TEMA 1: Las interacciones del

grupo.
La interacción es la esencia del grupo. Un conjunto de personas que no
interactúan aunque estén juntas no se considera un grupo.

La interacción es la unidad básica de conducta del grupo.

Existen distintos tipos de interacciones:

 Interacción Nula o Atenuada: la interacción nula no es posible porque no

habría grupo, pero sí se pueden observar personas que no provocan acción
alguna en el grupo. Los motivos de estos pueden ser variados, por ejemplo el
miedo al ridículo o no estar a la altura, o que la estructura del mismo sea
demasiado jerarquizada o vertical y la mera opinión pueda tener resultados
negativos.

 Interacción Psicótica o Bélica: este tipo de interacción aparece en aquellos

casos en los que las personas interpretan que tienen intereses contrapuestos o
dispares, y además que éstos se manifiestan a través de sus intervenciones. No es
necesario que haya intereses contrapuestos, es suficiente con que sean percibidos
como tales, aunque tal percepción sea incorrecta. Un ejemplo de esto es el
protagonismo.

 Interacción por Oposición Sistemática o Interacción Competitiva: es una de

las interacciones más frecuentes. Consiste en que tras una propuesta u opinión
“A” (idea, opinión o propuesta que supone realizar un esfuerzo y ser objeto de
crítica), enseguida otra persona del grupo dice “noA” (pega o juicio negativo
sobre tal idea, que requiere mucho menos esfuerzo). Pero también aparece como
respuesta a “A”, “Pseudo A”, que es una supuesta negación de “A” pero que no
tiene nada que ver con ella.

 Interacción por Adición: cuando a una idea o aportación “A” le sigue una idea
o aportación “B” sin que ésta se oponga necesariamente a “A”, es una
interacción por adición. Pero hay que tener cuidado porque si una de ellas se
considerar mas importante que la otra pasaremos a una estructura “A” – “noA”
debido a que se encaminan a caminos contrarios. Permite observar el
procesamiento en paralelo en el grupo.

 Interacción por Multiplicación Cooperativa: una persona expone una idea y

esta idea provoca otra en otra persona, a la que no se le habría ocurrido sin la
existencia de la anterior. Así estas ideas están relacionadas, a diferencia que en
el caso de la adición que son independientes, ya que sin una no se hubiera dado
la otra. Esta interacción incorpora el matiz de provocación cooperativa como
modo de sacar el máximo partido al grupo. Todo esto favorece el pensamiento

1
 creativos y al pensamiento colectivo. Aún así, la multiplicación requiere
escucha inteligente, pensamiento hipotético y sacrificio temporal.

TEMA 2: Pensamiento
Colectivo.
El papel del pensamiento.

El pensamiento es la materia prima de los momentos de conversación, de

discusión y debate. La calidad del razonamiento afecta a la calidad de la discusión. El
pensamiento aporta las ideas, las informaciones, los juicios…

Las características del pensamiento son:

• Anterior a la participación.
• Organiza las emociones.
• Es la “cultura del grupo”, los pensamientos que organizan la visión de grupo.
• Permite organizar las vivencias/emociones del grupo.

El cerebro del grupo actúa como n gran cerebro colectivo, y como tal toma
decisiones, recuerda datos, hace planes,…

Así el pensamiento colectivo tiene dos características que lo diferencian del

pensamiento individual: pensamiento en interacción y que no dispone de un sistema
automático de coordinación. Sus principales producciones son los juicios y las ideas.
Las interacciones pueden dar lugar a articulaciones (suma de ideas) o interferencias
(ideas que compiten entre sí).

Una mala gestión de las articulaciones puede dar como resultado a: grupos
amargados (excesivas oposiciones sistemáticas), grupos conformistas (pocas ideas y
muchos juicios positivos) y grupos sin sentido (no hay juicio).

Potencialidades del pensamiento colectivo.

o Pensamiento más rico y con más información que el cerebro individual.

o Permite explicar paradojas, tensiones conceptuales y procesos dialécticos.
o Mayor diversidad de acentos, matices y soluciones.
o Mayor potencial de producción creativa.
o Más puntos de vista.
o Multiplicación de ideas.
o Procesamiento en serie y en paralelo en la medida en que son varios cerebros
pensando sobre el mismo tema.
o Acceso a un mayor control de calidad.
o Posible acoplamiento emocional (intentar que no se produzca).

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 o Arriesgan más, resisten y tienen más poder.

Dificultades del pensamiento colectivo.

o La necesidad de comunicación gasta tiempo.

o Necesidad de esquemas de pensamiento compartido y explicito. Los esquemas
pueden formarse por hábito, definición de la tarea o por el diseño de los pasos a
seguir.
o Lógica de la acción-reacción que ofrece la falsa percepción de libertad y
flexibilidad.
o Prioridad a la significación social individual que a la significación social
colectiva (relacionado con el protagonismo).
o Mala regulación del tiempo, sobre todo de intervención de cada persona.
o Producción fragmentaria, las ideas vertidas por los distintos cerebros en
ocasiones no encajan.
o Los valores dificultan el pensamiento colectivo: competitividad, desconfianza,
desprecio por la colaboración,….
o Sistema de conexión con otros sistemas. Una persona pertenece a varios grupos
a la vez.

Errores cognitivos.

Error cognitivo: interpretación incorrecta, distorsionada o falsa que hacemos

acerca de lo que nos ocurre. El pensamiento cae en pequeñas o grandes trampas que
llevan a conclusiones que no son correctas.

 Sobregeneralización: extraer conclusiones y mantener valoraciones generales y

absolutas a partir de una serie de datos o acontecimientos que son insuficientes
para sostenerlos. Se reconocen por expresiones como”siemrpe”, “todo”, “nada”
o “nunca”.

 Dicotomización: una escala gradual de valores se reduce a dos, generalmente

opuestos y extremos (blanco o negro). Es un producto lógico de la economía de
esfuerzos y de la tendencia del cerebro a simplificar.

 Falsa exclusión: plantea como mutuamente excluyentes términos que no lo son.

Lo que son dimensiones independientes se convierten con esta operación en
categorías incompatibles: si se da una no se puede dar la otra.

 Selección negativa: tendencia a pensar en términos de inconvenientes y

dificultades oscureciendo las posibilidades y oportunidades aunque se haya
llegado al éxito.

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  Negación Temprana: ante una situación problema a la que tarda en dársele una
respuesta/solución se responde “no”, “no sabemos” o “no podemos” sin darse un
momento para pensar (técnica reflexión previa).

 Formulaciones difusas: cuando no se plantea de forma clara y con precisión

determinadas cuestiones. Esto hace que surjan dos problemas: no se sepa cual es
el problema exactamente y que se produzcan situaciones negativas innecesarias.

 Desplazamiento hacia fuera del control: consiste en sacar un problema del

campo de control, en pensar que el problema es de otros, en echar balones fuera.
Ahorra temporalmente la tensión aunque no resuelve el problema. Incluye el
desplazamiento recíproco de control por el cual los individuos se culpan o tiran
balones los unos a los otros.

Corrección de errores.

 Técnica de Pepito Grillo.

Una persona designada por el grupo detecta los errores que se están cometiendo
en una discusión y los devuelve al grupo en el momento en que considera que influyen
negativamente en la discusión. Por ejemplo, ante una dicotomización tomará la medida
de demostrar que no es A o B, sino que existen puntos intermedios.

En grupos bien entrenados cualquier persona puede actuar como Pepito Grillo.

 Técnica B-D.

Se detectan los errores cognitivos y se colocan en una hoja a la izquierda.

Se detectan los pensamientos incorrectos y se buscan pensamientos más lúcidos,

más inteligentes y más reales, y se colocan a la derecha a la altura de los anteriores.
Pero los errores han de sustituirse por pensamientos más finos y positivos, pero no
pensamientos positivos indiscriminados que son difíciles de creer.

