Vous êtes sur la page 1sur 39

FEG Group 2 S6

2020 - 2021
Prof Mr : Tahour
Résumé par : Mr économiste / Facebook.

Management stratégique
Introduction :
Pour Omar Aktouf : Le Management est une série d’activité intégrées et
interdépendants, destinées a faire une certaine combinaison de moyens
financiers, humains, matériels … qui produisent des biens et services
économiquement et socialement utiles.

Pour Bartoli : c’est un ensemble de démarches, méthodes et processus qui


définit des objectifs comme : l’organisation, le contrôle de l’entreprise et des
unités de travail de l’allocation des ressources.

Pour Serge Alecian et Dominique Foucher : c’est le guide du


management dans le service public, c’est un métier qui aide le groupe a réaliser
les objectifs et les finalités de l’e/se.

Pour l’American Management Association : le management doit


canaliser les ressources humaines et matérielles dans des unités pour réaliser
certaines résultats et satisfaire les salariés

Pour certain le management est l’ensemble des 3 : Disciplines, méthodes et


techniques qui englobent les 4 taches : Direction, gestion, administration et
organisation de l’e/se.

NB : les comportements positifs et organisationnels sont nécessaires pour un


bon management.

Les étapes de La démarche management 3 :


 La fixation des objectifs
 La mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour
atteindre ces objectifs
 l’évaluation des résultats obtenus

La boite à outils du management :


On distingue 3
1 – La méthode DOSAME 6 :
 Diagnostic : Observer et analyser la problématique sur le terrain pour
en détecter les causes.
 Objectif : Définir les résultats à atteindre et la progression.
 Scénarios : Identifier les scénarios possibles et leurs composantes

 Arbitrage : Décider d'un scénario, de l'objectif, des étapes et des


moyens nécessaires. La hiérarchie s'engage.
 Mise en œuvre : Programmer le plan d'action et ses étapes de
réalisation, de contrôle et de validation. Piloter le déroulement
 Evaluation : Enregistrer les résultats, mesurer les écarts avec les
objectifs puis interpréter et corriger.

2 - La méthode QQOQCPC 7 :


Q : Qui.

Q : Quoi.

O : Où.

Q : Quand.
C : Comment.

P : Pourquoi.
C : Combien
3 - La méthode TOP 3 :

 Thème : De quoi parle-t-on ?

 Objectifs : Que veut-on obtenir à la fin de

réunion ?

 Plan : Par quelles étapes va-t-on passer ? Il peut s’agir de l’ordre du jour
de la réunion.

CONSTAT :
On distingue 5 :
 La concurrence.
 L’émergence de nouveaux produits.
 L’évolution des modes de consommation.
 Les entreprises sont sans cesse confrontées à la question de leur
développement.
 Afin de maintenir leur compétitivité et d’assurer leur survie, les
entreprises conçoivent ainsi une stratégie.

LE PROJET D’ENTREPRISE

Le projet d’entreprise est un document fédérateur, qui traduit les volontés de


l’unité pour les périodes à venir. Très souvent le projet d’entreprise se
présente concrètement sous la forme du triptyque 3 :

1 - Ce que nous sommes : caractéristiques de l’identité de l’entreprise.

2 - Ce que nous voulons faire : Les grands objectifs de l’avenir.

3 - ce que nous allons faire : les moyens pour atteindre ses objectifs de l’/se

Il se décline sous l’angle économique, social, environnemental et humain.


Finalités et mission de la firme :

Les objectifs sont des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une
date donnée et des états désirés précis.

Dont l'entreprise répond aux questions du type 4 :

 que sommes-nous ?
 qu'est notre affaire, que devrait-elle être ?
 dans quelle activité nous situons-nous ?
 que voulons-nous être ?

La mission de la firme :

Représente la légitimité de l’e/se aux yeux des partenaires, extérieurs ou dans

l'entreprise.

Les finalités de l’e/se 7 :

o Par acteurs : propriétaires, dirigeants, salariés…


o Par agents : interne ou externe
o Par fonctions
o Financière : profit et rentabilité.
o Économique : pérennité par le développement en environnement
concurrentiel
o Sociétale : création de richesse, de revenu et d'emploi, lieu de

formation.

o et/ou d'épanouissement personnel, resonsabilité écologique….

