Índice

Índice...................................................................................................................................6
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................8
LISTA DE GRAFICOS E FIGURAS.................................................................................9
LISTA DE SÍMBOLOS E ACRONOMOS......................................................................10
10
CAPITULO I: ...................................................................................................................11
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................11
1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA..................................................................................12
1.2. OBJECTIVO GERAL................................................................................................13
1.2.1. Objectivos específicos.............................................................................................13
1.3. JUSTIFICATIVA DO TEMA....................................................................................13
1.4. OBJECTO...............................................................................................................15
1.4.1. Problema..........................................................................................................15
1.4.2. Hipóteses..........................................................................................................15
1.4.3. Variáveis .........................................................................................................16
1.4.4 Relação entre as variáveis.................................................................................16
CAPITULO II ...................................................................................................................18
2. METODOLOGIA .........................................................................................................18
2.1. DEFINIÇÃO DA AMOSTRA E ZONA DE ABRANGÊNCIA............................18
2. 2.ABORDAGENS E TIPO DE PESQUISA ............................................................18
2.3. TÉCNICAS DE COLECTA DE DADOS..............................................................19
2.3.1.Levantamentos bibliográficos...........................................................................19
2.3.2.Entrevista..........................................................................................................20
2.3.3. Questionário.....................................................................................................20
CAPITULO III...................................................................................................................22
3.FUNDAMENTO TEÓRICO..........................................................................................22
3.1. MARCO TEÓRICO/TEORIA DE BASE .............................................................22
3.2.REVISÃO BIBLIOGRAFICA ...............................................................................29
3.2.1. Motivação. ......................................................................................................29
3.2.2 Plano de incentivos (PI) ...................................................................................31
3.2.3 A politica salarial (PS) .....................................................................................36
3.2.4 A formação profissional do trabalhador a.........................................................38
 7

3.2.5 Gestão de desempenho (GD)............................................................................39

3.2.6. Motivação e Desempenho................................................................................41
3.2.7. Ciclo motivacional e o processamento da motivação......................................44
3.2.8. O clima organizacional (CO) ..........................................................................46
3.3.DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS...........................................................................47
CAPITULO IV:.................................................................................................................49
4. HISTÓRICO DA OPHAVELA.....................................................................................49
4.1. MISSÃO DA OPHAVELA....................................................................................50
CAPITULO V:...................................................................................................................52
5.APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS REULTADOS ..............52
5.1. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS REFERENTES AOS
TRABALHADORES.....................................................................................................52
5.2. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS REFERENTES AOS
GESTORES...................................................................................................................64
5.3. ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA E VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES
........................................................................................................................................67
6. CONSTRANGIMENTOS DA PESQUISA..................................................................70
7.CONCLUSÕES..............................................................................................................71
8.RECOMENDAÇÕES.....................................................................................................73
9.BIBLIOGRAFIA............................................................................................................75
10.APENDICES E ANEXOS............................................................................................78
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LISTA DE TABELAS

Tabela1 Tipos de incentivos………………………………………………...............34

Tabela 2: Tempo na organização……………………………………………………53
Tabela 3: Motivo de ingresso na OPHAVELA……………………………………...54
Tabela 4: Influencia da motivação no desempenho……………………………….55
Tabela 5: Porque a motivação influencia no desempenho……………………….56
Tabela 6: Aspectos considerados motivacionais………………………………….56
Tabela 7: Respostas sobre se a OPHAVELA usa meios para motivar…………57
Tabela 8: Meios motivacionais usados pela OPHAVELA………………………...58
Tabela 9: O que os trabalhadores gostariam de ver mudado na organização…59
Tabela 10: Ganhos adquiridos quando se é parte integrante da OPHAVELA….60
Tabela 11: sugestões para melhoria dos ganhos alcançados……………………62
Tabela 12: Motivação dentro da organização………………………………………62
Tabela 13: Porque se sente (ou não) motivado……………………………………63
Tabela 14:Elementos considerados relevantes na melhoria do desempenho….64
Tabela 15: meios usados pela organização para motivação os trabalhadores...65
Tabela 16: Ponto a atacar na elaboração de pacote motivacional………………66
Tabela 17: Elementos considerados pelos gestores motivadores do desempenho
dos
Trabalhadores………………………………………………………………………….67
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LISTA DE GRAFICOS E FIGURAS

Figura1: Pirâmide de hierarquia das necessidades………………………………23

GRAFICOS:
Gráfico 1: meios usados pela organização para motivação os trabalhadores
…………………………………………………………………………………………. 65
Gráfico 2: Ponto a atacar na elaboração de pacote motivacional……………. …66
Gráfico 3: Elementos considerados pelos gestores motivadores do desempenho
dos Trabalhadores…………………………………………………………………….68
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LISTA DE SÍMBOLOS E ACRONOMOS

BS BENEFICIOS SOCIAIS
GD GESTÃO DE DESEMPENHO
RH RECURSOS HUMANOS
PS PLANO SALARIAL
PI PLANO DE INCENTIVO
FP FORMAÇÃO PROFISSIONAL
CO CLIMA ORGANIZACIONAL
FISH FINANCIAL SERVICES FOR HOUSEHOLDS
IDPPE INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESCA DE PEQUENA
ESCALA
PCR POUPANÇA E CRÉDITO ROTATIVO
IFAD INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURAL DEVELOPMENT
FIG FIGURA
 11

CAPITULO I:

1. INTRODUÇÃO

O trabalho que vos è presente tem como tema: A Motivação dos

Trabalhadores Para Optimização da Performance Organizacional: e tem
como estudo de caso a OPHAVELA – Associação para o desenvolvimento
Sócio-económico baseada em Nampula.

Interesse pelo tema resulta pelo facto de ser de grande importância no meio
organizacional, quer nas pequenas e medias organizações, ou nas
multinacionais, pois a motivação afecta directamente a sua psicologia, exigindo
uma grande atenção por parte dos gestores e dos seus colaboradores e porque
a autora deste trabalho tem um particular interesse nesta matéria, uma vez que
ela trabalha numa área que necessita de motivar os seus colaboradores.

Do estudo resultará, a proposta de soluções adequadas, no que respeita as

formas de motivar o trabalhador e como este pode ajudar a optimizar a
performance da OPHAVELA, partindo de uma experiência vivida pelo
proponente ao longo dos anos de trabalho na organização em causa, e tem
verificado a falta de clareza na forma de motivação do trabalhador.

A finalidade do presente estudo é essencial para produção de monografia

científica, requisito parcial para obtenção do grau de licenciatura em, Gestão na
Universidade Mussa Bin Bique – Nampula.

No mundo contemporâneo, a motivação dos trabalhadores ainda é um grande

desafio para as organizações. Dentre diversas actividades realizadas pelos
gestores a motivação da equipe é aquela que parece ter menos atenção e que
tem impacto na realização das actividades.
 12

Uma vez que os trabalhadores constituem uma das principais máquinas motoras
das organizações, a motivação deve continuar a ser vista como uma
preocupação por parte dos gestores.

A motivação tem como fundamento estimular os trabalhadores e interagentes de

uma organização, daí a necessidade de percebê-la de forma a elevar a
produtividade e as realizações sociais dos mesmos.

A partir de algumas abordagens, pretendemos com o presente trabalho mostrar

de uma forma sucinta como a motivação dos trabalhadores faz optimizar a
performance das organizações, em particular da OPHAVELA.

A pesquisa versou sobre a situação dos factores motivacionais, o momento da

sua aplicação e os efeitos do mesmo que se consubstancia em como tendo
consequências benéficas para optimização da performance organizacional,

Deste modo, o trabalho apresenta a seguinte disposição de conteúdos: no

Capítulo I: introdução, Delimitação do tema, Objectivos (geral e específicos),
Justificativa, Problema de investigação, Hipóteses, Variáveis, Relação entre as
variáveis, capituloII: aspectos metodológicos, CapituloIII: Fundamento teórico,
Definição dos termos, Capitulo IV: Historial da OPHAVELA, Capitulo V:
Apresentação, Análise e interpretação dos dados, análise dos dados da
pesquisa e verificação das hipóteses resultados, constrangimentos da pesquisa,
conclusão e recomendações, bibliografia.

1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA

O presente trabalho tem como tema: A Motivação dos trabalhadores para

optimização da performance organizacional, tomando como estudo de caso,
 13

a ONG nacional OPHAVELA – Associação para o desenvolvimento Socio-

económico, baseada na cidade Nampula, na província do mesmo nome.

1.2. OBJECTIVO GERAL

O objectivo geral do presente trabalho consiste em estudar as formas de

motivação dos trabalhadores usadas pela gestão da OPHAVELA, para optimizar
a performance da organização.

1.2.1. Objectivos específicos

• Identificar as formas de motivação e sua contribuição na performance do

trabalhador e da organização;

• Analisar as estratégias usadas pela OPHAVELA para motivar seus

trabalhadores de modo a contribuir no sucesso organizacional;

• Propor soluções sobre quais as melhores formas de motivação do

trabalhador que levam a optimização da performance, na OPHAVELA.

1.3. JUSTIFICATIVA DO TEMA

A escolha do presente tema deveu-se á várias razões, dentre elas se destacam:

primeiro, pelo facto de ser de grande importância no meio organizacional, quer
nas pequenas e medias organizações, ou nas multinacionais, pois a motivação
afecta directamente a sua psicologia, exigindo uma grande atenção por parte
dos gestores e dos seus colaboradores.
 14

Segundo, a motivação constitui um importante campo de conhecimento da

natureza humana. E por fim porque a autora deste trabalho tem um particular
interesse nesta matéria, uma vez que ela trabalha numa área que precisa muito
motivar os seus colaboradores.

A temática da motivação afigura-se no panorama internacional tanto como

nacional, pois, no mundo contemporâneo, a motivação dos trabalhadores ainda
é um grande desafio para as organizações. Dentre diversas actividades
realizadas pelos gestores a motivação da equipe é aquela que menos recebe
devida atenção e que tem o impacto na realização das actividades.

Actualmente com a crise económica mundial, varias são as organizações que

enfrentam problemas de despedimento do seu pessoal, sendo por isso
obrigados a baixar os salários, causando de certa forma a redução do nível de
performance tanto dos trabalhadores efectivos, e por conseguinte da própria
organização. Então a motivação surge como uma ferramenta para minimizar
esta problemática, e consequentemente elevar a performance organizacional.

O interesse particular pelo tema deve-se como referimos acima, pelo facto
também da autora fazer parte do quadro da Organização em estudo, e pretender
a partir de uma abordagem metodológica/cientifica contribuir com propostas e
ideias que visem a melhoria da motivação dos trabalhadores da OPHAVELA e
por via disso a melhoria da performance da Organização.

O Homem trabalha para satisfazer suas necessidades, mas para que isto
aconteça é necessário que se sinta motivado a faze-lo, uma vez que em cada
trabalho realizado o Homem espera uma recompensa e retirar satisfação naquilo
que faz. Deste modo importa compreender as formas de como apoiar na
 15

satisfação das necessidades e do alcance da auto-realização de modo a fazer

valer a sua performance.

A importância da motivação esta associada a alguns factores, dentre os quais a

realização dos objectivos organizacionais e das necessidades pessoais.
Portanto é um tema que interessa a diferentes autores na produção do
conhecimento. E, sendo assim, é importante e salutar a existência de mais
estudos nesta matéria.