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 TEMA 3: Técnicas del
pensamiento colectivo.
Escucha Inteligente.
Se trata de una estrategia mental activa que se centra más en extraer y elaborar a
partir de lo que dice la otra persona, que en “esperar a ver que me dan” o en ir sólo a la
caza del fallo.

Hay que evitar la escucha pasiva y la actitud negativa para presta una correcta
atención y sacar mas información de la que se nos de. Así debemos evitar la escucha por
respeto o la simple escucha con atención para escuchar inteligentemente construyendo e
indagando en nuestro interior.

Hay que tener en cuenta tres dimensiones:

a) A quién se escucha.
b) Lo que se escucha (relacionado con las expectativas).
c) Como se procesa lo que se escucha:

a. Ordenar y reordenar.
b. Aplicar dando un aspecto práctico.
c. Desarrollar o completar.
d. Abstraer/Generalizar.
e. Introducir operaciones mentalmente creativas.
f. Ir a la caza de significaciones en lugar de acechar que se produzca el
error.

Así pues, la escucha inteligente requiere un aplazamiento momentáneo del juicio

negativo, lo cual no implica que debamos estar de acuerdo con todo.

Factores que disminuyen la escucha Factores que mejoran la escucha

inteligente inteligente
 Abuso interacciones por oposición  Convencimiento de que la
sistemática. sabiduría esta repartida.
 Grupos y organizaciones muy  Placer por aumentar el

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 verticales.
 Sobreespecialización.
 Autoconcepto configurado o de
forma comparativa.
 Aprendizaje negativo del trabajo
en grupo.
 Posiciones emocionales negativas.
conocimiento.
 Buena autoestima colectiva.
 Razonable dosis de autoconfianza.
 Buen ambiente.
 Experiencias anteriores de escucha
inteligente.

Los diferentes tipos de pensamiento.

Pensamiento creativo
Su función es poner ideas donde no las hay, aumentar las ideas que hay, explorar
ideas novedosas, recoger ideas… La clave de este pensamiento es que las ideas no se
valoran no se discuten, sino que simplemente que se discuten.

Tormenta de ideas.
Es una de las más importantes del repertorio de técnicas conocidas para el grupo
de trabajo, y es la técnica básica del pensamiento creativo.

Tormenta de ideas.
1. Se delimita el asunto a tratar.
2. Se pide a las personas participantes que vayan aportando ideas nuevas sin
valorarlas ni discutirlas.
3. Las ideas se van escribiendo en una pizarra a la vista de todo el grupo (o se
graban en una cinta.

Hay que tener en cuenta:

Suspensión del juicio.

El fundamento de la tormenta de ideas y del pensamiento creativo es la
suspensión/aplazamiento del juicio formulada por Osborn. Se aplaza el juicio ya que
si este es positivo el grupo deja de buscar y se conforma, mientras que si el juicio es
negativo se desechan ideas que pueden valer para algo y además genera inhibición en el
grupo. Por ello se busca el aplazamiento de todo juicio para que el pensamiento discurra
libremente en el grupo.

Características.

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  Aditiva.
 Multiplicativa.
 Favorece la escucha inteligente,
 Evita la oposición sistemática.
 Adscripción de éxito colectiva.
 Facilita la participación.
 Permite introducirse en otras técnicas fácilmente.

Limitaciones.
• Producción fragmentaria.
• Producción no ponderada ni jerarquizada.
• Conocida pero mal utilizada.
• Técnica instrumental.
• Baja adhesión del grupo en cada idea.
• Poco o mal utilizada.

Usos.
 Tomar y llevar: cada participante se lleva las ideas que le interesan.
 Pedir explicación de las ideas que resulten interesantes o dudosas.
 Agrupar las ideas o clasificarlas en torno a determinadas categorías.
 Seleccionar colectivamente aquellas que se consideran más relevantes.
 Hacer grupos por ideas, es decir, dividir el grupo y agrupar a las personas en
torno a una idea.
 Realizar tormenta de ideas en cascada: se realizan tormentas de ideas sucesivas
de una idea procedente de una tormenta de ideas.
 Seleccionar con criterio eliminativo: las personas deben ir eliminando ideas,
aumentando de este modo el consenso y la llegada a una idea final.
 Priorizar y ordenar las ideas de acuerdo a su importancia.
 Desarrollar las ideas expuestas.
 Completar, resolver zonas oscuras completando.
 Operar sobre las ideas.
 Debatir las distintas ideas.

Aplicaciones.
- Buscar alternativas en la resolución de problemas.
- En problemas abiertos.
- Reuniones de trabajo.
- Salidas a un conflicto.
- Explorar el futuro
- Sesiones de creatividad

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 - En las fases iniciales de la elaboración de planes y proyectos.
- Búsqueda de repertorios de opinión.
- Preparar un viaje.

La hoja libre o tormenta de ideas individual.

Esta tarea consiste en ir escribiendo en una hoja una serie de ideas a un
planteamiento individual. Se trata de una tormenta de ideas pero individual, no
conformándose con el “no se” y aumentando la auto confianza para aumentar y mejorar
el pensamiento creativo.

La revisión de supuestos.
Pone en tela de juicio las ideas dominantes de un concepto o modelo y se libera
de ellas y los modifica.

La revisión de supuestos.
1. Se delimita el concepto o tema con el que se va a trabajar.
2. Se detecta lo que se da por sentado, las ideas dominantes o los supuestos del
concepto elegido.
3. Se exploran variantes y alternativas a los supuestos y a las ideas que resultan.
4. Se valora el interés y los beneficios de las ideas resultantes.
5. Se desarrollan y se consolidan las ideas que han resultado más interesantes o
útiles.

La revisión de supuestos es una técnica especialmente contundente porque afecta

a una de las reglas centrales del procesamiento de la información, el hecho de no
procesar aquello que resulta demasiado obvio, asentado o supuesto.

Estímulos al azar.
Cuando cambia el punto de vista con el que se ve la realizad, también se
modifica la visión que se tiene de esa misma realidad. Basta con comparar cómo se ve
en un mismo paso de cebra al cruzar la calle o al atravesarlo con el coche.

Estímulos al azar.
1. Se abre un diccionario por cualquier página y se toma el primer sustantivo que
aparezca en ella.
2. Se aportan ideas que permitan relacionar la palabra seleccionada con la tarea.
3. Se recogen las soluciones, desarrollos, puntos de vista o elementos a tener en
cuenta que puedan ser útiles para resolver la tarea.

De este modo el estímulo inicial produce una nueva entrada que obliga a
cambiar el punto de vista o de entrada a natural.

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Cambio en los niveles de alternativas.
Cambiar los niveles de alternativas.
1. Se define la tarea que hay que resolver.
2. Se cambia la tarea por otra que abarque un campo mas amplio.
3. Se recogen las ideas y soluciones posibles desde el nuevo nivel de alternativas
que se genera.

Cada nivel más amplio de alternativa permite situarse en un repertorio mayor de

soluciones, a la vez que modifica el área de atención sobre el problema.

El pasado mañana.
Técnica en la que un grupo de personas (entre 6 y 40) diseñan y describen un
aspecto de la realidad, tal como les gustaría que fuese en un futuro a medio o largo
plazo, sin considerar las dificultades inmediatas.

El pasado mañana.
1. Se delimita el aspecto de la realidad que se pretende cambiar, construir o
diseñar.
2. Se pide al grupo que lo diseñe tal y como le gustaría que fuese en un futuro a
medo o largo plazo.
3. Cada uno piensa individualmente ideas sueltas al respecto, procurando no
limitar su imaginación.
4. Se exponen todas las ideas, quedando reflejadas en una pizarra.
5. Se elaboran nuevas ideas a la vista de las anteriores (por asociación,
combinación….).
6. Se gradúan las ideas según su posibilidad de realización: lo que se puede hacer
ya, lo que se puede hacer si se dan determinados pasos, aquello que por ahora
no se puede conseguir.

