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Remerciement

La rédaction d'un rapport de stage, est un investissement sûrement enrichissant et aussi


important pour son rédacteur. Il convient cependant de reconnaître que ce travail met à
contribution de nombreux interlocuteurs dont, bien souvent, la seule motivation est d'aider,
d'encourager, et d'avoir la satisfaction de faire partager les savoirs acquis au fil des années et
des formations. Qu'à travers ces quelques lignes, ils soient chaleureusement et très
sincèrement remerciés et que ceux que nous pourrions avoir oublié ci-dessous ne nous en
tiennent par rigueur.

Tous mes remerciements à :

Monsieur Ali Benazouz directeur de la régie multiservices d’Agadir

Madame Meryem Scotta chef de division budgétaire chargée de la division comptable

Monsieur Outman du bureau personnel

Monsieur Rachid Alhayane Chef de la division budget et planification

Monsieur Mohammed Jibou du service trésorerie

Monsieur Kadmir du service comptabilité analytique

Monsieur Mehdi FarajAllah mon encadrant académique, enseignant à l’école nationale


de commerce et de gestion d’Agadir

Sans oublier ma famille qui m’apporté son soutien à tous les instants, un grand merci.
Avant Propos

Ce stage s’inscrit dans le cadre de la continuation des Diplômes des grandes écoles de
commerce et de gestion, stricto sensu de la formation en gestion financière et comptable
.Effectué à la Régie Autonome Multiservices d’Agadir et s’étalant du 23 Janvier 2013 au 23
février2013.

Le stage s’est avéré une expérience très enrichissante qui nous a permis d’acquérir de
nouvelles compétences et d’explorer une dimension toute différente du monde du travail. Le
stage complète la formation théorique reçue par des cas pratiques sur le terrain, et prépare
l’étudiant à son insertion socio professionnelle.

Le thème retenu dans le cadre de ce stage est « Le tableau de bord, un outil de pilotage de la
performance : Cas RAMSA ». Le choix de ce thème se justifie par la place qu’occupe la
question de pilotage de la performance avec le développement de plus en plus fort des outils
de gestion et de pilotage et vu que l’entreprise d’accueil n’accorde pas une grande importance
en bonne et due forme à cet outil de gestion.

Afin de piloter au mieux son activité, Les dirigeants d’entreprise ont tout intérêt à utiliser des
tableaux de bord. Ces outils leur permettent d’anticiper, suivre et corriger ses actions. Il s’agit
en effet de mesurer la performance dans toutes ses dimensions : clients, partenaires,
collaborateurs, processus, système informatique..., selon la nature d’activités exercées par
l’entreprise

Destiné au pilotage "proactif" de l’entreprise, le but du tableau de bord de gestion est de


donner au chef d’entreprise des informations pertinentes pour l’aider à la prise de décision.

La pertinence des informations présentées dans un tableau de bord est concomitante à la


bonne transmission des données et à l’impossibilité de pouvoir les modifier. Un bon tableau
de bord est considéré comme tel si les données utilisées ne sont pas remises en cause
(simplicité des mesures, clair et rapide).

Liste des sigles et abréviations


RAMSA  : Régie multiservices d’Agadir

TB  : Tableau de bord

BSC  : Balanced score-card

BBS   :Business balanced ScoreCard

ONEP  : Office National d’eau potable

OP : Ordre de paiement

Liste des figures et tableaux 


Figure1.Le Tableau de bord un nouveau outil de pilotage…………………..10

Figure2. L’organigramme de la régie multiservices d’Agadir…………………26

Figure3.L’organigramme de la division comptable et financier……………....29

Figure 4. Schéma décrivant le trajet de la facture…………………………..….34

Figure5.Schéma des principaux objectifs de la fonction trésorerie……….…..35

Tableau1.Le niveau des encaissements…………………………….………….....59

Tableau2.Le niveau des décaissements…………………………………………..60

Tableau3.Le niveau de liquidité………………………………………….……..…61

Sommaire
Remerciement............................................................................................

Avant Propos……………………………………………………………………

Liste des abréviations……………………………………………………..…..

Liste Des tableaux et figures……………………………………………..….


Introduction Générale…………………………………………………….…1

Chapitre1 :Le pilotage de la performance……………….………………..4


1)Réflexions sur le pilotage de la performance…………………………….…………...4

2)Le tableau de bord, un outil de pilotage……………………………………….…….11

3)Elaboration du tableau de bord………………………………………….……….......18

Chapitre2 : Cadrage théorique du stage professionnel………………..22

1)Thème du stage professionnel…………………………………………………….......23

2)Présentation de la structure d’accueil………………………………………….……25

Chapitre3 : Mise en place du tableau de bord (Cas RAMSA)……….……………...40

1)La méthode de travail adoptée……………………………………………….……….41

1.1)La méthode OVAR…………………………………………………………….………41

2)Elaboration du tableau de bord……………………………………………...............41

3)Structure du tableau de bord …………………………………………………….…...57

Conclusion……………………………………………………………...........63

Bibliographie…………………………………………………………………68

Webographie………………………………………………………………....69

Annexes…………………………………………………………………...….70

Introduction Générale

Suite aux mutations colossales que connaît l’environnement économique, corrélativement de


nouvelles stratégies apparaissent et donc de nouveaux outils de pilotage voient le jour , ce qui
contraint les entreprises à mettre à jour leurs outils de gestion, afin de suivre ce changement.

Dans cet environnement mouvant et incertain, il s’avère vital de disposer d’un système de
pilotage permettant de maintenir la trajectoire tracée pour atteindre les objectifs escomptés.

Ce rapport vise à exposer les méthodes de pilotage de la performance mais n'a pas pour
objectif de traiter le thème de la performance de façon globale pour toutes les catégories
d'organisations. Or, le tableau de bord de gestion constitue une excellente réponse
informationnelle à ces exigences, d'abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice
l'ensemble des indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus récentes technologies
de l'information pour produire rapidement une information de gestion à valeur ajoutée : riche,
ciblée et bien présentée, plus facile à analyser, à interpréter et à utiliser. Les gestionnaires
peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être averti de situations anormales, localiser les
écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en connaissance de cause.

L’objet de notre rapport est de répondre aux préoccupations de la régie et plus précisément le
service trésorerie qui est le service d’accueil en matière de sa conception du tableau de bord,
de son exploitation et du pilotage de son activité.

Nous essayerons d'apporter des propositions susceptibles de remédier aux insuffisances


constatées sur place par une réponse à la problématique suivante :

«L’élaboration d’un tableau de bord entreprenant, garantie une réactivité en temps adéquat »

Pour répondre à cette problématique nous sommes amenés à poser les interrogations suivantes
:

Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord ?

Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son organisation ? et
comment identifier les indicateurs les plus pertinents ?

Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une réactivité permettant de
disposer d’une information pertinente en temps utile ?

Afin de mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante :

Tout d’abord, nous nous sommes intéressés au contexte général de notre travail, celui du
contrôle de gestion. Pour cela notre premier chapitre portera sur la définition du pilotage de
la performance, à travers deux sections, la première exposera les principaux critères de la
performance, sa maîtrise, ainsi que les outils employés afin de piloter la performance de
l’organisation. La deuxième section portera sur le tableau de bord comme outil de pilotage,
une définition de l’outil, ses principaux types, les acteurs de cet outil. Enfin traitera les étapes
d’élaboration du tableau de bord .

Le deuxième chapitre appréhendera le contexte du stage à savoir le thème du stage, la


structure d’accueil ainsi que le service d’accueil .

Enfin, Le troisième chapitre “Mise en place du tableau de bord :Cas RAMSA“ renferme


l’essentiel de notre travail. Il se veut une analyse critique et objective du service trésorerie et
proposera quelques compléments pour ce système, puis l’identification des facteurs clés de
gestion sur la base des objectifs du service puis, certainement les indicateurs pertinents
essentiels à l’élaboration du tableau de bord du service trésorerie.
Chapitre1 :Le pilotage de la performance

1)Réflexions sur le pilotage de la performance

1.1)Définition et principaux critères de la performance

1.1.1)Définition de la performance

Selon Philippe Lorino*: « est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui
contribue à atteindre les objectifs stratégiques » (Ph. Lorino, 1997, p179).

Ce qui revient à dire qu’ « est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple valeur-coût (a contrario, n’est pas forcément performance ce
qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément) » (ph. Lorino, 1997,
p18).
La performance économique de l’entreprise tient à sa capacité à assurer un niveau satisfaisant
d’accroissement net de la valeur.
La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur-coût, dont les deux termes sont
indissociables mais fondamentalement distincts.

La définition même du concept de performance renvoie à plusieurs dimensions:

La performance est une analyse comparative de deux ou plusieurs résultats: il n’y a en effet de
performance que par rapport à un référentiel. Cette comparaison pose des problèmes de
mesure et de définition de ces résultats.

L’analyse des performances peut porter sur des éléments différents et couvrir des domaines de
comparaison ou espaces comparatifs également différents. Divers niveaux d’analyses peuvent
être distingués, et doivent être pertinents, et significatifs
*P. Lorino, diplômé de l'École Polytechnique, ingénieur en chef des Mines et docteur en Sciences de Gestion, est, depuis 1993, professeur à
l'ESSEC en contrôle de gestion. Parmi ses principaux domaines de recherche figurent les approches du contrôle de gestion et de la gestion
des compétences fondées sur l'analyse de l'activité collective (processus et activités) et les dynamiques organisationnelles d'apprentissage. Il
a publié de nombreux ouvrages sur ces sujets.

1.1.2)Critères d’efficacité et d’efficience

La performance d’une organisation est mesurée par des critères de performance. Il n’existe
pas de critère unique, ni de liste exhaustive répertoriant les différents critères de performance.
Scherer(1978), par exemple, distingue quatre types de critères de performance:

- Profitabilité
- Equité
- Développement Technologique
- Croissance

Mais le taux de profit reste le critère le plus utilisé.

On peut dire que les principaux critères de performance sont : l’efficacité et l’efficience

L’efficacité se définit comme la capacité d’une organisation à atteindre l’objectif qu’elle s’est
fixée. Plus souvent on peut l’appréhender par le meilleur rapport existant entre la satisfaction
des clients et les moyens mis en œuvre pour l’obtenir. Quant à L’efficience se définit comme
l’obtention d’un résultat fixé sous contrainte des coûts et de productivité.