1.4. OBJECTO

O tema “A Motivação dos trabalhadores para Optimização da performance

organizacional”, Tem como objecto de estudo, a Motivação/desempenho dos
trabalhadores e da organização OPHAVELA no período que vai desde 2004 á
2009, tendo como referência os trabalhadores e gestores seniores da
OPHAVELA baseada na cidade de Nampula.

1.4.1. Problema
Segundo GIL (1994:52), “problema é qualquer questão não solvida e que é
objecto de discussão, em qualquer domínio de conhecimento”

Assim, para delinear o nosso trabalho, partimos da seguinte questão:

 Que formas de motivação podem concorrer para optimização da

performance dos trabalhadores de modo que se optimize a performance
da OPHAVELA?

1.4.2. Hipóteses
 16

Hipótese é um enunciado conjectural das relações entre duas ou mais variáveis

(KERLING apud GIL 1994:61)

Assim para responder a questão de partida, avançamos com algumas hipóteses:

H1: O Plano de Incentivos que as organizações oferecem concorre para a

melhoria da performance do trabalhador e por conseguinte da Organização.

H2: A política salarial (PS), faz com que os trabalhadores interajam

positivamente nos objectivos da organização, levando a um bom
desempenho nas suas actividades e optimização da performance da
organização.

H3: A formação profissional (FP) do trabalhador, influencia directamente no

trabalhador a cumprir as suas metas pessoais e por conseguinte da
organização.

1.4.3. Variáveis

Variável independente: - A motivação dos trabalhadores

Variável dependente: - elevação do nível de desempenho das actividades e

consequentemente aumento da produtividade e optimização da performance da
organização.

1.4.4 Relação entre as variáveis

A relação entre as variáveis identificadas é de natureza assimétrica, que no

entender de GIL (1994:62) “a variável desta natureza, uma tem influência na
outra”. É assimétrica porque a motivação tem uma influência na performance do
trabalhador e por conseguinte vai influenciar na performance da organização.
 17

Há uma proporcionalidade directa numa primeira fase e indirecta numa fase

posterior, ou seja fase 1 – quanto maior for o nível de motivação dos
trabalhadores maior será o nível de desempenho das actividades e como
consequência haverá aumento da produtividade, numa fase posterior quanto
maior for a motivação menor será no nível de desempenho, porém a motivação
deixará de ser um factor que move mas sim uma prática habitual.
 18

CAPITULO II

2. METODOLOGIA

Nesta secção faz-se a apresentação da metodologia que serviu de suporte para

a elaboração deste trabalho.

2.1. DEFINIÇÃO DA AMOSTRA E ZONA DE ABRANGÊNCIA

O universo desta análise é constituído por 40 trabalhadores da OPHAVELA.

Foram entrevistados aleatoriamente 20 trabalhadores, dos quais 4
representam a gestão da organização incluindo o director operativo.

O tipo de amostra para o presente trabalho é estratificado (não proporcional) que

de acordo com GIL (1994:95) “é caracterizada pela selecção de uma amostra de
cada subgrupo da população considerada” que é o caso dos gestores seniores e
trabalhadores simples da OPHAVELA. Em relação ao universo da pesquisa, a
selecção dos gestores não obedeceu nenhum critério específico, pois a
OPHAVELA é uma organização de pequena dimensão e conta com o número de
gestores acima referenciado, daí que a amostra é considerada estratificada não
proporcional.

2. 2.ABORDAGENS E TIPO DE PESQUISA

Em termos de metodologia o trabalho, é um estudo de carácter exploratório, cuja

realização teve como base a pesquisa bibliográfica para a sustentação dos
aspectos teóricos, e com base na análise bibliográfica e qualitativa dos dados
da entrevista aplicou-se o método dedutivo. Ou seja, partindo das teorias
existentes acerca da motivação, predizer o impacto destas teorias no cenário a
pesquisar.
 19

O processo de pesquisa comportou as seguintes fases:

• Revisão da literatura (que comportou): recolha, selecção, análise, e

sistematização de toda informação relevante sobre o estudo;

• Trabalho de campo: que consistiu na realização de trabalho de

entrevistas exploratórias, com perguntas abertas e fechadas ao mesmo,
na organização OPHAVELA, baseada na cidade de Nampula.

2.3. TÉCNICAS DE COLECTA DE DADOS

Para a realização deste trabalho recorreu-se a seguintes técnicas de colecta de

dados:

2.3.1.Levantamentos bibliográficos

Esta técnica, fazendo parte da pesquisa exploratória, permitiu a revisão de obras

que versam sobre o fenómeno em estudo, onde se privilegiou literatura que
aborda aspectos sobre teorias motivacionais, incluindo documentos da Internet
que envolvem análise de questões chaves, modelos, teorias e ou abordagem
referentes a motivação humana (do trabalhador). Portanto, o levantamento
bibliográfico sendo uma técnica imprescindível, permitiu compreender como os
outros autores abordam o assunto em estudo.
 20

2.3.2.Entrevista

Num segundo momento recorreu-se à técnica de entrevistas semi-estruturadas.

As entrevistas foram realizadas com os gestores seniores da organização,
(alguns membros do conselho de direcção da mesma, incluindo o director
operativo, e trabalhadores simples Organização.

No total, foram realizadas 20 entrevistas de carácter qualitativo com integrantes

dos níveis hierárquicos citados. As informações colectadas constituíram uma
base para analisar os aspectos relacionados com o processo motivacional e do
próprio desempenho da organização. Combinou com perguntas abertas e
fechadas, que no dizer de TRIVINOS (1987:46), “este procedimento dá
melhores resultados, principalmente se se tratar com diferentes grupos de
pessoas”.

Optou-se por esta técnica de forma a evitar limitações nos entrevistados, ás

suas opiniões e também para recolher com fidelidade a realidade do fenómeno
pesquisado. a par das entrevistas , também procedeu-se a análise de conteúdo,
pois como método complementar das entrevistas semi-estruturadas é importante
a análise do conteúdo.

2.3.3. Questionário

Aplicou-se questionário que no dizer de GIL (1999:18),”é uma técnica de

investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões
apresentadas por escrito ás pessoas, tendo por objectivo o conhecimento de
opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas,
etc.”
 21

Os questionários foram elaborados de modo a servir de complemento as

informações recolhidas das entrevistas. Esta técnica permitiu colher diversas
sensibilidades sobre o fenómeno em estudo, onde o preenchimento foi
individual, os inquéritos foram sob formas de perguntas abertas e fechadas ao
mesmo tempo.
 22

CAPITULO III

3.FUNDAMENTO TEÓRICO

3.1. MARCO TEÓRICO/TEORIA DE BASE

Vários são os teóricos que discutiram a questão da motivação; FREDERICK

HERZBERG, por exemplo, olha para a questão da Motivação, fazendo uma
abordagem sobre a teoria dos dois factores, pois segundo ele “o comportamento
humano no trabalho é orientado por dois grupos de factores: Os higiénicos e
motivacionais , e LOCKE, que na sua teoria de fixação de objectivos, defende
que “a fixação de objectivos numa instituição constitui uma forma de motivação
porque com os objectivos defenidos qualquer trabalhador saberia o que é
necessário ele fazer e que esforço teria ele de fazer para o conseguir.

Mas para efeitos deste trabalho tomamos como fundamento básico a teoria da
motivação humana de MASLOW que tem como essência a hierarquia das
necessidade humanas, que influênciam o comportamento humano, constituída
pelas necessidades biológicas, psicológicas e sociais.

Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo americano, considerado o pai

do humanismo na psicologia.
De acordo com seu pensamento, “o ser humano possui diversas necessidades
que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma
pessoa, deve-se identificar qual é a categoria mais baixa na qual ela tem uma
necessidade, e suprir estas necessidades antes de pensar em outras categorias
mais altas”.

Maslow concebeu esta hierarquia pelo facto do Homem ser uma criatura que
expande suas necessidades no decorrer de sua vida, á medida que vai
 23

satisfazendo suas necessidades básicas outras elevadas tomam predominio do

seu comportamento”. CHIAVENATO (2003:92).

Esta é a teoria de motivação mais conhecida e que na abordagem da hierarquia,

Maslow elaborou a seguinte piramide:

Fig.1

fonte: ver rodapé

Maslow vê o ser humano como eternamente insatisfeito e possuidor de uma

série de necessidades, que se relacionam entre si por uma escala hierárquica na
qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se
manifeste como prioritária.

Nesta hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fisiológicas,

fundamentais à existência, e necessidades de segurança, antes de procurar
satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto-
realização.

Esta teoria retrata sobre uma divisão hierárquica, em que as necessidades de

nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais
alto. Cada um tem de “escalar” uma hierarquia de necessidades para atingir a
sua auto-realização. O conceito de auto-realização tem relevante papel na teoria
1
Fonte: http://cristianccss.wordpress.com/2008/03/27/maslow-mcgregor-e-herzberg-teorias-
motivacao/ Data:02-06-09
 24

de Maslow, onde define como o uso e a exploração plena de talentos,

capacidades, potencialidades.

Para Maslow, auto-realizar significa fazer de cada escolha uma opção pelo
crescimento, escolha esta que depende de o indivíduo estar sintonizado com
sua própria natureza íntima, responsabilizando-se por seus actos,
independentemente da opinião dos outros.

Maslow define um conjunto de cinco necessidades, á saber:

 Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono,

ar , o abrigo, etc;
 Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-
se seguro dentro de uma casa á formas mais elaboradas de segurança
como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
 Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais
como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
 Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o
reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento
dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que
desempenhamos;
 Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser: “What humans can be, they must be: they must
be true to their own nature!”.

É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem
que ser coerente com aquilo que é na realidade “, temos de ser tudo o que
somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais”.

Para Maslow a piramide tem a seguinte descrição:

Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do organismo,

e são a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e se
 25

alimentar, Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e

desconforto e ficarão doentes.

Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano

deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de
recursos financeiros, segurança da família e de saúde.

Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a

ter necessidades relacionadas à actividade social, como amizades, aceitação
social, suporte familiar e amor.

Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem

vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido
como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros
como arrogância e complexo de superioridade.

Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser

humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas
habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades
gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de
ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto
potencial da pessoa.

Deste modo e para efeitos do trabalho, entendemos que as necessidades

humanas estão de facto hierarquisadas, antes de se procurar satisfazer as
necessidades mais altas, deve-se primeiro satisfazer as mais baixas.

Tendo em conta que uma necessidade satisfeita deixa de ser motivadora e

passa a ser uma prática normal, é necessario que se comece do mais baixo
para se chegar ao mais alto por forma a acompanhar gradativamente a subida
dos desejos do individuo. Pelo contrário, se iniciar-se com a satisfação das
 26

necessidades de nivel mais alto, outras necessidades superiores a necessidade

inicial poderão surgir com uma certa frequência, e quando não satisfeitas farão
com que haja frustração e consequentemente baixará a performance do
trabalhador.

No que respeita as melhores formas de motivação, entendemos que deve ser

feita de forma individual, pelo facto de as necessidades de um individuo
raramente coincidirem com as de seu colega de trabalho, ou de um outro
qualquer.