Esta técnica estimula:

 La lógica del deseo, se propone el ejercicio en función de lo que le gustaría al

grupo, incluye pretensiones, ambiciones, fantasías, intenciones,..
 Inhibe los factores limitadores derivados de la impaciencia por resolver.
 Idea de diseño, no se trata de recopilar un catálogo de deseos y principios, sino
de diseñar cómo sería la realidad.

Pensamiento Crítico.

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 Su función es detectar errores, carencias y dificultades. Su lógica permite buscar
críticas sin preocuparse por las soluciones y sin tener que defenderse de las críticas. La
crítica de las propuestas es necesaria para poder mejorarlas.

El momento crítico.
En esta técnica el grupo realiza críticas con respecto a un tema previamente
definido, sin preocuparse de la solución y sin confundirla con las emociones negativas.

El momento crítico.
1. Se define el objeto, el asunto sobre el que se van a realizar las críticas.
2. Se pide al grupo que realice críticas concretas (errores, lagunas, puntos débiles,
riesgos, desventajas,…) y que se abstenga de defenderse o justificarse ( no es
necesario que todo el mundo esté de acuerdo con las críticas).
3. Se anotan las críticas.
4. Se distinguen aquellas que están en el campo de control propio (personal o
colectivo) y aquellas que están fuera del campo de control.

El momento crítico señala lo negativo, busca imperfecciones.

El valor de la crítica técnica.

La crítica es necesaria para mejorar las cosas que se hacen, es la esencia de
control de calidad. Es un requisito para perfeccionar las soluciones. La crítica, no usada
como elemento agresor o como simple respuesta vaga y conformista es un gran adelanto
a la hora de tomar decisiones ya que permite a los sujetos retocar los planes y medidas
llevadas a cabo. En esta técnica es de gran importancia la interacción por oposición
sistemática, siempre y cuando esta sea con fines de avance y mejora.

Los problemas de la crítica.

Los grupos producen muchas críticas, de hecho ocupan una buena parte de las
reuniones, de las tertulias, de las conversaciones y son casi monopolio en los
comentarios de pasillo. Sin embargo nunca llegan a buen puerto, siendo inútiles e
innecesarias.

Los problemas que hacen inútil la mayor parte de la crítica son:

 La crítica cruzada: criticar afirmando que no esta dentro de nuestro control,

padres que critican a profesores, profesores que critican a sistemas educativos….

 La inoportunidad de la crítica: esta se da cuando no es necesaria o incluso

cuando es contraproducente.

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  La crítica difusa: sobregeneralista, no ponderada, impide ponerse en posición de
mejora. Es de gran importancia aclarar lo difuso, es decir, realizar una pregunta
aclaratoria (“A que te refieres cuando…”) sobre la crítica para aclararla y que no
sea tan general.

 La emocionalización negativa de la crítica: es la que hace que se responda con

una justificación (defensa) o con una nueva crítica (ataque) y hace difícil
escuchar el aporte intelectual o técnico de la crítica.

Algunas ideas útiles tras utilizar el momento crítico.

 Ponerse a buscar soluciones.
 No olvidarse de distinguir las críticas sobre las que el grupo puede hacer algo y
aquellas sobre las que no puede hacer nada.
 Recordar que aunque las causas no estén en el campo propio, si lo pueden estar
las soluciones.
 Conocer algunas críticas es útil, aunque no se tenga la solución.
 El pensamiento crítico está lleno de errores cognitivos que deben intentar
evitarse.

Pensamiento Operativo
Su función es desarrollar, moldear y hacer viables las ideas. Su lógica permite
operativizar las ideas antes de saber si van a valer o no para evitar que ideas
embrionarias o borrosas puedan ser desechadas por falta de desarrollo.

IxD (Idea por Desarrollo).

Las ideas recién nacidas o las ideas a medias necesitan un periodo de incubación
en buenas condiciones. Si se las ataca demasiado temprano, pueden morir no por ser
malas, sino por no estar maduras. Esta es la función del IxD, propocionar a las ideas
unas buenas circunstancias para que puedan desarrollarse.

El IxD (Idea x Desarrollo)

El grupo dedica un tiempo (10-45min) a desarrollar positivamente (visualizar,
operativizar, optimizar, viabilizar) una o varias ideas previamente seleccionadas,
independientemente del valor o viabilidad que se le otorgue a priori.

Muchas ideas interesantes parecen utópicas, borrosas o inviables, porque se las

juzgado negativamente antes de darles tiempo para que se desarrollen.

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Operativización de las ideas.
Esta técnica trabaja las ideas para llevarlas a tierra. Es constructivo, indaga u
explora el valor o beneficio de una idea. Explora las acciones u condiciones que son
necesarias para hacer viable un objetivo. Utiliza la escucha inteteligente.

Buscar oportunidades a una idea es acondicionar el camino para que esta pueda
salir adelante. Es elegir los lugares, los momentos y las circunstancias en las que sí
pueden funcionar.

Muchas ideas buenas no son inmediatamente generalizables. Es interesante

operativizar la mentalidad de un proyecto piloto para que aquellas ideas consideradas
utópicas puedan ponerse en marcha. El pensamiento operativo opera como semillerdo
de ideas.

Este tipo de pensamiento no tiene prisa si va en la dirección adecuada, pero las

ideas novedosas y extrañas inducen, por su falta de claridad o costumbre, al rechazo. El
IxD no se conforma con que la idea sea sugerente, piensa en los matices y aspectos
necesarios para que de hecho sea una buena idea.

En el IxD no se distingue entre “tus ideas” y “mis ideas”, todo el mundo trabaja
para hacerlas mas interesantes.

Direcciones del desarrollo de la idea.

Trabaja en una o varias direcciones:

1. Describir, visualizar o concretar como puede ser la idea.

2. Operativizar la idea, transformarla y desarrollarla para hacerla viable.
3. Responder a las críticas. El IxD trata de resolver los inconvenientes y
dificultades que han salido en el momento crítico. Se trata de sortear las
dificultades en lugar de paralizarse ante ellas.
4. Examinar los beneficios y ventajas de la idea.
5. “Abrillantar” la idea, pulirla, hacerla mas interesante, prepararla para poder
comunicarla y motivar con ella.

Aplicaciones IxD.
 Dasarrlloar ideas seleccionadas de una tormenta de ideas.
 Responder a críticas.
 Concretar buenas ideas, pero muy generales o borrosas.
 Extraer lo bueno de lo malo (cuando no hay más remedio).
 Desarrollar iniciativas.
 Poner en marcha las ideas.
 Realizar planificaciones operativas.
 Preparar la presentación de una propuesta.

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  Preparar una negociación.

El pensamiento posicional

Es aquel que valora las ideas, se posiciona ante ellas y toma las decisiones. Su
lógica permite posicionarse sin argumentar. Legitima y hace transparentes la
subjetividad y las preferencias.

Características pensamiento posicional.

 No necesita justificarse.
 No es un pensamiento de segunda categoría, actúa en buena parte de las
decisiones que tomamos.
 Es un pensamiento valorativo (evaluación y juicio). No sólo se procesa la
información, sino que se decide sobre ella.
 Es un pensamiento conformado también por la inteligencia implícita por todos
aquellos conocimientos que se han ido acumulando.
 Uno de sus rechazos es que ha sido utilizado para defender posiciones de poder
y privilegio (“porque yo lo digo”).
 No es un pensamiento gratuito, hay que intentar no cometer errores cognitivos.
 Se lleva un poco mal con el lenguaje.