LA MISSION DE L’ENTREPRISE :
La mission de l’entreprise peut être définie comme la raison d’être de
l’entreprise dans l’accomplissement d’une tâche au sein de son
environnement, c’une charte qui permet de véhiculer en interne la culture de
l’entreprise.

La mission répond à 3 questions :

 À quoi sert l’entreprise ?


 Quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle ?
 Quel monde veut-elle pour demain ?

Les critères à prendre en compte 11 :

 L’histoire de l’entreprise :
 Les racines de l’entreprise : la culture de l’entreprise, date de création …

 Le domaine d’activité de l’entreprise :


 Le marché et le secteur de l’entreprise. 
 Le marché souhaitable.
 Le marché qui veut l’e/se.
 Ses enjeux, ses objectifs et ses contraintes.
 les objectifs généraux de l’entreprise.
 Ses contraintes de temps, de taille, de moyens, ses valeurs éthiques et
morales vis-à-vis des clients et des partenaires externes
 Ses choix stratégiques
 l’ambition globale de l’entreprise : rester ou devenir leader.

LA STRATEGIE
Définitions de la stratégie :

Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle
s’y maintienne et s’y développe. La stratégie consiste à déterminer les objectifs
et les buts à long terme d’une organisation, d’une firme ou d’une entreprise,
puis à choisir les d’action et les ressources qui permettront d’atteindre ces
objectifs.

La notion de stratégie regroupe des décisions (ou choix stratégiques) qui


s'appliquent à des domaines distincts (sous-stratégie) en cohérence avec la
stratégie globale de la firme.

La stratégie permet d'atteindre les objectifs déterminés par le sommet

stratégique (la direction générale) compte tenu des finalités et de la

mission de la firme.

Andrews 1987 : La stratégie d’entreprise se manifeste travers les


régularités qui apparaissent dans les décisions d’une entreprise et qui
déterminent ces objectifs, buts ou finalités, qui produisent les plans
principaux pour réaliser ces buts et qui définissent la gamme d’activités de
l’entreprise.

DESREUMAUX : La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant


permettre d'atteindre les buts et objectifs.

 À préciser les activités spécifiques de l'entreprise,


 À préciser le mode de développement qui sera utilisé
Chandler : la stratégie est La détermination des buts et objectifs à long
terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre.

 Fixer des objectifs à LT ;


 Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs
fixés ;
 Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.

M. Porter : La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au


choix des moyens ressources pour atteindre un but permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel durable.

LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE :

La stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des
moyens et des ressources pour atteindre un objectif sur le long terme.

Qui prend en compte les intérêts des parties prenantes :

Dirigeants, Actionnaires, Institutions financières, Salariés Clients,


fournisseurs Membres des collectivités.

Des décisions et des actions du concept de la stratégie :


- Où allons-nous nous battre ?

- Définir le périmètre d’activités.

- Avec quelles armes ?

- Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

- Avec quelles ressources ? Sur quelles compétences s’appuyer ?

- Définir ressources et compétences à obtenir et comment les obtenir .

NB : on a deux niveaux de stratégie :


La stratégie de groupe ou corporate strategy

La stratégie concurrentielle ou business strategy

LE RÔLE DE LA STRATÉGIE

Pour Henderson : il distingue un schéma de questions


-Ce schéma doit être utilisé.
-Ce schéma n’est pas universel. Il ne peut être utilisé que pour comprendre une
classe de phénomènes ou agir sur eux.
-Ce schéma doit être utilisé aussi long terme.
-En gestion, ce cadre conceptuel est ce qu’on appelle la stratégie d’entreprise.
-Plusieurs auteurs différencient aussi la conception et la formulation d’une
stratégie de sa mise en œuvre.
Pour Ansoff 1965 : a établi quatre dimensions de la stratégie
 La définition du produit-marché,
 Le vecteur de croissance,
 La synergie,
 et l’avantage concurrentiel.
Mintzberg (1987) : il affirme que la stratégie peut être conçue de cinq
façons principales :
Plan, Modèle, Position, Perspective et stratégie.
La stratégie est un mécanisme de relation à l’environnement de le/se.
La stratégie s’intéresse toujours à la position que l’organisation veut avoir,
peut avoir ou devrait avoir.
La stratégie, c’est fondamentalement quatre étapes :
1-Connaître son entreprise et la situation de départ
2- Décider où l’entreprise veut aller
3. Inventer et choisir comment y aller
4. Déployer la stratégie
LES NIVEAUX D’INTERVENTION STRATEGIQUE
La stratégie intervient à plusieurs 3 niveaux :
Le premier niveau : celui de la stratégie d’entreprise, concerne le dessein
et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle
ajoute de la valeur à ses différentes activités.