La sélection des critères de la performance doit être effectuée en fonction de la nature de


l’entité observée. Certains critères de mesure doivent satisfaire certaines conditions
nécessaires pour qu’ils soient significatifs.
La dimension temporelle est intégrée lors de la mesure de performance à travers les modèles
dynamiques de performance. Cette dimension introduit la question des niveaux et fluctuations
des performances, et celle du court et du long terme.

La conception de la performance a évolué avec le temps, La performance d’une entreprise a


évolué dans le temps passant de l’évaluation de la seule dimension financière
(rentabilité/profit) à l’appréciation de la performance aussi bien au niveau des échanges de
valeur entre l’entreprise et ses partenaires que du résultat de son comportement avec son
environnement naturel, social et humain.

- Auparavant, les moyens contraignaient l'atteinte des objectifs. On prétendait pouvoir


faire (faisabilité) si on avait suffisamment de moyens = > concurrence faible

- Actuellement, on cherche à obtenir des résultats conformes ou supérieurs aux


objectifs fixés. Les résultats définissent le degré d'efficacité(obtenir le Résultat) =>
concurrence forte

 - Demain, On optimisera les moyens utilisés( qui vont être très réduits) pour parvenir
aux résultats. On témoignera ainsi de l'efficience, donc au futur notre souci sera de ; bien
utiliser les ressources pour arriver au résultat => concurrence très élevée

1.1.3)Evaluation de la performance

Dans son sens le plus habituel, l’évaluation est en l’ensemble des dispositifs dont l’objectif
premier est de porter un jugement sur la « valeur d’un objet ».

La situation la plus ordinaire est celle ou le contrôleur de gestion est sollicité par sa direction
générale afin de produire un tableau de bord dans des délais très brefs, et sans explication
claire de cette demande. Il y a de grandes chances que ce contrôleur de gestion se retrouve
alors dans une situation très inconfortable : devant lui s’accumulent des listes interminables
d’indicateurs… mais lesquels choisir ?

1.2)Les outils de pilotage de la performance

1.2.1)Les supports internes de pilotage de la performance


Le pilotage de la performance consiste dans la définition et l’exécution un certains nombre
d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés dans l’entreprise . Pour le faire, plusieurs outils
permettent la conception, l’exploitation et l’évaluation du système de pilotage de la
performance.

En interne, le système de pilotage de l’entreprise dispose de nombreux supports


d’informations, pour lesquels on peut distinguer trois catégories d’outils de pilotage :

Les outils prévisionnels

Ils permettent par la projection dans le futur d’étudier les opportunités offertes et d’éviter les
menaces imminentes. Il existe trois catégories de systèmes prévisionnels : le plan stratégique
(à long terme), le plan opérationnel (à court terme), et enfin le budget(la première année du
plan).

Les outils de suivi des réalisations

Ils comparent les résultats avec les objectifs afin de dégager les écarts et prendre ensuite les
mesures correctives. Il existe en interne, différents moyens de constater et d’analyser les
performances de l’entreprise : la comptabilité générale, la comptabilité analytique, le contrôle
budgétaire, le reporting et le tableau de bord.

Les outils d’appui

Ces outils tendent à fournir les explications nécessaires. On peut citer le benchmarking qui
consiste à comparer les résultats de son entreprises à ceux d’autres entreprises similaires.

Tous ces différents supports contribuent au pilotage de la performance de l’entreprise, mais à


des niveaux différents. Les deux supports les plus importants pour chaque entreprise sont : le
reporting et le tableau de bord . Or, il existe une confusion entre ces deux concepts qui sont
totalement différents.

Quelles sont alors les différences entre ces deux supports ?

Le tableau de bord offre une vision multidimensionnelle alors que le reporting offre une
vision comptable et financière.

Le reporting est constitué essentiellement de données comptables et financières qui valorisent


l’actif matériel et les profits de l’entreprise ; la nature monétaire de ces données a l’avantage
de permettre leur consolidation. La vision interne qu’offrent les données comptables risque
d’isoler le décideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des réalités de
l’entreprise comme par exemple l’évolution du marché, les attentes des parties prenantes, les
besoins en compétences futures.
Le reporting a une vision exhaustive alors que le tableau de bord est dans une logique
réactive.

Le reporting satisfait le besoin d’une analyse exhaustive au détriment d’une réactivité

le tableau de bord a pour mission d’alerter au plutôt possible en cas de dérive au détriment de
précision.

Le reporting est vertical, le tableau de bord est transversal

Le reporting est dédié au pilotage vertical de l’entreprise alors que le tableau de bord est dédié
au pilotage horizontal de l’entreprise.

Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord au pilote dans une entreprise, comme
dans une voiture ou un avion de maîtriser sa trajectoire. Mais ceci suppose tout d’abord que le
pilote soit compétent et désigné, qu’il ait un objectif précis, une trajectoire souhaitée et
dispose de leviers afin d’agir sur les moyens qui lui ont été délégués. Donc on peut dire que le
pilotage de la performance passe par trois phases essentielles , qui sont :

La définition de la stratégie, La mise en œuvre de la stratégie, le contrôle et l’évaluation de


l’entreprise.

1.2.2)Les nouveaux outils de pilotage de la performance

Les nouveaux outils utilisés pour le pilotage de la performance doivent avoir 3


caractéristiques :

Anticipateurs
Explicatifs
Orientés vers l’action

Outils Anticipateurs

- Ils doivent permettre d’envisager une série de futurs possibles ainsi que leurs conséquences
et les actions qui seront prises dans les différents cas de figure. C’est l’usage de la méthode
scénario.

- Ils doivent donner une information très en amont qui permette de détecter des signes
annonciateurs bien avant qu’une situation ne se réalise. Ceci de matérialise par le choix
d’indicateurs se situant au plus tôt dans le processus, par exemple utiliser le carnet de
commande plutôt que chiffre d’affaire encaissé.
Outils explicatifs :

-Ils doivent permettre, dans les situations de plus en plus complexe, de mieux cerner les
relations de cause à effet. Sans cette compréhension, il est impossible d’agir, de tenter de
trouver des réponses adaptées lorsque les indicateurs de pilotage se dégradent. La démarche
OVAR s’inscrit dans cette lignée, les variables d’actions correspondent à une recherche des
modèles de compréhension des causes. Mais elle n’est pas la seule, la démarche Ishikawa (ou
diagramme en arrête de poisson) et le modèle dit ABC (Activity Based Costing) en sont
également des exemples types.

Outils orientées vers l’action :


elles doivent offrir une mise en œuvre concrète du déploiement des cibles et des objectifs
stratégiques et doivent être proches des plans d’action.

1.2.2.1)Le tableau de bord

Parmi les nouveaux outils de pilotage, on trouve :

Le tableau de bord :

 Spécificités du tableau de bord :

Les tableaux de bord sont considérés comme des nouveaux outils de pilotage dans la mesure
où ils permettent d’avoir une information obtenue dans des délais rapides, proche de l’action,
capable d’identifier les causes des dérapages (financières, opérationnelles, quantitatives ou
qualitatives). Il s’agit du reflet d’une performance multicritères qui fait le lien entre les
indicateurs retenus à chaque niveau opérationnel et les objectifs stratégiques de l’organisation.

Un tableau peut résumer les principales caractéristiques des tableaux de bord se différenciant
des outils comptables et de suivi traditionnel.

Outils comptables de suivi Tableaux de bord de gestion

Incluent des données non financières voire non


Informations exclusivement financières
quantifiées

Possibilité d'inclure des informations


Informations produites exclusivement en interne
extérieures

Contenu "standard" pour tous les responsables Contenu adapté aux différents responsables
Périodicité en fonction des possibilités d'action
Périodicité en générale mensuelle
des responsables

Beaucoup de données, outils détaillés et Très peu de données, centrées sur les points
exhaustifs pertinents, importants, permettant d'agir

Présentations souvent "rébarbatives" Souci de présentation attrayante et efficace

Longs à analyser Rapide à lire, percutant

Difficiles à faire évoluer Léger et évolutif

Lenteur d'obtention de l'information (J+10 à


Rapidité d'obtention
J+25)

Ce tableau fait clairement apparaître l’apport des tableaux de bord de gestion par rapport au
contrôle budgétaire et au reporting classique.

1.2.2.2)Le balanced ScoreCard

Le Balanced Scorecard :

L’autre outil présenté permettant ce suivi et ce pilotage de la performance est balanced


ScoreCard. Outil créé dans les années 90 par des professeurs consultants américains R.
Kaplan et D. Norton, il permet :

- de communiquer et de déployer la stratégie


- de fixer les objectifs opérationnels à chacun
- d’orienter les comportements à travers la responsabilisation, la motivation et
l’évaluation, et d’aider au pilotage.

Tout cela est possible dans la mesure où le balanced ScoreCard repose sur 4 perspectives
complémentaires hiérarchisées : les compétences humaines permettent le développement
organisationnel et l’amélioration des processus, qui à leur tour contribuent à la satisfaction du
client et servent in fine les objectifs financiers de l’entreprise.

La qualité finale de l’outil est alors garantie par l’existences d’indicateurs d’action et de
résultats relatifs à chacune de ces 4 dimensions.

2)Le tableau de bord, un outil de pilotage


Disposer d’informations synthétiques constituées d’indicateurs d’activités et de performances
pertinents et cohérents est le souci majeur de tout manager d’entreprise. Toutes ces
informations réunies et organisées dans le TB constituent en quelque sorte la « boussole » de
l’entreprise et du manager ; comme l’indique justement Roger Aïm dans son introduction du
livre « indicateurs et tableaux de bord » édition AFNOR.

Le tableau de bord est un outil simple d’utilisation, pour satisfaire cette condition, il devra
comporter peu d’indicateurs, mais des indicateurs qualifiés de pertinents et adaptés, offrant
une information autant quantitative que qualitative.

Enfin le TB est devenu aujourd’hui un véritable outil d’aide à la décision, qui trouve sa place
dans toutes les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité. Que l’on sera
responsable d’une petite ou d’une grande entreprise on aura le même besoin de contrôle et de
pilotage.

2.1)Présentation du tableau de bord

2.1.1) Historique du tableau de bord

Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement à
l'avènement de l'ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production
sont nés de la nécessite opérationnelle de contrôler les activités d'usine. Dans les années 50, la
diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la notion de centre de
responsabilité, a engendrée la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit
alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires. Jusqu'aux années 80
le tableau de bord est présentée comme un outil de reporting mais les années 90 font évoluer
le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d'actions qui a abouti a la méthode
OVAR.