El Sensor.
El pensamiento colectivo necesita incorporar las valoraciones y los juicios, en
muchas ocasiones, el grupo debe tomar postura ante proyectos, ideas,
acontecimientos…

El Sensor.
1. Se delimita el asunto sobre el que posicionarse (ideas, alternativas,..)
2. Las personas expresan su posición sin necesidad de justificarse y sin discutir la
de otras personas.

Sirve para aprovechar estas intuiciones y valoraciones y utilizarlas en beneficio

del grupo. Se pide a las personas que expresen su posición ante algo para luego seguir
trabajando. Mide lo que ocurre en el grupo ante una propuesta, cambio…

Aplicaciones del Sensor.

• Selección

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 • Toma de decisiones.

Pensamiento revelador

Su función s explorar y validar el sentido de las ideas. Su lógica requiere

distinguir lo esencial y lo complementario, las coherencias y las incoherencias. Se
ocupa de lo esencial, de los “para qué”.

Direcciones Pensamiento Revelador.

• Explora el sentido, busca la razón de ser, la esencia.
• Evalúa la coherencia de las propuestas y las acciones del equipo.
• Destaca lo principal, ve el relieve.
• Integra, relaciona los aspectos relevantes. Hace encajar las piezas.
• Sintetiza, realiza los resúmenes.
• Valida las realizaciones del grupo, los productos de la reunión. Da por bueno un
resultado, una producción.
• Trata de ir al fondo y lo contrasta con lo aparente. No se deja guiar por las
apariencias, las tapaderas que produce el lenguaje, los objetivos teóricos o las
declaraciones de intenciones.
• Desenmascara.

La técnica de la Alcachofa.
Consiste en ir quitando todo aquello que no es esencial en un concepto, un
proyecto, una realización o una entidad sin quitarle su identidad o razón de ser.

La técnica de la Alcachofa.
1. Se define el concepto o asunto a analizar
2. Se describen los diferentes aspectos que lo componen.
3. Se elimina todo aquello que es prescindible sin afectar a su esencia.
4. Se compone una definición o descripción solo de lo esencia.

Aplicaciones.
• Desudar fenómenos complejos.
• Descifrar el sentido.
• Centrarse en lo primordial en periodos de emergencia.
• Analizar la realidad.

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 • Hacer evaluaciones.
• Diseñar planes estratégicos.

La técnica de la mejor explicación posible.

Consiste en buscar la mejor explicación para da razón de ser a un fenómeno, un
comportamiento, un concepto, una propuesta, un relato.

La mejor explicación posible.

1. Definir o delimitar el asunto a analizar.
2. Proponer explicaciones (hipótesis) relevantes.
3. Contrastar las explicaciones y hacerlas competir entre sí.
4. Descartar aquellas explicaciones que son superadas por otras. Se pueden
incorporar nuevas hipótesis.
5. Completar y depurar la mejor explicación elegida.

Técnica de confrontar la misión.

Confrontar la misión.
Es una variante de la Mejor Explicación Posible, sólo que aquí se hace
competir el objetivismo teórico de lo que se analiza como una explicación más.

Complejidad del pensamiento revelador.

• Se enfrenta a lo complejo tratando de simplificarlo, pero dejando fuera los
menos accidentes posibles. Se trata de un pensamiento integrador.
• Tiene en cuenta el principio de parsimonia: dos explicaciones, una compleja y
otra más sencilla ha de escogerse la más sencilla.
• En ocasiones trabaja en una doble dirección: busca lo principal y vuelve de lo
principal para examinar todos los elementos y ver si encajan.
• Es un pensamiento dialéctico. No siempre considera la discrepancia como error,
sino que puede ser parte del proceso.
• Pensamiento sistémico porque se fija en las relaciones entre los elementos, en el
sistema de interdependencias…
• Toma perspectiva sobre el fenómeno que estudia y busca perspectivas.
• También es considerado el pensamiento de la incertidumbre, del no saber…
• Incorpora ética, ideología, valores…
• Diferencias:

Pensamiento revelador Vs Tormenta de ideas  el pensamiento revelador evalúa

organiza, da relieve.

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Pensamiento revelador Vs Pensamiento Operativo  se preocupa de que la rápida
operatividad no limite el sentido.

Pensamiento revelador Vs Pensamiento crítico  construye.

Pensamiento revelador Vs Pensamiento posicional  trata de justificar posiciones y

juicios.

• Pensamiento base de la sabiduría al incorporar: simplicidad, tensión, relevancia

y valores.

TEMA 4: La reunión.
La reuniones una de las conductas más importantes en la mayor parte de los
grupos y equipos de trabajo.

Errores en las reuniones.

A menudo aparecen en las reuniones complicaciones y conflictos relacionados
con el tiempo, con la definición de los temas, con la utilización de materiales, con la
toma de decisiones,….

Algunos de estos errores son:

 Reuniones vacías: no existe información para debatir.

 Interferencia de temas: dos o más temas a la vez que acaban provocando

interferencias.

 Desviaciones ligeras: pequeñas y consecutivas desviaciones del tema que dan

una nueva y diferente dirección del tema.

 Ausencia del diseño: ausencia de orden, técnicas, orden del día,…

 No usar técnicas.

 Indivisibilidad del grupo

 Cultura negra de las reuniones: conjunto de ideas negativas a cerca de las

reuniones.

 La visión del yo: el grupo sirve para trabajar conjuntamente y así aproveche las
posibilidades de la inteligencia colectiva.

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  Contaminación por emoción negativa: las emociones negativas (ansiedad,
rencor,..) producen un empequeñecimiento del cerebro para generar respuestas
más rápidas.

 Ejercicio bobo del poder: la reunión puede emplearse como campo de batalla,
como conservación excluyente del poder y la confusión entre fastidiar y
aumentar el poder.

 Obviar el desacuerdo: hay desacuerdos que pueden llegar a ser productivos,

por ello merece la pena abordarlos encajándolos en un planteamiento que los
supere, siguiendo adelante (hay que asumir que hay partes en la que no hay
acuerdo), cambiando el tema o abandonando sin sentirse fracasados.

 Exceso de aportaciones.

 Errores elementales: no saber de que se está hablando, no tener una lista para
seguir las pautas, no tener papel para hacer anotaciones,….

 Naturaleza compleja de la reunión.

Productos de la reunión.

En muchas ocasiones la productividad del grupo se ve mejorada cuando se fijan

unos objetivos o deseos hacia los que dirigir la productividad. Así pues en muchas
ocasiones es necesario saber hacia donde nos dirigimos para poder encontrar el camino.

Los productos de la reunión son:

• Comisiones formadas / Tareas atribuidas: ¿Quiénes harán qué cosas?

• Repertorio de ideas.
• Tareas para realizar.
• Esbozo de planes.
• Correcciones de propuestas o propuestas contrastadas.
• Sondeo realizado.
• Información Transferida / Explicaciones realizadas.
• Operatovizaciones / Desarrollo de ideas.
• Documento elaborado.
• Acuerdos tomados / Propuestas aprobadas
• Productos específicos.
• Otros: en ocasiones se trata de productos compuestos no muy claros,…

Acuerdo.
La gestión del acuerdo.

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 Para que haya respuesta colectiva tiene que haber un posicionamiento favorable
del grupo con lo que está produciendo, de este modo va evolucionando.

Gestionar el acuerdo es conocer el grado de acuerdo que es necesario y tratar

de mantener el mínimo que permite hacer evolucionar la producción.

Según el tipo acuerdo (total, parcial o indiferente) se elegirán unas técnicas u

otras. Pero con todo esto surgen dos tipos de desacuerdo:

Desacuerdo dinámico: aquel que se produce debido a la forma de interacción, a

errores de procedimiento o a errores cognitivos, en definitiva, debida a una dinámica
incorrecta de la reunión. Es el más habitual, pero suele confundirse con el esencial.

