caractéristiques
S4. Sophistication sans Cette stratégie repose sur une valeur offerte supérieure à celle des compétiteurs pour un prix
surprix équivalent à la moyenne de ce qui est généralement proposé par les concurrents. Dans
Valeur + l’automobile la maîtrise de la qualité par les constructeurs japonais (Toyota) leur a permis de
proposer des modèles de meilleure qualité à des prix comparables à ceux des constructeurs
Prix =
américains ou européens. Dans un marché du livre où le prix minimun est fixé par la loi,
Amazon.fr pratique cette stratégie et investit dans le service client.
S5. Sophistication avec Cette stratégie associe différenciation par le haut, création de valeur aux yeux des clients avec
surprix une politique de prix supérieurs acceptée par le marché. La création de valeur peut venir de la
Valeur + technologie (montres Breitling), de la valeur immatérielle de la marque (Dior) pour les
industries du luxe, de la créativité (Bvlgari en bijouterie).
Prix +
S6.Valeur standard et Cette situation associe une valeur moyenne pour le marché et un niveau de prix supérieur à
surprix ceux des concurrents. Cette situation est difficilement tenable dans un environnement
Valeur = concurrentiel. Les fabricants de produits textiles européens n’ayant pas délocalisé leur
production se retrouvent dans cette situation. Le groupe Petit Boy, qui a connu des difficultés, en
Prix +
est une illustration.
S7. Baisse de valeur et À défaut de se trouver en position monopolistique protégée par les pouvoirs publics, on
surprix imagine mal qu’une entreprise puisse poursuivre cette stratégie. La compagnie maritime
Valeur – publique (SNCM) reliant la Corse et le continent constitue un bel exemple.
Prix +
S8. Baisse de valeur et Pour un prix comparable à celui du marché, l’entreprise offre moins aux clients probablement
prix standard pour accroître ses marges ou du fait d’une structure de coûts non maîtrisés. La compagnie
Valeur – aérienne Swiss Air a suivi cette stratégie qui l’a conduite à l’échec.
Prix =

93
La stratégie Océan Bleu

► La forte croissance et les profits élevés peut être remporter


par les entreprises
►En créant une nouvelle demande dans un espace stratégique non
contesté, ou Océan Bleu,
►Plutôt qu'au cours d'affrontements avec des fournisseurs
existants pour des clients existants dans une activité déjà
existante.
► Chan Kim et Mauborgne décrivent dans leur ouvrage deux
types d'océans, qui sont des métaphores des univers
concurrentiels :
►Les Océans Rouges
►Les Océans Bleus

94
11
La stratégie Océan Bleu

Vous êtes ici.


12
La stratégie Océan Bleu

Vous êtes ici. Je vous emmène là.

INNOVER PAR LA VALEUR


DE L’OFFRE.
La stratégie Océan Bleu

Océan rouge Océan bleu

Limite sa compétition aux Crée un marché sans


marchés existants compétiteur

Son objectif est de battre son Rend toute compétition inutile


concurrent
Créer et capte une demande
Exploite la demande existante nouvelle
Fixé sur le rapport valeur/coût
Dépasse le rapport valeur/prix
Aligne lʼentreprise sur :
Aligne lʼentreprise sur :
différenciation ou bas prix
différenciation et bas prix
Le losange Innovation-Valeur

Diminuer les coûts pour lʼentreprise, augmenter la valeur pour le client

Coûts

Baisser ses coûts en réduisant Augmenter la valeur pour le client


certains éléments que lʼindustrie Innovation en jouant sur les éléments que
considère comme importants Valeur lʼindustrie néglige

Valeur pour
le client
La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer

99
Exemple: le cirque de soleil

1990.
LA MATRICE EXCLURE -ATTÉNUER -
RENFORCER - CRÉER
Exclure Renforcer

Présence de vedettes
Numéros d’animaux Piste unique
Vente de confiserie
Plusieurs pistes

Atténuer Créer
Spectacle à thème
Amusement et Humour Ambiance raffinée
Émotions et danger Renouveler les spectacles
Musique et danses de qualité
DÉPLACER L’UNIVERS DU CIRQUE
Cirque traditionnel Cirque du soleil