2.1.1.1) La démarche OVAR

La démarche OVAR permet :

- de piloter la performance en déployant la stratégie au quotidien par le biais des axes,


cibles, et objectifs dans toute l’entreprise. Elle constitue ainsi une façon de relier la stratégie
avec les plans d’actions opérationnels conduit par les responsables et cela dans un dialogue
inter hiérarchique et inter fonctionnel ;
- de supporter la conception des tableaux de bord de l’entreprise, en sélectionnant et en
articulant les informations dont on veut assurer le suivi aux différents niveaux de
responsabilité.

Il est tout d’abord nécessaire de préciser les termes de cette démarche:

Objectifs
Variable d’action
Et enfin les caractéristiques d’un Plan d’action

Les objectifs : Les objectifs sont les domaines de résultat où il est essentiel pour
l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances. Cet objectif fait en général l’objet
d’un contrat négocié servant alors de base d’évaluation des performances des responsables.
Il est essentiel que ces objectifs soient en petit nombre, clairement formulés, précis, situés
dans le temps, et enfin qu’ils puissent faire l’objet d’une mesure ou au moins d’une évaluation
objective.

Les Variables d’actions : Elles peuvent se définir comme les éléments critiques dont
l’évolution conditionne l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le responsable peut exercer
une action. Elles sont donc déterminantes sur les résultats. De cette définition découle 2
caractéristiques principales:

 les variables d’actions doivent être peu nombreuse, le responsable devant se concentrer sur le
petit nombre de causes qui provoquent l’effet le plus important.

 elles doivent également être maîtrisable par le responsable, c’est à dire que le responsable doit
avoir la possibilité d’exercer son action pour influer sur la variable. Ainsi par exemple, la
météo qui est un facteur déterminant de la récolte pour un agriculteur n’est pas pour autant
une variable d’action dans la mesure ou aucune action du responsable n’est bien sur possible.

Les Plans d’Actions : En fonction des objectifs et des variables d’action dégagées, les
différents responsables vont pouvoir mettre en place leurs plans d’action qui constitue en
réalité l’aboutissement et la raison d’être de cette démarche car la variable d’action, si elle
nous donne la cause, elle ne nous donne pas pour autant la façon de parvenir aux objectifs.

2.1.2) Définition du tableau de bord


"… En outre, le Ministre fit dresser un tableau synoptique des recettes et des dépenses de
l'Etat sous forme d'agenda que le roi pouvait porter dans sa poche" extrait de "Louis XIV" de
Jean-Christian PETITFILS. Edition Tempus 2002. Cet extrait nous montre que le tableau de
bord n’est pas une invention récente, car elle existait à l’époque de Louis XIV , plus
précisément au 17éme siècle.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateurs permettant à un


gestionnaire de suivre l’évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes interne ou externes, références statistiques), etc., le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu’il considère comme les plus
significatifs. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente
l’état ou l’évolution d’un système, il est choisi en fonction des leviers d’action qui seront
utilisés pour prendre d’éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à
prendre dans le futur.

Bref, le TB permet au décideur de :

Piloter l’organisation ou le service

Etre bien informé

Mesurer l’atteinte des objectifs

Analyser les écarts

Communiquer avec l’ensemble de l’organisation

Responsabiliser tous les acteurs sur les objectifs clairs

Identifier les évolutions

Développer les axes de progrès et s’améliorer

2.1.3) Différents types du tableaux de bord 

On distingue quatre grands types de tableaux de bord :

Le tableau de bord « fonctionnel » appliqué à la gestion d’une direction, d’un département,


d’un service ou de toute autre entité. Il est axé sur le fonctionnement général de l’entreprise.

Le tableau de bord « projet » spécifique de la direction d’un grand projet. Il est axé sur le
pilotage et le suivi d’un projet sous les aspects techniques, qualité, coûts et délais.
Le tableau de bord « stratégique » élaboré pour les besoins des dirigeants, ses critères retenus
sont autant externes à l’entreprise(concurrence), qu’internes(fonctionnements et résultats
économiques). Il est axé sur le positionnement de l’entreprise vis-à-vis de ses marchés et de
ses opportunités à court, moyen et long termes.

Le tableau de bord équilibré , appelé « BSC » ou encore « BBS » qui a pour priorité le
pilotage stratégique de l’organisation et le retour d’expérience.

Le BCG se différencie des TB classiques par la prise en compte d’éléments intangibles par
exemple : la satisfaction du client ou bien l’élaboration d’un savoir-faire organisationnel ou
individuel.

2.1.4) Acteurs du tableau de bord

Dans le cadre d’une structure fonctionnelle, le responsable en charge de l’élaboration du


tableau de bord est le contrôleur de gestion de l’entité concernée .

En attendra de celui-ci, un contrôle de l’ensemble des activités et une parfaite maîtrise du


fonctionnement de la structure à la quelle il est rattaché par le pilotage d’indicateurs relatifs :

Aux moyens(informatiques, de communication, bureaux…)

Aux ressources humaines(gestion des effectifs..)

A la formation

Aux investissements

A la gestion des charges

Dans le cadre de la gestion d’un projet, le responsable en charge de l’élaboration du tableau


de bord est le contrôleur de projet.

En attendra de celui-ci, par son implication dans le projet, le contrôle et la maîtrise des
indicateurs de pilotage du projet concernant :

Les aspects coût

Les aspects planning

Les relations client-fournisseur

Les aspects techniques


2.1.5) Fixation des objectifs et indicateurs pertinents

2.1.5.1) La notion objectif

« Imitons l’abeille, elle fait de grandes randonnées, sans perdre son objectif » Louis-
Marie Parent

Un objectif est une valeur qui doit être définie avec précision et réalisme pour pouvoir
élaborer les indicateurs de gestion du tableau de bord.

Les objectifs de l’entreprise sont essentiellement des contraintes imposées aux responsables
qui doivent à leur tour employer les moyens nécessaires afin de les atteindre.

Pour faciliter la communication, l’interprétation et l’appropriation d’un objectif, son libellé


doit être simple, précis, et facile à comprendre. De plus, pour qu'il soit mesurable en terme de
performance, il doit répondre à l'acronyme "SMART", qui signifie Spécifique, Mesurable,
Acceptable, Réaliste et Temporel.

Spécifique (anglais : Specific) : Il doit être Spécifique à un collaborateur et ne pas dépendre


d'éléments dont il n'a pas la maîtrise.

Mesurable (anglais : Measurable) : Il doit être Mesurable, les indicateurs chiffrés devant être
incontestables et reconnus comme tels par le collaborateur.

Accepté (anglais : Accepted) : Il doit être acceptable par le collaborateur et Accepté .

Réaliste ou Réalisable (anglais : Realistic) : Il doit être Réalisable et ne reposer que sur la
motivation du collaborateur ou être réajusté si le contexte change.

Temporellement défini (anglais : Time-bound) : Il doit être inscrit dans le Temps, avec une
date de fin et éventuellement des points intermédiaires.

Les objectifs que nous pouvons rencontrer dans le cadre du pilotage ou du contrôle d’une
activité peuvent être de trois types :

 Objectif à ne pas dépasser : plafond autorisé

 Objectif à atteindre : la cible

 Objectif de niveau : le seuil en dessous duquel il ne faut pas descendre (seuil critique) ou à
partir duquel il faut se situer (seuil minimum)
2.1.5.2) La notion indicateur

L’AFNOR* a donné une définition du terme " indicateur " dans son dictionnaire de la qualité
"Matérialisation d'un événement observé, prélevé, mesuré, déterminé par le calcul et
permettant d'identifier qualitativement ou quantitativement une évolution du comportement
d'un processus ".

*L’Association française de normalisation (AFNOR) est l'organisme officiel français de normalisation, membre de l'Organisation
internationale de normalisation (ISO) auprès de laquelle elle représente la France.

Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées de l’ensemble de


l’information existante. Ils ne remplacent pas la production régulière d’informations de
gestion détaillée, mais en sont plutôt un sous-ensemble sélectionné d’éléments
informationnels significatifs perçus, traités et présentés dans une optique particulière à la
gestion, d’où le terme général d’indicateur de gestion.

L’indicateur aussi doit répondre à un certain nombre de critères , il doit être :

Significatif

Mesurable

Acceptable avec un Responsable de l'indicateur (souvent le responsable du Processus dans


lequel l'indicateur intervient)

Temporellement défini

3)Elaboration du tableau de bord

3.1)Etapes d’élaboration du tableau de bord 

La mise en place d'un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d'abord, il faut définir
les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les variables
dont la maîtrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs reflétant
l'évolution des valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une base de référence
afin de savoir dans quel état est l'indicateur : bon, à surveiller ou mauvais.

3.1.1) Définition des objectifs

Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités


et les domaines d'intervention de chaque manager. Pour définir la mission d'un service, il nous
faut répondre aux questions suivantes :

Que fait le service?


Pour qui travaille-t-il?
Pourquoi travaille-t-il?

A l'aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple
la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une étude de satisfaction
qui sera distribuée au sein d'un échantillon représentatif des clients. Pour revenir à la
détermination
des objectifs de l'organisation il est nécessaire que la clarification des missions et des objectifs
se fait au travers d'une démarche interactive ou la personne en charge de l'élaboration du
tableau de bord doit rencontrer les opérationnelles. Ces rencontres permettront de déterminer
les missions et les objectifs de chacun ainsi que les différentes délégations d'autorité. La mise
en place d'un tableau de bord n'est pas synonyme de remise en cause de l'organisation.
Néanmoins le système de tableaux de bord pourra mettre en exergue des défauts dans
l'organisation et pourra, dans un second temps, mener à des changements.

3.1.2) Identification des facteurs clés de gestion

Cette réflexion consiste à identifier et définir les relations de causes à effets entre les
paramètres qui vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir cette liste on
isole deux grandes démarches :
_ Une démarche qualifiée d'historique qui consiste à analyser les résultats passées et
identifier les causes des dysfonctionnements.
_ Une autre démarche consiste à analyser les processus de l'entreprise et à identifier les
maillons faibles des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts par
rapport aux résultats escomptés.