Este puede deberse a una gran variedad de factores tales como la ignorancia, la
oposición sistemática, la falsa oposición,…

Desacuerdo esencial: resultado de tener posiciones diferentes ante las soluciones

y propuestas que se plantean, tras haberlas trabajado de forma adecuada. Se trata de una
característica del grupo, por lo tanto el objetivo no es suprimirlo, sino trabajar con el.

Así pues, la gestión del acuerdo se basará en:

 Disminuir el acuerdo dinámico mediante un buen diseño de la reunión y una

coordinación inteligente, es decir, corrigiendo los errores cognitivos, definiciones
adecuadas del producto….

 Aprovechar el desacuerdo esencial ya que favorecen la construcción de

marcos más amplios donde la diferencia cobra sentido.

 Mantener el acuerdo mínimo, no es necesario llegar a un acuerdo total para

seguir avanzando, sin embargo es importante vigilar el estado del acuerdo mínimo
cuando éste es imprescindible.

 Reducir los efectos perturbadores del desacuerdo: identificar con

precisión el desacuerdo, se deben separar unos desacuerdos de otros y controlar las
valoraciones de los mismos.

Tipos de decisión.

A. Por la forma de tomarla:

 No formales: decisiones que no se codifican como tales.

o Economizadoras:

 Decisiones no codificadas: tomadas sin que nadie sea

y consciente de ello.

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  Pregunta por negativo: ¿Alguien se opone? Ya se da
por tomada.
 Supuesto por negativo: se da por supuesto que si
alguien se opone lo dirá, sino se continúa.
 Sincronía de dos: contestan dos y los demás callan.
 Hechos consumados: el grupo se encuentra con una
decisión tomada y ejecutada.

o Camufladas y manipuladoras:

 Decisión por exclusión y evitación: se retiran del

campo de lo que se puede llegar a decidir para que
esto no pase.
 Decisión por desviación: se presentan otros temas
para desviar la atención de los temas más interesantes.

 Formales:

o Mayoría absoluta: más de la mitad del grupo.

o Opción más votada: la opción más votada sin que esta llegue a
mayoría.
o Unanimidad: 100% de acuerdo.
o Derecho de veto: una persona puede tomar decisiones.
o Consenso: tras varias opciones se elige una, esto puede darse
por “construcción colectiva”, “negociación”, “conocimiento
una parte” y “retirada de divergencias”.

B. Según el número y el conocimiento de las alternativas.

 Una entre varias alternativas conocidas y limitadas: “el día

del examen será el día 3, 8 o 15”
 Una entre múltiples alternativas desconocidas e
ilimitadas: “a quién podemos encontrar para este trabajo”.
 Varias entre múltiples alternativas desconocidas e
ilimitadas: “que podemos hacer para traer a mas personas”.

Posibles errores:
o Valorar demasiado pronto.
o Pensar que hay que elegir entre varias.

C. Según sea la configuración de la comunicación.

 Interacción múltiple: elección de todos.

 Interacciones bilaterales en secuencia: una o varias personas
consultan al resto uno por uno.
 Interacción restringida o camarilla: elección por pequeños
grupos.

19
 D. Según l as relaciones de poder.

 Verticales o concentradas: una persona sola toma la decisión.

 Horizontales: todos toman la decisión.
 Horizontales ponderadas: todos pueden participar pero delegan
responsabilidades en otros.
 Verticales con aspecto horizontal: uno toma las decisiones
pero esto no se hace de manera clara.

Toma de decisiones.
Proceso de toma de decisiones (SERVEVA).

0. Suceso desencadenante: no forma parte propiamente del proceso de

decisión, pero es el que pone en marcha el proceso.

1. Explicación de la decisión: está directamente relacionada con la

formulación de alguien de que hay que tomar una decisión. Se dan dos
fenómenos: la conciencia o inconsciencia de la decisión y la metadecisión o
decisión de tomar la decisión pudiera ser más importante que las decisiones
mismas.

2. Reconocimiento y/o generación de alternativas, ya sean estas presentadas,

buscadas o generadas.

3. Valoración de las alternativas.

4. Exposición de posiciones: las personas deben posicionarse para que una

alternativa sea escogida.

5. Validación de la decisión: la decisión se da por tomada y por válida.

6. Aplicación de la decisión: una decisión no puede considerarse completa

hasta que de hecho no se lleva a cabo.

Técnicas en la toma de decisiones.

• Listar alternativas.

• Listar las alternativas y separar las ventajas de los inconvenientes.

• Listar alternativas y relacionar su nivel de interés con su nivel de viabilidad.

• Trabajar la configuración de alternativas: agruparlas por semejanza o

proximidad, distinguir incompatibilidades, detectar relaciones entre ellas, dar
relieve a unas sobre otras,…

20
La participación: condición y fin.

Es uno de los requisitos de la producción colectiva. La idea de que la producción

colectiva es superior a la individual hace de la participación un elemento todavía más
importante.

Fenómenos relacionados con la participación son:

Grado de organización de participación.

Formas:

1. Participación organizada: existe la voluntad explícita por parte del grupo

de ordenar y configurar su participación para optimizar sus resultados. Cada persona es
consciente de cuándo y cuánto participa y de cuándo y cuánto participan los demás. Se
expresa a través de una instrucción o un hábito.

2. Participación no organizada: la voluntad de ordenar la participación no es

explícita. Sin embargo, existe la intención y el interés por que se dé una participación
correcta y ordenada y por que se alcancen los mejores resultados posibles del grupo. No
es necesario dar una instrucción para que el grupo exista.

3. participación desorganizada: aquella en la que no sólo no se explicita la

forma en la que se va a organizar, sino que tampoco es correcta la disposición implícita.
No existen instrucciones previas (o son confusas), aparece desordenada y puede estar
orientada o no hacia la tarea. Se da en grupos que creen que no necesitan organizar

La participación orientada al grupo o hacia lo personal.

Signos de los intereses personales y del grupo.

grupo
A favor En contra
A favor Conductas favorables a los Conductas favorables a la persona que
yo intereses del grupo (tarea) y de la participa y en contra de los intereses del
persona que participa. grupo (tarea).
En contra Conductas favorables a los Conductas en contra de los intereses del
intereses del grupo (tarea) y en grupo (tarea) y de la persona que
contra de la persona que participa.
participa.

Dilema entre eficiencia y participación.

La participación requiere tiempo.

Dilema: eficiencia = menos tiempo Vs participación = tiempo

Algunas ideas:

21
  Los grupos que participan suelen resolver las tareas con más calidad que los
grupos que no participan.
 La solución de tareas en grupo suele llevar más tiempo, pero, en muchos casos,
el tiempo se recupera con creces.
 La economía de tiempo y esfuerzos es un objetivo que no suele ser puesto en
cuestión por los grupos.
 Cuando la tarea resuelta en grupo requiere más tiempo y la calidad no es mayor,
puede ser mejor optar por resolver la tarea de forma individual o en pequeño
grupo.
 El dilema entre participación y eficiencia no se da cuando la participación es el
fin en sí del grupo o uno de sus elementos esenciales: grupos racionales,
comunas o grupos integrales, grupos de placer, grupos reivindicativos, etc.

División y participación.

El tamaño del grupo es una variable fundamental en la participación. En los

grupos más grandes disminuye sustancialmente la participación. Sin embargo, existe
una posibilidad para poder mantener en un grupo grande un buen nivel de participación:
la división temporal del grupo.

Muchas técnicas (Phillips 66, cuchicheo o reflexión previa) recurren a la

división del grupo, ya que hablar en grupos más pequeños es más fácil, la división del
tiempo es más fácil,.. Y así el número de aportaciones es mayor.

