Université Ibn Zohar

Ecole de Commerce et Gestion d’Agadir

Rapport de stage
professionnel
Effectué au sein de l’ANP d’Agadir

Thème : « Elaboration de tableau de bord du

service ‘‘Etude et planification’’ »

Travail réalisé par : Encadrant :

Sara Saria Dr. OUBDI : Enseignant Chercheur
Option : Audit et Contrôle de au sein d’ENCGA
Gestion M. OUAKA : Responsable service
‘’Etude et planification au sein de
l’ANP d’Agadir

Année universitaire :

2012-2013
 Dédicace  
Je dédie ce travail…

A mes chers parents qui n’ont jamais cessé de me soutenir , qui m’ont toujours encouragé
et qui m'ont donné un magnifique exemple de labeur et de persévérance.

A mon cher mari pour son énorme soutien, pour sa confiance et pour ses efforts infinis à
fin de m’aider à aboutir mes objectifs.

A ma petite fille, qui étais toujours une source d’ambition et de volonté pour que je
continue mes études et ma formation avec réussite.

A toute ma famille, mes professeurs, mes amis…

A toute personne qui m’a aidé tout au long de mes études. J'espère qu'ils trouveront
dans ce travail toute ma reconnaissance, ma gratitude et mon amour.

2
 Remerciements
Tout d’abord, je tiens à exprimer ma gratitude et mes sincères remerciements à
la direction de notre établissement universitaire « Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion d’Agadir », pour la bonne formation et la qualité de ses formateurs et de ses
professeurs qui nous ont fourni une formation continue de haut niveau et plus
particulièrement Mr. A. Oubdi HDR et Professeur chercheur à l’ENCG Agadir, pour
son encadrement et ses remarques constructives.

De même je tiens à remercier Mr. A. HARRAK, le directeur général de l’ANP

qui m’a accepté comme stagiaire au sein de son Etablissement et Mr. Hassan Ouaka,
responsable service ‘Etude et planification’, mon maitre de stage pour son encadrement
et pour l’expérience que j’ai acquise grâce à lui. Ainsi que tout le personnel de
l’ANP/DRPA pour leur accueil sympathique, leur collaboration professionnelle et leur
temps consacré à répondre à toutes mes interrogations sans oublier leur participation au
cheminement de ce rapport.

Enfin, je tiens à exprimer mes vifs remerciements à toute personne qui m’a aidé
durant mon stage à réussir ma mission dans les bonnes conditions.

3
 Sommaire :
Introduction………………………………………………………………………………..6

Chapitre 1 : Présentation du port et de l’Agence Nationale des ports d’Agadir

I. Présentation du port d’Agadir………………………………………………….…10

1. Situation géographique…………………………………………………....10
2. Historique…………………………………………………………………10
3. Caractéristiques techniques………………………………………………..11
4. Activité du port……………………………………………………………12
I. Présentation de l’Agence Nationale des Ports d’Agadir…………………………..13
1. Identification de l’agence…………………………………………………13
2. Mission de l’agence……………………………………………………….13
3. Administration et gestion de l’agence…………………………………….14
4. Périmètre et champ d’intervention de l’agence…………………………...14
5. Organisation et structure de l’agence……………………………………..16
6. Budget et structure de compte de résultat………………………………...16
II. Présentation de l’ANP/Direction Régionale du port d’Agadir (DRPA)………….17
1. Fiche technique……………………………………………………………17
2. Organigramme de l’ANP (DR)……………………………………………17
3. Les services facturés par l’agence…………………………………………17
III. Présentation du service d’accueil………………………………………………….18

Chapitre 2 : Généralités sur les tableaux de bord

I. Définition du tableau de bord………………………………………………………21

II. Enjeux et paramètres du tableau de bord………………………………………......24
III. Les types de tableau de bord……………………………………………………….25
IV. Les étapes d’élaboration de tableau de bord……………………………………….26
V. L’analyse de tableau de bord………………………………………………………27
VI. Quelques recommandations………………………………………………………..28

Chapitre 3 : L’élaboration de tableau de bord pour le service d’accueil

I. Les étapes de l’élaboration du tableau de bord……………………………...33

II. Le tableau de bord élaboré…………………………………………………..34
III. Analyse …………………………………………………………………...…35
IV. Recommandations…………………………………………………………...36

4
Conclusion………………………………………………………………………………..36

Annexe……………………………………………………………………………………38

Bibliographie et web graphie……………………………………………………………..40

Table des matières………………………………………………………………………...41

5
 Introduction 
Le secteur portuaire joue constitue l’un des piliers de développement économique au
Maroc.  En effet, plus de 90% du commerce extérieur transite par les ports, ce qui confère à
notre pays, un caractère presque insulaire en termes d’échanges commerciaux.

A cet effet, l’ANP d’Agadir veille à la gestion du domaine public portuaire, son
développement et sa prospérité. Non seulement le port d’Agadir, mais aussi d’autres ports
comme le port d’Imessouane, de Laayoune et de Tantan.

Crée par la par la loi 15.02, est un « Etablissement Public doté de la personnalité
morale et de l’autonomie financière ». La tutelle technique de l’Agence est assurée par le
Ministère de l’Equipement et du Transport. L’agence est soumise au contrôle financier de
l’Etat applicable aux établissements publics conformément à la législation en vigueur. Cela va
permettre de mettre en œuvre la réforme et d’actionner tous les leviers de développement
potentiels ou opportuns. Elle a pour mission la régulation du secteur portuaire marocain,
l’octroi des concessions et des autorisations, le développement, la maintenance et la
modernisation des ports nationaux, ainsi que la promotion des places portuaires.

Cependant, L’environnement actuel de l’entreprise est devenu de plus en plus

turbulent et complexe, surtout à cause des dernières crises financières et économiques. Pour
cela, l’agence a besoin d’instruments et d’outils qui lui permettre de gérer cette complexité et
de confronter tout risque probable. A cet effet, le renforcement du système de contrôle de
gestion demeure décisif.

Le service d’Etude et planification dans l’agence représente la clé de voute à laquelle

il faut accorder plus d’importance et de contrôle. C’est l’agence arrive à définir les indicateurs
de performance de ce service, elle peut par la suite l’évaluer et cela va influencer positivement
les autres services de l’agence. A cet effet, et devant l’absence d’un instrument de contrôle et
suivi, il parait préalable de mettre en œuvre un instrument efficient et pertinent qui va
permettre une bon suivi et contrôle.