Daí que o líder que conhece bem sua equipe saberá identificar quais são as
necessidades de cada um e poderá aplicar os meios de motivação adequados.

Os gestores da organização tem a responsabilidade de fazer um planejamento

adequado dos RH do projecto. Isto envolve desde identificar os que podem
trazer os melhores resultados para o projecto, conhecer a realidade de cada um
e encontrar as formas corretas de motivá-los para a obtenção de resultados.

Como sustento da pesquisa, buscamos de igual forma, a compreensão da

teorias das expectativas de Victor Vroom onde referi que:

‘’A força da tendência para agir de determinada maneira depende da expectativa

que esta acção trará certo resultado, e da atracção que o resultado exerce sobre
o individuo”. (V. Vroom, apud ROBBINS 2005:148)

Esta é actualmente uma das teorias mais conhecidas para explicar a motivação.
A teoria sustenta que o trabalhador se sente motivado a despender maior
esforço quando acredita que isto vai resultar numa boa avaliação de
desempenho, e que a boa avaliação vai resultar em recompensas
organizacionais , Num aumento de salário ou promoção e que estas
recompensas vão satisfazer suas metas pessoais.
 27

V. Vroom, citado por BLHIM(1996:269) desenvolveu um modelo contigencial de

motivação hoje geralmente aceite pelos especialistas, em que para este autor o
nível de produtividade do indivíduo carece de 3 forças básicas que actuam
dentro dele:

• Desejo de atingir objectivos individuais (expectativas);

• Percepção da relação existente entre o alcance desses objectivos e a
produtividade(recompensas), e
• Capacidade do indivíduo influenciar o seu nível de produtividade ( relação
entre recompensa e expectativas).

Estes três factores determinam conjuntamente a motivação do individuo para

produzir em dado tempo.

“Este modelo é baseado na hipótese de que a motivação é um processo que

governa escolhas entre compotamentos. O individuo percebe as consequências
de cada alternativa de acção como conjuntos de possiveis resultados
provenientes de seu comportamento” (CHIAVENATO,2003:101).

Vroom na sua teoria das expectativas diz que o ser humano é ao mesmo tempo
emocional – procurando a satisfação das suas necessidades, e

Razoável - Pensando que acções alternativas podem satisfazer as suas

necessidades.

Esta teoria tem por objecto, o estudo das escolhas racionais e altamente
personalizadas que os indivíduos fazem quando confrontados com a ideia de ter
que trabalhar para alcançar recompensas.

De acordo com ROBBINS, a teoria de Vroom, ainda enfoca três relações:

 28

• Relação esforço-recompensa. A probabilidade percebida pelo individuo,

de que uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho;

• Relação desempenho-recompensa. O grau em que o individuo acredita

que um determinado nivel de desempenho levará ao resultado desejado,
e;
• Relação recompensas- metas pessoais. O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou necessidades do
individuo e a atracção que estas recompensas potenciais exercem sobre
ele.

Esta teoria constitui um modelo de motivação baseado na assunção de que a

força motivacional é determinada pelas probabilidades percebidas de sucesso.

De acordo com o modelo das expectativas, a força motivacional aumenta a

medida que aumentam as probabilidades percebidas do tipo Esforço-
Perfomance e Perfomance-recompensa.

Apoiada no modelo das expectativas, acreditamos que a existência de um plano

de incentivos tanto financeiros, como não financeiros, pode fazer com que o
trabalhador aumente o seu esforço e este esforço pode levar a optimização tanto
da performance individual, como no alcance dos objectivos organizacionais.

O homem por natureza, age sempre em busca do alcance de objectivos, desses

objectivos procura tirar proveito de modo a satisfazer as suas necessidades,
esta prática é por nós entendida como sendo uma prática de natureza emotiva
(emocional).
 29

Focalizado na ideia de obter proveito, o homem busca acções alternativas que

lhe permitam, alcançar este objectivo (satisfação das necessidades) e
empreende maior esforço, o que faz acreditar que o ser humano é um ser
emocional e ao mesmo tempo razoável.

3.2.REVISÃO BIBLIOGRAFICA

A motivação procura explicar o que move as pessoas a realizar qualquer

actividade, daí o interesse de compreender as formas de mover pessoas de
modo a realizarem as tais actividades num espaço e tempo recomendado, o que
por consequência melhora também a performance da organização.

O fim de um indivíduo, enquanto trabalhador, é a satisfação das suas

necessidades, desde as fisiológicas, até necessidades de auto-realização. Mas
também os indivíduos se tornam um meio para a busca dos fins definidos pela
organização devido ao uso de padrões organizacionais de motivação.

Deste modo, para melhor percepção e enquadramento conceptual deste

trabalho, torna-se relevante a apresentação de alguns conceitos que achamos
chaves.

3.2.1. Motivação.

A satisfação das necessidades, é acompanhada por uma motivação que

impulsiona o indivíduo á realizar as suas tarefas de forma optimizar a sua
performance. Para que tal seja possível, vários são os factores que intervêm e
que é necessário tê-los em conta.

Um desses factores refere-se as condições que rodeiam a pessoa enquanto

trabalha.
 30

“As condições físicas e ambientais, o salário, os benefícios

sociais, as politicas da organização, o tipo de supervisão recebido,

o clima de relações entre a direcção e os subordinados, os

regulamentos internos, as oportunidades existentes, isto é, a

perspectiva do ambiente pode constituir uma das formas para

motivar os trabalhadores e melhorar a sua performance”.

(Herzberg apud CHIAVENATO 1995:71)

A motivação ainda é um grande desafio para as organizações, e cada vez mais

deve ser preocupação, pois é o combustível que nos faz funcionar. Por meio da
motivação há melhoria nos processos internos, dos produtos, envolvimento e
comprometimento.2

De facto, a motivação é vista como uma força motriz no desempenho colectivo e

individual do trabalhador. Para falar da motivação, importa perceber o termo
“motivo”. Os psicólogos postulam que um motivo apresenta dois elementos
essenciais: Uma necessidade e um impulso. Por outras palavras, despoleta-se
no indivíduo um défice, podendo ser físico ou psicológicos, segundo Norma E
Richard Sprinthal (2002:4).

Por conseguinte gera-se uma necessidade visando satisfazer o défice. E essa

força motriz que leva o indivíduo a desencadear uma acção designa-se por
“impulso”. Percebido o termo “motivo” resta definir a motivação entendida por
Norma e Richard Sprinthal, citados por SANTOS (2002:4) como sendo “ Uma
força capaz de desencadear e manter uma acção canalizando o comportamento
para um determinado fim.”

2
http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=48,data 01-06-09
 31

BOCK, FURTADO et al (1994: 106) definem o termo motivação como sendo um

processo que mobiliza o organismo para acção, a partir de uma relação
estabelecida entre o ambiente, a necessidade e o objecto de satisfação.

Segundo Norma e Richard Sprinthal, a motivação conduz, consequentemente, a

atitudes activas e persistentes. Do ponto de vista do tema proposto para o
presente trabalho, será motivo a razão pela qual o trabalhador encontra não só
para satisfazer as suas necessidades, como também para continuar ligado ao
seu trabalho e empenhar-se activamente na actividade laboral da organização e
a optimizar a sua performance e consequentemente a performance da
organização. Portanto, a motivação assume-se como um factor motivador dos
trabalhadores, visando a satisfação das necessidades dos trabalhadores.

Distinguem-se várias formas de motivar o trabalhador:

CHIAVENATO (1999:250) afirma que “de entre essas formas,

distinguem-se os benefícios sociais que, em muitos casos, têm em

vista reter a mão-de-obra e orientar as atitudes dos empregados

para os grandes objectivos da empresa. Ou seja, visam, os

benefícios sociais, atender as necessidades dos empregados,

Para que continuem a produzir mais e melhor.”

3.2.2 Plano de incentivos (PI)

A motivação depende da intensidade dos seus motivos e estes podem ser

definidos como necessidades, desejo, ou impulsos oriundos e dirigidos para
objectivos que podem ser conscientes ou inconscientes.3
3
Idem
 32

De acordo com este pensamento as pessoas não conseguem ir para frente se

não forem movidas. O motivo é um estímulo que impulsiona para o
comportamento específico, estimulo este que pode ser interno ou externo.

O interno, são as necessidades, aptidões, interesses pessoais e o externo são

estímulos incentivos que o ambiente oferece.

Motivar significa criar condições para que as pessoas trabalhem mais e melhor
em benefício da organização.

CHIAVENATO (1994:95) define incentivos ou recompensas ou ainda aliciantes

como pagamentos feitos pela organização a seus participantes (salários,
prémios, benefícios sociais, oportunidades de crescimento, segurança no
trabalho, supervisão aberta, elogios, etc), em troca de contribuições. Cada
incentivo possui um valor de utilidade que é subjectivo, pois varia de indivíduo
para indivíduo.

A partir do incentivo surgem as contribuições, que no entender do autor acima

citado, são pagamentos que cada participante efectua á organização a que esta
ligado (trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade, esmero, elogios
á organização).

Será contribuição, do ponto de vista do tema proposto, o trabalho e esforço

empreendidos pelo trabalhador, de forma e elevar o nível de desempenho da
organização.

A aplicação da motivação nas organizações, visa a aquisição de uma

contribuição do trabalhador no alcance dos objectivos. Quando as organizações
realizam uma pesquisa de satisfação, é visível que a produtividade aumenta, as
pessoas são motivadas de forma particular através do desenvolvimento de suas
capacidades, do reconhecimento dos objectivos, das tarefas e de seu valor tanto
 33

por parte da gestão como pelo grupo que pertencem, não se esquecendo da
recompensa através do seu salário, premiações entre outros.

As pessoas procuram desempenhar actividades de maneira pela qual obtêm

maiores recompensas. (Skinner, apud CHIAVENATO)

As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar actividades que

produzam os seguintes efeitos:

 Aumentem a consistência da responsabilidade do indivíduo e do grupo

dentro da organização;
 Ampliem a interdependência do individuo para com o grupo e do grupo
para com toda a organização, ou seja, incentivem o espírito de equipe e o
trabalho em conjunto;

 Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização,

ou seja, incentivem acções que agreguem valor à organização, ao cliente
e às próprias pessoas.

Deste modo a remuneração é abrangida por toda parcela dos salários directo,
como do indirecto, e esta é em género e o salário é em espécie.

O fundamento básico da motivação é o estímulo dos trabalhadores de uma

organização no cumprimento de tarefas e envolvimento no trabalho de forma a
contribuir para o alcance de objectivos, daí que a organização precisa estimular
através de incentivos, comportamentos positivos de trabalhadores que
favoreçam o alcance de objectivos organizacionais e optimização da sua
performance.

Para efeitos do trabalho, entende-se que os incentivos motivadores podem ser

financeiros e não financeiros. Os incentivos motivadores financeiros são de
natureza monetária, e incluem os ordenados e salários, benefícios, bónus,
benefícios de reforma.
 34

Os incentivos motivacionais não financeiros são aqueles que não estão

associados a recompensa monetária e incluem incentivos intangíveis como a
satisfação do cargo, a auto-realização e responsabilidade.