Algunas situaciones o fenómenos que recomiendan la división son:

a) Cuando se necesita aumentar la cantidad final de aportaciones en el

tratamiento de un tema o en la resolución de una tarea.
b) Para tareas que se pueden dividir con facilidad en partes.
c) Cuando el tiempo es escaso.
d) Cuando se desea tratar tareas desde distintas perspectivas.
e) Cuando es necesario implicar a todas las personas del grupo.

Naturaleza de la producción y la participación.

Tipos de producción:

o Producción centrada en las ideas: requiere una participación abierta,

estimulante, que suspenda el juicio, que se oriente a las posibilidades y que
cuente con la mayor parte del grupo. Tormenta de ideas o reflexión previa.

o Producción centrada en juicios: requiere una participación más abierta, que

permita las repeticiones y las vueltas atrás, necesita al grueso del grupo para
conocer sus posiciones. Debate libre o sensor.

o Producción centrada en la estructura y organización de las ideas, las acciones

o las tareas: requiere menos participación, pero esta ha de ser relevante y
precisa. Con ideas y juicios la participación tiene como objetivo la sencillez.

22
Unidades de la participación.

Relación de unidades de participación más significativas:

o Votar o Decidir o Visualizar

o Concretar o Abstraer o Explicar
o Criticar o Problematizar o Responder
o Aportar ideas o Callar o Profundizar

Coordinación y Secretaría.
La coordinación de reuniones.

Las reuniones no se dirigen solas, hace falta que algo o alguien evite su deriva.
La coordinación es inherente a las reuniones (elemento esencial en su diseño y
realización).

La coordinación se viene resolviendo mediante el empleo de dos conceptos:

Jefatura o dirección  suele darse el problema de que acapara más funciones

de las que son necesarias.

Moderador  la actuación se reduce por debajo de las funciones necesarias

para una reunión eficaz.

Una persona coordinadora tiene y realiza más funciones que una moderadora y
concentra menos poder que una persona que dirige.

Tareas de la coordinación.

o Diseñar la reunión.
o Gestión de los trabajos previos.
o Introducción de temas.
o Proponer procedimientos.
o Orientar el tiempo de pensamiento.
o Gestionar la participación.
o Proponer técnicas.
o Regular el tiempo.
o Controlar las desviaciones.
o Gestionar la comunidad.

Secretaría y memoria del grupo.

El grupo, al igual que las personas, necesita del uso de la memoria para la
resolución de las tareas, las situaciones y los problemas a los que se enfrenta.

23
 TEMA 6: Motivaciones.
Las motivaciones en el grupo.
Las motivaciones actúan de manera cruzada, es decir, se solapan, se contradicen,
se suman, se multiplican o se oponen.

Significación Social.

Existir socialmente es ser mirado por alguien, es ser punto de atención, es que
alguien mencione tu nombre o se refiere a algo que has dicho o, mejor aún, que sean
valoradas tus propias aportaciones. Esta es una de las aportaciones más poderosas.

La expresión “esta persona quiere ser protagonista” oculta el hecho de que en

realidad todos queremos serlo.

El deseo de ser alguien, aunque sea para ser valorado negativamente, es a

menudo más fuerte que el temor a no ser nadie. Las conductas reactivas o de oposición
también son generosas en significación social pese a ser conductas no muy deseadas en
el grupo.

Poder.

Deriva de la motivación de control sobre la realidad con la que los seres

humanos nacen. Aquello que motiva no es tanto la consecuencia de control como el
encaminarse a conseguirlo. Una vez conseguido, el control deja de ser motivador, el
poder pierde rápidamente su carácter motivacional.

Poder como influencia (seducción, atractivo, fuerza, amenaza…) sobre las

personas. Conseguir que alguien haga lo que tú quieras que haga produce una
satisfacción especial. Y es, por tanto, el tipo de motivación que mas interés suscita.

Puede ser unidireccional (los de arriba controlan a los de abajo) o

multidireccional (cada persona influye en otras).

La cantidad de poder de un grupo se puede incrementar ampliando el poder

absoluto del grupo (hace más cosas, tiene más proyectos…). A más dimensiones
aumenta la motivación de poder.

Espectáculo y entretenimiento.

El cerebro humano necesita una cantidad de estimulación que busca en los

acontecimientos que se producen. Esta estimulación de carácter fisiológico es también
un requisito existencial, por eso buscamos los cambios y las novedades.

24
 La tensión es una de las fuentes más eficaces de estimulación, la discusión
produce espectáculo, más que el desarrollo de una propuesta.

Una buena argumentación, un comentario sutil, una idea original, una estrategia
bien empleada, son también espectáculo.

Aprendizaje y conocimiento.

Conocer, comprender y aprender son procesos que dan bienestar y placer. La

motivación por el aprendizaje es, a veces, incluso superior a la utilidad del mismo.
Muchas personas aprenden idiomas lejanos, aunque saben que no les van a servir. En el
grupo se aprende y el grupo aprende.

Algunos aprendizajes vienen a poner todo patas arriba. Las nuevas

informaciones, ideas o sucesos pueden integrarse en el sistema que ya tenemos
establecido en el cerebro o para hacerse un sitio necesitan recolocar el sistema.

La seguridad: “En boca cerrada no entran moscas”

La motivación de seguridad trata de disminuir los riesgos, de evitar los peligros,

de prevenir las dificultades, de defenderse para no perder posiciones y conservar lo que
se tiene. La incertidumbre es enemiga de la seguridad. Interactúa con el poder.

Identidad personal y la partencia al grupo.

Se nutre sobre todo de la percepción de las diferencias con el resto de las

personas, y en menor medida, aunque también, de las semejanzas.

Oponer es mostrarse y demostrarse diferente al otro y, por lo tanto, favorece la

percepción de la identidad. La presión del grupo por homogeneizarse lleva incluso a que
las personas cambien sus percepciones físicas, con tal de no desviarse en exceso de la
percepción declarada de las demás personas del grupo.

El afecto y las reacciones.

Hay muy pocas personas que no deseen ser queridas o que no quieran querer.
Para todas las personas el afecto es una parte importante del bienestar. Reducir las
relaciones y el afecto en el grupo a meros efectos no controlados es dar la espalda a un
elemento importante del bienestar.

Los grupos inteligentes cuentan con las relaciones para organizarse y saben que
el afecto entre las personas es una forma de garantizar el bienestar y éste, a su vez,
favorece el éxito del grupo.

El humor.

Casi todas las personas están dispuestas a una dosis de humor. Resulta difícil
encontrar a alguien que no quisiera reírse de algo, excepto cuando ese algo es uno

25
mismo. El humor es una experiencia emocional e intelectual que no deja títere con
cabeza.

En ocasiones es el humor el que nos saca de situaciones indeseadas de las que no

podríamos salir por un proceso más racional. Sin embargo, el humor es un elemento que
soporta mal el análisis, ya que tiene un halo de inexplicabilidad y fugacidad que lo hace
difícil de controlar como instrumento.

La utilidad.

Casi todas las opciones que invitan a una mayor pasividad (callar, esperar) son
más difíciles de tomar porque hacen creer que no se está haciendo nada, de ahí que el
sujeto esté siempre en busca de actividad, eso sí, de una actividad que funcione, ya que
debe incorporar dos sentidos: necesidad de hacer cosas, y, sobre todo, el de la
importancia de que ese algo esté bien hecho.

En muchas ocasiones la utilidad o validez de una acción no se ve fácilmente, y

esto puede deberse a que los resultados son complejos, difusos o están diferidos en el
tiempo.

Creación e iniciativa.

A las personas les gusta crear, dar algo de su cosecha, aportar su granito de
arena. Esta motivación es complicada de satisfacer, puesto que no siempre las
condiciones personales lo permiten.