Dans ce sens, le thème de ce stage sera le suivant : « L’élaboration du tableau de bord du

service ‘Etude et planification’ ».

L’objectif général de mon stage est de contribuer à l’amélioration du système de contrôle de

gestion. Ainsi, l’évaluation de la performance de l’agence via le service d’Etude et planification. Plus
encore, l’analyse de la situation actuelle de l’agence et sortir à la fin avec des recommandations utiles
pour l’agence.

Cela nous pousse à soulever quelques interrogations telles que :

o Quel type de tableau de bord à choisir ?
o Quelle sont les informations utiles à collecter ?

6
 o Quels sont le indicateurs efficients à mettre en place ?
o Quelle est le niveau de performance en matière de réalisation des objectifs fixés ?
o Quelles sont les recommandations à proposer au service ?

C’est dans cette perspective où se situe l’apport de ce présent rapport de stage

professionnel, qui vise à apporter une réponse analysée à l’ensemble des interrogations en
s’appuyant sur des recherches documentaires, des entretiens directs et des statistiques de
l’ANP d’Agadir. Ce rapport est subdivisé en quatre grands chapitres :
o Le premier sera consacré à la présentation du port d’Agadir et l’ANP
o Le deuxième chapitre mettra l’accent sur les Généralités sur les tableaux de bord.
o Le troisième chapitre présentera la partie pratique : « L’élaboration du tableau de bord
du service d’accueil ».

7
 Chapitre 1 

Présentation du port
d’Agadir et de l’Agence
nationale des Ports

8
 Introduction :
Au Maroc l’expérience portuaire moderne commence au début du XX siècle avec
l’aménagement du port de Casablanca. Sous la colonisation française le pays a essayé le
régime des concessions portuaires1 et avec l’essor des théories de l’Etat providence et surtout
suite aux problèmes structurels de gestion de cette époque l’Etat marocain a intervenu à
travers l’office d’exploitation des ports afin de rationaliser la gestion portuaire2. Aujourd’hui
un nouveau cadre légal, institutionnel et réglementaire (la loi 15-02)3 a redistribué les rôles
entre les acteurs publics et privés sans que l’Etat ne puisse se retirer complètement de
l’industrie portuaire et a remplacé l’Office d’exploitation des ports en créant deux entités :
une agence nationale des ports ANP chargé essentiellement de la gestion administrative, de la
maintenance et l’entretien de l’outil portuaire avec la possibilité d’exercer des activités
commerciales liées à l’exploitation portuaire grâce aux techniques de concession et
d’autorisation d’exploitation et une société anonyme avec un capital détenue majoritairement
par le trésor public dite Marsa-Maroc, cette société est chargée de l’exploitation portuaire et
devra entrer en concurrence avec d’autres opérateurs portuaires. Ces derniers sont souvent des
entreprises gestionnaires de terminaux effectuant des opérations de manutention et de
stockage dans le port.

Dans ce chapitre, nous allons présenter l’Agence Nationale des Ports, sa structure, son
organisation et sa mission. Mais tout d’abord, nous allons présenter le port d’Agadir, ses
activités et ses caractéristiques.

9
 I. Présentation du port d’Agadir

1. Situation géographique

Situé sur la coté Atlantique à 35 Km

au sud du cap Ghir, Le complexe portuaire
d’Agadir dispose d’infrastructures et
superstructures modernes.il contribue
pleinement dans l’essor économique de la
région du SOUSS, portée essentiellement
sur l’agriculture, la pèche et le tourisme.

2. Historique

En 1950, Les travaux de construction du port d’Agadir commençaient et s’achèvent en

1953, son exploitation est assurée par l’administration des travaux publics, et l’Auxiliaire du
port d’Agadir (AMPA) fixe les services donnés en gérance à ladite société.

En 1960, Un violant séisme détruit la ville d’Agadir ainsi que le port, qui a ensuite
repris son activité et redevient le premier port sardinier au Maroc, et reconnait un trafic très
important.

Depuis sa création et jusqu’au 1972, le port d’Agadir est géré par l’AMPA, après cette
date ce dernier cède la gestion des services publics portuaires à la région d’Aconage du port de
Casablanca(RAPC) suite à l’arrête du 30/11/1971

Durant cette période, des travaux d’extension et d’aménagement du port sont entrepris
pour faire face à la progression du trafic :

 Allongement des quais

 Construction de nouveaux magasins
 Equipement supplémentaire en grues.
 Acquisition de remorqueurs puissants

Dès 1984, il s’est avéré nécessaire la construction d’un nouveau port vers ANZA vue
une croissance importante du trafic .Une année après, il y a eu la création de l’ODEP qui a
pour mission d’assurer pour le compte de l’Etat la gestion des biens qui lui sont confiés par
l’administration.

L’office d’exploitation des ports a été créé par la loi n° 6-84 promulguée par le dahir
n°1-84-1984,dans le but de doter les ports du royaume des moyens permettant de garantir une

10
plaine utilisation des infrastructures .Cette décision ratifiée par le parlement marocain a pris
effet le 01/01/1985

L’ODEP est l’organe qui est chargé de l’activité portuaire dans l’ensemble des ports du
royaume .Sa privatisation a donné lieu à deux entreprises qui sont la SODEP et l’ANP, Cette
opération a eu lieu en 2006.

3. Caractéristiques techniques
 Les infrastructures

La longueur des quais est de 4606 mètres linéaire, qui se réparti comme suit :

o 2612m affectés à l’accostage des unités de la pèche hauturière et côtière

o 660m affectés à la Marine Royale
o 950m affectés aux navires conventionnels et conteneurisés
o 320m affectés aux navires céréaliers et passagers
o 64m affectés aux navires d’hydrocarbures.

La superficie totale des terres pleins est de 121 hectares, composée de :

o 43 hectares pour le port de pêche

o 68 hectares pour le port de commerce
o 10 hectares pour le triangle de pêche

 Les équipements et installations fixes :

Le port dispose de moyens de manutentions diversifiés et important :

o 45 chariots élévateurs d’une capacité qui varie entre 1,5 à 18 tonnes.

o 5 chariots cavaliers de 35 tonnes
o 27 tracteurs de 25 à 60 tonnes de capacité.
o 11 chargeuses de 2,3 à 3,5 m3
o 21 grues de 6,45 et 100 tonnes, dont 10grues sur rail.
o 3 sauterelles de 250 et 550 tonnes par heure.

