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MARKETING INDUSTRIEL

Rôle du marketing dans la stratégie


et les décisions de l’entreprise

Benoît BEAUQUIS – MP3 2020-2021 – Sem. 6


Sommaire
• Introduction
• Changements dans l’environnement
• Caractéristiques du marketing B2B
• Marketing B2B VS B2C
• Achat B2B
• Stratégie Marketing
• Connaître le marché (PESTEL, 5 forces de Porter, BCG,
SWOT)
• Etudes
• Segmentation – Ciblage – Positionnement

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REFLEXION
Quel est le centre du
marketing ?

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CUSTOMER CENTRIC

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EVOLUTION HISTORIQUE
• Histoire officielle
• 1870-1930 => Ere de la Production
• 1930-1950 => Ere du Produit / de la vente
• 1950 - … => Naissance du Marketing – Ere du
Consommateur
• Bien avant le marketing, certains industriels se préoccupaient
des besoins des consommateurs.

1908-1927 Marketing Industriel - Benoît BEAUQUIS - 1888-1935


MP3
Ford T
« Les gens peuvent choisir n’importe quelle couleur pour la Ford
T, du moment que c’est noir. »

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Fernando Pessoa

Un commerçant est un serviteur du public. Ceux qui servent doivent plaire à


ceux qui sont servis.
Pour cela il faut l’étudier sans à-priori ni préjugés. Nous ne devons pas partir
du principe qu’ils pensent comme nous ou qu’ils doivent penser comme
nous – en général ils ne le font pas.
Nous devons partir du principe que nous devons penser comme eux.
In Marketing em Pessoa (IPAM) – Traduction libre

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DEFINITION
“Marketing is the activity, set of institutions, and
processes for creating, communicating, delivering,
and exchanging offerings that have value for
customers, partners, and society at large.”
(American Marketing Association- approved July 2013)

Analyse des besoins et des comportements des


consommateurs afin d’adapter la production et l’offre
commerciale. Cela tourne l’entreprise vers la satisfaction
du client et non plus vers le produit .”
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Introduction
Marketing
Industriel
B2B Marketing

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Un environnement transformé
Mondialisation
• Raisonner à l’échelle d’un pays ?
Libéralisation des marchés
• Ouverture du capital inéluctable ?
Généralisation d’internet et technologies de l’information
• Réduit les écarts entre entreprises pays développés et en
développement
• Processus d’achat raccourci
Approche client généralisée

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Types de biens
Les entreprises achètent trois types de biens :

• Biens entrant dans le produit final (entering goods ou


input goods)
• Biens d’équipement entrant directement dans le
processus de fabrication (production goods ou
equipment goods)
• Biens et services industriels n’entrant pas directement
dans le processus (facilitating goods ou supply goods)

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Types de Marketing B2B
• B2B grande diffusion
• B2B récurrent
• Marketing de projet ou d’affaires

• 4 caractéristiques :
• Nombres de clients
• Importance d’internet
• Délai de négociation
• Nombre de personnes concernées

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Approche Mkt par destinataire
final
• B2B classique
• Impossibilité d’identifier les bénéficiaires individuels.
• B2B2E
• Utilisation ou consommation par des employés.
• B2B2C
• Cible les clients des produits finis fabriqués par
l’organisation cliente.
• B2B2U
• Usager ou utilisateur passif.

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Caractéristiques Mkt B2B
• Nombre restreint de clients potentiels
• Echantillonnage superflu, étudier toute la cible.
• Travail et performance de la force de vente précisément
mesurables.
• Clientèles hétérogènes = très grande différence entre deux clients
potentiels du même produit
• Différence de taille
• Différence de motivation d’achat
• Différence de volume d’achat
• Différence du mode de fonctionnement
• Différence d’implantation géographique

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Caractéristiques Mkt B2B
• Clientèle souvent internationale
• Processus d’achat de groupe
• Rôle actif du client
• Forte implication réciproque entre clients et fournisseurs
• Création de valeur (résoudre des problèmes)
• Moyens spécifiques de promotion
• Cycle de vie prolongé des produits