A B C D E F G H I J K
Vedettes Confiserie Plaisir Unicité Salles
Prix Humour
Scènes Danger Musique
d’achat Animaux multiples Thèmes Danses
Émotion
Les stratégies corporate

103
La spécialisation

► La stratégie de spécialisation consiste à concentrer tous ses


efforts sur un DAS unique.
Avantages Inconvénients
- Évite une dispersion des ressources, - Risque de miser sur un DAS en
puisque l’entreprise se concentre déclin.
sur son cœur de métier.
- Engendre une culture refermée sur
- Simplifie la gestion de l’entreprise. elle-même.
- Stimule les effets de l’expérience : - Limite la flexibilité stratégique.
avantage de coûts.
- Donne une image claire de
l’entreprise à ses parties prenantes.
- Le nombre de FCS à maîtriser est
réduit.

104
La diversification

► La diversification s’oppose à la spécialisation. Elle consiste,


pour une organisation à s’engager sur des domaines d’activité
où elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que
de marchés.
► 2 types :
► Diversification concentrique (liée) & conglomérale (non liée) en
fonction du degré de proximité des nouvelles activités avec les
métiers traditionnels de l’entreprise.

105
La diversification liée

► Elle correspond au développement de nouvelles activités qui


présentent des points communs avec les activités existantes.
► On distingue :
►L’intégration verticale : développement des activités adjacentes
de la filière, vers l’amont ou vers l’aval.

►L’intégration horizontale : développement des activités qui sont


concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités
existantes.

106
La diversification liée

► La synergie est souvent exprimée par la formule suivante : 1 +


1 = 3.
► L’intégration de deux activités au sein d’un même ensemble
devrait permettre de réaliser des résultats supérieurs à la
somme des résultats des deux activités prises isolément.

107
La diversification conglomérale
► La diversification conglomérale: En l’absence de synergies entre les
activités, on parlera de diversification conglomérale.
► Un conglomérat est un groupe largement diversifié engagé dans des
activités distinctes les unes des autres.
► Ex:Yamaha qui commercialise des motos, des pianos et des guitares.
► Différentes motivations:
► Equilibrer le portefeuille d’activités stratégiques de l’entreprise;
► Répartition des risques ;
► Echapper à la saisonnalité d’une activité;
► Exploitation de ressources et compétences sous utilisées;
► Ambitions personnelles du dirigeant;
► Opportunités d’investissement intéressantes;
108
Les justifications à la diversification

►Répondre aux évolutions de l’environnement;


Ex. : Microsoft et la Xbox
►Répartition des risques

►Répondre aux attentes des investisseurs

109
La stratégie d’internationalisation
La firme peut choisir de s’internationaliser, c’est-à-dire d’étendre certaines de ses
activités dans d’autres pays que celui d’origine.
Contourner des barrières Profiter d’une main-d’œuvre
Dépasser les limites
douanières ou autres bon marché et réduire les
propres au marché local
mesures protectionnistes coûts de production via la
des entreprises
délocalisation de la
production dans les pays à
faible coût de main-
d’œuvre;

contourner des barrières


Les raisons
douanières ou autres diversifier les risques grâce
de l’internationalisation à une présence sur des
mesures protectionnistes ;
marchés à la conjoncture
économique spécifique

Bénéficier des spécificités des Sécuriser les


marchés : des différences approvisionnements grâce à
réglementaires dans la Accroître les volumes de une présence dans les pays
taxation production et, si les produits producteurs
demeurent identiques, réaliser
ainsi des économies d’échelle

110
Classification des modes d’entrée sur les marchés étrangers

Modes d’entrée sur les


marchés étrangers

Coopérations avec
Activités Filiales contrôlées
des partenaires
d’exportation par l’entreprise
étrangers

Contrats de Filiales créées


Exportation indirecte
coopération ex nihilo

Participations
Exportation directe financières Fusions-acquisitions
minoritaires

Sociétés communes

111
Gestion de portefeuille d’activités : les matrices stratégiques

► La gestion d’un portefeuille d’activité permet


► Mieux évaluer la position et le potentiel stratégique des différentes
activités;
► De tester l’équilibre entre les différentes activités;
► Faciliter les arbitrages en termes d’investissements;
► Evaluer les projets de diversification;

► Les critères d’évaluation du portefeuille de DAS:


 L’équilibre;
La cohérence avec les autres activités;
L’évolution probable.