Pour le remorquage et l’aide à la navigation des navires, le port est doté de :

o 2 remorqueurs de 720 et 912 CV

o 1 vedette de pilotage de 185 CV
o 1 sémaphore et 2 stations de pilotage et de remorquage.

Le port dispose également d’installations fixes, notamment :

11
 o Un entrepôt frigorifique d’une capacité de stockage de 3500 tonnes, et composé de 3
chambres à températures négatives et de 8 chambres à températures positives.
o Une cale de halage pour la réparation des unités de pêche côtières.
o Un élévateur à bateaux pour la réparation des chalutiers de la pêche hauturière, d’une
capacité allant jusqu’à 750 tonnes.
o Une halle aux poissons de 17 carreaux de vente ,25 stalles mareyeurs ,1 station de
saumurage et 1 station d’épuration et de distribution de l’eau de mer.
o 3 magasins banalisés pour le stockage des marchandises.

4. L’activité du port :
 Le port de commerce :

Le port de commerce traite annuellement 2.300.000 tonnes de marchandises, composé

principalement :

o A l’import : des céréales, du charbons et coke et de diverses marchandises ;

o A l’export : des agrumes et primeurs, du poisson congelé, des minerais et de diverses
marchandises ;
o Le trafic conteneurisé au port d’Agadir est en nette évolution pour traiter annuellement
35.000 boites de 20’.
o De même que le trafic des passagères, qui connait une progression importante ,pour
atteindre environ 70.000 passagers par an .
 Le port de pêche

Le poisson déchargé au port de pêche d’Agadir est d’environ 140.000 tonnes par an ,qui
se détail somme suit :

o 220.000tonnes de poissons industriels destinées à la conserve et à la farine de poisons ;

o 44.000 tonnes de poissons de marée
o 74.000 tonnes de poissons congelés ;

II. Présentation de l’Agence Nationale des Ports (ANP)

12
 1. Identification de l’ANP :

Créée par la Loi 15-02, l’Agence Nationale des Ports est un « Etablissement Public doté
de la personnalité morale et de l’autonomie financière ». Elle est, depuis sa création, placée
sous la tutelle du Ministère de l’Equipement et également soumise au contrôle financier de
l’état applicable aux établissements publics.

2. Mission de l’Agence :

L’Agence National des Ports a pour mission :

o D’assurer la gestion, le développement, la maintenance et la modernisation des ports

pour traiter dans les meilleures conditions de gestion de coût, de délai, et de sécurité,
les navires et la marchandise transitant par les ports.
o De veiller à l’optimisation de l’utilisation de l’outil portuaire pour l’amélioration de la
compétitivité des ports, la simplification des procédures et des modes d’organisation et
de fonctionnement.
o De veiller au respect du libre jeu de la concurrence dans l’exploitation des activités
portuaires.
o D’arrêter la liste des activités à exploiter et le nombre d’autorisation et de concessions à
accorder dans chaque port et de préparer de mettre en œuvre la procédure
d’attribution.
o D’exercer le contrôle de l’application des dispositions de la présente loi et des textes
pris pour son application.
o De veiller au respect des règles de sécurité d’exploitation et gestion portuaire prévue par
la législation et la réglementation en vigueur.

L’agence peut également se voir confier par l’état ou par des personnes morales de
droit public, la maîtrise d’ouvrage déléguée pour la réalisation en leur nom et pour leur
compte de nouvelles infrastructures portuaires ou de grosses réparations de ces infrastructures
dans les conditions définies par une convention précisant notamment l’objet de la mission de
l’agence et son étendue et la part de financement de chacune des parties à ladite convention.

3. Administration et gestion de l’Agence :

13
 L’agence est administrée par un Conseil d’Administration. Il se compose, outre son Président,
de : 

o Représentations de l’Administration ;
o Chambres et Fédérations Professionnelles ;
o Représentants du personnel ;
o 4 personnalités désignées pour un mandat de 4 ans renouvelable une seule fois.

Le Conseil d’administration de l’Agence dispose de tous les pouvoirs et attributions nécessaires

à l’administration de l’Agence tels que :

o La définition de la politique générale de l’Agence ;

o La détermination du budget et les modalités de financement des programmes d’activités
de l’Agence ;
o La fixation des redevances, droits et tarifs portuaires ;
o L’approbation des conventions de concessions de gestion et d’exploitation portuaire ;
o L’examen des règlements d’exploitation et plans d’aménagement des ports avant leur
approbation.

Le Conseil d’administration de l’Agence se réunit au moins deux fois par an pour

arrêter :

o Les états de synthèse de l’exercice clos ;

o Le programme prévisionnel et le budget de l’exercice suivant.

La gestion de l’Agence sera assurée par un Directeur qui détient tous les pouvoirs et
attributions nécessaires à cet effet. 

4. Périmètre et champ d’intervention de l’Agence :

L’Agence exerce ses attributions sur l’ensemble des ports du Royaume à l’exception du port de
Tanger Méditerranée. 

En cela, elle est organisée en une Direction Centrale dont le siège social est à Casablanca et
sept Directions Régionales à savoir :

o La Région « Méditerranée » regroupant 7 ports dont le port de Nador constitue la tête de

région ;

14
 o La Région « Détroit » regroupant 7 ports ayant le port de Tanger comme tête de région ;
o La Région « Atlantique Nord » constituée de 4 ports ayant en tête le port de
Mohammedia ;
o La Région « Port de Casablanca » constituée du seul port de Casablanca, compte tenu de
son importance sur le plan national ;
o La Région « Atlantique Centre » regroupant 5 ports ayant en tête le port de JorfLasfar ;
o La Région « Atlantique Sud » qui comprend 4 ports dont le port d’Agadir est la tête de
région ;
o La Région « Grand Sud » constituée de 5 ports ayant en tête le port de Laâyoune.

Le découpage du périmètre d’intervention de l’Agence en sept régions répond au soucis

d’économie de moyens et ressources compte tenu de la nécessaire présence de l’Agence dans tous les
ports du Royaume.