Assim, na base do acima exposto, sugerimos o quadro abaixo; que ilustra a

composição de incentivos motivadores financeiros e não financeiros:

Tabela1: Tipos de incentivos

Incentivos financeiros Incentivos não financeiros
Ordenados salariais Segurança no trabalho
Bónus Oportunidade de crescimento
Assistência medica e medicamentosa Reconhecimento do grupo
Seguro Participação no trabalho
Facilidades a habitação Elogio
Benefícios de reforma Conhecimento dos resultados
( feedback)
Oportunidade de formação profissional Sistema de sugestões
Higiene e segurança no trabalho
Fonte: ver rodapé4

De facto os incentivos motivadores não financeiros são os que menos custos

acarretam, mas nem sempre são aplicados pelos gestores.

É necessário estimular o trabalhador para mantê-lo ligado a organização, fazer

com que contribuía com seu esforço e para que tenha mais envolvimento no
trabalho de forma a obter um bom desempenho e por fim a proporcionar o
alcance de metas organizacionais.

Há geralmente sete estratégias para a motivação:

 Reforço positivo / alta expectativa;

 Disciplina eficaz e a punição;

4
A Project on Employee Motivation by Shahid Kv, chavakkad.htm
 35

 Tratamento de pessoas;
 Satisfação das necessidades dos trabalhadores;
 Trabalho de definição de metas relacionadas;
 Trabalhos de reestruturação;
 Recompensas na base do desempenho do trabalho

Todavia, de acordo com as estratégias de motivação, o PI pode ter duas facetas,

á de estimular ou a de disciplinar ou punir o trabalhador, como também tem
algumas consequências que exigem atenção e cuidado no acto da sua
elaboração.

Na elaboração de um PI deve-se levar em conta os seguintes tópicos:

 O pagamento por desempenho não substitui uma boa gerência. A

motivação proporcionada pela gerência contribui para o desempenho
eficaz;

 As pessoas põem seus esforços onde elas são recompensadas, contudo,

um bom PI deve ser articulado para focalizar a atenção das pessoas onde
realmente interessa para a organização;

 As recompensas fazem com que os trabalhadores se motivem pelo

prêmio e não pelo trabalho em si. Caso a recompensa seja retirada tudo
voltará ao que era, demonstrando-se assim a falta de motivação pelo
trabalho.

 O salário não é motivador. Como diz Herzberg, o salário é um factor

higiénico que produz uma motivação temporária e com o tempo o
incentivo extingue, fazendo-se necessário construir outros motivadores,
como oportunidades de realização e sucesso psicológico no trabalho;
 36

 Recompensas também punem. Recompensas e punições são dois lados

da mesma moeda, onde a recompensa pode ter um efeito punitivo
potencial quando a pessoa deixa de ganhá-la;

 Recompensas podem causar rupturas nas relações. Os PI´s têm forte

potencial para reduzir o espírito de equipa e encorajar os indivíduos (ou
grupos) a buscar recompensas para si próprios. Os sistemas de avaliação
do desempenho que procuram identificar os ganhadores e os perdedores
podem exacerbar a situação.

 Recompensas podem levar a um desempenho restrito. Quando se diz às

pessoas que seus ganhos dependerão de seu desempenho ou
produtividade, elas tendem a focalizar e direccionar seu desempenho
apenas naquela direcção;

 Recompensas podem reduzir interesse e motivação. Sistemas

contingências de remuneração tendem a reduzir a motivação intrínseca
do cargo, pois os incentivos financeiros reduzem o sentimento de que a
pessoa está fazendo um bom trabalho espontaneamente.

3.2.3 A politica salarial (PS)

Politica salarial de uma organização no entender de CHIAVENATO (1994:333)

“é um conjunto de directrizes que reflectem a orientação e a filosofia da
organização, no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados”.
A PS não é estática, podendo ser modificada com rapidez de acordo com a
situação.

Apoiando-se nos pressupostos do autor acima referenciado, acreditamos que

uma politica que uma organização possa adoptar hoje, poderá não ser a mesma
 37

a adoptar decorrido um certo período de tempo. Portanto, num período de tempo

e contexto, pode deixar de ser uma forma de motivação.

Lawler na sua teoria de expectação afirma que “o dinheiro pode ser um efectivo
motivador para uma maior produtividade, desde que o empregado perceba que
o aumento de seu esforço levará de facto ao aumento de sua compensação
monetária.

Mcclelland, citado por CHIAVENATO, acredita que o salário e os incentivos

financeiros não melhoram o trabalho de indivíduos possuidores de elevado grau
de necessidade de realização, mas servem perfeitamente para os indivíduos de
baixo nível de aspirações. De facto, o salário é o pagamento de um trabalho e
em vários casos é proporcional ao cargo ocupado, deixando de ser um factor
motivador.

Todo trabalhador recebe um salário, e somente o trabalho excepcional é

estimulado com incentivos.

Baseada no pensamento de Herzeberg, acreditamos que o salário não é um

factor motivador, mas sim, um factor higiénico que produz uma motivação
temporária e com o tempo o incentivo extingue, fazendo-se necessário construir
outros motivadores, como oportunidades de realização e sucesso psicológico no
trabalho.

O salário enquanto baixo desencoraja os mais capazes, produz motivação

negativa, aumenta a rotação da mão-de-obra e eleva os custos de selecção e
recepção do pessoal e os salários elevados impedem investimentos,
desencorajam os sócios e dificultam o recurso a crédito. (TEXEIRA.sd:183).

De acordo com (CHIAVENATO 1994:333) uma PS deve ter como conteúdo:

 38

 Estrutura de cargos e salários, isto é, classificação dos cargos e faixas

salariais para cada classe e cargo;
 Salários de admissão para diversas classes salariais,
 Previsão de reajustes salariais

3.2.4 A formação profissional do trabalhador a

Formação pode ser entendida como sendo, “uma função social de transmissão
de saberes, de saber fazer ou de saber ser que se exerce em benefício do
sistema económico” (GARCIA, 1999:19).

Para este autor o conceito é associado ao processo de aprendizagem em prol

do desenvolvimento social dos indivíduos.

Entretanto, o conceito de formação aplicado neta pesquisa refere-se a formação

profissional que no entender de CHIAVENATO “é a educação profissional
institucionalizada ou não que visa preparar e formar o homem para o exercício
de uma profissão, em determinado mercado de trabalho “.

O autor acima referenciado acredita que, os objectivos da formação profissional

são amplos e mediatos, ou seja á longo prazo, visando qualificar o homem para
uma futura profissão.

Para TEIXEIRA (sd:183), a formação deve ser preocupação constante, para

melhorar os métodos de realização de tarefas, para se elevar o nível de
produtividade e rendimento do trabalhador e deve ser periódica de modo a
actualizar o trabalhador.

Sendo assim, entendemos que, é necessário que as organizações invistam no

processo de formação dos seus trabalhadores, pois isto ajudará no
aperfeiçoamento das tarefas e elevara o nível de desempenho.
 39

3.2.5 Gestão de desempenho (GD)

A GD é considerada fundamental na gestão estratégica de recursos humanos e,

por conseguinte, no processo de atrair, desenvolver e manter o pessoal
necessário à consecução dos objectivos organizacionais. Hoje, apresenta-se
como um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis
organizacionais e promover a melhoria da performance de indivíduos, de
equipas de trabalho e da organização como um todo5.

De acordo com este autor, a GD surgiu nos últimos anos como um conceito
alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para avaliação do
desempenho humano nas organizações.

Desde a antiguidade já se utilizava a avaliação como mecanismo de controle

dos trabalhadores, mas foi com o surgimento do capitalismo e das grandes
indústrias que a avaliação de desempenho ganhou maior significado, haja vista
a intenção do patronato de controlar as relações sociais de produção e, dessa
forma, submeter o trabalho ao capital.

A difusão e utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o

desempenho de empregados tomaram corpo, no entanto, com o advento do
taylorismo ou do movimento da Administração Científica.

As pesquisas de Taylor, visando a racionalização do trabalho, deram origem a

escalas de “avaliação de mérito”, utilizadas para disciplinar o trabalhador e
interferir no seu modo de realizar o trabalho. Quando se fala em avaliação de
desempenho humano, portanto, o objecto avaliado é o “trabalho” que o

5
Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães, gestão de competências e gestão de
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? in
 40

empregado executa e que lhe é atribuído em função dos processos, objectivos e

metas organizacionais.

É neste contexto que se insere a temática da motivação, de forma a elevar o

desempenho do individual na realização deste trabalho e a permitir o alcance de
metas e objectivos organizacionais.

De acordo com ROBBINS (2005:404) para maximizar o desempenho as

pessoas precisam perceber que os esforços que elas realizam conduzem á uma
avaliação de desempenho favorável e que essa avaliação vai resultar em
recompensas ás quais dão valor.

Com base neste pensamento acreditamos que as pessoas terão melhor

desempenho se os objectivos perseguidos, forem movidos por uma recompensa
que esteja de acordo com as necessidades, pois pelo contrário terão um nível
baixo de desempenho pelo facto de não criar motivo para alcança-la.

Esta ideia reforça a necessidade do gestor compreender, o papel da motivação

individual e para depois adequar a motivação grupal, visto que os motivos
pessoais e necessidades variam de indivíduo para indivíduo

Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliação de desempenho

evoluiu das metodologias de controle dos tempos e movimentos, propostas no
início do Século XX, para processos que consideram o trabalhador e o seu
trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo.

A partir da necessidade dos administradores de contar com um instrumento

gerencial para estimular o trabalhador a adoptar ou reforçar determinados
comportamentos, ou seja, a adoptar a conduta diária mais adequada aos
interesses organizacionais, as técnicas de avaliação de desempenho foram
 41

sendo aperfeiçoadas, valendo-se principalmente de contribuições das ciências

sociais.

3.2.6. Motivação e Desempenho

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objectivos,

sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se
associar atitudes motivadoras a esses objectivos. Esses factores motivadores
vão influir directamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente,
no seu desempenho dentro da organização. Essa última afirmação justifica a
importância de uma breve dissertação sobre a relação entre a motivação e o
desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados.

Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho

que se apresentam estreitamente ligados.” O desempenho é uma manifestação
do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser
motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente
em que ele se encontra (motivos externos)”. (MAXIMIANO, 1995: 318).

Diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para avaliar o

desempenho humano no trabalho, cada qual procura desenvolver metodologias
adequadas às suas necessidades, visando, em alguns casos, promover o
desenvolvimento de RH e a melhoria da performance no trabalho e, em outros,
exercer controle sobre trabalhadores, a partir do registo não apenas das
actividades desempenhadas pelo indivíduo, mas, também, de como ele as
desempenha. (GOODALE, 1992; LUCENA, 1977 in HUGO PENA BRANDÃO e
TOMÁS DE AQUINO GUIMARÃES).

Baseando-se na definição de desempenho apresentada por MAXIMIANO, ao

afirmar que pode ser é uma manifestação que por motivos internos, tanto como
externo, cabe agora entender os seguintes conceitos:
 42

 Motivação interna / factores intrínsecos

Constitui motivação interna, as necessidades, aptidões, interesses e habilidades

do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o
fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; que o fazem valorizar
certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como
os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afectados por
factores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e
interesses.

De facto o Homem tem a capacidade de seleccionar escolhas e preferências,

optando por aquilo que considera atraente e que lhe traga benefícios e auto-
realização.