112
Gestion de portefeuille d’activités : les matrices stratégiques

113
Gestion de portefeuille d’activités : les matrices stratégiques

Attrait de
Atouts de l’entreprise
l’environnement

Matrice Taux de croissance Part de marché


BCG fin 60's
quantitative du marché relative

Matrice Position
ADL Maturité du métier
quantitative concurrentielle

Attraits du secteur Position


Matrice qualitative McKinsey
pour l’entreprise concurrentielle

114
La matrice BCG
Rentabilité
+
Ressources financières -
20%
+
Les Vedettes Les Dilemmes
Rentabilité forte Besoin de ressources
Potentiel important Potentiel important
Renforcement de la position Investir ou désinvestir

Taux de
croissance du 10% Besoins
segment financiers
Vaches à lait Les Poids morts
Rentabilité forte Faible rentabilité
Pas de potentiel Pas de potentiel
Ne pas investir, « traire » Abandon à terme

0%
1
Part de marché relative -
-
La part de marché relative correspond au ratio des ventes de l’entreprise dans le segment sur les
ventes de son concurrent le mieux placé.
115
Positionnement stratégique Matrice du BCG

Génération de liquidités

Élevée Faible
Élevée Étoile Dilemme

Maintenir Croissance
?
Taux de croissance
du marché Vache à lait Poids mort
Désinvestir
Récolte
Faible

Élevée Faible
Part de marché relative

116
Schématisation prescriptions BCG

► Un portefeuille équilibré assurant un développement à MLT de l’entreprise


implique:
► La plus faible proportion possible de poids morts
► Les vedettes activités d’avenir de l’entreprise doivent représenter une bonne
proportion de son chiffre d’affaires.
► Des dilemmes pouvant accéder à la position de vedettes
► disposer de vache à lait pour financer des dilemmes et assurer leur transformation en
vedettes.
Avantages/inconvénients de la matrice BCG

► + Caractère pédagogique de la matrice


► + Intégration de deux dimensions fondamentales de la
stratégie : le marketing et la finance

► - Le taux de croissance, seul indice de mesure d’attrait du


DAS
► - La part de marché relative n’est pas la seule variable à
influencer la rentabilité

118
Les options stratégiques : voies
CHAPet
5 :modes de développement

► Toute entreprise peut être amenée à se développer dans le temps .


► Deux types de stratégies de développement peuvent être
identifiées:
► Celles qui modifient le champ d’activité de l’entreprise:
Voies de développement (I)
► Celles qui modifient sa dimension: Les modes de développement (II)
Choisir une voie de développement consiste à répondre à la question:
Quels doivent être nos métiers?
On distingue essentiellement les voies de développement suivantes: la
spécialisation, la diversification, l’externalisation et l’internationalisation
qui s’apparente à une diversification géographique.
Les modes de développement sont les moyens mis au service des voies de
développement dans le sens où la diversification ou l’internationalisation
peuvent se faire par croissance interne, externe et conjointe. (voir Chapitre
4)
Chapitre 4 :
Stratégies de développement de l’entreprise

120
1.Les modes ou modalités de développement

► Quelque soit la voie de développement choisie


(spécialisation, diversification, internationalisation…), trois
modes de développement s’offrent à l’entreprise:

►La croissance interne

►La croissance externe: fusions et acquisitions

►La croissance conjointe

121
1.1 Le développement interne

► La croissance interne (ou croissance organique) consiste à se


développer à partir de ses propres ressources et compétences.
► Il s’agit souvent d’une capacité de production, mais elle peut être
d’une autre nature : capacité de recherche ou capacité de
commercialisation.
► Culture d’intrapreneuriat (entrepreneuriat interne);
► Elle passe par des investissements financés soit par des profits
réalisés en interne et non distribués, soit par le recours aux
marchés de capitaux.
► Elle se traduit par une augmentation des actifs, du CA, et/ou du
nombre de salariés.

122
1.2 Le développement externe
► L’entreprise grandit en prenant le contrôle total ou partiel
d’autres entités.
► Manœuvres stratégiques de croissance externe:
►La fusion: résulte du rapprochement volontaire de deux ou
plusieurs organisations. Ces entreprises sont dissoutes dans
l’opération au profit d’une nouvelle entreprise.