Ainsi, l’Agence Nationale des Ports adopte une organisation centralisée autour d’une Direction
Générale qui s’appuie sur sept Directions Régionales, chacune encadrant un ensemble de ports
majeurs et locaux. Ces régions se présentent comme suit :

Méditerranée Détroit Atlantique Nord Port de CasablancaAtlantique Centre Atlantique Sud Grand sud

-Mdiq -Mehdia -Port de casa. -El jadida -Agadir -Tarfaya

-Kabila -Kénitra -Jorf -Sidi ifni -Laayoune
-Srrir -Sables d’or -Safi -TanTan -Boujdour
-Tanger -Mohammédia -Essaouira -Inessouane -Dakhla ville
-Jebha -Souiria -Dakhla
-Assilah -Lkdima
-laarache

         

Nador Tanger Mohammédia Casa Jorif Agadir Laayoune

Têtes de région

5. Organisation & structures de l’Agence :

L’Agence Nationale des Ports est constituée de :

15
 o Une Direction Centrale qui est chargée de :

* Garantir la cohérence des actions entreprises dans le cadre des orientations

données par le Conseil d’administration ;

* Assister les Directions régionales et les ports dans la réalisation de leurs

missions.

o Directions Régionales qui ont pour rôle d’assurer la représentation de la direction

Nationale au niveau de la Région sur l’ensemble de ses missions et attributions.

Chaque région est responsable de son budget, de ses engagements ainsi que de ses ressources et
investissements.

La Région veillera au respect des règles communes édictées par les Fonctions
Centrales et animera l’ensemble des fonctions « supports » nécessaires à l’activité des ports
de sa région. 

6. Budget et Structure du compte de résultat de l'agence :

Le budget de l'agence comprend les éléments suivants :

Les recettes (Produits) Les dépenses (Charges) 

- Droits de port navires et marchandises ; - Personnel ;

- Revenus des zones de chantiers navals ; - Entretien et réparation des

- Taxes de péage pêche ;
- Redevances de concessions, autorisations
d’exploitation et d’occupations
temporaires du domaine public ;
- Location de terrains ;
- Fourniture d’eau et d’électricité ;
- Amendes et cautions ;
- Location et branchement de compteurs ;
- Subventions, dons, legs ;
- Toute autre recette en rapport avec son
infrastructures, superstructures et
équipements non concédés ;
- Amortissements et provisions sur
superstructures et équipements non
concédés ;
- Amortissements et provisions sur
infrastructures transférées par l’État ou
construites par l’agence sans mention
particulière dans le cahier des charges ;
- Achat de matériel et fournitures ;
- Achat d’eau et d’électricité ;
- Impôts et taxes ;

16
 activité. - Toute autre dépense en rapport
avec son activité.

III. Présentation de l’ANP/Direction Régionale du port d’Agadir

(DRPA)
1. Fiche technique

Raison sociale Agence Nationale des Ports (ANP)./Direction Régionale

d’Agadir
Forme juridique Etablissement public doté de l’autonomie financière et
placé sous la tutelle du ministère de l’Equipement et des
Transports.

Date de Création Créée le 28/12/2006 par la loi 15-12

Secteur d'activité Régulation et gestion du port

Chiffre d’affaires ▲51 045 657,55 (2011)

Effectifs 70
Directeur du port d’Agadir A. HARRAK

Téléphone 05.28.82.72.70
05.28.82.89.48

Fax 05.28.84.49.89

Adresse Port de commerce ANZA, BP :5953

2. Organigramme l’ANP/DRPA (Voir les Annexes)

3. Services facturés par l’ANP/DRA

L’ANP en sa qualité de gérant du port prend en charge la fourniture et la facturation

des prestations nécessaires à l’exercice des activités de l’ensemble des intervenants au port.

-Droits de port sur navire : L’Agence Nationale de Port perçoit sur tout navire transitant par
le port d’Agadir des droits appelés « droits de port sur les navires ».

17
Il s’agit des :

Droits de stationnement : Tout navire à flot stationnant à l’intérieur du port, paie un droit dit
« droit de stationnement » rémunérant son stationnement sur un quai pour des opérations de
chargement ou déchargement.

Droits de mouillage : Tout navire stationnant dans la zone de pilotage paie un droit dit « droit
de mouillage ».

-Droits d’entrée : Tout navire qui arrive à l’entrée du port paie un droit dit « droit d’entrée».

Ces droits sont fixés en Euro, par tonneau de jauge brute (TJB), par nombre d’entrée et
par délai de séjour.
-Les droits de port sur marchandises :

L’Agence Nationale de Port perçoit sur toute marchandise (tous les objets de nature
quelconque, portés sur les manifestes, produits d’avitaillement du navire, des vivres pour
l’équipage et les passagers, des colis et sacs postaux.) débarquée, embarquée ou transbordée
au port de Casablanca des droits appelés « droits de port sur les marchandises ».
Ces droits sont: Soit ordinaires fixés à la tonne manipulée, au mètre cube ou à l’unité,
ou spéciaux  perçus sur les hydrocarbures débarqués, embarqués ou transbordés un droit fixé
à la tonne (en DH).
-Fourniture d’eau et d’électricité :

L’Agence Nationale des Ports d’Agadir joue le rôle d’intermédiaire. En effet, elle
s’approvisionne en eau et électricité directement auprès de la RAMSA et l’ONE et les revend
aux consommateurs finaux moyennant un taux de majoration rémunérant l’infrastructure et
les investissements engagés par l’agence pour l’installation et la maintenance des réseaux
d’eau et d’électricité.
-Les occupations temporaires du domaine public :

La DRPA est chargée de La perception des tarifs des occupations temporaires du

domaine publique portuaires :
Ces occupations concernent les locations des terrains nus, terrains équipés, et non
équipés, les stations de distribution carburant, les citernes de stockage de carburant, les locaux
construits par l’administration, les locaux, dépôts et ateliers pour la maintenance des
équipements portuaires et maritimes à la zone des chantiers navals…

18
-Les prestations de la zone des chantiers navals :

L’ANP exerce en outre, toute activité concernant la réparation des navires :

 Assèchement de la forme et remise à flot des navires.
 Accorage, attisage et autres opérations effectuées après l’échouage du navire.
 Nettoyage des quais et de la forme (à l’entrée et à la sortie des navires).
 Location de grues électriques.

19
 Conclusion
Pour conclure le port d’Agadir joue un rôle important dans le développement
économique au Maroc. Ainsi, l’Agence Nationale des Ports veille non seulement à la gestion
et le contrôle du port, mais elle contribue aussi à l’amélioration et le développement du
secteur portuaire au Maroc.