Os factores intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a

natureza das tarefas que a pessoa executa, enquanto que os factores
motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com
aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento
individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das
tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

Contudo, acreditamos que os factores motivacionais tem uma influência nos

factores intrínsecos, na medida em que criam no individuo um impulso de
selecção e escolha de tarefas, cargos e natureza do trabalho que lhe permita
satisfazer suas necessidades, isto é, esses factores motivacionais vão influir
directamente no comportamento do indivíduo e na busca da sua auto
-realização, consequentemente, no seu desempenho dentro da organização.

 Motivação externa/ factores extrínsecos

 43

Motivação externa são os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou

objectivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade,
despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser
alcançada. Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias
principais:
 O trabalho, e

 As condições de trabalho segundo uma classificação feita numa teoria

proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos

sobre a motivação. (MAXIMIANO, 1995, p. 318 e 326).

Estas duas categorias são influenciadas pelo ambiente externo do individuo e

não pelo seu comportamento, cabendo as organizações adequa-las a seu

próprio ambiente.

O estudo sobre os factores extrínsecos, constituiu preocupação para vários

teóricos. Porém foram os teóricos comportamentalistas que desenvolveram um
estudo mais apurado sobre esta temática, na qual defendem que “qualquer
comportamento pode ser modificado por meio das técnicas de
condicionamento6”, e para estes, (Behavioristas), motivação, por exemplo, é
sinónimo de condicionamento.

Com apoio neste pensamento, acreditamos que motivação é de facto sinónimo

de condicionamento, pelo facto de Homem impor condições, quer consciente,
quer inconscientemente para realizar suas tarefas.

6
MARCO, António de Carvalho e BRUNO, Vinicius Martini da Silva, A motivação para o trabalho
com enfoque no aspecto financeiro, XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro 2006
 44

O Homem, procura realizar trabalhos com os quais obtêm algum proveito, e a

este proveito entendemos como sendo uma condição para a realização do tal
trabalho. Este condicionamento provém de factores extrínsecos á sua
personalidade.

A motivação extrínseca é um estímulo externo, positivo que busca uma resposta

também positiva, através da modificação de um comportamento inadequado,
isto, é a modificação do comportamento sujeita ao condicionamento que o
estímulo exige.

Para que o indivíduo se sinta motivado a aplicar maior esforço nas suas
actividades de modo que se eleve o desempenho da organização, torna-se
importante a criação de condições que o estimulem a fazê-lo.

3.2.7. Ciclo motivacional e o processamento da motivação

De acordo com CHIAVENATO (2003:90)” para conhecer-se a motivação

humana, o primeiro passo é o conhecimento do que ocorre no comportamento
das pessoas”.

Para este autor a motivação no sentido psicológico é a tensão persistente que

leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando a satisfação de
uma ou determinadas necessidades. Daí se explica o ciclo motivacional.

A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de

fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado
de equilíbrio dinâmico.

Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede

lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for
devidamente satisfeita. A satisfação da necessidade é directamente proporcional
 45

ao estado de equilíbrio. Porém, quando este ciclo não se completa este conflito
pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes:

 Satisfação da Necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a

cabo de algum tempo) plenamente.

 Frustração da Necessidade: A partir do estado de tensão no organismo,

o ciclo é bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração.

 Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o

impedimento da satisfação é compensado por um desvio em contacto
para aliviar a tensão.

O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que

um estimulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um
estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio.

CHIAVENATO, ao explicar o ciclo motivacional fala de um modelo básico do

comportamento e acredita que este, é o mesmo em todas as pessoas, mas o
resultado poderá variar indefinidamente, pois depende da percepção do
estimulo, (que pode variar conforme a pessoa e na mesma pessoa, conforme o
tempo), das necessidades e dos desejos que também variam, da cognição, etc.
de cada pessoa.

Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará satisfação da

necessidade, e a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a
necessidade o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, á sua forma de
ajustamento ao ambiente.
 46

Com base neste fundamento, o ciclo motivacional reforça a ideia da

compreensão primeiramente das necessidades do indivíduo, para adequa-las
aos estímulos por este desejado.

O ciclo motivacional reforça a ideia da compreensão da motivação por indivíduo.

As necessidades não são estáticas, podem variar de um momento para outro,
de acordo com a teoria de MASLOW á medida que o homem satisfaz suas
necessidades básicas outras mais elevadas tomam predomínio do seu
comportamento.

3.2.8. O clima organizacional (CO)

Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma

variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter
um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento.

Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades

fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de
pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização7.

O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa para

outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia de um
contínuo e pode ser definido em vários graus.

O CO está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus

participantes. Quando há elevada motivação entre estes participantes, o clima
motivacional também se eleva e se traduz em relações de satisfação, de
animação, interesse, colaboração etc. ao contrario disso, quando há baixa
motivação, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o CO
7
Maringa Management: Revista de Ciências Empresariais
 47

tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse,

apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que estes
membros se defrontam abertamente com a organização. (como nos casos de
greves, piquetes etc.).

Assim, pode-se dizer que o CO influencia o estado motivacional das pessoas e é

por ele influenciado. Um CO, favorável para criação de saudáveis relações
laborais espelha de certa forma, o ambiente interno da organização.

O CO é um dos aspectos fundamentais, para o desenvolvimento individual, na

medida em que favorece a abertura de relações laborais, e permite que os
trabalhadores interajam entre si buscando a melhoria do trabalho em equipa.

3.3.DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS

Para melhor percepção sobre a temática da motivação cabe-nos apresentar

alguns conceitos que achamos importante:

Benefícios: Componentes da remuneração indirecta dos colaboradores de uma

empresa. No plano de benefícios estão: transporte, refeição, alimentação, plano
de saúde, reembolsos, custeio de estudos, auxílio creche, seguro de vida, 13º
salário, férias, empréstimos, etc. (E:\Motivação dos RH\Dicionário de Recursos
Humanos htm).

Benefícios sociais – são aquelas facilidades, conveniência, vantagens e

serviços que as organizações oferecem seus trabalhadores, no sentido de
poupar-lhes esforços e preocupação. CHIAVENATO (2003:339)
 48

Gestão: De acordo com SOUSA (s/d:32), a gestão compreende o “ processo

que utiliza um conjunto de técnicas e procedimentos dum modo criativo,
dinâmico e flexível, tendo em consideração os fins em vista”.

Hierarquia: Constelação que representa a distribuição formal de poder de

pessoas, cargos, departamentos e funções dentro de uma organização.8

Organização: Segundo CHIAVENATO (1995:23) é um sistema de actividades

conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.

Plano é a definição de como processos e recursos serão coordenados,

articulados e alocados para se atingir um determinado objectivo.9

Recursos humanos  É chamado ao conjunto dos empregados ou dos

colaboradores de uma organização. Mas o mais frequente deve chamar-se
assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os
colaboradores da organização.10

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestao_de_recursos_humanos.data:02-06-09

9
http://pt.wikipedia.org/wiki/Conceito_de_Plano data 12-10-09
9

10
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos.data:02-06-09
“O termo CO refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente
organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes
espécies de motivação nos seus participantes. Assim o CO é favorável quando proporciona
satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação da moral. É desfavorável
quando proporciona a frustração daquelas necessidades”.(CHIAVENATO, 2003:107)
 49

CAPITULO IV:

4. HISTÓRICO DA OPHAVELA

OPHAVELA é uma Associação para o desenvolvimento sócio – económico com

sede na cidade de Nampula. É pessoa colectiva de direito privado, sem fins
lucrativos, dotados de personalidade jurídica própria gozando de uma autonomia
administrativa, financeira e patrimonial, que se guia pelo princípio de
solidariedade, transparência, respeito, aprendizagem, compromisso e de
desenvolvimento socio-económico.

OPHAVELA é um termo macua, que em português pode significar “querer,

pretender ou ainda procurar”.

A OPHAVELA tem como principal finalidade contribuir para a melhoria das

condições de vida das famílias de baixa renda, fornecendo serviços de finanças
rurais (PCR) sustentáveis.

A OPHAVELA como organização foi fundada em 2004, registrada no Boletim da

República III série nº 46 (em anexo), mas a sua existência como projecto data
de 1998, antes denominada CRER (Crédito para empresários rurais).

Actualmente esta organização conta com 32 membros, dos quais 14 são

membros trabalhadores e 18 trabalham fora da instituição, dos 32 membros 11
fazem parte dos órgãos sociais da organização. E conta Ainda com um total de
40 trabalhadores incluindo os 14 que são membros da organização.

Em Maio de 1996, a CARE iniciou uma acção de projectos de pesquisa,

designada Financial Services for Household – (FISH), destinada a avaliar a
procura de serviços de poupanças rurais e crédito nas regiões costeiras da
Província de Nampula. O FISH foi financiado pelo instituto de desenvolvimento
 50

de pesca de pequena escala do governo de Moçambique (IDPPE) como parte

do acordo de empréstimo com O Fundo Internacional para o desenvolvimento
agrícola IFAD (International fund for agricultural development).

Em 1998 a CARE cria o projecto “CRER” (Crédito para empresários rurais),

como um projecto-piloto para testar metodologias de poupança e de crédito para
aprender sobre a escala e natureza da necessidade de serviços financeiros nas
áreas rurais.

Em Janeiro de 2001, a CARE empreendeu uma avaliação interna da sua

estratégia de micro finanças, tendo decidido por razões de sustentabilidade, não
criar uma instituição rural de crédito, mas sim continuar exclusivamente com a
metodologia de PCR (Poupança e Credito Rotativo).

Em Maio de 2001 cria-se Ophavela como um projecto-piloto para promover

grupos de PCR, financiado pela embaixada do Reino dos países baixos até
Junho de 2002.

O processo de institucionalização da OPHAVELA iniciou em Março de 2003 e

terminou em Março de 2004. E no dia 11 de Março de 2004, realiza-se a
assembleia constitucional da OPHAVELA. (Ver anexo a acta).

Falando da gestão de pessoas, a OPHAVELA foi constituída por 22 membros,

dos quais 12 tem um vínculo laboral com a instituição, isto é, são membros
trabalhadores internos e 9 são apenas membros sem vínculo laboral com a
organização.

4.1. MISSÃO DA OPHAVELA

A OPHAVELA, como qualquer outra organização tem definido uma missão.

 51

De acordo com o plano estratégico á missão desta é: contribuir para melhoria

das condições de vida das famílias de baixo rendimento, fornecendo serviços de
finanças rurais sustentáveis através de capacitação, assistência técnica e
advocacia em Moçambique.
 52

CAPITULO V:

5.APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS

REULTADOS

Neste capítulo pretendemos fazer a apresentação, análise e interpretação dos

dados da pesquisa, numa primeira de forma isenta de qualquer juízo de valor e
confronto teórico, isto para permitir melhor conhecimento da realidade em
estudo.

5.1. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS REFERENTES AOS

TRABALHADORES

Neste item pretendemos apresentar os dados referentes ao discurso dos

trabalhadores, ás questões colocado no questionário e entrevista (ver apêndice
1 nas paginas 78 á 80).

1ª Questão: A quanto tempo faz parte da organização?