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Stratégie

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Stratégie ?
• « Détermination des buts et des objectifs à long terme
d’une entreprise et l’adoption des actions et des
allocations de ressources nécessaires pour atteindre
ces buts » (Alfred Chandler)
• « La stratégie concurrentielle consiste à être différent.
Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et
de proposer une combinaison de valeur unique »
(Michael Porter)
• « Une configuration dans un flux de décisions » (Henry
Mintzberg)
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Stratégie ?
• Orientation à long terme d’une organisation
• Résumée par le modèle VIP
• Quel modèle de création de Valeur ?
• (Modèle économique)
• Quelle résistance à l’Imitation ?
• (Assurer la pérennité de l’avantage concurrentielle)
• Sur quel Périmètre ?
• (que faire, ne pas faire, sur quels marchés, au long
de la filière)

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Vocabulaire de la stratégie
• Mission
• Expression du but général de l’organisation : « Quel est notre métier ? »
• Exemples :
• “To bring inspiration and innovation to every athlete in the world”
• “Organize the world's information and make it universally accessible and
useful”
• Vision
• Etat futur souhaité pour l’organisation : « Que voulons-nous atteindre ? »
• Exemple : “ Notre vision est celle d'un monde dans lequel les besoins
vitaux de chaque individu, qu'il s'agisse du logement, de l'eau potable, de
la nourriture, de l'hygiène et de l'électricité, sont satisfaits dans le respect
de l'environnement. Notre vision est aussi celle d'une entreprise qui
améliore l'environnement et la qualité de vie des communautés auprès
desquelles nous vivons et travaillons. ”

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Vocabulaire de la stratégie
• Objectifs (SMART)
• Plus précis en termes d’horizon temporel
• Quantitatifs
• « Que voulons-nous obtenir à court terme ? »
• Périmètre d’activité
• Clients, marché et niveau d’intégration verticale
• Pour une école : quelles sont les disciplines enseignées, les
diplômes décernés et quelle proportion de l’activité
(académique, administrative ou logistique) sera sous-traitée ?

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Vocabulaire de la stratégie
• Avantage
• Affirmation d’une stratégie qui doit décrire comment
l’organisation compte atteindre ses objectifs.
• Comment offrir un surcroît de valeur aux clients ? Ce
qui distingue l’entreprise de ses concurrents en
termes d’activités, d’aptitudes et de savoir-faire.

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Chaine de valeur
• Outil de M. Porter pour aider à définir le périmètre des activités

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Notion de filière
• Notion de demande
dérivée
• Relations
commerciales/relations
d’informations

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Stratégie - PESTEL
• Etudier l’environnement de l’entreprise au niveau macro (le
contexte)
• Politique
• Economique
• Socio-culturel
• Technologique
• Ecologique
• Légal
• Influence prévisible ou possible sur l’activité de l’entreprise
et de ses concurrents.

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Stratégie - PESTEL
• Doit être vu comme une liste de contrôle. Le plus
important est de ne rien oublier, pas le classement
des facteurs.

• Repérer les variables pivots doit être un objectif.


• Facteurs susceptibles d’affecter significativement
la structure d’une industrie ou d’un marché.
• La conclusion du PESTEL doit amener à identifier
des variables pivots.

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Stratégie - PESTEL
Trois concepts utiles à l’identification des variables pivots :
• Méga tendances : changement lent à se mettre en place
mais dont l’influence peut être considérable (parfois des
décennies).
• Exemple : vieillissement de la population dans les pays
occidentaux avec des répercussion sur les systèmes de
santé et de retraite.
• Points d’inflexion : moments où les tendances changent
de direction (brusque croissance ou effondrement).
• Exemple : Afrique subsaharienne et la promesse de
croissance économique substantiel de cette région
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Stratégie - PESTEL
• Signaux faibles : signes avant-coureurs de
tendances futures (anticipent les points
d’inflexion)
• Exemple : Défauts de paiement sur les
emprunts immobiliers en Californie en 2007
peut être considérés comme un signal faible
de la crise financière de 2008.