123
1.2 Le développement externe
► L’acquisition ("fusion-absorption"): c’est l’opération par
laquelle une entreprise en absorbe une autre. La société absorbante
demeure alors que la société cible n’existe plus en tant que telle.

► L’acquisition horizontale;
► L’acquisition verticale ;
► L’acquisition liée ;
► L’acquisition conglomérale ;

124
1.2 Le développement externe

► L'apport partiel d'actif: une société A apporte à une


société B une partie homogène de ses actifs en échange de
titres nouveaux de cette dernière.
►Cette situation se rencontre surtout dans le cadre de
restructurations d'entreprises conduisant à un recentrage sur les
métiers de base,

125
1.3 La croissance conjointe

► Une entreprise s’associe avec une autre entreprise de manière


plus ou moins formalisée, dans le but de réaliser un objectif ou
un projet commun sur le plan industriel ou commercial.
► C’est un processus qui repose généralement sur la mise en
commun d’un ensemble de ressources et compétences entre
deux ou plusieurs entreprises.
► La création ( Souvent ) d’une filiale spécifique détenue par les
entreprises associées, dans laquelle seront regroupés les actifs
nécessaires à la réalisation du projet défini conjointement.

126
1.3 La croissance conjointe

Manœuvres stratégiques de croissance conjointe:


► Les alliances: sont des relations de collaboration entre
entreprises qui appartiennent à un même secteur qui
choisissent de mener à bien un projet ou une activité
spécifique de manière conjointe, leurs activités hors de cet
accord restant indépendantes
►Ex: :Alliance Délice et Danone via une filiale commune
► Les partenariats: sont des collaborations entre entreprises
non concurrentes appartenant à une même filière ou à des
secteurs différents.

127
1.3 La croissance conjointe

►Partenariat d’impartition (partenariat vertical): désignent


les collaborations entre des organisations qui entretiennent des
relations clients/fournisseurs. (Ex: Boeing a travaillé sur le
modèle 777 avec British airways)

►Partenariat symbiotique : Il s’agit de collaboration entre


entreprises qui non seulement ne sont pas concurrentes mais
qui de plus n’entretiennent aucune relation de client/ fournisseur.
ex: partenariat entre Disney et Mac Donald.

128
1.3 La croissance conjointe

Avantages Inconvénients
- Facilitent l’accès aux meilleures - Problème de déséquilibre
technologies mondiales. dans les contributions
respectives des alliés.
- Permettent de partager et de mieux
amortir les coûts fixes. - Risque de voir l’allié devenir
un concurrent frontal.
- Contribuent à valoriser les ressources
de l’entreprise comme l’accès au
marché ou le savoir-faire.

129
Exemple

130
2. Les stratégies de désengagement

► Le désengagement, encore nommé « désinvestissement


stratégique », désigne la stratégie qui réduit le périmètre, dans
le but d’affecter les ressources dégagées à de meilleurs
emplois.
►L’abandon
►L’externalisation
« Faire faire » correspond à la décision d’externaliser une partie
des tâches pour une activité donnée. (Stratégie d’externalisation
ou d’impartition).
Sous-traitance;
La franchise;
La cession de licence offrent d’autres possibilités.
131
Schéma récapitulatif

132
3.L’évaluation des stratégies

Pertinence

Acceptabilité Faisabilité

- 133-
3.L’évaluation des stratégies

► P Pertinence :
► Vérifier l'adéquation de la stratégie avec la situation de l'entreprise.
► A Acceptabilité :
► désigne la performance attendue d’une stratégie et sa capacité à
répondre aux attentes des parties prenantes.
► F Faisabilité :
► Déterminer si l'organisation possède ressources et compétences
nécessaires au déploiement d'une stratégie
Faisabilité financière;
Faisabilité organisationnelle : un bilan des ressources à déployer pour
mettre en œuvre un choix stratégique : quelles sont les compétences
requises ? Existantes ? À développer ? Qui ? Où ? Comment ? Quelles
sont les structures et les procédures nouvelles à mettre en place ? Quels
sont les délais, la qualité, le coût de mise en œuvre de ces ressources ?
134

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