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Management

stratégique
SYLLABUS
MASSE HORAIRE DE COURS : 30 heures dont 03 heures d’examen
OBJECTIFS
Acquérir les concepts-clés du management stratégique.
Comprendre, maîtriser et savoir appliquer les outils classiques de diagnostic
stratégique
EVALUATION
1 – Séance de TD/ étude de cas
2 – Examen final : questions de cours et/ou QCM
Références Bibliographiques

Abell D. E. and Hammond J. S. (1979), Strategic Market planning, Englewood Cliffs, New
Jersey, Prentice-Hall, Inc.

Auregan P. et al. (1997), Modèles d’analyse stratégique : contributions récentes, in SIMON Y.,
JOFFRE P. (Sous la direction de): « Encyclopédie de Gestion », Editions ECONOMICA, Paris,
pp :

Dia A. L. (1991), Le management africain : mythe ou réalité, Revue Internationale de PME,


Canada, Vol. 4, p
Références Bibliographiques

Lambin J-J (2002), marketing stratégique et opérationnel: du marketing à l’orientation –marché,


5è édition, DUNOD.

Kotler P. et Dubois (1997): Le marketing management” 9ème edition, 424p.

Strategor (1993), Stratégie, structure, Décision Identité. Politique générale de l’entreprise, 2ème
éd., Paris : IntraEdition.

Torrès O. (1997), Le management stratégique en PME : entre spécificité et dénaturation,


conférence AIMS, Montreal.
Définition du management

Ensemble de techniques de gestion d’entreprise, qui, mises en œuvre, vont tenter de conduire
l’entreprise à atteindre un objectif commun. L’art de diriger des hommes afin qu’ils donne le
meilleur d’eux- mêmes. Veiller à respecter les intérêts des parties prenantes. Une fois l’objectif
(finalité) défini, il faudra mobiliser les hommes autour de ce projet commun.
Les étapes du management
I - GENESE ET EVOLUTION DE LA
STRATEGIE

➢Les origines militaires

➢Les principes de la stratégie militaire

➢Les trois niveaux de la stratégie militaire

➢Les années 1960

➢Deuxième époque (les années 1970)

➢Troisième époque (les années 1980)

➢Quatrième époque (les années 1990)


I les origines militaires

L’histoire de la stratégie militaire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratique.

On distingue les stratèges praticiens et théoriciens:

- Les praticiens chefs militaires, tels que: Hannibal, Jules Cesar, Napoléon, Shaka et Mao Zedong
conçoivent les stratégies de défenses guerrières

- Les théoriciens sont ceux qui cherchent à tirer des enseignements des batailles, les plus célèbres
sont certainement les chinois Sun Zi (Ve siècle avant J-C) et le Prussien Karl Von Clausewitz ( )
I les origines militaires

Les principes de la stratégie militaire:

1. L’économie des moyens, c’est-à-dire la répartition réfléchie des moyens à mettre à l’endroit et
au moment ou ils seront efficace.

2. La rapidité afin de prendre l’ennemi de cours.

3. La disponibilité des moyens mis en jeux et des réserves, afin de saisir les opportunités.

4. La motivation des troupes et des officiers.


I les origines militaires

Les trois niveaux de la stratégie militaire:

La stratégie totale, détermination des besoins et allocation des moyens au niveau géopolitique.
(Ex: Les deux guerres mondiales et la guerre froide)

La stratégie opérationnelle qui correspond a la répartition des moyens entre les zones tactiques
lors d’un conflit. (Ex: La guerre froide)

La stratégie fonctionnelle ou instrumentale, qui concerne la répartition des moyens entre les
acteurs. (Ex: armée de l’air, armée de terre, armée de la maritime, etc.)
I EVOLUTION: les années 1960

La première époque de la stratégie d’entreprise (1960) est caractérisée par la transplantation des
concepts militaires à l’entreprise.

- Transplantation facilitée par la reconversion de nombreux officiers de l’armée américaine dans


les grands groupes (General electric, Ford, Boeing ou General Motors après la seconde guerre
mondiale).

- De plus, à partir des années 1950,le paradigme de la production de masse de produits


standardisés à l’extrême, avait atteint ces limites.
I EVOLUTION: les années 1960

La forte progression du pouvoir d’achat des consommateurs à entraîner la réclamation des offres
individualisées, ce qui à pousser les entreprises à raffiner une approche qui jusque là reposait
quasi exclusivement sur la réduction des coûts de production sur le plan opérationnel.

Le passage de l’économie de production à une société de consommation à impliquer la mise au


point d’une série de techniques permettant de comprendre et de stimuler les besoins des clients
(études de marché, publicités, test de produits etc.)
I EVOLUTION: les années 1960

Cette complexification des facteurs de compétition à fortement attisé la concurrence entre les
firmes.

Le succès ne vient plus uniquement de leurs compétences industrielle.

Transposition et identification de quelques uns des concepts de stratégies militaires à la stratégie


de l’entreprise.