TEMPORGA

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid 2 6 37.5 37.5 37.5
3 1 6.3 6.3 43.8
4 1 6.3 6.3 50.0
5 2 12.5 12.5 62.5
6 2 12.5 12.5 75.0
8 1 6.3 6.3 81.3
10 3 18.8 18.8 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 2: Tempo na organização

Interpretação
 53

A tabela acima ilustra o tempo do trabalhador na organização, onde a 1ª coluna

representa o nº de anos, a 2ª representa o nº de respondentes, a 3ª e a 4ª
representam as percentagens de respondentes. Sobre esta questão, 37.5%
estão na organização á 2 anos, 6.3% estão a 3 anos, 6.3% estão a 4 anos
12.5% estão a 6 e a mesma percentagem encontramos pessoas que trabalham
para organização á 8 anos, 18.8% trabalham a 10 anos.11

2ª Questão: O que levou a entrar na OPHAVELA

MOTINGRE

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid Apenas q 3 18.8 18.8 18.8
bom ambi 4 25.0 25.0 43.8
Oport. D 8 50.0 50.0 93.8
queria s 1 6.3 6.3 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 3: Motivo de ingresso na OPHAVELA

Interpretação

Quanto á questão que pretendia saber sobre o que levou ao trabalhador á

ingressar na OPHAVELA, da amostra dos entrevistados, 18.8% afirmaram que
apenas queriam emprego, 25%,queriam bom ambiente de trabalho, 50%
procurava por uma oportunidade de crescimento profissional, 6.3% queria
apenas salários atractivos.

De acordo com CHIAVENATO (2003:89) motivo é tudo aquilo que impulsiona a

pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos dá um comportamento
específico.

11
Antes da OPHAVELA estar institucionalizada, mas sim como um projecto dentro da CARE
 54

Com base nos dados obtidos e com apoio na definição acima trazida,
entendemos que vários são os motivos que impulsionaram as pessoas a
ingressarem para OPHAVELA, mas dentre estes, maior nº foi impulsionado pela
oportunidade de crescimento profissional de modo a satisfazer as suas
necessidades.

3ª Questão: A motivação influencia no desempenho do trabalhador

FACTMOTI

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid sim 16 100.0 100.0 100.0

Tabela 4: influencia da motivação no desempenho

Interpretação

Sobre a questão em que se pretendia saber se a motivação influencia no

desempenho dos trabalhadores 100% dos entrevistados tiveram resposta
positiva.

De acordo com CHIAVENATO (1993:163) a motivação procura explicar porque

as pessoas se comportam, e este comportamento é motivado exclusivamente
pela busca de dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais no trabalho
com base nos dados colhidos, entendemos que a motivação tem extrema
importância para o desempenho de qualquer tarefa, pois explica o
comportamento das pessoas dentro da organização.

4ª Questão: Porque a motivação influencia no desempenho

 55

PQMOTDES

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid eleva vo 11 68.8 68.8 68.8
estimula 5 31.3 31.3 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 5: porque a motivação influencia no desempenho

Interpretação

Em relação a questão sobre, porque acha que a motivação influencia no

desempenho, 68.8% dos entrevistados responderam que a motivação eleva a
vontade trabalhar e 31.3% afirmaram que a motivação estimula o
reconhecimento do trabalhador. Os dados reforçam a ideia de Vroom acima
referida, na qual afirma que um indivíduo pode desejar aumentar a produtividade
quando três condições se impõem: objectivos pessoais, a relação percebida
entre a satisfação dos objectivos e alta produtividade, e percepção da sua
capacidade de influenciar sua própria produtividade.

5ª Questão: Aspectos considerados motivadores no exercício das actividades

ASPMOTIV

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid bom ambi 7 43.8 43.8 43.8
BS 3 18.8 18.8 62.5
CT 2 12.5 12.5 75.0
CT, bom 1 6.3 6.3 81.3
estabili 1 6.3 6.3 87.5
FP 1 6.3 6.3 93.8
PS 1 6.3 6.3 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 6: Aspectos considerados motivacionais

Interpretação
 56

Quanto a questão que se pretendia saber sobre, dos aspectos no questionário

apresentados quais o entrevistado considera ser motivacionais no exercício das
suas actividades: 43.8%, apontaram o ambiente de trabalho, 18.8% apontaram
os benéficos sociais, 12.5% optaram pelas condições de trabalho, 6.3% não só
optaram as condições de trabalho, como também agregaram a estabilidade
individual dentro da organização, 6.3% da amostra apontaram para estabilidade
no trabalho, outros 6.3% apontaram formação profissional, e os restantes 6.3%
apontaram a politica salarial como sendo aspectos motivacionais.
Os dados revelam que o ambiente de trabalho é um aspecto fundamental para
motivação do trabalhador.
Herzeberg citado por CHIAVENATO 2003:96), na sua teoria dos dois factores
(higiénicos e motivadores) considera que o ambiente de trabalho é um factor
importante na motivação.

6ª Questão: Acha que a organização faz uso destes para motivar seus
trabalhadores

ORGUSA

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid Não 3 18.8 18.8 18.8
sim 13 81.3 81.3 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 7: respostas sobre se a OPHAVELA usa meios para motivar

Interpretação

Em resposta á questão de aspectos motivacionais acima referida, 81.3% dos

entrevistados afirmaram que a OPHAVELA, faz uso destes e 18.8%
responderam negativamente.
 57

Com base nos dados pressupomos que existe um número de pessoas que não
sente a aplicação dos aspectos motivacionais dentro da organização.

De acordo com (CHIAVENATO 2003:100), A teoria de Maslow, assim como á de

Herzeberg presumem a existência de uma melhor maneira de motivar as
pessoa, quer por meio de reconhecimento da pirâmide, quer através de da
aplicação de factores motivacionais, porém a evidencia demonstra que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras conforme á situação que
estejam colocadas, a motivação individual para produzir em dado momento
depende não só dos objectivos individuais mas também da percepção da
utilidade relativa do desempenho pessoal como meio gradativo de atingir os
objectivos. Daí que com base nos dados obtidos, entendemos que existem
diferentes reacções entre os trabalhadores no que respeita a percepção da
aplicação das formas de motivação dentro da organização.

7ª Questão: Sobre o uso dos meios motivadores na organização

QUAIS

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid boas con 1 6.3 6.3 6.3
bom ambi 3 18.8 18.8 25.0
BS 3 18.8 18.8 43.8
CT, BS 3 18.8 18.8 62.5
FP 2 12.5 12.5 75.0
FP e BS 1 6.3 6.3 81.3
N/A 3 18.8 18.8 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 8: Meios motivacionais usados pela OPHAVELA

Interpretação

Em relação á questão em que procurou saber sobre quais dos meios

motivadores á organização fazia uso, 6.3% dos que deram resposta positiva á
 58

questão anterior, afirmaram que a organização oferece boas condições de

trabalho, 18.8% apontaram para o ambiente do trabalho, os outros 18.8%
afirmaram ter boas condições de trabalho, 18.8 % disseram que a organização
oferece não só os benefícios sociais, como também boas condições de trabalho,
12.5% responderam que o organização dá oportunidade de formação
profissional, 6.3% responderam que beneficiam não só de formação profissional
como também de benefícios sociais e os restantes 18.3% correspondente á 3
entrevistados são os que acham que a organização não faz uso de meios para
motivar seus trabalhadores.
Com base nos resultados entendemos que os trabalhadores da OPHAVELA,
consideram como meios motivadores aspectos ligados ao próprio ambiente de
trabalho.

8ª Questão O que gostaria de ver mudado na organização

MUDDESEJ

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid amb de t 1 6.3 6.3 6.3
Amb. De 1 6.3 6.3 12.5
distrib. 4 25.0 25.0 37.5
garantia 1 6.3 6.3 43.8
grelha s 4 25.0 25.0 68.8
grelha S 1 6.3 6.3 75.0
maior nº 1 6.3 6.3 81.3
PS 2 12.5 12.5 93.8
PS, reco 1 6.3 6.3 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 9: o que os trabalhadores gostariam de ver mudado na organização

Interpretação

Quanto á questão em que se pretendia saber sobre o que o trabalhador gostaria

de ver mudado na OPHAVELA, 6.3% necessita de ver mudado o ambiente de
 59

trabalho, 6.3% quer ver mudado não só o ambiente de trabalho, mas também a
distribuição equitativa de oportunidades, 25% apontou para distribuição
equitativa de oportunidades12, 6.3% responderam que gostariam que á
organização garantisse estabilidade do trabalhador de modo á desenvolver uma
carreira profissional, 25% quer ver mudada á grelha salarial e a distribuição
equitativa de oportunidades, 6.3% apenas que mude á grelha salarial, 6.3% que
se aumente o nº de trabalhadores, pois á sectores com menos trabalhadores,
12.5% gostaria que mudasse não só a grelha salarial, mas sim toda politica
salarial e os restantes 6.3% apontaram para politica salarial e o reconhecimento
do trabalhador.

Entendemos nós segundo os dados obtidos, que dentro da organização existem

diferentes sensibilidades em relação á motivação. O que se verifica com
frequência é que maior parte dos trabalhadores não estão satisfeitos com grelha
salarial e com a distribuição desigual das oportunidades.

9ª Questão Quando se é parte integrante da organização quais são os ganhos

GANHOPHA

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid mais exp 12 75.0 75.0 75.0
Nenhum 1 6.3 6.3 81.3
Reconhec 3 18.8 18.8 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 10: ganhos adquiridos quando se é parte integrante da OPHAVELA

Interpretação

12
Quanto á distribuição equitativa de oportunidades os trabalhadores afirmam que uns têm mais
benefícios em relação aos outros, á título de exemplo encontramos a distribuição dos benefícios
á assistência médica medicamentosa onde os casados têm maior percentagem em relação aos
solteiros.
 60

Sobre á questão em que procurou saber quais seriam os ganhos em ser parte
integrante da OPHAVELA, 75% dos entrevistados responderam que ganharam
mais experiência profissional, 6.3% responderam que não existem ganhos e
18.8% afirmaram que ganharam mais reconhecimento.
Dos resultados colhidos entendemos que embora os trabalhadores sintam a
necessidade de revisão das PS, fazer parte da organização os torna mais
experientes á OPHAVELA.

10ª Questão: que sugere para melhorar os ganhos alcançados

MELHGANH

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid aumento 2 12.5 12.5 12.5
dar mais 3 18.8 18.8 31.3
FP 2 12.5 12.5 43.8
FP com c 1 6.3 6.3 50.0
FP e dar 2 12.5 12.5 62.5
FP e dis 1 6.3 6.3 68.8
FP, mais 2 12.5 12.5 81.3
Melhor c 2 12.5 12.5 93.8
N/A 1 6.3 6.3 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 11: sugestões para melhoria dos ganhos alcançados

Interpretação

Com recurso á questão nas sugestões para melhoria dos ganhos alcançados
12.5% dos entrevistados sugeriram o aumento de RH, para redução do trabalho
por pessoa, 18.8% sugerem que a organização deveria dar mais oportunidades
de crescimento profissional, 12.5% apontaram para mais formação profissional,
12.5% destes sugeriram não só a formação profissional como também
afirmaram que a organização deveria dar incentivos aos trabalhadores com
melhor desempenho, 6.3% apontaram para formação profissional com
 61

certificados de participação, 6.3% sugeriram m a formação profissional e a

disponibilização imediata dos meios de trabalho, 12.5% tem como sugestão a
formação profissional e mais envolvimento dos trabalhadores, 12.5% sugeriram
no melhoramento da comunicação interna e os restantes 6.3% não
apresentaram nenhuma sugestão, pois acreditam que não existem ganhos
quando se é parte integrante da OPHAVELA.