3.1.3) Choix d'indicateurs


Le rôle d'un indicateur est de rendre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion. Pour un
même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas, il ne
faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non hiérarchisées et de
ne plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d'un bon
indicateur sont :
_ La fidélité : il doit refléter le sens et l'importance du phénomène observé.
_ La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des raisons de
l'implication des responsables opérationnels dans le processus d'élaboration de tableaux de
bord.
_ L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.
_ La prédictivité : l'indicateur doit alerter le décideur sur l'émergence d'un problème et ne pas
être seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un traitement curatif du problème.
Il existe une typologie des indicateurs, la littérature en distingue trois types :
_ Les indicateurs de résultats : ces indicateurs mesurent les résultats produits par
l'organisation (niveau d'activité, délais, coût etc.)
_ Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les résultats au regard des
moyens déployés.
_ Les indicateurs d'environnement : Ces types d'indicateurs permettent au décideur de se
situer par rapport à son environnement et lui permette ainsi d'orienter correctement son
action.
En pratique, nous constatons qu'une partie des indicateurs retenus sont faciles à mettre en
place dans le système d'information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place
d'autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement accessibles
dans le système d'information.

3.1.4) Mise en place des références

Etant donné que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les décideurs d'éventuelles
dérives de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs :
l'information du tableau de bord doit être dynamique et parlante. Pour réaliser ceci il faut
nécessairement que les résultats de l'organisation soient comparés à des références qui
peuvent provenir de trois sources :
_ Les valeurs cibles, c'est à dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettres
d'orientations ;
_ Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ;
_ Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences,...)
entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.
Enfin la mise au point finale d'un tableau de bord implique des choix sur les formes sous
lesquelles les indicateurs seront présentées. La finalisation d'un tableau de bord est essentiel
afin de mettre en place des clignotants et une présentation qui permettent d'accélérer l'analyse.
Afin que le pilotage soit efficace, il est nécessaire que le délai de parution du tableau de bord
soit en adéquation avec le (( délai de réactivité )) du processus.
3.2) Limites du tableau de bord

Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est un outil d’analyse
à posteriori qui met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont
effectivement présents. Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet
pas de les prévoir et d’empêcher leur genèse.
 
Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue.
Dans la fonction logistique par exemple d’une entreprise, assurer une bonne gestion des
opérations de transports et d’entreposage exige de mettre en place un système :
 

Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres, des capacités de
transport au niveau de chaque site,

Précatif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des
sites, dans un mode planning ;

Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en
compte tous les acteurs y compris les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires
extérieurs dans un mode collaboratif,

Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation


logistique et des niveaux de stocks.

Pour devenir compétitif,  il convient d’intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne
permet pas d’entrevoir l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique.
Avec un tableau de bord classique, on tient peu compte de l’influence des autres fonctions de
l’entreprise dans les dysfonctionnements enregistrés. Par conséquent, il se manifeste le plus
un besoin d’analyses transversales, qui intègrent toutes les fonctions (finance, marketing,
logistique, production, RH …), y compris les prestataires extérieurs (marché amont,
transporteurs, marché aval …) afin de garder une meilleure vision de influence de
l’environnement. Cette contrainte amène les organisations à mettre en place un « entrepôt de
données » qui offre une représentation plus précise et globale des activités, une meilleure aide
à la décision.  Tous les maillons de la chaîne logistique peuvent ainsi être véritablement pris
en compte pour interpréter une situation. Les actions correctives ou d’amélioration peuvent
être par la suite mises en place avec plus de sérénité.

Chapitre2 : Cadrage théorique du stage professionnel

1)Thème du stage professionnel


1.1)Objectifs du thème

1.1.1)Objectifs personnels

Apprendre à s’insérer dans un environnement professionnel, et à s’organiser face au travail.

1.1.2)Objectifs pédagogiques

Mettre en pratique mes connaissances et savoir faire acquis à l’université,

Faire un bilan de mes acquis,

Acquérir de nouveaux savoirs

Maîtriser l’utilisation du tableau de bord

1.1.3)Objectifs professionnels

Préciser mon projet professionnel

Acquérir une expérience professionnelle pour faciliter mon insertion,

Confronter mes représentations aux réalités du secteur, de l’entreprise, de la fonction…

Partir en stage permet de se faire une représentation plus juste des métiers et des lieux
d'exercice

Connaître son environnement socio-économique et l'actualité de l'emploi

1.2)La problématique du stage

Notre thème traitera la problématique suivante :

«L’élaboration d’un tableau de bord entreprenant, garantie une réactivité en temps adéquat »

Cet problématique émane d’un manque constaté au niveau de la gestion de la régie,


particulièrement au sein du service trésorerie qui n’utilise pas un instrument de mesure de la
performance
Nous allons tenter par ce rapport d’apporter notre petite pierre à l’édifice pour que la
compréhension de cet outil de pilotage qui est le tableau de bord sera pris en considération par
la régie, notamment par le service trésorerie

Pour le faire, il y aura intérêt à utiliser la méthode QQOQCCPP 

Qui ?

Responsable : Chef de département comptable et financier + Chef de département commercial

Acteurs : L’équipe trésorerie

Quoi ?

Tableau de bord de trésorerie

Où ?

Service trésorerie de la RAMSA

Quand ?

Mensuel

Comment ?

Définir et mettre à jour le budget trésorerie

Identifier les solutions à mettre en place pour maintenir les objectifs de liquidité d’équilibre
financier

Approuver les plans d’actions de redressement de la trésorerie et les révisions des prévisions
de la trésorerie.

Pourquoi ?

Pour que l’entreprise jouisse d’une vision globale, elle devrait mettre en place des tableaux de
bord sur différents aspects, qui doit présenter les données réelles, la période étudiée, les
objectifs et les écarts entre objectifs et le réel.

En fonction des écarts constatés, le dirigeant mettra en place des actions correctives. Bien
évidemment, la régularité de production de ces tableaux de bord incitera à la pro-activité du
dirigeant.

2)Présentation de la structure d’accueil


2.1)Présentation de la RAMSA

Dans cette partie, nous présenterons la régie multiservices d’Agadir, cette présentation
débutera par un historique de l’organisation , puis nous exposerons les principales activités de
l’entreprise ainsi que sa structure organisationnelle.
Au risque de me répéter, l'objectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien
comprendre le contexte dans lequel va s'inscrire ce rapport.

2.1.1) Historique de l’organisation

Avant l’avènement de la RAMSA , le secteur de distribution de l’eau et de l’entretien du


réseau assainissement avait été géré dans un premier temps par des sociétés privées telles que
la Société Marocaine de Distribution(SMD),et dans un deuxième temps par l’ONEP (l’Office
National d’Eau Potable). Les dites sociétés avantageaient le côté lucratif plutôt que la notion
du service public.

En 1964, les régies communales ont été crées par le décret n°2-64-394 (du 22 septembre
1964), ces organismes sont dotés de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Leurs
missions sont d’assurer la gestion rationnelle de la distribution de l’eau potable et de
l’électricité et de s’occuper de l’assainissement . C’est ainsi que la régie autonome multi
services d’Agadir (RAMSA) a été crée le 29 septembre 1982 et elle a succédé à l’Office
Nationale d’Eau Potable (ONEP) pour la distribution de l’eau potable.

2.1.2) Organigramme de la RAMSA

L’organigramme de la division comptable et financière de la RAMSA se présente comme


suit :

Figure1. L’organigramme de la régie multiservices d’Agadir


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2.1.3) Activités de l’entreprise

La RAMSA est sous la tutelle administrative du ministère de l’Intérieur et la tutelle


financière du ministère de Finances.

Elle est gérée par les organes suivants :

Conseil d’administration : Contenant 12 membres présidés par Monsieur le Wali de la


région de Souss Massa Draa et composé par deux tiers d’élus (représentants des communes)
et un tiers de représentants d’administration. Il a pour mission la définition des stratégies et de
politiques diverses (financement, endettement, …etc.), l’approbation des budgets et des
comptes officiels.

Comité de direction : Composé de trois membres désignés par le conseil d’administration, le


directeur, le contrôleur financier et l’ingénieur Municipal. Il a pour mission d’assurer le bon
fonctionnement de la régie dans le cadre des stratégies et politiques définies par le conseil
d’administration.

Directeur : Il veille sur l’exécution des décisions prises par le comité de direction à travers la
gestion des affaires quotidiennes de la régie.

2.1.3.1)Missions et tâches de la RAMSA

La mission qui a été confié à la RAMSA selon le cahier de charge qui la réglemente est
d’assurer la gestion des réseaux de distribution de l’eau potable et d’assainissement liquide
sur son territoire d’action (le Grand Agadir).

C’est ainsi que la régie veille sur :

Mission 1 : L’alimentation des citoyens et organisations de son périmètre d’action de l’eau
potable

Il est à savoir que sur le grand Agadir La distribution de l'eau est assurée par la R.A.M.S.A
mais l'eau potable lui est délivrée par l'O.N.E.P qui assure sa production . Les volumes
produits ont atteint 40 millions de m3. La capacité de production peut atteindre en pointe 1
900 l/s pour répondre aux besoins de pointe pendant l’été où la ville d’Agadir connaît une
affluence importante. Cette évolution soutenue des besoins en eau est due au développement
urbanistique intense que connaît la ville d’Agadir.

 Concernant la distribution d’eau, la configuration spatiale du réseau du Grand Agadir est


découpée en onze sous réseaux. La linéaire du réseau de distribution totalise un linéaire de
1993 km de conduites. La RAMSA a procédé à la mise en place d’un Système d’Information
Géographique (SIG), très moderne, bien efficace, pour la gestion d’un réseau en temps réel à
quelques minutes après. Une belle réalisation, unique en son genre dans le domaine.
  

Mission2 :La collecte, le transport, l’évacuation et éventuellement le traitement des eaux


pluviales, ménagères ou usées 

Le réseau d’assainissement, il est composé d’un linéaire réseau de 1972 km, 16 stations de
relevage, une station de traitement primaire de 75 000 m3/j, une station de traitement
secondaire de 10 000 m3 /j, une station pilote de traitement de 750m3/j et un émissaire en mer
de 700 ml. Le programme d’investissement de 2012 est de 322 035 000 DH.

Le périmètre d’action de la RAMSA est le Grand Agadir. Il est constitué de :

Préfecture Agadir-Idaoutanane : regroupant 4 communes urbaines


Agadir, Anza, Tikiouine et Bensergao et la commune rurale d’Aourir

Préfecture Inezgane-Ait melloul : regroupant 3 communes urbaines


Inezgane, Dcheira, Aït Melloul et la commune rurale d’Azrou

2.1.4) Structure Organisationnelle

2.1.4.1)Division comptable et financière

L’organigramme de la division comptable et financière de la RAMSA se présente comme


suit :
Figure2.L’organigramme de la division comptable et financier

2.1.4.1.1)Comptabilité matière

Elle a pour mission la gestion du stock des trois magasins appartenant à la RAMSA :

Le magasin central : matériel de branchement, fournitures de bureau et pièces de rechange ;

Le magasin de Bouargane : pièces de gros calibres ;

Le magasin d’Inzegane : matériel de branchement.