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Stratégie – Micro-environnement
• Fournisseurs • Entreprises (B2B)
• Réseaux de distribution • Etat/Administrations
• Direct/Court/long (marchés publics)
• Partenaires • Concurrents
• Krups & Nescafé • Directs/Indirects
• Clients • Réseaux Sociaux
• Particuliers (B2C)

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Stratégie – Micro-environnement
• Analyse du Marché
• Qui constitue le marché ?
• Qu’achète le marché ?
• Pourquoi achète le marché ?
• Qui participe au marché ?
• Quand achète le marché ?
• Comment achète le marché ?
• Où achète le marché ?

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Stratégie – Micro-environnement
• Analyse de la concurrence
• Identification des concurrents
• Parts de marché et évolution
• Position sur le marché
• Notoriété et image
• Stratégie
• Points forts
• Points faibles
• Modèle de réaction

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Stratégie – Les 5 forces de Porter
Entrants
• Années 1980 – Outil potentiels
• Menace des
d’analyse du marché entrants
potentiels

Fournisseurs Acheteurs
• Pouvoir de • Pouvoir de
négociation des négociation des
fournisseurs acheteurs
Intensité
concurrentielle

Pouvoirs Produits de
publics substitution
• Menace des
• Rôle des
produits ou
pouvoirs
services
publics
substituables
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Stratégie – Les 5 forces de Porter

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Contrecarrer les forces de la
concurrence
• Menace des substituts
• Amélioration du rapport qualité/prix
• Fidélisation de clientèle (réputation, services, qualité…)
• Etablissement de coûts de transfert (technologie
spécifique)
• Création d’une rupture technologique
• Lancement d’une campagne de déstabilisation du
substitut
• Possibilité de proposer soi-même le substitut

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Contrecarrer les forces de la
concurrence
• Menace des entrants potentiels
• Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les
entrants
• Fidélisation de la clientèle (réputation, services,
qualité…)
• Etablissement de coûts de transfert
• Protection des technologies (brevets, secrets)
• Contrôle de ressources rares ou de compétences
distinctives

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Contrecarrer les forces de la
concurrence
• Pouvoir de négociation des acheteurs
• Création d’une marque valorisée par le client final
• Etablissement de coûts de transfert
• Multiplication des réseaux de distribution
• Intégration vers l’aval
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Multiplication des sources d’approvisionnement
• Utilisation de technologies et composants génériques
• Intégration vers l’amont

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Contrecarrer les forces de la
concurrence
• Intensité concurrentielle
• Capacité d’innovation
• Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité…)
• Etablissement de coûts de transfert
• Protection des technologies (brevets, secrets)
• Contrôle de ressources rares ou de compétences
distinctives
• Réduction des coûts fixes
• Rôle des pouvoirs publics
• Capacité de lobbying

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Stratégies génériques (Porter)
Avantage concurrentiel
Coût le plus faible Différenciation

Large Domination
Différenciation
par les coûts

Cible
visée

Etroite Focalisation

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Stratégies génériques (Porter)
• Domination par les coûts • Stratégie de différentiation
• Coûts d’approvisionnement • Stratégie d’épuration
• Economies d’échelle • Stratégie de sophistication
• Expérience
• Innovations
• Baisse de la valeur dans
l’esprit du client
• Perte de capacité de création
de valeur
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Stratégies génériques (Porter)
• Stratégie de focalisation ou de niche
• Se limiter à un segment de marché très spécifique
• Offre très fortement différenciée attirant seulement une
frange de la clientèle
• Focalisation peut être un prolongement extrême de
sophistication ou d’épuration
• Marché doit être de taille suffisamment réduite pour ne pas
attirer les concurrents plus puissants
• Actifs spécifiques
• Peut attirer concurrents de petite taille

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Cycle de vie d’une industrie
Dilemme Vedette Vache à lait Poids mort

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Cycle de vie d’une industrie
Emergence Croissance Sélection Maturité Déclin

« Qu’est ce que
c’est ? » « Lequel acheter ? »
Taille
du marché « Où puis-je en acheter ? » « Combien ? »