Le deuxième niveau : est celui des stratégies par domaine d’activité, qui
consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier.

La stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans


sa globalité, ces décisions sont pertinentes au niveau d’un domaine d’activité
stratégique.

Le troisième niveau : de stratégie se situe à la base de l’organisation .

IMPACT DE L’ENVIRONNEMENT SUR LA STRATÉGIE

C’est la Relation entre la qualité de l’environnement et la qualité de l’acteur


stratégique : on distingue 3

Stratégie contrainte : impact fort de l’environnement


Stratégie interactive : Prise en compte de toutes les parties prenantes
Stratégie volontariste : les acteurs veulent imposer leur projet à
l’environnement

- DEFINITION DU MANAGEMENT STRATEGIQUE


Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de
l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois
ans). Il appartient tout d’abord à la direction générale de l’entreprise pour
hiérarchiser les principaux objectifs : croissance, rentabilité, sécurité, en
prenant en compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de
son environnement.

Le management stratégique repose sur 3


 Une analyse de la firme : L’analyse technologique - L’analyse
organisationnelle
 Une analyse de l’environnement de la firme
 L’étude de l’environnement et des ressources

Permet à l’entreprise d’orienter sa stratégie


 Conduites pas la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs
 Menées sur la base des compétences centrales internes identifiées et des
capacités organisationnelles à même de les mettre en œuvre
efficacement.

Le management stratégique doit permettre de valoriser ces compétences en les


transformant en avantages concurrentiels.

Le management stratégique est composé 3:


 Du diagnostic stratégique

Un diagnostic stratégique est La confrontation entre l'analyse de


l'environnement spécifique et le positionnement choisi justifie une double
analyse.

Analyse interne des forces et des faiblesses de la firme Analyse externe de


menaces et opportunité de l'environnement.
L'analyse stratégique de l'environnement et de la firme s'appuie sur l'étude de
la concurrence, de la technologie et de l'organisation.

 Des choix stratégiques


D'une manière générale on distingue des couples stratégiques
Innovation (offensive) / Adaptation (Défensive)
Spécialisation (1produit/ marché) / Diversification (X produits/ marchés)
Affrontement (subit) / Coopération (voulue)
Croissance interne / Croissance externe
Développement horizontal (spécialisation ou diversification) /
Développement Vertical

 Du déploiement stratégique :

La stratégie est déclinée dans des plans sectoriels, (stratégie commerciale,


financière..) et mise en œuvre par des tactiques, supportées par des budgets
(allocation prévisionnelle comptable des ressources nécessaires à l'exécution
du projet), dont l'exécution et le contrôle relèvent du pilotage ou de la
gestion courante.

Les objectifs stratégiques


C'est la traduction volontariste, sur le moyen ou long terme, des diverses
finalités de la firme.

On distingue des objectifs en termes de Rentabilité (financière), de Sécurité


(technique et commerciale), de Croissance (économique), de Flexibilité (sociale
et organisationnelle) ….
Les divers objectifs de la firme se concrétisent dans des domaines d’actions,
sous forme de (sous) stratégie commerciale, (sous) stratégie industrielle, (sous)
stratégie financière.

Ces sous-stratégies (ou stratégies partielles) doivent être reliées entre elles,
et cohérente avec la stratégie globale de la firme. Les finalités partielles
produisent divers objectifs et donnent naissance à des sous-stratégies,
rassemblées dans la stratégie globale.

LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Segmenter l’activité de l’entreprise permet de circonscrire le cadre de
l’analyse à des sousensembles cohérents.