Sentido y creencia en el grupo.

Los grupos que se creen su razón de ser tienen muchas más conductas
coherentes con sus objetivos que los que no tienen esa creencia. El sentido, cuando
funciona positivamente, también sirve de ensamblador entre el sistema individual de
creencias y el del grupo.

Algunos fenómenos que producen malestar en el grupo.

La depresión del grupo.

El grupo en cuanto cerebro u organismo colectivo puede deprimirse. Pueden

encontrarse en un grupo de síntomas muy similares a los que se manifiestan en las
personas deprimidas: una bajada de actividad, dificultad para mantener o crear
proyectos, malestar, ideas negativas acerca de la situación del grupo y persistencia en
esta posición.

Las causas de la depresión pueden ser:

 Pérdida del sentido del grupo.

 Fracaso del grupo.

26
  Enquistamiento de un conflicto interno.
 No superar la pérdida de personas relevantes.
 Protagonismo de aquellas personas que solo se quejan y reprochan.
 Dificultades para percibir el rendimiento del grupo.
 Reforzada por alguno de sus miembros cuando estos tienen intereses fuera del
grupo.
 Estrategia incorrecta con beneficios a corto plazo.
 Cultura compartida (pensamientos comunes) acerca del propio grupo, que
presente lo que se ha venido a llamar la tríada cognitiva de la depresión, que se
caracteriza por:

o Tener una visión negativa indiscriminada del futuro: nunca seremos

capaces.
o Realizar una selección sesgada negativa de la información: la gente no
viene, nadie paga y encima nos ignoran.
o Autoestima negativa colectiva: de aquí no puede salir nada interesante.

Los grupos deprimidos, a largo plazo, tienden a desaparecer, excepto que su

existencia no dependa de sí mismos y estén insertados en una estructura mayor que los
mantiene.

El miedo al grupo.

Reacción natural gracias a la cual anticipamos y evitamos peligros. En los

grupos en los que el miedo es excesivo aumenta notablemente la inhibición, las
dificultades para participar, la rigidez, la evitación y la agresión.

Muchos grupos pierden una buena parte de su capacidad para tomar la iniciativa
por manejo incontrolado del refuerzo negativo.

Formas y contenidos:

 Miedo a no ser, a ser ignorado, a no ser mirado.

 El miedo a la evaluación negativa.
 Miedo al vacío.
 Miedo a la absorción, a la pérdida de identidad.
 El miedo a no ser suficientemente brillante.
 El miedo al error, a que salgan mal las cosas.
 El miedo al reparto injusto de cargas.

La fantasía desempeña un papel importante en la percepción del peligro y, por

lo tanto, en la generación del miedo. Las consecuencias negativas de nuestras
actuaciones son miradas desde el irregular espejo de la fantasía, introduciendo todo tipo
de sesgos y distorsiones.

En los desarrollos de la fantasía se pueden observar numerosos errores

cognitivos:

• Realización de pronósticos negativos indiscriminados.

27
 • Exageración de las consecuencias negativas.
• Introducción de la idea de catástrofe para asuntos menores.
• Sección sólo de las consecuencias negativas, eliminando las posiivas.
• Pérdida de marco general desde el que mirar lo que ocurre o lo que puede
ocurrir.

Ideas y metáforas que crean malestar.

Las ideas y metáforas, a partir de las cuales percibimos e interpretamos el grupo,

pueden dar un mayor o menor bienestar.

Hay numerosas ideas y metáforas que causan malestar y que, sin embargo, no
destacan por su lucidez y capacidad para explicar la vida del grupo. Hemos
seleccionado:

o La exaltación del éxito individual junto al olvido del éxito colectivo.

o La ideal del yo como opuesta al tú.
o Idea dicotómica de las relaciones afectivas y laborales.
o El reduccionismo burocrática.
o El acento en el resultado en detrimento del proceso.
o Los resultados entendidos sólo en términos monetarios.
o Las metáforas bélicas son bastante recurrentes para referirse a la
dinámica del grupo.
o Las peores ideas son las que encierran un profundo desprecio al grupo.

Indefensión aprendida.

Seligman en los 70 afirma que existe un aprendizaje de la inhibición al no poder

establecer una relación entre las conductas que tenemos y los resultados que obtenemos
con ellas. O lo que es lo mismo, aprendemos que no podemos hacer nada con las cosas
que nos ocurren. Cuando las personas no saben por qué les pasan las cosas
desagradables, aprenden a inhibirse.

Corta la iniciativa del grupo y la de las personas en el grupo. Y, por lo tanto,

disminuye el poder del grupo y cambia la cultura del grupo.

Aumenta cuando:

a) El medio es complejo y cambiante.

b) Las realizaciones del grupo son confusas y tienen una difícil
retroalimentación.
c) Los medios son arbitrarios y con poderes muy verticales.
d) Los métodos empleados en el trabajo en grupo son inadecuados.

Disminuye cuando:

a) Se analiza la complejidad.

28
 b) Se proponen metas parciales.
c) Se vuelve a actuar aunque no se vea claro.
d) Se aprende a relacionarse con la incertidumbre.

Un tipo especial de malestar: la gente quemada.

Cuando un grupo no recibe información positiva explícita acerca de los

resultados que consigue o la recibe confusa, resulta fácil que cunda el desánimo entre
las personas que integran el grupo, se queman.

El “quemado” renuncia a trabajar pero no a su protagonismo. Considera,

además, ingenuos a quienes siguen trabajando con la confianza de que también ellos
descubrían la verdad de que nada interesante se puede hacer. Se presupone que estar
quemado es signo de madurez.

TEMA 7: Estructura y dinámica

del grupo.
La estructura del grupo.
Las partes.

La estructura de un grupo está configurada por las partes diferenciadas que el

grupo tiene y las relaciones que éstas mantienen entre sí.

Las partes se definen por las personas o agrupaciones de personas que se

encuentran en el grupo, y estas pueden ser:

o Unipersonales (cargos, roles) o pluripersonales (comisiones,

coaliciones), dependiendo del número de personas que las componen.
o Cerradas o abiertas según se tenga o no acceso libre a la pertenencia a
esa parte.
o Estables o efímeras. Un grupo puede dividirse momentáneamente en
partes (Phillips 66) y estas partes desaparecen en la puesta en común. Las
partes estables son los cargos o las comisiones con funciones de duración
mas larga.
o Formales (las definidas en el organigrama) o informales (definidas por
las interacciones y conductas de hecho).

29
Tipos de estructura.

Según las distintas relaciones entre las partes podemos distinguir las siguientes
estructuras:

1. Verticales u Horizontales.

2. Mecánicas (las partes o miembros desempeñan tareas similares, la

relacion entre ellos es aditiva) u orgánicas (las partes realizan tareas
diferenciadas y se establecen relaciones articuladas para producir una
totalidad).

3. Ocultas (el grupo no es consciente de su propia estructura) o

explícitas (la estructura del grupo es explícita, depende de la distribución
del poder, de las relaciones no formales).

4. Rígidas (el grupo realiza las tareas de forma igual todas las veces) o
flexibles (hay una cierta libertad a la hora de tomar decisiones).

5. Cooperativas o competitivas.

6. Partes interdependientes (partes con relaciones entre sí) o

autónomas (no dependen de las otras para realizar sus tareas).

7. Dominación (una parte controla al resto), negociación (las partes

tienen la capacidad de resolver sus actos mediante negociación) o de
encuentro (las partes solo establecen relaciones en aquello que las partes
quieren).

8. Tontas (estructura que no consigue sus objetivos), caóticas (los

esfuerzos tropiezan unos con otros), muertas (reuniones en las que se
mira el reloj, no hay interés), de oposición (en el que se juzga
demasiado una colaboración por pertenecer o no a una coalición) o
inteligentes (las fuerzas se suman o multiplican para llegar a sus
objetivos).