Estes dados reforçam a ideia de CHIAVENATO, acima referida, pois diferentes

pessoas reagem de diferentes maneiras conforme á situação que estejam
colocadas.

11 ª Questão: sente-se motivado no seu ambiente de trabalho

ESTAMOTI

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid Não 4 25.0 25.0 25.0
sim 12 75.0 75.0 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 12: motivação dentro da organização

Interpretação

Nesta questão, 75% dos entrevistados responderam que se sentem motivados

no seu ambiente de trabalho, e apenas 25% destes responderam
negativamente.

Com base nos dados, nos apoiamos no ciclo motivacional o qual já

anteriormente apresentamos, onde referimos que embora o modelo básico do
comportamento seja o mesmo para todas pessoas, o resultado pode variar
indefinidamente, pois depende da percepção do estimulo que varia conforme a
pessoa e na mesma pessoa conforme o tempo. daí que entendemos que
 62

embora os trabalhadores estejam envolvidos num mesmo ambiente, a

percepção dos estímulos aos trabalhadores varia conforme a pessoa.

12ª Questão: porque se afirma que sente motivado no seu ambiente de trabalho

PORQMOTI

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid bom amb 1 6.3 6.3 6.3
bom rel 1 6.3 6.3 12.5
bom rela 8 50.0 50.0 62.5
mau rela 2 12.5 12.5 75.0
Salario 2 12.5 12.5 87.5
sente-se 2 12.5 12.5 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 13: porque se sente (ou não) motivado

Interpretação

Com base nesta questão, obtivemos as seguintes percentagens de respostas:

Dos entrevistados 6.3% responderam que se sentem motivado porque dentro dá
organização existe um bom ambiente de trabalho, 6.3% afirmaram que existe
bom relacionamento entre colegas e os seus superiores e tem boas condições
de trabalho, 50% destes responderam que se sentem motivados porque existe
bom relacionamento á todos níveis de hierarquia, 6.3% sente-se reconhecido
dentro da organização e os restantes 37.5% não se sentem motivados porque
não há bom relacionamento na organização e o salário è incompatível com o
trabalho.
 63

13ª Questão: que elementos considera relevantes para melhorar o desempenho

dos trabalhadores

FMLHMOTI

Valid Cumulativ
Frequency Percent Percent e Percent
Valid Avaliaçã 1 6.3 6.3 6.3
PI e amb 1 6.3 6.3 12.5
PS e PI 1 6.3 6.3 18.8
PS e amb 2 12.5 12.5 31.3
PS e PI 5 31.3 31.3 62.5
PS E PI 1 6.3 6.3 68.8
PS, e a 1 6.3 6.3 75.0
PS, CT E 1 6.3 6.3 81.3
PS, FP E 1 6.3 6.3 87.5
Reconhec 2 12.5 12.5 100.0
Total 16 100.0 100.0

Tabela 14:elementos considerados relevantes na melhoria do desempenho

Interpretação

Sobre esta questão 6.3% dos entrevistados apontaram a avaliação de

desempenho como sendo elemento relevante para melhorar o desempenho,
outros 6.3% apontaram para o plano de incentivos e o ambiente de trabalho,
43.9% para ao politica salarial e o plano de incentivos, 18.8% respondeu que
considera a politica salarial e o ambiente de trabalho, 6.3% consideraram a
politica salarial e as condições de trabalho, 6.3% destes apontaram para politica
salarial e a formação profissional, enquanto que os restantes 12% consideraram
o reconhecimento como sendo elementos relevantes na melhoria do
desempenho.
 64

5.2. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS REFERENTES AOS

GESTORES

Neste item, pretendemos apresentar alguns dos dados referentes aos discursos
dos gestores no que respeita as formas usadas pela OPHAVELA para motivar
seus trabalhadores.

Meios usados pela organização

Nº de ordem Opção Nº de respondentes Percentagem de

respostas
1 Disponibilidade de 2 50%
recursos e Pacotes
de benefícios
2 Promoções e 2 50%
Fiscalização de
actividades
Total 4 100%
Tabela 15: meios usados pela organização para motivação os trabalhadores

50%

40% Disponibilidade
de recursos e
Pacotes de
30%
benefícios
20% Promoções e
Fiscalização de
actividades
10%

0%

Gráfico 1 meios usados pela organização para motivação os trabalhadores

 65

Interpretação

Dos entrevistados, 50% apontam como meios usados a disponibilidade de

recursos e oferecimento de pacotes de benefícios aos trabalhadores, enquanto
que os restantes 50%, consideram que foram usados como meios para alcançar
o nível de desempenho desejado as estratégias de promoção do pessoal e a
fiscalização das actividades. A partir dos resultados pressupomos que a
OPHAVELA, usa meios para estimular o desempenho dos seus trabalhadores.

Ponto a atacar na elaboração de pacote motivacional

Nº de ordem Opção Nº de Percentagem de

respondentes respostas
1 FP e Seguro de saúde 3 75%
Condições de trabalho e 1 25%
2 Pacote de benefícios e
incentivos
Total 4 100%

Tabela 16: Ponto a atacar na elaboração de pacote motivacional

80% FP e Seguro de
saúde
60%

40%
Condições de
20% trabalho e
Pacote de
0% benefícios e

Gráfico 2: Ponto a atacar na elaboração de pacote motivacional

Interpretação
 66

Dos entrevistados 75%, iriam atacar na formação profissional dos seus

trabalhadores, na melhoria dos pacotes de benefícios e incentivos, e 25%
acrescentam que ofereceriam um pacote de seguro de saúde e revisão da
política salarial.
Com estes resultados entendemos que maior parte dos gestores tem como
formas de motivar os trabalhadores a formação profissional, e que os pacotes de
benefícios e incentivos não trazem grande impacto nos trabalhadores.

Elementos principais apontados como motivadores do desempenho dos

Trabalhadores

Nº de ordem Opção Nº de Percentagem

respondentes de respostas
1 FP 1 25%
2 Envolvimento do pessoal 2 50%
Boas condições de trabalho e
3 1 25%
incentivos
Total 4 100%
Tabela 17: Elementos considerados pelos gestores motivadores do desempenho dos
Trabalhadores
 67

50%

40% FP

30%
Envolvimento do
20% pessoal
Boas condições de
10% trabalho e incentivos

0%

Gráfico 3:Elementos considerados pelos gestores motivadores do desempenho dos

Trabalhadores

Interpretação

Dos entrevistados, 25% apontam como elemento principal motivadores a

formação profissional dos trabalhadores em áreas especificas de cada posto,
50% dos entrevistados apontaram o envolvimento do pessoal nos processos de
definição de estratégias, enquanto que 25% destes consideram a melhoria de
condições de trabalho e oferecimento de incentivos (financeiros e não
financeiros)

5.3. ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA E VERIFICAÇÃO DAS

HIPÓTESES

As formas de motivar os trabalhadores divergem nas organizações. Cada

organização aplica a forma que mais se adequa as suas politicas e consoante as
suas capacidades quer financeiras, quer materiais.

Motivar significa criar condições para que as pessoas trabalhem mais e melhor
em benefício da organização. Contudo entendemos que è necessário que as
organizações, criem condições para que isto aconteça.
 68

As formas de motivar um trabalhador de acordo com CHIAVENATO, consistem

em atribuir incentivos ou recompensas financeiros ou não financeiros, que
podem variar entre (salários, prémios, benefícios sociais, oportunidades de
crescimento, segurança no trabalho, supervisão aberta, elogios, etc.), e em troca
a organização recebe destes uma contribuição.

 Estabelecer metas para seus recursos;

 Capacitar os indivíduos para que possam alcançar essas metas;
 Oferecimento de recompensas, de forma equitativa;
 Transmitir o significado do trabalho de cada um, o que geralmente se
chama por descrição de tarefas;
 Fornecer autonomia conforme a maturidade;
 Compreender e aprender a lidar com as diferenças;
 Perceber a singularidade de cada trabalhador;
 Compreender as experiências de frustração e sofrimento, buscando
minimizá-las;
 Actuação de forma autêntica e verdadeira, constituem formas de
motivação dos trabalhadores13

Dos dados recolhidos, quer a partir das entrevistas, questionários dirigidas aos
trabalhadores assim como aos gestores, como também a partir dos documentos
específicos, acreditamos que dentro da OPHAVELA as formas de motivação são
entendidas de diferentes maneiras.

Enquanto uns entendem formas de motivação conforme a definição de

CHIAVENATO, baseadas em apenas na atribuição de incentivos, outros sentem-
se motivados quando se sentem reconhecidos, envolvidos no trabalho e quando
a distribuição de recompensas é feita de forma equitativa.

13
Motivação dos RH\marcuscarnevale_com» Blog Archive » Motivação.htm
 69

Embora haja divergência de opiniões em relação as formas de motivação, os

dados recolhidos mostram que os incentivos não financeiros, como é o caso de
criação de um ambiente de trabalho saudável, as condições de trabalho e
Oportunidade de crescimento representam formas de motivação dos
trabalhadores da OPHAVELA, Isto mostra que a hipótese valida do nosso
trabalho, é a primeira, que se refere ao PI.

É válida a primeira hipótese porquanto os dados terem indicado que o Plano de

Incentivos que as organizações oferecem concorre para a melhoria da
performance do Trabalhador e por conseguinte da Organização, pois, embora
não seja clara a sua aplicabilidade na OPHAVELA há necessidade da sua
existência.

Com um bom ambiente de trabalho, condições de trabalho e com bastante

oportunidade de crescimento os trabalhadores empreendem maior esforço, pois
acreditam que a partir desta são reconhecidos, o que lhe dá direito á promoção.

A política salarial (PS), e A formação profissional (FP) do trabalhador, influencia

directamente no trabalhador a cumprir as suas metas pessoais e por
conseguinte da organização, mas não constituem formas de motivação, pois
segundo HERZEBERG, o salário não é um factor motivador, mas sim, um factor
higiénico que produz uma motivação temporária e com o tempo o incentivo
extingue, fazendo-se necessário construir outros motivadores, como
oportunidades de realização e sucesso psicológico no trabalho.
 70

6. CONSTRANGIMENTOS DA PESQUISA

Ao longo do trabalho a autora enfrentou vários constrangimentos, como é o caso

da ausência de algumas pessoas a serem entrevistadas, pelo facto de maior
parte delas encontrar-se a exercer suas actividades fora da cidade onde a
pesquisa foi realizada e só aparecerem no final do mês, mas também, o facto da
autora deste trabalho encontrar-se a trabalhar, não só dentro da cidade onde a
pesquisa foi realizada, como também fora dela, fez com que atrasa-se a
elaboração dos questionários da pesquisa.
 71

7.CONCLUSÕES

Concluímos que a motivação é fundamental para execução de qualquer

actividade, mas a sua aplicação vária de Organização para organização e a sua
percepção vária de indivíduo para indivíduo.