Le bureau de la Comptabilité des Matières est en relation étroite avec le magasin.

En effet, le magasinier tient une gestion physique du stock et transmet ses états à la
comptabilité des matières qui s’occupe du suivi comptable des mouvements.

A cet effet, ce bureau est chargé de :

L’établissement des bons de mouvement ;

La vérification des nomenclatures et leur conformité avec le guide d’imputation ;


La saisie des mouvements :

- code 01  : entrées (ou achats) ;

- code 14  : sorties (imputation par numéro de travail) ;

- code 12 : rentrées (retour magasin) ;

- code 13 : récupérations.

L’édition mensuelle des états et leur transmission aux services concernés :

- Etat récapitulatif des entrées magasin : comptabilité générale pour la prise en


charge ;

- Etat récapitulatif des sorties magasin ventilées par établissements eau, assainissement et
commun.

Parmi les attributions du chef de service :

L’établissement chaque mois d’un fascicule des prix pour les sorties magasin qui doit être
approuvé par le Directeur ;

L’établissement des fascicules des prix pour les départs magasin à la demande du service
devis pour des besoins de facturation ;

L’établissement des bons de sortie pour les fournitures de bureau ;

Le contrôle du magasinier en effectuant des sondages inopinés de temps à autre ;

Le suivi du matériel obsolète : le stock rossignol ;

La gestion du stock inter-régie du matériel prêté ;

Le traitement extra-comptable des moyens d’exploitation et des tenues de travail : contrôle


des entrées et sorties.

Le service de la comptabilité matière est une interface entre la division approvisionnement et


moyens généraux (service gestion de stock) et la division comptable et financière.

Il a pour mission le suivi des mouvements de stock en quantité et en valeur. Ces attributions
sont :

Etablissement des bons de sortie pour les fournitures et les pièces de rechange ;
Vérification de la nomenclature et sa conformité avec les guides d’imputation ;

Saisie des mouvements de stock sur la base des données transmises par le service gestion de
stock et leur suivi pour et corriger les anomalies détectées ;

Vérification de la coordination entre le stock comptable (théorique) et le stock magasin


(réel) ;

Suivi des mouvements inter-régis (matériel prêté)

Edition des états mensuels (inventaire permanent, état des mouvements de stock en quantité et
en valeur, état des mouvements inter-régies,…) et leur transmission aux services concernés :

Suivi du matériel obsolète.

La méthode d’évaluation de stock adoptée est le Coût Moyen Unitaire Pondéré (CMUP).

Au sein de la division, le service comptabilité matière est en relation avec :

- le service comptabilité analytique. En effet, il lui transmet des états mensuels es sorties
magasins afin de les incorporer dans le calcul du coût d’un centre de coût (numéro de travail).

- le service comptabilité fournisseurs. En effet, il lui transmet des états mensuels pour la prise
en charge comptable des entrées magasins pour les prendre en compte dans le cas où les
factures correspondantes sont non encore parvenues.

2.1.4.1.2)Comptabilité Générale

Ce service a pour objectif la comptabilisation des opérations (achat, vente, emprunt, prêt,
acquisition d’immobilisation,…) afin d’établir les états financiers (Bilan, CPC,…) et les
situations servant de base pour les analyses.

Elle est, de ce fait, scindée en deux sections :

Comptabilité fournisseur ;
Comptabilité client ;
2.1.4.1.2.1)Comptabilité fournisseurs

Elle s’occupe de la comptabilisation des charges après leur vérification ainsi que le suivi des
différentes dépenses de la régie à savoir : les achats de fournitures ou de services, les charges
de personnel, les impôts et taxes ou encore les charges périodiques (loyers, téléphone,
électricité,…).

Elle est de ce fait en relation étroite avec le service approvisionnement (dans le cas d’un achat
par consultation et bon de commande ou dans le cadre d’un marché de fournitures) et les
bureaux de marchés des divisions techniques (cas des marchés de travaux techniques).

2.1.4.1.2.2)Comptabilité clients

Cette section s’occupe de l’enregistrement des opérations liées à la vente du produit «eau
potable» et du service « assainissement ».

Les recettes de la régie sont parvenues des :

- travaux avec participation (branchement aux réseaux de l’eau potable et de


l’assainissement) ;
- contrats d’abonnement ;
- consommations de l’eau potable (quittances);
- frais sur les coupures d’eau et les déposes de compteurs ;
- frais sur les résiliations de compte ;
- autres travaux réalisés par la RAMSA.

Elle est de ce fait, en relation étroite avec la division commerciale. En effet, cette dernière
transmet des situations périodiques (généralement mensuelles) pour la prise en charge
comptable du produit et des encaissements.

2 .2) Le service d’intervention : Le service trésorerie

2.2.1) Fonction trésorerie :les activités


Cette section s’occupe de la gestion de trésorerie de la régie à travers la gestion de la caisse
(régie et principale), des avoirs en banques (BP, BMCE, BMCI, TGA et ATW ) et en trésor
public. Elle a pour principales tâches :
 Le suivi des versements bancaires. En effet, chaque encaisseur et caissier de la régie remet
les valeurs encaissées (chèques et espèces) de la journée au caissier principal qui les dépose
en banque et transmet les reçus de versement à la section trésorerie pour suivi et prise en
charge.
 La préparation des règlements. Voir schéma

La prise en charge des factures fournisseurs et leur transmission aux divisions concernées via
le circuit suivant (Voir schéma):
La tenue du journal de trésorerie. En effet, toutes les opérations (versement et règlement) sont
inscrites manuellement sur des journaux. Une situation extracomptable est tenue pour chaque
compte bancaire (Annexe 4).
L’élaboration de la situation journalière de trésorerie des cinq banques de la régie

Comptabilisation des recettes et dépenses au journal de banque sur la base des pièces
fournies ;

 le caissier principal : reçus de versement à la banque (remises de chèques et versements


espèces) et titre de recettes ;
 l’agence comptable : ordonnances de paiement et copies de chèques et des ordres de
virements.
A la fin du mois, établissement d’un état de rapprochement du solde figurant sur le livre avec
celui de la banque.
Le suivi des emprunts et le règlement de leurs échéances
Les emprunts contractés auprès des organismes financiers internationaux, à savoir :
 L’Agence Française de Développement (AFD);
 La Banque Européenne D’Investissement (BEI);
 La Banque Internationale pour la Reconstruction et le Développement (BIRD).
Le schéma suivant décrit les principales opérations effectuées dans le service trésorerie, Il
retrace le trajet de la facture dés son arrivée à la régie jusqu’à la mise du règlement.

Facture Fond
Dossier

Bureau d’ordre Secrétariat de la 1 Division technique


direction financière
Réception et
Enregistrement Réception et
Vérification+jointe
enregistrement
du fond de dossier

2 Division
1 Cas de marché de travaux Approvisionnemen
t
Cas de consultation ou de marché de fourniture
2
Vérification+jointe
de dossier
Trésorerie Comptabilité
Générale Fournisseurs

Etablissement de Vérification et
l’ordre de garde une copie
paiement et pour prise en
préparation du charge comptable
règlement (chèque

Direction Générale Agence Comptable Trésorerie Générale

Signature de l’OP et Signature de l’OP et Remise du règlement


du règlement du règlement signé au Fournisseur

Figure 3. Schéma décrivant le trajet de la facture

2.2.2) Objectifs du service

La gestion de la liquidité : Consiste à maîtriser les flux de trésorerie et gérer d’une manière
dynamique le besoin en fonds de roulement

La gestion de trésorerie : Consiste à établir un budget de trésorerie en mensualisant le


budget annuel et d’établir les options financières de gestion du déficit ou de l’excédent de
trésorerie. La gestion de trésorerie fait partie du processus budgétaire comme nous
l’expliquerons plus tard. Elle permet en outre de suivre les indicateurs de trésorerie et
d’identifier les leviers d’action.

La gestion de la relation avec les acteurs financiers et l’exécution des transactions


financières de trésorerie : la relation avec les partenaires financiers démarre par la définition
de la relation à avoir et le niveau de collaboration à établir( en fonction des flux de trésorerie
confiés, des conditions et commissions bancaires , le niveau de conseil,…)

Les transactions financières de trésorerie sont en général les placements de l’excédant de


trésorerie
.Suivre lesou le financement du déficit de trésorerie tout comme les opérations de change pour
le encaissements
paiement des fournisseurs étrangers ou de la dette en devise .Analyse
.Budget de financière
La figure ci-après résume les principaux objectifs de la fonction trésorerie :
.Suivre les trésorerie :
décaissements
Prévisions et .Instruments
Gestion de réels Gestion de financiers Relations
Liquidité Trésorerie Partenaire
.Suivre
l’échéanciers
.Options de .Change
grands clients trésorerie
.Emprunts
.Suivre .Tableau de
bord
l’échéanciers
grands
.Placements
fournisseurs
Figure4.Schéma des principaux objectifs de la fonction trésorerie

2.2.3) Fiches de postes gestion de trésorerie

Les rôles et responsabilités associés à chaque composante de la trésorerie, y compris le


responsable de la gestion de trésorerie, sont décrits dans les fiches de postes suivantes :

2 .2.3.1)Poste :Gestion de trésorerie

Intitulé Poste :Gestion de trésorerie

Rôle :

Contrôle la trésorerie en analysant les besoins ;

Gérer la fonction trésorerie au sein de la régie ;

Assurer la liquidité pour remplir les obligations à court, et moyen terme de la régie ;

Investir la trésorerie excédentaire en assurant les meilleures solutions de placements

Mettre au point des stratégies de prêt ;

Doter la fonction trésorerie des ressources, méthodes et outils pour remplir ses objectifs.

Responsabilités :

Décliner la stratégie financière de la régie en objectifs de la fonction trésorerie ;

Piloter l’équipe trésorerie ;

Gérer la relation avec les partenaires externes notamment, les banques


Gérer la relation avec les parties prenantes de la régie, à savoir : les services de la
comptabilité générale, analytique, service commercial, service achats... ;

Suivre les situations journalière de la trésorerie ;

Reporter les indicateurs de suivi de la liquidité et des risques financiers de trésorerie ;

Gérer le budget de trésorerie ;

2.2.3.2)Poste :Suivi de la liquidité

Rôle :

Suivi journalier et mensuel des encaissements et décaissements

Mesurer l’écart entre les prévisions et les réalisations pour les encaissements et les
décaissements

Analyser l’écart et mener des mesures correctives

Responsabilités :

Fournir les informations et supports nécessaires à l’équipe budget de trésorerie pour la mise à
jour du réel dans le budget de trésorerie ;

Faire l’inventaire de toutes les charges avec leurs échéanciers prévisionnels ;

Faire l’inventaire de toutes les recettes avec leurs échéanciers prévisionnels ;

Suivre le flux des impayés ;

Assurer le respect de l’exigibilité en fournissant à l’équipe règlements la liste des factures à


régler avec la date d’échéance et la banque de règlement .