Ces sous-ensembles sont appelés segments stratégiques ou domaines


d’activité stratégiques (DAS) ou Business Units (BU)

La base des critères de la segmentation stratégique sont :


 Le type de clientèle concernée : critère proche de celui du
marketing, mais à un niveau beaucoup plus agrégé;
 La fonction d’usage : les produits répondent-ils ou non au même
besoin et aux mêmes critères d’achat ?
 Les circuits de distribution.
 La concurrence : si deux activités n'ont pas de concurrents
identiques, elles ne relèveront probablement pas du même
segment;
 La technologie : la segmentation entre deux activités est légitime si
les technologies en œuvre sont différentes ; la nature de la
fabrication (à l'unité, en série, en continu...) est également un
critère de segmentation ;
 La structure des coûts : si les coûts spécifiques pour deux activités
sont prépondérants par rapport aux coûts partagés, on peut
considérer que ces deux activités n'appartiendront pas au même
segment stratégique.

Critères de pertinence d’une segmentation


 La part de marché de l’entreprise doit être suffisante
 Il faut raisonner à la bonne échelle
 Le nombre de DAS doit être compatible avec la taille de
l’entreprise

LE DIAGNOSTIC
Environnement externe : En analysant les forces et les acteurs du micro-
environnement qui affectent son activité, l'entreprise doit reconnaître et
apprécier :

LES OPPORTUNITÉS : domaines d'actions pour avoir un avantage différentiel.

LES MENACES : problèmes posés par une tendance défavorable ou

perturbations de l'environnement qui en l'absence d'une réponse marketing


appropriée, conduiraient à la détérioration de la position de l'entreprise sur
son marché.

Environnement interne : L’entreprise devrait-elle se limiter aux opportunités


correspondant à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui
font défaut afin d'attaquer de nouveaux territoires.

On distingue trois niveaux de la stratégie :

 le niveau global ou stratégie d’entreprise ;


 le niveau du DAS ;
 le niveau opérationnel

Les questions répond aux outils d’aide à la décision sont :

 Comment faire évoluer mon portefeuille d’activité ?

 Comment répartir mes ressources entre les différentes activités ?

 Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?

L’évaluation de l’intérêt d’une activité repose sur deux facteurs :

 L’attrait du marché

 La compétitivité de l’entreprise

 Parmi les modèles les plus connus nous étudierons

La matrice BCG
La matrice BCG est un outil d’analyse d’un portefeuille d’activités. Elle a
été créée par le cabinet de conseil américain Boston Consulting Group.
C’est un outil très visuel qui constitue un bon vecteur de communication.

Cette matrice croise des données :

 la croissance du chiffre d’affaires des différentes activités représentée en


ordonnées.
 la part de marché sur chacune des activités représentées en abscisses.


La matrice McKinsey
La Matrice Mc Kinsey est un modèle pour effectuer une analyse de
portefeuille d'activités des Unités d'Affaires Stratégiques (UAS) ou Strategic
Business Units (SBU) d'une entreprise. Elle née de la collaboration entre la
société McKinsey et la firme General Electric dans les années soixantedix.
C’est un outil d’analyse multicritères qui reposent sur la représentation des
DAS par rapport à deux dimensions :

- Attrait du marché (diagnostic externe).

- la force compétitive ou position concurrentielle de l’entreprise (diagnostic


interne).

Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est 3 :

 Décider quelle DAS (Domaine d’activité stratégique) devra recevoir plus ou


moins d’investissements.
 Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits
ou d’activité au portefeuille.
 Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé
Elle se présente sous la forme d’un tableau :

La position concurrentielle et, en ordonnée, la valeur du secteur ; chacun de ces deux


critères étant mesuré sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible.

Forte Moyenne Faible


Forte Maintenir la position Maintenir la position Rentabiliser
de leader coûte que suivre le
coûte développement « traire »

Moyenne Améliorer la position Rentabiliser Se retirer sélectivement


prudemment (segmenter)

Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner


abandonner progressivement et
sélectivement Désinvestir

Comment peut-on évaluer la position concurrentielle de l’entreprise  ?


 Identifier les FCS de l’activité
 Déterminer le poids de chaque facteur
 Évaluer le degré de maîtrise et de la performance de l’entreprise et de chacun
de ses principaux
 concurrents sur chaque FCS
 Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque FCS
par leur poids respectif

LA TÂCHE DU DIRIGEANT :
Les problèmes auxquels font face les dirigeants 5 :

 Des problèmes de marchés : compréhension des besoins des


clients, des actions des concurrents.
 Des problèmes opérationnels faire fonctionner les usines.
 Des problèmes de direction et de leadership.
 Des problèmes de pouvoir et démotivation du personnel qui
influent de manière inattendue sur le fonctionnement de
l’entreprise.
 Des problèmes que la taille de l’entreprise et l’apparente
simplicité.