Les trois nivaux de stratégies ont trouvé leur équivalents dans les entreprises.
I EVOLUTION : les années 1970

La stratégie est devenue plus opérationnelle au cours de cette période tout en


restant encore très déterminante afin de pallier les défauts de la mise en œuvre des
modèles existants:

- Ansoff à introduit le concept de planification stratégique;

- Les cabinets de consultation (BCG, A. D. Little etc.) ont développé des matrices
d’optimisation de portefeuille d’activités
I EVOLUTION: les années 1980

La stratégie est devenue une démarche bien structurée, qui a permis d’aboutir à des mesures
opérationnelles. - Porter M. a élargi le champ de l’analyse stratégique avec son ouvrage (analyse
stratégique et concurrentielle) - BCG a proposé une seconde matrice qui distingue également des
stratégies génériques en s’appuyant sur une typologie des systèmes concurrentiels
I EVOLUTION: les années 1990

L’approche analytique de la démarche stratégique a été remise en cause par la


turbulence environnementale et la crise économique. Une nouvelle démarche a été
proposée, qui s’appuie sur l’idée que les facteurs clefs de succès ne préexistent pas
dans l’environnement: c’est l’entreprise de les fabriquer.

L’avantage concurrentiel n’est pas à découvrir via une analyse externe, comme les
cinq forces de la concurrence, mais à inventer grâce aux ressources et compétences
mobilisables en interne voire en externe: on passe ainsi d’une stratégie déduite à une
stratégie construite.
II CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE

II -1(1): les concepts

Plusieurs définitions ont été formulées par les auteurs dans la littérature, nous en donnons ici quelques
unes:

A.D. Chandler (1989) « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui
permettront d’atteindre ces buts, et ces objectifs ».

A Thiétart (1989) « La stratégie comme l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des
moyens et de l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».
II CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE

II -1 (2): les concepts

Il identifie les éléments essentiels de la stratégie comme étant: la mission, le


portefeuille d’activités, la synergie, les moyens, le mode de développement, les
priorités et les alliances.

DIA A. L. (2000) « la stratégie est un ensemble de décisions visant à anticiper ou à se


prémunir face à un environnement futur incertain ».

Toutes ces définitions contiennent l’idée que la stratégie relève de la direction


générale compte tenu de l’importance des options.
II CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE

II-2(1):la démarche

Marchesney M. (1988) qualité d’un stratège ≠ qualité d’un gestionnaire

Qualité d’un bon gestionnaire:

1 – maîtriser les techniques et outils de sa discipline, afin d’aboutir à des décisions reposant sur
des programmes et ayant des solutions précises.

2 - être en mesure de repérer toutes les données des problèmes de gestion.

3 – Fournir toutes les données nécessaires au preneur de décision.


II CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE

II-2(2):la démarche Les qualités d’un bon stratège:

1 – Faire appel à son flair, accepter de prendre des risques mal calculés sur la base de décisions non
programmées.

2 – Être capable de résumer rapidement une situation pour ne retenir que l’essentiel.

3 – Être capable de prendre lui-même la décision sur la base d’information imparfaite.


CONCEPTS CLÉS DE LA STRATÉGIE

La mission, la vision, les valeurs et les objectifs d’une entreprise sont des concepts
primordiaux, qui sont toujours pleinement pertinents en raison de l’impact positif
qu’ils ont sur toutes les organisations pour les guider vers le succès

Mission
Vision
c’est la raison d'être de
C’est la finalité qui permet de
l'existence qui permet de fixer
formaliser un futur attirant
les orientations quotidiennes
pour une entreprise
des individus.

Valeurs Objectifs

Ce sont les principes moraux C'est la transposition des


qu'elle se fixe dans la conduite missions et de la vision en
de ses affaires critères chiffrés et mesurables
Le management stratégique, tactique et
opérationnel

MANAGEMENT STRATEGIQUE : définit les orientations et les objectifs de


l’entreprise (Modèle d’Henri Mitzberg Modèle de l’école Harvard).

MANAGEMENT TACTIQUE : permet la mise en œuvre des décisions


stratégiques.

MANAGEMENT OPERATIONNEL : concerne l’activité quotidienne de


l’entreprise.
Le management stratégique :Modèle de Mitzberg
Influences internes 5 groupes :

Coordinateurs (PDG, conseil d’administration…)

L’encadrement (directeur, manager…)

Les services fonctionnels techniques (planification, contrôle…)

Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, maintenance, etc…)

Les services opérationnels (production, vente…)


Le management stratégique :Modèle de Mitzberg

Les influences externes


Les propriétaires

Les associés (clients, concurrents, fournisseurs…)

Les syndicats

Le public (Etat, associations de consommateur)

Plus le lobby est important, plus forte est l’influence. Plusieurs formes (ex. normes sociales,
mouvement de consommateurs, mouvements écologiques, coalitions au sein de conseils
d’administration). Tout cela va influencer le devenir de l’entreprise (nomination d’un
nouveau PDG, fusion-acquisition…)
Le management stratégique :Modèle de HARVARD

Le modèle HARVARD 3 phases :


Réflexion : diagnostic interne et externe, audit, tendances, SWOT, bilan. Ex : bon service
production mais mauvaise image de marque.

Formulation : proposer des solutions.

Action : mise en œuvre des options retenues et le contrôle de l’atteinte de ses objectifs.

Chaque décision appartient désormais à l’ensemble des acteurs et leur pertinence


déterminera la réussite ou l’échec de l’entreprise.
Management tactique

BUT

Mettre en application de manière cohérente les décisions stratégiques. Ex : recruter un nouveau


collaborateur, lancer une campagne de communication, organiser des séminaires, des
formations…
BUT
Management opérationnel
Assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de l’organisation. Plus une logique de CT.

Difficile d’établir une liste exhaustive :Mettre en adéquation les compétences et les tâches

Savoir valoriser

Sensibiliser les équipes à la qualité

Optimiser la gestion d’un centre de profit

Mettre en place et analyser des indicateurs financiers

Etablir un plan d’action

Organiser et tenir des réunions de travail