2.2.3.3)Poste :Budget de trésorerie

Rôle :

Définir les objectifs financiers et les différents indicateurs de suivi de la trésorerie ;

Analyser la situation financière de la régie ;

Etablir les prévisions du budget de trésorerie ;

Mettre en place et suivre le budget mensuel et journalier de trésorerie ;


Gérer les risques financiers de la régie ;

Déterminer les besoins de financements à moyen-terme et à court-terme et/ou les possibilités


de placements court-terme et moyen-terme.

Responsabilités :

Décliner le budget sous forme de budget de trésorerie ;

Effectuer la validation financière du budget ;

Définir les procédures du budget de trésorerie ;

Effectuer le suivi du réel du budget de trésorerie et le comparer au prévisionnel ;

Identifier les besoins de liquidité et/ou les possibilités de placement ;

Préparer et communiquer au chef de département le tableau de bord gestion de trésorerie ;

Suivre l’exécution des décisions financières du comité de trésorerie ;

Formaliser les décisions de trésorerie et suivre la bonne exécution.

2.2.3.4)Poste : Relation partenaires

Rôle :

Définir et gérer les solutions financières de trésorerie : placements, financement, couverture


de change ;

Définir et gérer les relations avec les partenaires financiers.

Responsabilités :

Etudier et établir les solutions financières MT et CT ;

Assurer les meilleures solutions de financements ;

Définir et gérer les relations avec les partenaires financiers ;

Exécuter les solutions financières de trésorerie : placements de l’excédent, financement au


déficit, couverture de change.
Chapitre3 : Mise en place du tableau de bord :
Cas RAMSA

Le tableau de bord, au sens large, regroupe les indicateurs de chaque service. Donc son
élaboration nécessite l’extraction de l’information pertinente et utile à la mesure des objectifs
de ces services, à partir des données comptables et financières existantes.

1)La méthode de travail adoptée


Pour élaborer notre tableau de bord nous allons opter pour une approche orientée plan
d'actions qui est la méthode OVAR.

1.1)La méthode OVAR

Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche (( top-down ))
c'est à dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des
objectifs stratégiques : Objectifs et Variables d'Action. Les Responsabilités sont ensuite
déclinées et descendues aux niveaux inferieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque
manager opérationnel devient responsable du choix et de la définition de ses variables d'action
: ce qui représente un grand degré de délégation et de décentralisation. Pour chaque objectif et
variable d’action, au moins un indicateur de performance existe.

2)Elaboration du tableau de bord


La mise en place d'un tableau de bord se résumé en quatre étapes. Tout d'abord, il faut définir
les missions et les objectifs de service.

2 .1) Objectifs du service trésorerie


La gestion de liquidité : objectifs et résultats attendus 

Mettre sous contrôle la liquidité de la régie.


Suivre les objectifs en terme d’encaissements et de décaissements, notamment les postes
clients et fournisseurs.

Gérer les écarts entre les prévisions et le réel.

Suivre l’échéancier des grandes dépenses, notamment les grands fournisseurs étrangers.

Le budget de trésorerie : objectifs et résultats attendus :

Etablir et suivre le budget de trésorerie en collaboration.

Formaliser les options (placement, financements…).

Tableau de bord.

Produits et charges financières : objectifs et résultats attendus :

Exécuter les décisions de placements, financements, change.

Négocier les termes et conditions des transactions avec les partenaires extérieurs .

2.2) Facteurs clés de gestion

Dans cette partie nous allons nous intéresser à l’analyse de trois principales fonctions du
service trésorerie à savoir :

2.2.1) Suivi des encaissements

Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant la
période
considérée.
Les encaissements proviennent :
· des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90 jours,
· des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte,
· des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par virements,
· des concours bancaires éventuels,
. des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers,

2.2.1.1) Description du processus des encaissements


Les encaissements de la RAMSA sont constitués des recettes qui proviennent de la vente
d’eau et des services attachés.
Ainsi la régie procède chaque trimestre à la distribution des quittances d’eau et
d’assainissement, ces mêmes quittances sont réglées par les clients soit au siège de la régie ou
encore par l’intermédiaire des encaisseurs au moment de la réception de la quittance.
Les recettes de la RAMSA sont également composées des frais de branchement des
compteurs pour les nouveaux abonnés désirants bénéficier des services de la régie. Les
encaisses enregistrées dans les journaux auxiliaires de banque sont variées et suivent divers
circuits :
Tout d’abord, la caisse principale de la RAMSA : Les abonnés y règlent par chèques ou par
espèces leurs quittances d’eau et leurs factures de travaux. Chaque jour, en fin d’après midi,
un agent de la banque vient récupérer ces fonds et délivre en contrepartie un reçu d’espèces
ou un bordereau de remise de chèques.
Ensuite ces pièces sont transmises à la trésorerie qui procède le jour même à leur
enregistrement comptable.
Les recettes peuvent également provenir de virements de fonds, auquel cas, la régie reçoit un
avis de crédit de la banque quelques jours après que son compte ait été mouvementé au niveau
de cette dernière. Le trésorier inscrit alors ce virement dans son journal à la date
correspondante à celle de l’enregistrement fait par la banque.
Enfin, certains clients préfèrent envoyer leurs chèques par courrier postal. Le bureau d’ordre
les réceptionne et les achemine ensuite vers la section trésorerie où ils sont enregistrés dans le
journal à la date correspondante à leur arrivée à la régie.
La régie enregistre ses encaissements dans les banques suivantes :
 B.M.C.I
 T.G.A
 A.W.B
 PB
 BMCE

2.2.2) Suivi des décaissements

Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période c’est à dire des
paiements

· des achats de biens et services payés au comptant,


· des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance,
· des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire,
· des salaires nets, des impôts, des frais payés,
· des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,
· de la TVA nette due au titre du mois précédent,
· ...

Il est possible de distinguer les opérations :


· d’exploitation (achats, ventes, ...),
. hors exploitation (emprunts, investissements, ...).

2.2.2.1) Description du processus des décaissements


Les décaissements de la RAMSA sont formés essentiellement des règlements des factures des
fournisseurs D’eau (ONEP), de travaux et de fournitures (Gasoil, mobilier de bureau,
matériel, pièces de rechange) et les règlements des décomptes pour les marchés.
Le bureau d’ordre reçoit les pièces de dépenses de la part du fournisseur. S’il s’agit d’un
marché, il reçoit un décompte, et s’il d’agit d’un bon de commande, il reçoit une facture ;
Les pièces de dépenses sont envoyés au secrétariat du département comptable et financier,
cette dernière garde une copie et saisie les données dans le système « Windev », à savoir le
numéro de fournisseur, des aspects techniques, et la durée ; cette dernière est de 65 jours pour
les marchés, 45 pour les bons de commandes, 30 pour les factures et 90 jours pour les factures
de l’ONEP.de ce fait les échéances de paiement sont automatiquement calculées ;
Le secrétariat envoie les factures au service concerné, il s’agit d’un service technique dans le
cas d’un décompte, et du service d’approvisionnement dans le cas d’un facture, et ce pour
compléter le dossier en joignant les pièces nécessaires (ex : bon de commande, l’original et
copie du marché …) et pour vérifier les factures en quantité et en valeur ;
Le dossier retourne au département comptable et financier pour la vérification des pièces (ex :
numéro de travail, budget…) ensuite, il fait une copie qui sera envoyée au « service
comptabilité générale » pour la prise en charge, et établit les OP et les envoie au « service
budget »

Le « service budget » pour vérifier qu’il n’y a pas de dépassement du budget prévisionnel, en
revanche, un dépassement de 10% est autorisé s’il est justifié. Ensuite le dossier sera transmis
au « service trésorerie ».
Le « service trésorerie » établit les moyens de paiement (chèque ou virement)
 OP doit être signée par le chef du département comptable et financière, l’agent comptable
et le directeur.

 Le chèque et l’ordre de virement doivent être signés par le directeur et l’agent comptable
Ensuite, un exemplaire est à classer dans l’archive du service, alors que l’original, doit être
transmis à l’agent comptable pour qu’il soit signé ;
Les moyens de paiement retournent au « service trésorerie » qui leurs affecte un numéro de
transmission
Enfin s’il s’agit :
 d’un ordre de virement, le service trésorerie l’inscrit dans le registre de la banque en
question et l’envoie à la banque pour le cacheter et effectuer le virement ;
 d’un chèque, quand le client vient le récupérer, le service enregistre les éléments
suivants(le nom/prénom, N° de chèque, la date de récupération et la signature).

2.2.3)Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis par les autres
budgets
de l’entreprise.
Il permet :
· d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités en caisse,
compte en banque, compte postal,
· de prévoir le besoin de financement à court terme,
· de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses objectifs,
· de synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus,
· de porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise,
· de prendre des décisions en matière financière.
Le budget de trésorerie est généralement établi mois par mois pour une période de 6 à 12
mois.
Il comprend 3 grandes parties :
les encaissements,
les décaissements,
les soldes : solde du mois et solde cumulé à la fin de chaque mois.

2.3)Analyse de l’existant

2.3.1)Encaissements

Existant :

Après avoir perçu les reçus des valeurs encaissées(chèque ou espèce) de la journée par
l’encaisseur, L’équipe trésorerie enregistre quotidiennement les encaissements sur la base des
remises en banque( BMCI,BMCE, Banque Populaire, Trésorerie Générale) , chaque agent se
charge d’une banque précise ;

Le bureau d’ordre note les pièces de règlement adressés à la régie avant de les transmettre au
secrétariat ;

Etablissement des bordereaux de remise de chèques et des reçus de versements chaque fin de
journée qui serviront pour l’enregistrement dans les journaux de la trésorerie et donc un
contrôle journalier encaissements ;

Un rapprochement mensuel est fait entre les encaissements(écritures mensuelles) et les


enregistrements quotidiens effectués par la banque.