La gestion du foisonnement :
Pour Barnard : la fonction du dirigeant c’est d’obtenir la coopération des
personnes associées et la réalisation des objectifs. Cela réalise un équilibre
entre les contributions des personnes concernées et les compensations qu’elles
reçoivent.
Pour Herbert Simon 1945 : Le dirigeant qui travaille à influer sur les
décisions de ses collaborateurs, de façon à les faire converger vers un objectif
commun.

Pour Andrews et Bower (1973) :

Les rôles du président-directeur général ou du directeur général 3 :

1. Architecte de la finalité de l’organisation ;

2. Leader organisationnel ;

3. Leader personnel.

Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme négociateur. Il doit


donc inspirer le respect et être capable de susciter la coopération chez ses
subordonnés.
- Le niveau politique est formé des représentants des actionnaires bien sûr, les
membres de ce conseil qui exerceraient des responsabilités de gestion dans
l’Entreprise tel que le PDG et le DG.

- Le niveau stratégique est composé des membres de la direction générale

- Le niveau tactique est formé par les responsables des équipes

- Le niveau opérationnel formé par l’ensemble des personnels


n’appartenant pas aux trois premiers niveaux.

Des outils de gestion :

 la formation : pour accroître les savoir-faire.


 la communication : pour bien faire comprendre les objectifs.
 l’autorité : pour imposer aux personnes les effets des décisions prises
ailleurs dans l’organisation.

NB : Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme négociateur. Il


doit donc inspirer le respect et être capable de susciter la coopération chez ses
subordonnés.

L’Attrait du marché

Elle permet de se rendre compte de l’attrait d’une activité pour l’entreprise et


pour analyser l’attractivité d’un domaine d’activité on doit se focaliser sur
certain objectifs 4 :

- La croissance

-La structure concurrentielle


-La rentabilité potentielle

-Les barrières à l’entrée

LA MÉTHODE POUR RÉALISER LA MATRICE 5 :

 Lister les atouts et les attraits


 Attribuer les notes
 Fixer les coefficients de pondération
 Construire la matrice. Pour cela, on répartit
 La matrice présente trois stratégies élémentaires : Investir et se
développer - Statu quo – Abandon.

LES CINQ FORCES DE PORTER


PORTER identifie cinq forces qui influencent l’état de la concurrence, et qu’il
présente de la manière suivante :

- La rivalité entre les entreprises concurrentes présentes mesure


l'intensité et le type de rivalité des firmes présentes. La concurrence directe
demeure la force concurrentielle la plus fréquente. On identifie cinq facteurs
qui accentuent la pression de la concurrence directe : la structure de l'offre,
l'attrait du secteur, les possibilités de différenciation, la structure des coûts
et les barrières à la sortie.

- La menace de nouveaux entrants constitue un risque car ils cherchent


à capter une part de marché.

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut leur permettre


d'imposer leurs prix ou leurs pratiques commerciales. C'est le cas lorsqu'un
fournisseur dispose d'un quasi monopole d'approvisionnement pour une
matière première, ou une concession de distribution exclusive sur un
marché.

- Le pouvoir de négociation des clients, lorsqu'ils sont peu nombreux


ou de grande taille, se traduit par des exigences en matière de prix, de
qualité, de délai de livraison et de service qui pèsent sur la rentabilité et la
croissance de la firme. L'analyse du pouvoir de négociation et des
fournisseurs est en fait identique, car la relation est réversible.

- La menace de prestations de substitution se définissent comme des


produits satisfaisant les mêmes besoins mais d'une manière différente

NB :

L’approche de PORTER basée sur l’étude des 5 forces concurrentielles peut de


décomposer en deux temps. Tout d’abord, l’étude des forces actuelles :

Rivalité entre les firmes actuelles, pouvoir de négociation des clients et des
fournisseurs, puis l’étude des forces futures : menaces des nouveaux entrants
et des produits de substitution
LES CHOIX STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE
Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent se situés à deux niveaux :

 niveau global : développement futur de l’entreprise


 domaine d’activité de l’entreprise : stratégiques nécessaires pour lutte
concurrentielle.