20
 Chapitre 2 

Généralités sur les

tableaux de bord

21
 Introduction
Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité
d'une organisation.
Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but
visé (valeur cible, budget à respecter). Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de
vérification, mais aussi au sens de pilotage, même si cette notion est porteuse d'une vision
idéologique parfois critiquée. Le credo discutable du contrôle de gestion est qu'on ne pilote
que ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas mesuré ne peut être géré".

Pour ces raisons, l’utilisation d’un outil de contrôle et de suivi parait préalable et
indispensable pour une bonne gestion. Parmi les outils du contrôle de gestion, il y a les
tableaux de bord. Dans ce chapitre, nous allons définir qu’est ce qu’un tableau de bord ? Ses
types ? Sa démarche ? Son analyse ? Et nous allons donner à la fin quelques
recommandations pour une bonne élaboration du tableau de bord.

22
 I. Définition du tableau de bord :
Un tableau de bord  un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une
institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur
des périodes données.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à

un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus
significatifs.

Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état

ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés
pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre
dans le futur.

Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son

équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la
réalisation d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter
(orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en
développant une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les
ressources.

Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie; le tableau de

bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie.

Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs

conventuellement définis, de procédures de collecte d'information et de procédures
d'exploitation (utilisation des résultats). Il permet de répondre aux objectifs de management
suivants :

 Evaluer la performance
 Réaliser un diagnostic de la situation
 Communiquer
 Informer
 Motiver les collaborateurs
 Progresser de façon continue

Un tableau de bord est aussi défini comme étant un document rassemblant des

indicateurs financiers et économiques d'une entreprise. Le plus souvent, il est mensuel
mais peut s'établir sur des périodes plus ou moins courtes. C'est une aide à la gestion de
l'entreprise. En effet, il regroupe des informations telles que le carnet de commandes, les
ventes, les parts de marchés, le niveau de la trésorerie ou encore le résultat sur la
période. Un rapprochement peut être fait avec le compte de résultat. Les tableaux de

23
 bord sont apparus pour combler un inconvénient de ce dernier, sa fréquence. En effet, le
compte de résultat est établit uniquement à la fin de la période, il a y a donc un manque
de visibilité durant l'année. C'est le rôle des tableaux de bord. Ainsi, les dirigeants de
l'entreprise peuvent modifier leur stratégie commerciale si les indicateurs sont mauvais.
Ils peuvent par exemple baisser le prix de vente d'un produit afin de relancer la demande
ou encore abandonner la fabrication d'un produit si celui ci est trop coûteux.
Les tableaux de bord ont souvent une présentation simple afin que le lecteur puisse
rapidement identifier ce qui ne va pas dans l'entreprise. Il permet d'identifier une activité
anormale. On y trouvera notamment des camemberts ou autres représentations
graphiques. Il concerne l'ensemble des services de l'entreprise, la production, le service
commerciale, administration. Il doit faire apparaître si les objectifs de chaque service ont
été atteints à travers les indicateurs. Le tableau de bord est donc un outil de pilotage
pour l'entreprise et ses dirigeants. 

II. Enjeux et paramètres du tableau de bord :

Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant
de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.
Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion
fixé. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif.
Par exemple :

o Domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de

nouveaux clients...
o Domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité
du service après-vente...
o Domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours,
délai de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)...
o Domaine de production - productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie,
nombre d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement
global...
o Domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les dépenses
d'exploitation...
o Domaine de ressources humaines - turnover, absentéisme, dépenses de formation, le
taux de fréquence et de gravité (accidentalité du travail)...
o Domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité
(Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en
anglais), indicateur d'efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD)
ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.

III. Les types de tableaux de bord :

1. Tableau de bord classique :

24
 Un tableau de bord classique est un instrument de contrôle et d’évaluation qui regroupe
des indicateurs de résultat, de contexte et de moyens.

Les indicateurs de résultat sont les indicateurs avec lesquels on peut mesurer le degré de
réalisation des résultats recherchés, par exemple : les chiffres d’affaires, la rentabilité
financière…

Les indicateurs de contexte sont les indicateurs avec lesquels on alimente un tableau de
bord avec des indicateurs d’autres entreprises qui opèrent dans le même domaine d’activité,
on peut dire que sont des indicateurs de benchmarking.

Les indicateurs de moyens permettent de mesurer et contrôler les moyens exploités pour
réaliser l’objectif visé.

Bref, c’est un tableau simplifié qui n’exige pas une classification d’indicateurs mais qui
reflète d’une façon pertinente et très pratique la situation de l’entreprise.

2. Tableau de bord prospectif :

Un tableau de bord prospectif est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David

Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales :
apprentissage, processus, clients et finances.

Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en

vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément
nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux
questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur
l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management
stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle
équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des
employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne
prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et il n'est pas
toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficultés.

Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose

de quatre axes :

o Finance ou bénéfices financiers : Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment

sommes-nous perçus par nos actionnaires?
o Client ou impact client : Ce qu'attendent les clients, comment somme-nous perçus
par nos clients?
o Processus internes ou processus clés : Quels processus apportent de la valeur ? ,
quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ?
o Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques :
Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacité à
changer et à nous améliorer ?

25
 Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il
consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse
de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels,
les clients, et les autres parties prenantes.

L’hypothèse fondamentale du BSC est qu’il dispose d’une carte stratégique. Les

indicateurs de performance des quatre (04) axes du BSC sont liés entrent-eux par une chaine
de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc
satisfaire les actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients
satisfaits, fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité
doivent être mis au point (perspective processus internes). D’où la nécessité d’avoir un
personnel motivé et compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une
bonne gestion de l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la
croissance). Une fois évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre
indicateurs de performance constituent le Schéma Explicatif de la Performance.