Ecart et actions à entreprendre :

Les prévisions des encaissements, effectuées dans le cadre du budget de trésorerie ne sont pas
exploitées, donc il faut les prendre en considération afin de renforcer le suivi des
encaissements.

réduction du délai de crédit accordé aux clients

mesures incitatives pour encourager les règlements au comptant par les clients (escompte)
augmentation des encaissements de recettes

2.3.2)Décaissements

Existant:

L’enregistrement comptable des factures est effectué au moment de l’établissement de l’ordre


de paiement

Les OP sont signés par trois personnes indépendantes ce qui implique un bon contrôle du
processus des décaissements ;

Les décaissements se font au fur et à mesure de l’arrivée des factures, dont la quasi-totalité est
effectuée par chèque

Elaboration de la situation journalière de la trésorerie ce qui nous permet d’avoir une vision
sur la situation de la trésorerie ;

Vérification du fond de dossier par plusieurs entités indépendantes ce qui permet le contrôle
de l’existence des pièces nécessaires ;

Archivage des dossiers procurant une traçabilité des opérations effectuées.

Le département comptable et financier n’identifie pas les leviers sur lesquels il peut agir en
cas de besoin en fonds

Les délais de paiement sont de :

90 jours pour l’ONEP

65 jours pour les marchés

45 jours pour les bons de commande

30 jour pour IAM et l’ONE


Ecart et actions à entreprendre :

Les factures doivent être considérées dés leur arrivée à la régie

Le département comptable et financier n’identifie pas les leviers sur lesquels il peut agir en
cas de besoin en fonds

Il faut que le service trésorerie varie sa méthode de paiement, afin de pouvoir contrôler ses
décaissements faute de ne pas tomber dans le besoin en fonds.

Il n’y a pas une gestion dynamique en bonne et due forme de besoin en fond de roulement :
gestion d’une liste de grands clients, des clients douteux, gestion d’une liste de grands
fournisseurs , gestion de taux de rotation des stocks….

Le plan des décaissements des projets d’investissements n’est pas connu ni suivi au sein du
département comptable et financier.

augmentation du délai de crédit accordé par les fournisseurs

réduction ou reports des dépenses prévues,

2.3.3)Budget de trésorerie

Existant :

Un budget de trésorerie est établi dans le cadre du budget générale

Une situation de trésorerie est établie tous les mois à destination des autorités de tutelle

Une situation journalière de trésorerie est réalisée quotidiennement

Ecart :

Le budget de trésorerie n’est pas mis à jour régulièrement. Il ne donne lieu à aucune décision
opérationnelle ou financière

Le suivi du réel n’est pas fait mensuellement en consolidés sur le budget mensuel de trésorerie

Manque un tableau de bord de trésorerie identifiant les indicateurs clés et les leviers d’actions
majeurs

La situation journalière de trésorerie n’est pas faite en date de valeur

2.3.4)Relations bancaires

Existant :
La régie a signé cinq conventions avec cinq banques : Attijari Wafa Banque, BMCE,
BMCI,BP et Trésorerie générale

Les conditions de valeur de chaque banque sont connues

Ecart :

Les conventions doivent être remises en jour afin de mieux améliorer les jours de valeur

2.4)Choix des indicateurs

2.4.1)Suivi des encaissements

Indicateur1 :Evolution des recettes

Cet indicateur a pour objectif de s’assurer que l’évolution prévue sur les recette dans le budget
se vérifie en cumul

Périodicité : mensuelle( A la fin de chaque mois)

Formule de calcul :

Cumul Produit(N)

Cumul Produit(N-1)

Indicateur2 :Taux de recouvrement clients

Cet indicateur se calcul en divisant le montant des paiements recouvrés pour la période par le
montant des paiements dus pour cette même période, selon la catégorie des clients :
particuliers et grands clients.

Formule de calcul :

Montant des paiements recouvrés(encaissements)


Montant des paiements dus
On compare donc deux (2) éléments semblables, c’est à dire les paiements. Jusqu’à ce point,
la logique est respectée. Ce ratio nous informe donc sur notre performance de recouvrement
passée, c’est à dire sur ce que l’on se devait de recouvrer.

Indicateur3 :Délai de paiement clients


Il est donc prudent d'observer ce ratio et de comprendre si l'augmentation du chiffre d'affaires
d'une entreprise n'est pas assortie d'un allongement anormal des crédits-clients. Les délais
d'usage normales sont compris entre 30 et 90 jours.

Cet indicateur est estimé par le ratio qui est obtenu par le calcul suivant :

Créances Clients
x 30
Chiffre d’affaire

Sachant que le poste Créances Clients est exprimé en TTC, il est nécessaire de retraiter le
Chiffre d'affaires pour l'exprimer lui aussi en TTC (dans le compte de résultat, le chiffre
d'affaires est comptabilisé hors taxes)

Indicateur4 : La rotation des créances clients

On peut le calculer selon la formule suivante :

Chiffre d’affaires TTC

Créances clients

Les créances clients comprennent le poste clients, les effets à recevoir et les effets escomptés
non échus (portés en engagements hors bilan)
délai de règlement moyen clients = (Créances clients/CA TTC) × 360

Indicateur5 :Montant exigible restant à encaisser

Cet indicateur nous montre comme son nom l’indique les montants exigibles restants à payer,
il met le point sur la criticité de la situation et donc exige le responsable à prendre les mesures
urgentes afin de ne pas tomber dans le besoin de fonds. Obtenu par la formule suivante :

Montant encaissé Montant exigible


Indicateur6 :Nombre de jour restant à encaisser

Ici il est question de contrôler le nombre de jour restant pour chaque client ( particulier ou
grands clients) avant que le délai de paiement qui lui est accordé ne termine.

Formule de calcul :

Montant exigible à encaisser

X 30

Chiffre d’affaire

2.4.2)Suivi des décaissements

Indicateur1 :Evolution des dépenses

Cet indicateur a pour objectif de s’assurer que l’évolution prévue sur les charges dans le
budget se vérifie(en cumul) à la fin de chaque mois.

La formule de calcul est la suivante :

Cumul dépenses(N)

Cumul dépenses(N-1)

Indicateur2 :Délai de paiement fournisseur

Appliquer les délais de règlement , seule une petite majorité d'entreprises y parvient. Pourtant,
payer ses fournisseurs en temps et en heure est une preuve de respect qui constitue la base
d'un réel partenariat avec eux.

Formule de calcul :

Dette fournisseurs
x 360
Achats TTC
Indicateur3 :Rotation des dettes fournisseurs

Ce ratio indique la durée des crédits accordés par les fournisseurs (échéances). Ce délai serait
suffisant d'autant plus qu'il soit supérieur au délai de recouvrement des créances- clients.

Formule de calcul :

Achats TTC

Dettes fournisseurs

Les dettes fournisseurs comprennent le poste fournisseurs et les effets à payer

Indicateur4 :%facturé/réceptionné

L’objectif est de connaître le volume total des factures susceptibles d’arriver en même temps.

Formule de calcul : Cumul facturé

Cumul réceptionné

Indicateur5 :%payé/réceptionné

Cet indicateur nous informera sur le délai de paiement «  effectif » à la régie.

Formule de calcul :

Payé

Réceptionné

2.4.3.)Suivi de liquidité

1. Le suivi de liquidité
Indicateur1 :Ratio de liquidité immédiate à un mois

L’objectif est de connaître le niveau de liquidité sur le mois suivant, on peut calculer ce ratio
pour des prévisions des encaissement.

Formule de calcul :

Disponibilités+Placements+Prévisions encaissements sur le mois

Décaissements exigibles sur le mois

Indicateur2 :Ratio de liquidité réduite à 2 mois

Même objectif que le Ratio de liquidité immédiate à un mois.

Formule de calcul :

Disponibilités+Placements+Prévisions encaissements sur 2 mois

Décaissements exigibles sur 2 mois

Indicateur3 :Ratio de liquidité générale

Ce ratio se base sur des données bilancielles. Il permet d’apprécier l’équilibre CT/MT.

Formule de calcul :

Actif circulant

Passif circulant

Indicateur4 :Montant des effets et chèques en cours

Cet indicateur permet de suivre le montant des effets et chèques en cours et non encaissés.

Indicateur5 :Montant des impayés(chèques et effets)


Afin de connaître la fiabilité de ces moyens de paiement surtout que les effets peuvent être
d’un grand montant.

Indicateur6 : Coût financier des impayés

Les impayés représentent un manque de trésorerie qu’on peut être amené à combler en faisant
appel à des sources de financement externes. Aussi, le coût financier des impayés mesure le
coût éventuel de financement des impayés.

Formule de Calcul :

Impayés x Taux de financement des besoins de


Trésorerie

Le taux de financement des besoins de trésorerie pourras nous être communiqué


par la Direction Financière ou à défaut on peut prendre le coût minimal (une sorte de coût
d’opportunité) qui serait le taux des Dons de Trésor.

En pratique, nous constatons qu'une partie des indicateurs retenus sont faciles à mettre en
place dans le système d'information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place
d'autres capteurs.

2.5)Mise en place de références

3)Structure du tableau de bord

Dans cette partie, nous allons traiter la structure du Tableau de Bord de gestion du service
trésorerie de la RAMSA, nous allons proposer un exemple qui pourra être pris comme modèle
de réalisation de tableau de bord par le service qui manque de cet outil de gestion .
Dans un premier temps nous allons développer la structure «logique» du tableau de bord : sa
composition et ses règles de gestion, par la suite nous allons présenter sa structure physique.

La structure « logique » du Tableau de Bord de gestion correspond à son


architecture et ses règles de gestion.

Notre Tableau de Bord de gestion est composé de trois parties principales :

Le niveau des encaissements ;


Le niveau des décaissements :
Le niveau de liquidité .
Il sera présenté sous forme d’une grille l’aide d’une grille récapitulant les axes suivants :

Objet du suivi : niveau des encaissements, niveau des décaissements, niveau de liquidité ;
Indicateur : Le nom de l’indicateur ;
Formule de calcul : formule de calcul associé à l’indicateur ;
Prévisions : Contiendra le montant des prévisions attendues ;
Réalisations : le montant de l’indicateur sur la base de données réelles ;
Périodicité : Périodicité de génération de l’indicateur ;
Responsable : L’entité responsable de la mise à jour de l’indicateur .