Les stratégies de domaine ou business strategy :

à choisir une méthode pour obtenir un avantage concurrentiel sur le marché


dans un DAS particulier pour objectif, en situation de libre concurrence,
d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses
concurrents, dans un domaine d’activité particulier
1. La stratégie de spécialisation :

C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits
fondés sur une technologie unique, afin d’atteindre le meilleur niveau de
compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif, qui
concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un
ensemble homogène de compétences. L’e/se doit, choisir une des trois
stratégies génériques présentées précédemment « domination par les coûts,
différenciation, concentration ».

la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de lancement


et de croissance, Dans les phases de maturité et déclin, la stratégie de
spécialisation ne permet plus d’assurer à l’entreprise la croissance du chiffre
d’affaires, devient plus risquée. Si l’activité de base n’est plus rentable et n’a
plus de perspectives d’évolution, le développement de l’entreprise n’est plus
possible par une stratégie de spécialisation. Elle devrait adopter une stratégie
de diversification pour aborder une nouvelle activité.

La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans


une situation particulière de leur développement et est mise en place pour les
raisons suivantes 4 :

• Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités


(PME, entreprises récentes), l’objectif à travers une stratégie de spécialisation
est d’utiliser les compétences acquises dans un domaine d’activité unique ;
• Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial
pour faire face aux attaques de la concurrence ;
• La recherche de sécurité d’un métier solide ;
• La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un
tremplin au développement) ;

L’entreprise qui adopte la stratégie de spécialisation peut, pour se développer


dans son domaine d’activité stratégique, opter soit pour un développement
géographique, soit pour un développement commercial par l’élargissement des
gammes. Il ne s’agit pas ici de diversification car le métier demeure le même
par exemple d’une extension géographique ou d’un élargissement de la gamme
de produit qui peut progressivement conduire à gérer des circuits de
distribution nouveaux pour l’entreprise, nécessitant de ce fait l’acquisition de
savoir-faire et de compétences différentes.

Les avantages de la spécialisation :


 Elle stimule les effets d’expérience avec un avantage de coûts ;
 Elle évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion ;
 Elle assure un développement plus facile à maîtriser autour d’un métier ;
 Elle crée une identité homogène et une culture forte

2- Stratégie de domination par les coûts :


La stratégie de domination par les coûts oriente tous e/ses qui a comme
objectifs : la minimisation de ses coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût
direct de fabrication d’une unité de produit, les coûts de conception, de
marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et financiers.

Les mécanismes de la domination par les coûts sont 3 :

1) Les économies d’échelles

2) Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les


quantités cumulées d’un bien augmentent dans le temps, le savoir-
faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi, l’accumulation de
l’expérience perm et d’apporter des modifications aux produits afin
d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.

3) Les investissements dans l’innovation qui permettent une


diminution des prix

La stratégie fait défend l’e/se contre :


1) Contre agressions des concurrents
2) Avoir Des clients puissants
3) Avoir des fournisseurs puissants

Les avantages :
– une augmentation des ventes et de la part de marché ;

– une augmentation de la rentabilité ;

– l’élimination des entreprises concurrentes ayant des coûts trop élevés ;

– l’établissement de barrières à l’entrée sur le marché.

Les Inconvenants :

 Le progrès technique qui diminue l’effet des investissements

 Diminution de L’effet d’apprentissage de l’e/se

 Les manœuvres des concurrents réussissent à segmenter le secteur ;

 une guerre des prix

3 - La stratégie de focalisation
La stratégie de focalisation limite l’activité à un segment de marché très
spécifique cette stratégie consiste pour l’entreprise à refuser la confrontation
directe avec les concurrents, en proposant une offre très particulière qui ne
peut attirer qu’une partie de la clientèle L’entreprise présente sur une niche
peut être confrontée à des concurrents La stratégie de niche permet d’éviter la
concurrence des grandes entreprises.

Conditions:

 le marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de


concurrents puissants ;

 la niche doit être protégée

 le segment de clientèle doit être bien identifié

NB :
L’entreprise qui fait ce choix stratégique et qui perdure dans cette voie est
obligée de conserver une taille modeste.

Pour M. Porter : le choix d'une voie médiane entre ces trois types de
stratégies concurrentielles (ex. : une stratégie à mi-chemin entre la domination
par les coûts et la différenciation) est déconseillé. Il conduirait l'entreprise à
s'enliser dans des logiques et des exigences contradictoires et conduirait de
manière quasi certaine à une faible rentabilité

4- La stratégie de recentrage :
Le recentrage est la situation selon laquelle une entreprise abandonne une
partie de ses activités Ce recentrage se justifie quand l'entreprise observe une
baisse du niveau global de sa performance.