IV. Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord :

PREMIÈRE ÉTAPE: ÉTUDIER LE MODÈLE D’AFFAIRES DE L’ENTREPRISE

-Discuter avec les gestionnaires de l’entreprise des raisons qui les ont poussés à
vouloir un tableau de bord

-Bien comprendre le modèle d’affaires de l’entreprise

 Identifier les principales sources de revenus de l’entreprise ainsi que toutes
leurs dimensions (par produit, par région, par canal de distribution, par
représentant, etc.)
 Identifier les principales sources de coûts de l’entreprise (coûts fixes, coûts
variables en $, coûts variables en %, coûts semi-variables) ainsi que toutes
leurs dimensions (par produit, par région, par canal de distribution, etc.)
 Identifier les ressources clés de l’entreprise
 Identifier les principaux clients de l’entreprise et bien comprendre leurs
attentes
 Identifier les principaux fournisseurs de l’entreprise
-Comprendre les données opérationnelles de l’entreprise et « mapper les processus »
-Comprendre la chaîne de valeurs de l’entreprise

DEUXIÈME ÉTAPE: COMPRENDRE LES DONNÉES CLÉS DE

L’ENTREPRISE
-Parler avec les gestionnaires de leurs problématiques et de leurs défis
-Identifier, avec les gestionnaires, les activités et les processus critiques
-Comprendre comment l’entreprise définit son propre succès
-Comprendre avec quoi ou avec qui l’entreprise se compare

TROISIÈME ÉTAPE: ÉTUDIER LA DISPONIBILITÉ DES DONNÉES

26
 -Identifier les indicateurs de marché disponibles pour le secteur d’activités de l’entreprise
-Étudier les systèmes de reporting actuels de l’entreprise
-Identifier les données internes disponibles dans l’entreprise
-Point de départ :
-Système comptable (données plus fiables)
-Autres systèmes opérationnels (système d’inventaire par exemple)

QUATRIÈME ÉTAPE: CHOISIR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

(KPI)
Exemple :
 Valeur de l’entreprise : satisfaction des clients
 Objectif : réduire les délais de livraison de 20%
 Actions/outils : garder en mémoire les dates de commande, les dates de livraison et
les dates de réception
 KPI : temps attente moyen / client
 Définir les objectifs de l’entreprise
 En ligne avec le budget et les plans stratégiques de l’entreprise
 En ligne avec les processus internes et la chaîne de valeurs de l’entreprise (étape 1)
 En ligne avec les données clés de l’entreprise (étape 2)
 En ligne avec la disponibilité des données et la forme des systèmes de reporting
actuels (étape 3) (on peut aussi penser à modifier les systèmes actuels dans certains cas)
 Retenir les indicateurs de performance qui permettront de mesurer l’atteinte des
objectifs retenus

CINQUIÈME ÉTAPE: STRUCTURER LE TABLEAU DE BORD

 Adopter les grands principes visuels, ergonomiques et analytiques des tableaux de

bord
 Valider le design du tableau de bord avec les usagers et comprendre comment ils
l’utiliseront (tests d’usagers).

V. L’analyse du tableau de bord :

L’analyse du tableau de bord demeure l’étape la plus importante dans la démarche
d’analyse de performance. On peut dire que c’est le fruit de ce travail. Pour cela, il faut
prendre tout le temps pour analyser les écarts de chaque indicateur choisi. Le tableau de bord
met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise.
Dans un premier temps, le chef d'entreprise doit procéder à un diagnostic de ces écarts :
Pourquoi le niveau d'activité de l'entreprise diffère-t-il des objectifs ?
Quelles en sont les raisons ?
Les objectifs sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement dans lequel
l'entreprise évolue ?
Des problèmes internes sont-ils apparus ?
La conjoncture est-elle mauvaise ?
Le diagnostic achevé, il sera temps de mettre en œuvre des actions correctrices afin
d'améliorer les performances de l'entreprise et de remédier aux mauvais résultats.

27
 Pour les très jeunes entreprises ne possédant pas encore d'historique, l'analyse
hebdomadaire ou mensuelle des écarts permet de mieux connaître l'évolution de son
entreprise et de formuler des objectifs précis et réalistes.

VI. Quelques recommandations :

Voilà quelques recommandations pour l’élaboration d’un tableau de bord :

a) Un tableau de bord doit être lisible et fiable :

Les informations importantes doivent ressortir au premier coup d’œil. Si vous

commencez à rechercher des informations au fin fond d’une feuille Excel ou que vous
prenez votre calculette pour vérifier la cohérence d’un indicateur, cela signifie que votre
tableau de bord n’est pas optimisé. Il faudrait penser à le remanier pour que vous puissiez
avoir de suite l’information dont vous avez besoin.

b) Un tableau de bord doit être fiable :

Un tableau de bord figé est inutile et fait perdre du temps. Si votre stratégie change, si vous
vous apercevez qu’il manque un indicateur ou qu’un indicateur est devenu obsolète, modifiez votre
tableau de bord. Il ne doit pas être figé. Si cela vous prend trop de temps, masquez les informations
inutiles, elles risqueraient de vous embrouiller plus qu’autre chose.

c) Un tableau de bord doit être simple et rapide à actualiser :

Si vous passez 3 jours à actualiser votre tableau de bord et qu’il ne vous reste plus qu’une
demi-journée pour l’analyser et en sortir les grandes actions à mettre en place, c’est que votre
tableau de bord n’est pas au point. Dans ce cas, il faudrait voir si vous ne pouvez pas l’automatiser
ou changer de plateforme et ainsi dégager du temps pour l’analyse.

d) Privilégiez les bons outils :

Dans 90 % des cas, vous risquez d’utiliser Excel pour mettre en place votre tableau de bord.
Mais, en fonction de ce à quoi vous voulez arriver, Excel n’est peut être pas le bon outil. Dans
certains cas, notamment lorsqu’il y a beaucoup de données à analyser, Excel peut atteindre ses
limites. Dans ce cas là, préférez Access si vous savez vous en servir. Et des outils, nous n’en
manquons pas : d’Excel au système de gestion intégré et géré par la DSI de l’entreprise en passant
par des outils en ligne comme easydashboard.net, vous pouvez choisir celui qui correspond le mieux
à votre structure, à vos besoins et surtout à votre trésorerie.

e) Un tableau de bord doit être personnalisé :

Et oui, le dirigeant ne voudra pas voir les mêmes indicateurs que l’opérationnel. Le premier
se focalisera plus sur l’aspect « moyen et long terme » tandis que le second est plus basé sur du court
terme.

f) Le tableau de bord doit être communiqué :

28
 Si vous construisez le tableau de gestion pour vous-même, il n’a pas grand intérêt. A moins
qu’il y ait un caractère confidentiel, il est toujours préférable de diffuser le reporting aux personnes
intéressées. Elles pourront trouver des solutions auxquelles vous n’auriez pas pensé et cela entamera
de fait un dialogue interne à l’entreprise.