Variables que afectan a la estructura del grupo.

o Tamaño del grupo (5 o 6 personas, si son mas es necesario un moderador).

o Naturaleza de la tarea: estable/repetitiva o inestable/novedosa.
o Historia del grupo: tiempo que el grupo lleva constituido.
o Obligatoriedad o libre acceso.
o Características del medio: medio hostil o medio estable.
o Delimitación del grupo: grupos cerrados o abiertos.

Liderazgo.
¿Líder o liderazgo?

30
 Función de liderazgo: es consustancial a todos los grupos, es decir, todos los
grupos necesitan instrucciones de acción. Se trata de una característica intrínseca al
grupo, es la capacidad que el grupo tiene para crear instrucciones.

Líder: forma particular de resolver la función de liderazgo.

La confusión entre ambos términos se ha debido, normalmente, a que existe una

tendencia por la cual si una persona destaca un poco en la función de liderazgo, el grupo
tenderá a hacerle que destaque un poco más. Es la tendencia a la concentración del
liderazgo.

Los grupos ricos en proyectos, actividades y realizaciones tienen campos de

liderazgo más amplios que los grupos con escasa actividad. La participación en el
liderazgo de una persona no tiene que ser a costa de otros.

Podemos hablar de los siguientes tipos de liderazgo:

a) Liderazgos multiplicativos: las personas con alta capacidad de

influencia utilizan su poder para aumentar el poder del grupo y el de
cada uno de sus miembros. Es un liderazgo que impulsa a los
miembros.
b) Liderazgos restrictivos: en su afán por mantener sus posiciones,
restan poder a los miembros del grupo y al grupo mismo,
disminuyendo así su propio poder en términos absolutos.

Conductas de liderazgo son:

 Convocar encuentros.  Componer el grupo

 Proponer acciones, proyectos.  Hacer toma de decisiones.
 Validar las decisiones  Vetar decisiones.
 Coordinar reuniones.  Reforzar y castigar conductas.
 Asignar tareas.  Resolver problemas.

Carácter de la función de liderazgo:

• Liderazgo negativo: utiliza el poder para administrar consecuencias negativas a

los miembros del grupo. Para ello emplea castigos, reprimendas, amenazas…

• Liderazgo positivo: gestiona la obtención de beneficios para el resto del grupo,

ya sea en forma de propuestas, de obtención de recursos,…

Factores que aumentan el liderazgo.

o Habilidades específicas. o Capacidad para generar expectativas.

o Carisma. o Postura ante los problemas.
o Capacidad resolver problemas. o Posición resolución de problemas.
o Credibilidad. o Sabiduría.
o Trabajo. o Tiempo y experiencia en el grupo.

31
 o Apoyo de una estructura mayor. o Capacidad para establecer relaciones
afectivas positivas.

Tipos de coordinación.

a) Adaptación mutua: dos personas se ponen de acuerdo cara a cara en la

forma de hacer sus trabajos. El programa de la tarea surge de la interacción.

b) Supervisión directa: una persona ordena y aprueba las tareas que realiza el
grupo. El grupo delega o asume que la coordinación está en manos de una
persona. Las propuestas y decisiones provienen de la persona supervisora.

c) Coordinación de procedimientos: se realiza a través de normativas,

costumbres, manuales,… El programa de cómo hacer las cosas está en los
manuales.

d) Coordinación por resultados, tareas hechas o productos: las

personas del grupo acuerdan presentar unos resultados, tareas hechas, productos
o proyectos terminados. Cada persona lo hace como quiere, hay autonomía de
los sujetos, solo se valora el resultado.

e) Coordinación por funciones: las tareas se adscriben a funciones. Todo lo

que corresponda a esa función es responsabilidad de quién tiene adscrita esa
función. Es decir, cada uno una tarea.

f) Coordinación por habilidades: cada uno hace el trabajo en el que está

especializado. Las instrucciones están en s cerebro. En su saber acumulado.

g) Coordinación por construcción colectiva: es la coordinación que se

requiere para realizar la construcción colectiva de una idea. La clave para que
funcione es no perder de vista la perspectiva grupal.

Movimientos del equipo.

Existen dos tipos de movimiento:

- Movimiento de Concentración: todos aquellos movimientos en los que el

grupo se reúne para que participen todos.

- Movimiento de Fragmentación: aquellos en los que el grupo se disgrega en

pequeñas partes (comisiones o personas), para realizar tareas en las que no es
necesario/recomendable la participación de todos.

El encuentro del grupo.

La interdepencia: La teoría de los juegos.

32
 TEMA 8: Realizaciones y
sentido del grupo.
Las realizaciones del grupo: producciones.

Las realizaciones han de examinarse a la luz de la misión u objetivo principal del

grupo. Las realizaciones principales de un grupo han de ir enfocadas a su misión.

Tipos de realizaciones.

Internas o externas.

Son realizaciones en la medida que son trabajo realizado, pero no salen del
sistema (internas) o sí salen del sistema (externas) y son reconocidas como
producciones.

Tangibles o intangibles.

Las realizaciones tangibles son aquellas que se pueden observar (una pared),
mientras que las intangibles son más difíciles de percibir, es más, no se sabe si existen
realmente.

Bienes o servicios.

Un taller artesano produce bienes, una oficina de información al consumidor

produce servicios.

Complejas y simples.

En relación al número de personas implicadas.

Realizaciones especiales.

La realización de un jurado es emitir un veredicto.

Algunas reflexiones sobre las realizaciones.

o Si un grupo ocupa la mayor parte de su tiempo en elaborar informes de cómo

realiza su trabajo a costa de su trabajo mismo, es un grupo que ha sido devorado
por el problema de la sobreburocratización.

o El fenómeno de sobrecreativismo o las realizaciones sin sentido, el agobio que

produce en un grupo de trabajo (honesto) tener una baja tasa de creatividad.

33
 o Problema de las realizaciones tempranamente ritualizadas como defensa ante el
miedo a la complejidad.

o Cuando las realizaciones tienen una relación mas difusa puede inducir a
desánimos innecesarios o a una euforia poco justificada.

o No es lo mismo realizaciones que resultados. Las realizaciones preguntan ¿qué

se ha hecho? Mientras que los resultados preguntan ¿que se ha conseguido?.

o La percepción de una relación relativamente consistente entre las realizaciones y

los resultados reafirma al grupo y aumenta su motivación.

El sentido.
Aproximación al concepto de sentido del grupo.

ONG cuya finalidad es la integración de jóvenes discapacitados en el mercado

laboral. Fuente financiación de la misma programas de formación para el empleo. Para
poder mantener su estructura y los puestos de trabajo del personal técnico de la ONG,
han de abandonar los programas de integración y dedicarse en exclusiva a los de
formación. Como los cursos para los que pueden obtener subvenciones no son
adecuados para las personas con discapacidades, deciden incorporar a jóvenes sin
discapacidad, ya que si no consiguen un mínimo de personas pierden la financiación.

Dos aproximaciones:

1) El sentido como la razón de ser, de hecho, del grupo, nos

llevaría a examinar sus realizaciones, que hacen, en qué ocupan su tiempo, a que
dedican sus esfuerzos.
2) Sería necesario, por lo tanto, incluir no sólo lo que hacen,
sino lo que pretenden hacer y la tensión entre una y otra cosa. La dirección del grupo, su
potencialidad, su proyecto, incluso la declaración de intenciones explícita, también
configuran el sentido.

Sentido: aquello que explica mejor, que da cuenta mejor del conjunto del grupo
entendido como un sistema dinámico. Es el proyecto explícito o implícito que conduce
las interacciones, el pensamiento, la conducta, las motivaciones, la estructura y las
realizaciones del grupo.

34