Les formes de recentrage 3:

Recentrage sur le métier

Recentrage géographique

Recentrage sur la mission

Avantages 3 :
· Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'avantage concurrentie;

· Activité située en fin de cycle. Equilibre du portefeuille;

· Besoin de financer une autre activité; ·

- Recentrage sur le métier dl'entreprise.

Limites 2 :
Existence de barrières à la sortie

Résistances des sociales.

5- La stratégie de dégagement
L’Entreprise abandonne une ou plusieurs activités devenues peu rentables a
cause du retard de certain marché

Avantages :
Amélioration de la rentabilité globale de l'entreprise;
Recentrage sur les métiers de base ;
céder un certain nombre d'activités;
Dégagement des ressources financières qui permettent de s'endetter ou
de se désendetter, d'améliorer les résultats, d'investir dans les métiers
de base pour améliorer la productivité de ces métiers et de disposer de
liquidités pour saisir des opportunités.

Limites:
Existence de barrières à la sortie;
Résistances sociales;
Réaction des syndicats.
La stratégie de survie :Elle a pour objectif de redresser l’entreprise en
difficulté en réduisant les coûts. Pour cela l’entreprise effectuera un
certain nombre de licenciements et se détachera des pôles déficitaires

6- La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à donner à son
offre une spécificité différente La différenciation ainsi permet à l’entreprise
d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en rendant
son offre difficilement comparable à celle de ses rivaux. La stratégie de
différenciation doit procurer à l’entreprise un monopole temporaire sur le
segment de marché et aussi s’imposer sur un marché grâce à la conception
d’un produit original (iphone).

Les sources de différenciation :


 La qualité
 L’esthétique
 L’aspect technologique
 La notoriété de la marque
 La sécurité
 Le service après-vente

NB :
La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.

- La différenciation par le haut : l’offre se distingue de celle des


concurrents par sa valeur supérieure (exp les grande marque de
luxe Dior, Chanel etc.)
- La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la
valeur perçue par le marché est plus faible mais qui est proposé à
un prix plus bas.

7. La stratégie de diversification

La stratégie de diversification consiste à ajouter des métiers nouveaux


aux activités actuelles de l’entreprise. Elle cherche à multiplier les
domaines d’activités sans liens particuliers entre eux et s’orienter vers
des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux

La diversification peut être horizontale, verticale ou concentrique :

 La diversification horizontale : cette forme de diversification


consiste à écouler des produits nouveaux ayant éventuellement un
lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien
commercial puisque la clientèle est la même.
 La diversification verticale : se caractérise par une intégration des
activités en amont ou en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire
l’intégration d’une activité situé à l’amont de la filière d’activité
(activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est -à-dire développer des
activités situées à l’aval de la filière d’activité (activité du client,
exp distributeur ou transporteur)
 La diversification concentrique : Il peut s'agir de fabriquer des
produits ou des services semblables pour des clients différents. Il
peut également fabriquer des produits ou des services nouveaux
pour des clients identiques avec des réseaux de distribution
différents.

La diversification par conglomérat :

Une entreprise produit de nouveaux produits n’ayant aucun rapport avec


ce qu’elle fabrique destinés à une nouvelle clientèle.
 Les objectifs poursuivis par une stratégie de diversification sont de
nature différente.
 Le dirigeant d’entreprise peut avoir décelé dans l’environnement une
opportunité qu’il doit saisir.
 La détention de capacité financière peut inciter à la recherche de
rentabilité à court terme par la prise de participation dans les entreprises
sans pour autant chercher à y détenir un pouvoir décisionnel.
 La maîtrise d’un savoir-faire ou d’une technologie peut conduire
l’entreprise à rechercher des effets de synergie en développant de
nouveaux produits.

8- LES STRATEGIES DE CROISSANCE


La croissance est un phénomène à moyen terme, réversible, qui se traduit par
une évolution quantitative et qualitative des caractéristiques mesurables et
organisationnelles de la firme.
Elle a pour objectif la survie de la firme ex : recherche de la taille critique
productive ou financière, recherche de synergie ou de complémentarités ou
d’assurer provisoirement la pérennité de la firme ex : critères financiers ou de
pouvoirs prépondérants.