Rivalité faible : Faible rivalité : Rivalité croissante : Rivalité intense : Rivalité extrême :
Forte différenciation Forte croissance et Croissance ralentie Croissance faible et Beaucoup de
Configuration L’innovation est clé faible pouvoir des et sortie de certains offre standardisée, concurrents se retirent
acheteurs, mais concurrents mais barrières à et concurrence sur les
des 5(+1) forces barrières à l’entrée La capacité l’entrée plus élevées prix
limitées managériale et La part du maché et La maitrise des coûts
La capacité à croitre financière est clé le coût sont clés est clé
est clé

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SWOT

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SWOT

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SWOT Evolutions clés de l’environnement
Pression
Saturation Potentiel des Substitution des
écologique et
des marchés berlines par
Forces et faiblesses fiscale + -
marchés émergents (Asie, d’autres types de
croissante en
développés Amérique latine) véhicules
Europe
Principales forces
Gamme Entry +2 +2 +1 +5
Véhicules électriques +2 +2 +2 +6
Alliance avec Nissan +1 +1 +3
Principales faiblesses
Trop centré sur l’Europe -3 -3 -3 -9
Absence de croissance -2 -1 -3
Pas de haut de gamme -2 -2 -4
+ +5 +2 +3 +4
- -7 -3
Marketing Industriel -4
- Benoît BEAUQUIS - MP3 -2
Matrice Boston Consulting Group
• Fin des années 60 • Quatre positions
• Boston Consulting Group • Question mark – Dilemme
• Analyse portefeuille produits • Star – Etoile
• Situer les produits ou les • Cow – Vache à lait
activités selon trois critères • Dog – Poids mort
• Croissance du marché
• Position concurrentielle
• Part de marché relative

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BCG

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Sources d’information
• 3 grands types de sources
• Sources internes
• Sources documentaires
• Sources externes
• Coût très différent.
• Complexité d’organisation et nécessité de compétences
variables.
• Exploitation maximale des sources internes et documentaires
avant de passer aux sources externes.

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Sources internes
• Obtenues à bas coûts.
• Mais ne touchent qu’au domaine propre de l’entreprise (attitude des
concurrents)
• Statistiques de vente
• Evolution globale du CA
• Répartition des ventes par critères (Zone géographique, produit,
vendeur)
• Contribution des produits à la réalisation du résultat final
• Avis échangés entre clients sur internet
• Attentes non satisfaites
• Points positifs
• Propositions d’amélioration
• Comparaison avec les offres concurrentes

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Sources internes
• Fichier clients • Avis des vendeurs concurrents
• Classement des clients par • Réclamations et suggestions
critères • Critiques des clients
• Nombre et qualité des clients • Attentes à l’égard du
nouveaux, perdus et fidèles marketing-mix
• Etudes antérieures • Membres de l’entreprise
• Informations préalablement • Informations sur l’entreprise
recherchées et analysées
• Informations sur la
• Rapport des vendeurs concurrence
• Satisfaction et non-
satisfaction, opinions sur mkt-
mix
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Sources documentaires
• Données secondaires
• Demandées par d’autres personnes ou institutions
• Informations peu onéreuses
• Informations banalisées
• Informations contradictoires (commanditaires variés)
• Hoaxes
• Internet
• Informations sur la totalité des sujets
• Informations payantes deviennent « gratuites »

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Sources documentaires
• Administrations
• Organismes publics et parapublics (Insee, Ministères,
chambres de commerce, …)
• Organismes professionnels
• Organisations patronales, syndicats, bureaux d’études
affiliés à une profession
• Organismes privés
• Sociétés éditant des statistiques, des annuaires, …
• Sources diverses
• Presse, presse spécialisée, catalogues des concurrents, …

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Sources externes
• Etude qualitative
• Expliquer le comportement • Information approfondie
des individus • Rôle préalable aux études
• Echantillons réduits quantitatives
• Entretiens individuels ou • Décisions mercatiques
collectifs par l’observation importantes (choix nom,
des individus • slogan, etc)
• Analyse du contenu verbal • Information non quantifiée
et non verbal et non extrapolable
• Techniques de sciences • Coûts et délais importants
humaines