29
 Conclusion 
Un tableau de bord doit être source d’information et non de désinformation. Ne perdez pas de vue la
maxime « trop d’indicateurs tuent l’indicateur ». Et avant de foncer tête baissée dans la construction
de votre tableau de bord, définissez les indicateurs dont vous avez besoin, les sources d’informations
que vous allez devoir utiliser et le format de sortie des indicateurs. A partir de là, choisissez l’outil
adéquate en fonction de vos propres besoins.

30
 Chapitre 3 

L’élaboration du
tableau de bord

31
 Introduction :
L’étape de l’élaboration du tableau de bord reste l’étape la plus délicate durant mon stage.
Mais tout d’abord le choix du type de bord demeure plus important. Pour cela, nous avons
opté pour un tableau de bord prospectif car c’est un outil plus efficace et global. C’est un
instrument de pilotage qui prend en considération les 4 axes et perspectives de l’agence.
Après le choix des informations arrive l’étape de la collecte des informations utiles, le choix
des indicateurs pertinents, l’analyse des écarts, la recherche des actions correctrices ainsi que
le choix des recommandations à proposer aux dirigeants constituent les contraintes à soulever
dans cette étape.

Dans ce chapitre, nous allons décrire chacune des étapes de l’élaboration du tableau de
bord ainsi que les recommandations à proposer.

32
 I. Les étapes d’élaboration du tableau de bord :
Pour l’élaboration j’ai suivi les étapes déjà citées dans le deuxième chapitre.

Tout d’abord j’ai collecté les informations utiles à exploiter après une longue discussion
avec tous les dirigeants de l’Agence Nationale des ports. Grace à la base de donnée procurée
par mon encadrant, j’ai pu collecter le maximum des informations à utiliser. Parmi ces
informations nous pouvons citer :

 Le nombre d’OTDP (Occupation temporaire du domaine public) octroyé.

 Nombre d’OTDP sans autorisation.
 Nombre d’OTDP avec autorisation.
 Montant des redevances annuelles.
 Nombre d’OTDP en contentieux.
 Nombre d’OTDP résiliées.
 Nombre d’OTDP transférées.
 Taux d’absentéisme.
 Taux de formation.
 Taux d’encadrement.
 Rentabilité financière.
 Nombre d’offre d’appel.
 Superficie d’OTDP. (en m2 et ml)

Par la suite, j’ai choisi des indicateurs qui paraissent utiles et pertinents pour le contrôle et
le suivi du service. Pour cela, j’ai suivi la démarche du tableau de bord prospectif tout en
choisissant les indicateurs adéquats pour chaque axe déjà cité dans le deuxième chapitre.

Les axes élaborés sont comme suit :

 Axe financier :
 Indicateurs : Montant des redevances, Rentabilité financière.
 Axe processus interne :
 Indicateurs : Nombre d’OTDP octroyées (Avec autorisation et sans autorisation),
Superficie des OTDP octroyées en m2 et ml, Nombre d’appel d’offre.
 Axe client :
 Indicateurs : Mise en demeure, Nombre d’OTDP en contentieux, Nombre
d’OTDP résiliées, Nombre d’OTDP en réclamation.
 Axe développement des RH :
 Indicateurs : Taux de formation, Taux d’encadrement, Taux d’absentéisme,
Turnover, Taux de retard.

II. Le tableau de bord élaboré :

33
Tableau de bord prospectif du service ‘Etude et planification’ de l’Agence Nationale des
Ports d’Agadir

Mois Février 2013

Axes Indicateurs Prévu Réel Ecart Actions

correctrices

-Montant des
Financier redevances

-Rentabilité
financière

-Mise en
demeure.

-Nombre des
OTDP en
contentieux.

-Nombre
Client d’OTDP
transférées.

-Nombre
d’OTDP en
réclamation.

-Nombre
d’OTDP
résiliées.

-Nombre
d’OTDP
régularisées.

-Nombre
Processus d’OTDP
interne octroyées :
Administratio
n.
Association.
Autres.

34
 -Superficie des
OTDPs.
-Superficie en
ml des OTDPs.

-Nombre
d’offre d’appel
réalisé.

-Taux de
formation.

-Turnover.
Développemen
t des -Taux
Ressources d’encadrement.
humaines
-Taux
d’absentéisme.

-Taux de
retard.

III. Analyse du tableau de bord :

Cette étape constitue l’étape la plus importante dans l’élaboration d’un tableau de bord.
Après le calcul des écarts nous avons pu analyser la situation du service. Par la suite nous
avons trouvé les résultats suivants :
o L’écart des redevances est positif ce qui signifie que l’objectif fixé est réalisé.
o L’écart de la rentabilité financière reste négatif mais il a connu une amélioration grâce
à l’augmentation du montant des redevances.
o L’écart des mises en demeure est négatif, mais il a connu une amélioration
significative.
o L’écart des OTDP en contentieux est négatif, ce qui signifie que les OTDP en
contentieux n’ont pas connu une amélioration et cela va affecter la relation entre les
clients et l’Agence.
o L’écart des OTDP transférées est positif, donc l’objectif à atteindre est réalisé et les
clients ciblés seront satisfaits de la rapidité du transfert de leurs propriétés.
o L’écart des OTDP régularisées est positif ce qui signifie que l’objectif de la
régularisation des OTDP des clients est atteint.
o L’écart du nombre d’OTDP octroyées est positif, donc le nombre souhaité est réalisé.
o L’écart de la superficie en m2 est positif est positif en corrélation avec le nombre
d’OTDP octroyées.
o L’écart de la superficie en ml est positif mais il a connu un degré d’amélioration
moins significative que la superficie en m2.

35
 o L’écart du taux d’encadrement est positif, ce qui signifie que l’agence a pu réaliser
pour ses ressources humaines le degré d’encadrement grâce à la disponibilité des
cades.
o L’écart du taux de formation est négatif ce qui signifie que l’objectif du renforcement
des compétences du personnel n’est pas encore atteint.
o L’écart du taux d’absentéisme est négatif, cela signifie que l’agence n’a pas pu arriver
au taux voulu pour augmenter sa performance.