Indicateur Formules de calcul Prévision Réalisation Périodicité Respons-


Le niveau des encaissements

able

Evolution du
produit Cumul produit(N) Mensuelle
Cumul produit
(N-1)

Taux de
recouvrement Montant des
Paiements recouvrés
clients : Mensuelle
particuliers et Montant des
grands clients Paiements dus
Délai de
paiement Créances clients
X30
clients : Chiffre d’affaire
Mensuelle
particuliers et
grands clients
Montant
exigible restant Montant encaissé
à encaisser - Mensuelle
Le niveau des encaissements

Montant exigible

Nombre de
jour restant à Montant exigible à
encaissé
encaisser Mensuelle
X30

Chiffre d’affaire

Tableau1.Le niveau des encaissements


Le niveau des décaissements Indicateur Formules de Prévision Réalisation Périodicité Responsable
calcul

Evolution
des Dépenses(N)
dépenses Dépenses(N-1)
Mensuelle

Délai Dettes
paiement fournisseurs
fournisseur Mensuelle
X30
s
Achats TTC

Rotation Achats TTC


des dettes Mensuelle
fournisseur Dettes
Fournisseurs
s

Cumul facturé
Le niveau des encaissements

% facturé
Cumul
Mensuelle
Réceptionn Réceptionné
é

Payé Cumul payé


Réceptionn Cumul
Mensuelle
é Réceptionné

Tableau2.Le niveau des décaissements


Indicateur Formules de Prévision Réalisation Périodicité Responsable
calcul

Ratio de Disponibilités+
Le niveau de liquidité

Placements+
liquidité Prévisions
immédiate encaissements sur
à un mois le mois Mensuelle
Décaissements
exigibles sur le
mois

Ratio de Disponibilités+
liquidité Placements+
Prévisions
réduite à 2 encaissements sur
mois 2 mois Mensuelle

Décaissements
exigibles sur 2
mois
Ratio de
liquidité Actif circulant Mensuelle
Le niveau des encaissements

générale Passif circulant

Montant
des effets
et chèques Mensuelle
en cours

Montants
des
impayés Mensuelle
(chèques et
effets)

Coût Impayés
X
financier Taux de
Mensuelle
des financement des
impayés besoins de
trésorerie

Tableau2.Le niveau de liquidité

La présentation du tableau de bord est un élément crucial. En effet, au delà du contenu, la


présentation peut déterminer le degré de recours au tableau de bord et donc déterminer son
acceptation par les utilisateurs et sa réussite. Pour le Tableau de Bord de gestion de la
trésorerie nous adopterons pour chaque indicateur la présentation suivante :
Objectif Réel Prévu Ecart/Objectif Ecart/Réel

Cette façon d’exprimer l’écart est plus judicieuse et se prête mieux aux comparaisons. Chaque
cellule de calcul d’écart (sur objectif ou sur prévision) sera remplie par une des couleurs
suivantes selon le sens d’évolution de l’écart :

Rouge pour un écart négatif

Vert pour un écart positif

Gris pour un écart neutre

Cette présentation en couleur des écarts permettra une lecture visuelle rapide du
tableau de bord. Notre démarche de mise en place et d’en expliciter les différentes étapes.
Cette démarche peut être étendue à tous les processus de l’entreprise afin de construire un
système global de tableaux de bord qui permettrait de décliner le suivi de la performance à
tous les niveaux de l’entreprise et d’en impliquer aussi tous les acteurs dans la recherche de la
performance globale.

Conclusion
Ce mémoire a mis l’accent sur la démarche de conception du tableau de bord. En effet, il
s’agit d’un outil de communication et de clarification de la stratégie.

Outre la diversité des sources d'informations (financières , opérationnelles, statistiques,


données du marché... ) auxquelles l'outil de pilotage doit accéder et la rapidité de production
des résultats, il doit être flexible. Cette flexibilité est double : l'outil de pilotage doit être
évolutif dans le temps et doit s'adapter au profil du responsable qu'il l'utilise. Ces objectifs
sont vitaux afin que l'organisation adopte une gestion cohérente.

La mise en place d'un outil de pilotage nécessite une très bonne connaissance des activités de
l'entreprise, de son organisation et de sa stratégie. Ainsi, il est nécessaire que les responsables
opérationnels s'impliquent et participent au processus d'élaboration d'un tableau de bord afin
d'apporter leur vision « métier ».

Mais il faut également que les contrôleurs de gestion soient présents dans cette démarche. En
effet, trop souvent catégorisée comme des (( spécialistes des
chiffres )), ils sont en réalité des (( spécialistes )) des spécificités du secteur d'activité et de
l'organisation de l'entreprise.

Pour conclure, nous pouvons dire qu'un échange fructueux entre les contrôleurs de gestion et
les responsables opérationnels sera la clé de la mise en place d'un outil de pilotage efficace, et
avant de s’engager dans une démarche de tableau de bord, il faut comprendre que tout
commence par une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie et de piloter.

Les organisations qui accordent du prix à la vision, à la communication, à la participation


ainsi qu’à l’initiative et à l’innovation devraient trouver dans le tableau de bord un outil de
gestion précieux.

Table des matières

Remerciement...........................................................................

Avant Propos…………………………………………………………..

Liste des abréviations………………………………………………..


Liste Des tableaux et figures……………………………………….

Introduction Générale……………………………………………….

Chapitre1 :Le pilotage de la performance……………………….


1)Réflexions sur le pilotage de la performance…………………………………….

1.1)Définition et principaux critères de la performance………………………….

1.1.1)Définition de la performance…………………………………………………...

1.1.2)Critères d’efficacité et d’efficience…………………………………………….

1.1.3)Evaluation de la performance………………………………………………….

1.2)Les outils de pilotage de la performance……………………………………….

1.2.1)Les supports internes de pilotage de la performance………………………

1.2.2)Les nouveaux outils de pilotage de la performance………………………..

1.2.2.1)Le tableau de bord…………………………………………………………….

1.2.2.2)Le balanced ScoreCard……………………………………………………….

2)Le tableau de bord, un outil de pilotage………………………………………….

2.1)Présentation du tableau de bord………………………………………………...

2.1.1) Historique du tableau de bord………………………………………………..

2.1.1.1)La démarche OVAR…………………………………………………………..

2.1.2) Définition du tableau de bord………………………………………………..

2.1.3) Différents types du tableaux de bord………………………………………. 

2.1.4) Acteurs du tableau de bord…………………………………………………..

2.1.5) Fixation des objectifs et indicateurs pertinents………………………….

2.1.5.1)La notion objectif…………………………………………………………….

2.1.5.2)La notion indicateur…………………………………………………………

3)Elaboration du tableau de bord………………………………………………….

3.1)Etapes d’élaboration du tableau de bord …………………………………….

3.1.1) Définition des objectifs………………………………………………………

3.1.2) Identification des facteurs clés de gestion………………………………..


3.1.3) Choix d'indicateurs…………………………………………………………..

3.1.4) Mise en place des références……………………………………………….

3.2)Limites du tableau de bord…………………………………………………….

Chapitre2 : Cadrage théorique du stage professionnel…….

1)Thème du stage professionnel…………………………………………………..

1.1)Objectifs du thème……………………………………………………………...

1.1.1)Objectifs personnels………………………………………………………….

1.1.2)Objectifs pédagogiques………………………………………………………

1.1.3)Objectifs professionnels……………………………………………………..

1.2)La problématique du stage……………………………………………………

2)Présentation de la structure d’accueil………………………………………..

2.1)Présentation de la RAMSA…………………………………………………..

2.1.1) Historique de l’organisation………………………………………………

2.1.2) Organigramme de la RAMSA……………………………………………

2.1.3) Activités de l’entreprise………………………………………………….

2.1.3.1)Missions et tâches de la RAMSA………………………………………

2.1.4) Structure Organisationnelle…………………………………………….

2.1.4.1)Division comptable et financière………………………………………

2.1.4.2)Comptabilité matière……………………………………………………

2.1.4.3)Comptabilité Générale………………………………………………….

2.1.4.3.1)Comptabilité fournisseurs……………………………………………

2.1.4.3.2)Comptabilité clients…………………………………………………..

2 .2) Le service d’intervention : Le service trésorerie…………………….

2.2.1) Fonction trésorerie :les activités………………………………………


2.2.2) Objectifs du service………………………………………………………

2.2.3) Fiches de postes gestion de trésorerie………………………………..

2 .2.3.1)Poste :Gestion de trésorerie……………………………………………….

2.2.3.2)Poste :Suivi de la liquidité…………………………………………………

2.2.3.3)Poste :Budget de trésorerie…………………………………………………

2.2.3.4)Poste : Relation partenaires ……………………………………………….

Chapitre3 : Mise en place du tableau de bord (Cas RAMSA)………

1)La méthode de travail adoptée………………………………………………

1.1)La méthode OVAR…………………………………………………………..

2)Elaboration du tableau de bord……………………………………………...

2 .1) Objectifs du service trésorerie…………………………………………

2.2) Facteurs clés de gestion…………………………………………………

2.2.1) Suivi des encaissements…………………………………………………

2.2.1.1) Description du processus des encaissements………………………

2.2.2) Suivi des décaissements…………………………………………………

2.2.2.1) Description du processus des décaissements………………………

2.2.3)Budget de trésorerie………………………………………………………

2.3)Analyse de l’existant………………………………………………………….

2.3.1)Encaissements……………………………………………………………….

2.3.2)Décaissements……………………………………………………………….

2.3.3)Budget de trésorerie………………………………………………………...

2.3.4)Relations bancaires…………………………………………………………

2.4)Choix des indicateurs…………………………………………………………

2.4.1)Suivi des encaissements……………………………………………………

2.4.2)Suivi des décaissements……………………………………………………

2.4.3.)Suivi de liquidité……………………………………………………………
2.5)Mise en place de références………………………………………………….

3)Structure du tableau de bord …………………………………………………

3.1)Structure logique………………………………………………………………

3.2) Structure physique……………………………………………………………

Conclusion……………………………………………………………...

Bibliographie…………………………………………………………..

Webographie……………………………………………………………

Annexes…………………………………………………………………

Bibliographie

Aïm Roger, « 100 questions pour comprendre et agir-Indicateurs et tableaux de bord »,


Edition AFNOR, 2e édition,158 pages

P. Lorino. Méthodes et pratiques de la performance. Editions d'Organisation 1997.


Webographie

Concepts de base sur le tableau de bord

http://www.manager-go.com/

http://tableauxdebord.ca

Evolution de la conception de la performance

http://www.pedagopsy.eu/ml_performance.htm

Indicateur de Délai de paiement fournisseur

http://www.daf-mag.fr/DAF-Magazine/Article/DELAIS-DE-PAIEMENT-
Annexes

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