La nature de la croissance 2 :

- La croissance quantitative étudie le volume


- La croissance qualitative étudie la variété de la production

Avantage 5 :
 La création de besoins
 La création de nouveaux produits ou services
 l’évolution et la croissance macro-économique
 La pénétration de marchés stagnants
 La découverte de nouveaux marchés géographiques, ou sectoriels

Les modalités de la croissance :

On distingue 2 : La croissance interne, et la croissance externe.

Définition :

Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son


portefeuille, elle peut le faire de trois manières : soit elle investit elle-même
dans de nouvelles compétences et une nouvelle unité de production
(croissance interne), soit elle acquiert une entreprise (croissance externe), soit
elle s’allie à une autre entreprise.

1 - La croissance interne :
Le développement de l’entreprise à partir de ses propres moyens et non sur la
base d’une acquisition. L’entreprise crée un nouveau produit par l’exploitation
technologique et technique.

Avantage :

 L’e/se garde son autonomie


 L’e/se se développe à partir de ses propres ressources
 Les entreprises familiales sont les plus concernées par ce type de
croissance

Inconvénient :

 la lenteur dans le développement

2- La croissance externe :
La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions
ou à des fusions de 50% des fusions d’entreprises la croissance externe
apparaît lorsque les héritiers d’une société familiale veulent se défaire de leur
héritage, ou encore lorsque la monnaie d’un pays subit une forte dévaluation
qui rend ses entreprises peu chères
Avantage 7 :

 L’e/se acquiert rapidement de nouvelles compétences.


 L’e/se augmenter son chiffre d’affaires par sursauts important.
 L’e/se surcroît, dans des secteurs déjà encombrés.
 La rapidité d’action : lancement dans un nouveau marché ou un
nouveau produit.
 La possibilité de contourner les barrières à l’entrée
 La maîtrise d’un savoir-faire : bénéficie de l’expérience et de la
compétence de l’entreprise acquise.
 L’économie d’échelle
Les inconvénients 8 :
 coût élevé.
 le risque de perte des actifs immatériels : compétences, portefeuille de
clients, image, etc.

 les difficultés d’intégration.

 Le risque de synergie négative.


 Les inconvénients sur le prix de l’entreprise rachetée.
 L’inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques.
 Les difficultés d’intégrer l’entreprise rachetée dans le groupe.
 Le ternissement de l’image de l’entreprise acquéreuse.

Tableau des stratégies selon leurs objectifs :


-Stratégies de Objectifs
croissance

-La croissance Un objectif de croissance au sein du marché de référence dans


intensive lequel se trouve l’entreprise

-La croissance par Un objectif de croissance s’appuyant sur des opportunités en


diversification dehors de DAS habituel de l’entreprise

-La croissance Un objectif de croissance au sein de la filière industrielle, par une


intégrative extension latérale, en amont ou en aval de l’activité de base de
l’entreprise

LES TYPOLOGIES DE STRATÉGIES GÉNÉRIQUES :

Pour Porter (1980, 1985) :


On distingue trois grandes stratégies génériques :
1 - LA DOMINATION TOTALE AU NIVEAU DES COUTS :

C’est L’obtention d’un coût plus faible par rapport à celui des concurrents
devient le thème directeur de toute la stratégie

2 - LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION :

Les biens et services différenciés satisfont les besoins des clients afin de afin de
cibler des segments spécifiques et avoir un avantage concurrentiel. La stratégie
de différenciation permet à l’entreprise d’obtenir des profits supérieurs à la
moyenne du secteur avec une part importante de marche et des clients fidèles.

3 - LA SPÉCIALISATION/CONCENTRATION DE L’ACTIVITÉ :

L’activité consiste à se concentrer soit sur un groupe de clients cibles très


circonscrit, soit sur un produit précis, soit sur un marché géographique
spécifique laquelle on s’efforce de procurer le meilleur produit ou service.

Pour Mintzberg (1988) :

Mintzberg distingue cinq variantes :

 La différenciation par la qualité du

 La différenciation par l'image

 La différenciation par la conception du produit.

 La différenciation par le service

 La non-différenciation
Pour STRATEGOR (1988, 1997) :

Vous aimerez peut-être aussi