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Sources externes
• Etude quantitative
• Savoir combien d’individus • Enquête par sondage
ont tel ou tel comportement (ponctuel)
• Confirmer ou infirmer une • Enquête par panel (régulier)
hypothèse issue de la • Information mesurable et
recherche documentaire extrapolable
• Information collectée à • Coûts et délais importants
l’aide d’un questionnaire
auprès d’un échantillon
représentatif de la
population étudiée
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Segmentation
Turbulence du marché
Marchés turbulents Marchés stables
• Segmentation de marché évolue • Segmentation de marché évolue peu
rapidement et avec fréquence. • et lentement.
• Nature de la concurrence évolue • Nature de la concurrence n’évolue
rapidement et avec fréquence. pas rapidement.
• Nombre et type des canaux de • Nombre et type des canaux de
distribution changent rapidement. distribution ne souffrent pas de
• Les propositions de valeur évoluent changements significatifs.
rapidement et avec fréquence. • Les propositions de valeur ne
• Le processus de décision du client souffrent pas de changements
peut changer avec fréquence. significatifs au long du temps.
• Le processus de décision du client
est stable.

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Segmentation
Complexité du marché
Marchés complexes Marchés simples
• Beaucoup de segments. • Un ou deux segments.
• Beaucoup de formes de • Peu de concurrence.
• concurrence. • Un canal principal de concurrence.
• Multiples canaux de distribution. • Proposition de valeur simple (produit
• Proposition de valeur complexe (mix ou service central).
de produits, services et attributs). • Processus de décision simples et
• Processus de décision du incluant peu de personnes.
consommateur complexe et incluant
beaucoup de personne.

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Segmentation
Variables de Segmentation
B2C B2B
Caractéristiques • Âge, sexe,origine • Type d’industrie
• Revenu • Taille
• Taille famille • Localisation géographique
• Générations • Culture corporative
• Localisation • Etat de développement
géographique • Producteur/intermédiaire
• Style de vie

Comportement d’achat • Volume et fréquence • Volume et fréquence de


de l’achat l’achat

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Segmentation
Variables de Segmentation
B2C B2B
Usage • Occasion • Application
• Importance de l’ahat • Processus d’achat
• Expérience antérieur • Nouvel achat,
avec le produit renouvellement achat, achat
modifié

Besoins/préférences des • Loyauté à la marque • Performance


acheteurs • Préférence de marque • Préférence de marque
• Bénéfices recherchés • Ressources souhaitées
• Qualité • Services demandés

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Ciblage
• Plusieurs facteurs sont à prendre en compte :
• Attrait du segment en termes de volume potentiel, de
rentabilité, de perspective de croissance
• Ressources humaines, matérielles, financières de
l’entreprise
• Objectifs de l’entreprise fixés en termes de part de
marché, de CA, de rentabilité

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Ciblage
• 3 stratégies
• Indifférenciée
• Cible unique et large, « consommateur moyen », offre
peut plaire à tous.
• Concentrée
• Cible unique et étroite, segment pour lequel on pense
avoir des avantages particuliers.
• Diversifié
• Cibles multiples et différenciées, traitement marketing
différent et offres spécifiques à chaque segment.
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Positionnement
• Simple : Formulation simple, compréhensible par les
consommateurs
• Attractif : Doit correspondre à des attentes importantes des
consommateurs
• Crédible : Ne pas être en contradiction avec les
caractéristiques du produit, doit être prouvé
• Différent : Position à partir d’une qualité que l’on est seul à
posséder ou que l ’on possède plus que les concurrents
• Profitable : Permet d’obtenir des performances
commerciales et financières
• Pérenne : S’inscrit dans la durée

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Positionnement
• Bonne Maman
• Slogan produit du 4/4 : « Il y a tant d’amour à
partager »
• Formulation simple, compréhensible, attractive
• Caractéristiques du produit (recette traditionnelle) et
emballage (carré de vichy rouge et blanc)
crédibilisent le positionnement
• La marque se différencie de ses concurrents

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Achat B2B

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Nouvel achat

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Modèle
d’adoption
de biens
industriels
(Ozanne et
Churchill)

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Modèle global
de
comportements
des acheteurs
(Sheth)

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