IV. Recommandations :

Pour conclure mon travail il parait préalable de proposer quelques recommandations en se

basant sur les résultats et l’analyse du tableau de bord élaboré.
Voilà la liste des recommandations en vue d’améliorer la performance du service
‘Etude et planification’ de l’Agence Nationale des Ports :
o Faire communiquer le tableau de bord à tous les collaborateurs pour assurer une bonne
communication et réalisation des objectifs.
o Faire des réunions pour discuter les résultats du tableau de bord et bénéficier des
propositions des collaborateurs.
o Intégrer plus d’indicateurs dans les futurs pour toucher tous les services de l’agence.
o L’amélioration des compétences du personnel demeure la clé de voute pour une telle
agence, pour cela il parait plus important de déployer tous les moyens et les ressources
de l’agence pour assurer la réalisation des objectifs voulus.
o La révision des dossiers d’OTDP en contentieux pour assurer une bonne gestion du
port.
o L’amélioration des conditions des OTDP concernant les OTDP en ml.
o Instaurer un nouveau règlement avec de nouvelles sanctions pour atténuer le taux
d’absentéisme.

36
 Conclusion
 

En guise de conclusion, il apparaît que les difficultés importantes liées au système de contrôle
de gestion de l’ANP/DRPA ne lui permettent pas toujours d’évaluer et suivre sa situation en
tant que responsable de la gestion du port. Parmi les causes à l’origine de ce problème, on
trouve :
-Avant l’élaboration du tableau de bord : L’absence d’un outil de contrôle et de suivi
pertinent pour évaluer la situation de l’agence.
-Après l’élaboration du tableau de bord : L’absence d’une communication efficiente à
propos des indicateurs et des résultats de l’analyse du tableau de bord.
Par rapport à ces multiples difficultés que rencontre l’ANP/DRPA, des solutions appropriées
peuvent être envisagés à savoir :
-Organiser des réunions pour faire communiquer le tableau de bord.
-Motiver le personnel pour assurer une bonne communication.
-Faire communiquer les résultats du tableau de bord.
-Entreprendre des actions correctrices pour améliorer la performance de l’agence. Etc.
Nous n’avons certes pas la prétention d’avoir abordé tous les aspects de l’analyse.
Aussi les solutions préconisées ne sont pas des remèdes miracles mais plutôt elles
ambitionnent de constituer des canevas pour l’éradication du problème du contrôle de gestion
du service ‘Etude et planification’ de l’ANP/DRPA.
Enfin, nous estimons si elles sont prises en considération, elles contribueraient à
améliorer la politique du contrôle gestion d’une entreprise de cette envergure.

37
 Annexes

38
 Organigramme de l’ANP

Directeur ANP
ET ENVIRENMENT
Mr ATMANI M’HAMED
 
 
DEPARTEMENT POLICE, SURETE, SUCURITE ET ENVIRENMENT
REGULARISATION ET DEVELOPPEMENT DU PORT

Gestion
Promotion du hinterland& dudes concessions /OTDP/autorisationsSureté, sécurité etCapitainerie
port enivrement du port + coord. Régionale -Said
-RasKebdana
-Nador
-Hoceima
-SidiHsain
-Cala Iris
-Chmaala
DIVISION SUPPORT

Juridique Sys. D’info

RHRH Finance-Comp.
 
 

Achats-Approv. Facturation
INFRASTRUCTURES & EXPLOITATION REGIONALE

Infrastructures & réseaux+ Coord. Rég.

Exploitation&réseaux+Coord. Rég.
pitainerie du port + coord. Régionale

Infrastructures Réseaux Chantiers Navals Port de pêche/plaisance

39
 Bibliographie et webographie

- Kaplin Robert S. et Norton David P. : « Le tableau de bord prospectif »,

Deuxième édition, Edition d’Organisation, 2003.

- Kaplin Robert S. et Norton David P. : « Comment utiliser un tableau de bord

prospectif » ; Edition d’Organisations, 2004.

- http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord (date de consultation: 2/3/2013)

- http://www.mon-tableau-de-bord.com/ (date de consultation : 22/2/2013)

- http://www.cegos.fr/formation-au-tableau-bord-manager (date de consultation:

28/2/2013)

- http://www.dgcis.redressement-
productif.gouv.statistiques/conjonture/industrie/activite-mensuelle (date de
consultation: 15/3/2013)

- http://www.piloter.org/balanced-scorecard(21/3/2013)

40
 Tables des matières 
Introduction………………………………………………………………………………..6

Chapitre 1 : Présentation du port et de l’Agence Nationale des ports d’Agadir

Introduction……………………………………………………………………………….9

I. Présentation du port d’Agadir………………………………………………….

…10
5. Situation géographique…………………………………………………....10
6. Historique…………………………………………………………………10
7. Caractéristiques techniques………………………………………………..11
8. Activité du port……………………………………………………………12
II. Présentation de l’Agence Nationale des Ports
d’Agadir…………………………..13
7. Identification de l’agence…………………………………………………13
8. Mission de l’agence……………………………………………………….13
9. Administration et gestion de l’agence…………………………………….14
10. Périmètre et champ d’intervention de l’agence…………………………...14
11. Organisation et structure de l’agence……………………………………..16
12. Budget et structure de compte de résultat………………………………...16
III. Présentation de l’ANP/Direction Régionale du port d’Agadir (DRPA)
………….17
4. Fiche technique……………………………………………………………17
5. Organigramme de l’ANP (DR)……………………………………………17
6. Les services facturés par l’agence…………………………………………17
IV. Présentation du service
d’accueil………………………………………………….18

Conclusion………………………………………………………………………………...20

Chapitre 2 : Généralités sur les tableaux de bord

I. Définition du tableau de bord………………………………………………………21

II. Enjeux et paramètres du tableau de bord………………………………………......24
III. Les types de tableau de bord……………………………………………………….25
Tableau de bord classique…………………………………………………………..25
Tableau de bord prospectif…………………………………………………………25
IV. Les étapes d’élaboration de tableau de bord……………………………………….26
Première étape ……………………………………………………………………..26

41
 Deuxième étape…………………………………………………………………….26
Troisième étape…………………………………………………………………….27
Quatrième étape……………………………………………………………………27
Cinquième étape…………………………………………………………………...27

V. L’analyse de tableau de bord…………………………………………….…………27

VI. Quelques recommandations………………………………………………………...28

Chapitre 3 : L’élaboration de tableau de bord pour le service d’accueil

Introduction ………………………………………………………………………………..32

I. Les étapes de l’élaboration du tableau de bord……………………………...33

II. Le tableau de bord élaboré…………………………………………………..34
III. Analyse …………………………………………………………………...…35
IV. Recommandations…………………………………………………………...36

Conclusion………………………………………………………………..………………..37

Annexe……………………………………………………………………….……………38

Bibliographie et web graphie……………………………………………………..………..40

Table des matières…………………………………………………………………..……...41

42