Na OPHAVELA a percepção dos aspectos motivadores diverge entre os

trabalhadores, pois uns, acreditam que a organização não faz uso destes e
outros apontam a criação de um bom ambiente de trabalho, condições de
trabalho e oportunidade de crescimento, e que esta organização apresenta um
bom ambiente de trabalho como formas usadas pela organização para motivar.

Com base nos dados colhidos concluímos também que a distribuição das
oportunidades dentro da organização, não é equitativa, pois há uns com maiores
oportunidades de crescimento, como é o caso de beneficio á FP, maior
percentagem de assistência medica e medicamentosa e outros com menos
oportunidades. Está prática pode fazer com que no futuro o nº de trabalhadores
desmotivados cresça, fazendo com que a performance da organização decresça
consideravelmente.

Dentre os factores que servem de incentivo à motivação para melhorar o

desempenho no trabalho foi constatado bom relacionamento com os colegas e
superior (relações sociais), segurança no emprego, oportunidades de
crescimento e realização pessoal pelo trabalho/satisfação.

Embora sejam apontados tanto pela gestão, assim como pelos trabalhadores a
politica salarial e a FP como elementos de grande relevância no processo
motivacional, os dados colhidos ilustram a fraca capacidade da sua
aplicabilidade na organização, pois ao analisarmos os factores que afectam
negativamente a motivação, isto é, que se o deveria mudar na OPHAVELA,
 72

constatamos que, em sua maioria refere-se á factores higiénicos (política

salarial), insuficiência de pessoal e motivacionais (pouco estímulo à formação).

Conclui-se ainda que os trabalhadores da OPHAVELA se sentem motivados

pelo ambiente de trabalho, mas que necessitam de ser estimulados com a
mudança do PS, dentro da organização e seu envolvimento no trabalho.

Embora alguns autores como (Maciel, Lorimar dos Santos e Antunes, Elaine di
Diego in http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/12322?show=full) acreditem que
FP, pode ser uma forma de motivação, os dados recolhidos mostram que dentro
da OPHAVELA, esta nada mais é do que uma ferramenta que auxilia na
eficiente e eficaz a execução das tarefas. E de acordo com TEIXEIRA (sd:183),
a formação deve ser preocupação constante, para melhorar os métodos de
realização de tarefas, para se elevar o nível de produtividade e rendimento do
trabalhador e deve ser periódica de modo a actualizar o trabalhado.

Também concluímos que, as formas de motivação não são claras dentro da

organização, pois existem trabalhadores que não conseguem sentir á sua
aplicabilidade, mas também acreditamos que para que a motivação funcione é
preciso que, o trabalhador esteja, também disposto a se motivar, isto é, ter
vontade de trabalhar, principalmente que goste do que faz.

.
 73

8.RECOMENDAÇÕES

Após examinar os procedimentos acima descritos, pretendemos nesta secção

propor as seguintes recomendações:

 Definição clara e uniformização das formas de motivação, isto

permitirá que os trabalhadores percebam quando estão sendo
motivados;

 As oportunidades de crescimento e devem ser equitativas, para

que não se criem dentro da organização grupos (de trabalhadores
satisfeitos e dos insatisfeitos);

 É preciso que a organização defina um PI claro, que permita aos

trabalhadores a percepção da recompensa esperada;

 Não é necessário que o PI seja exclusivamente composto por

incentivos financeiro, o reconhecimento, o envolvimento e por
vezes até o elogio podem tornar-se em aspectos de grande
relevância na vida do trabalhador dentro da organização;

 Ao definir o PI a organização deverá ter em conta que os incentivos

têm o poder de controle sobre as pessoas, as condicionam de
modo que inibe seu censo de investigação, aprendizado e
 74

progresso características relevantes em um indivíduo dentro de

uma organização. daí que a sua elaboração exige muito cuidado,
para não deixar a organização num ambiente de frustração;

 É preciso pensar no que o trabalhador gostaria de ganhar14 e não

apenas no que a organização gostaria de dar;

 A organização deve disponibilizar uma relação de benefícios

classificados como obrigatórios e outros opcionais e o trabalhador
poderá escolher o que mais lhe interessar;

 O PI deve ser de curto prazo, pois quando esta deixa de ser de

curto prazo, e passa a ser de longo prazo os problemas dessa
técnica tornam-se aparentes.

14
Dentro das possibilidades da organização
 75

9.BIBLIOGRAFIA

 BILHIM, João de Abreu de Faria, Teoria Organizacional, Instituto superior

de ciências sociais e políticas, Artes gráficas, Lisboa, 1996.

 BOOK, Ana M Bahia, FURTADO, Odair, TEXEIRA, Maria de Lurdes.

Psicologias: Uma introdução ao estudo da Psicologia, 6ed. Saraiva, 1994.

 CERVO, Luís, Amado e BERVIN, Pedro, Alcino, Metodologia científica.

4ed., São Paulo: Markon Books, sd

 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 3ed. compacta, São Paulo:

Atlas S.A, 1994

 CHIAVENATO,Idalberto,Administração de recursos humanos:

fundamentos básicos, 5ed, atlas S.A, 2003

 CHIAVENATO,Idalberto, Introdução á teoria geral de Administração 4ed.

São Paulo: Markon Books, 1993

 CHIAVENATO,Idalberto, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos

recursos humanos nas organizações, Rio de Janeiro, Elsevier, 2ª
ed.2004.

 GIL, António Carlos, Métodos e técnicas de pesquisa social. 4 ed. São

Paulo: Atlas, 1994

 GIL, António Carlos, Métodos e técnicas de pesquisa social. 5 ed. São

Paulo: Atlas, 1999
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 GARCIA, Carlos Marcelo; Formação de professores: para uma mudança

educativa. Portugal, porto, 1995

 LAKATOS, Eva, MARCONI, Maria de Andrade. Técnicas de pesquisa.

5ed. São Paulo: Atlas, 2001.

 LIBANEO, J. CARLOS. Didáctica. 19ed., São Paulo: Cortez Editora, 1994.

 MAXIMIANO, António César Amaru, Introdução à Administração. 4ed.

São Paulo: Atlas, 1995

 Maringa Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 2, n.1, p. 40-

47, jan./jun. 2005

 MARCO, António de Carvalho e BRUNO, Vinicius Martini da Silva, A

motivação para o trabalho com enfoque no aspecto financeiro, XIII
SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro 2006

 OPHAVELA, Plano estratégico de longo prazo: período 2006-2010

 RICHARDSON, Roberto Jerry. Pesquisa Social: Métodos e técnicas. 3ed.

São Paulo: Atlas, 1999

 ROBBINS, Stephen P., Comportamento Organizacional, São Paulo,

pearson Prentice Hall, 11ed. 2005.

 SEVERINO, António, Joaquim, Metodologia do Trabalho Científico, 21ed,

revista Ampliada -São Paulo: Cortez, 2000.
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 SOUSA, António de. Introdução a Gestão. Uma abordagem sistémica,

Lisboa: Verbo, s/d

 TEXEIRA, Maria do Rosário, A empresa, organização e Gestão, 3ed,

porto, sd
 TRIVINOS, Augusto N.S, Introdução á pesquisa em ciências sociais:
pesquisa em educação. São Paulo: Atlas, 1987

Sites de internet:

 www.wikipedia.com
 http://www.scribd.com/doc/190904/teorias-da-motivação?autodown=pdf
 Www.pedagogiaemfoco.pro.br/met05.htm. 25.05.2009
 File://F:\Motivação do RH\ A Teoria de motivação de Maslow stakeholder-
Blog sobre…data: 02-06-09
 http://portal-jovem.com/rec-humanos/motivacao.php
 http://www.portalmarketing .com.br data 02-06-09
 Fiel:\Motivação dos RH\marcuscarnevale_com» Blog Archive » Motivação
htm data: 16-08-09
 http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=48,data:
01-06-09)
 http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/12322
 78

10.APENDICES E ANEXOS
 79

10.1 APÊNDICES

Apêndice 1:Guião de Entrevista/Questionário para trabalhadores da Ophavela

Nome do entrevistador: Muemuna Ibraimo

A. IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO:

1. Nome (opcional) ___________________________________________________________________

2. A quanto tempo faz parte da organização? ______________________________________________

3. Que posição ocupa?

Supervisor ( )
Oficial de PCR ( )
Motorista ( )
Outra ( )____________________________________________________________________________
4. Começou logo nesta posição?
Sim ( ) Não ( ) Qual foi a posição inicial______________________________________________
____________________________________________________________________________________
B. GENERALIDADES

1. O que lhe levou a entrar para esta organização?

Apenas queria emprego ( )

Salários atractivos ( )
Oportunidades de crescimentos ( )
Bom ambiente de trabalho ( )
Outros ( ) ________________________________________________________________________________________

2. Para si a motivação influencia no desempenho do trabalhador?

( ) Sim
porque?__________________________________________________________________________________________
( ) Não

3. Dos aspectos abaixo mencionados quais são os que considera ser motivacionais no exercício da sua actividade?

Boa politica Salarial ( ) Estabilidade ( ) formação profissional ( ) melhores condições de trabalho ( ) benefícios sociais
( ) ambiente d trabalho ( )

3.1.Acha que a organização faz uso destes para motivar seus trabalhadores?
( ) Sim quais?
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
( )Não
 80

4.O que gostaria de ver mudado na organização?

_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________

5.Quando se é parte integrante da organização quais são os ganhos?

Experiência profissional ( )
Auto-realização ( )
Reconhecimento ( )
Outros ( )
_________________________________________________________________________________________________

5.1. Que sugere para melhorar os ganhos já alcançados?

_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________

6.Sente – se motivado no seu ambiente de trabalho:

( ) Sim. Porquê?
_________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

( ) Não. Porquê?
_________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

7.Que elementos considera relevantes para melhorar o desempenho do

trabalhadores,_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________

Obrigada pela sua colaboração!

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Apêndice 2: Guião de Entrevista/Questionário para gestores da Ophavela

Nome do entrevistador: Muemuna Ibraimo

A. IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO

5. Nome (opcional) _______________________________________________________________

6. A quanto tempo faz parte da organização?______________________________

7. Que posição ocupa?

Director ( )
Gestor ( )
Administrador ( )
Outra ( )___________________________________________________________

8. Começou logo nesta posição?

Sim ( ) Não ( ) Qual foi a posição inicial_____________________________

____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
B. GENERALIDADES
1. Quais são os principais desafios da Organização?
_____________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________

2. Como caracteriza o desempenho dos colaboradores para o alcance desses desafios?

Bom ( )
Razoável ( )
Mau ( )

3. É o nível de desempenho que a organização pretende atingir?

Sim ( )
Não ( )

a. Se sim quais foram os meios usados pela organização?

_____________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
b. Se não, Quais foram as razões?
________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

4. Se lhe fosse conferida a missão de elaborar um pacote para motivar os trabalhadores de modo a elevar a
produtividade da organização, qual seriam os pontos que iria atacar?
_____________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________O que apontaria como elementos principais
que poderiam motivar o desempenho dos Trabalhadores, de modo a elevar o desempenho da organização?
 82

_____________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
Obrigada pela sua colaboração!
10.2. ANEXOS

 BR com registro da OPHAVELA

 Estatuto da OPHAVELA
 Acta da Assembleia constitucional da OPHAVELA