Université Mohamed Premier

Faculté des sciences juridiques

Economiques et sociales
Oujda

Filière : Sciences Economiques et Gestion

Projet de fin d’étude pour l’obtention de la licence

fondamentale sous thème :

La gestion de la Trésorerie des PME au

Maroc

Réalisé par : N° d’apogée :

- Badri Haitam 1506420

- Belhaddad Soukaina 1405539
- Bouzian Youssef 1402515
- Echergui Souhaila 1304339

Encadré Par : Professeur Najib Guemmi

Année Universitaire : 2017-2018

 Dédicace

Au meilleur des pères Aux meilleurs des mamans qu’ils trouvent en nous la source de leur fierté
de leurs ambitions et de leur espoir.

Nous vous remercions pour votre sacrifice, votre amour, votre tendresse, votre soutien et votre
prière tout au long de nos études.

Nous adressons nos plus sincères remerciements à tous nos proches et amis, qui nous ont
toujours encouragés au cours de la réalisation de ce mémoire.

A toute nos familles pour leur soutien tout au long de notre parcours universitaire.
Que ce modeste travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fuit de votre
soutien infaillible.
Merci d’être toujours là pour Nous.
 Remerciement

Préambule à ce mémoire nous remerciant Allah qui nous aide et nous donne la patience et le
courage durant ces langues années d’étude.

Nous souhaitant adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes qui nous ont
apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire ainsi qu’à la réussite de
cette formidable année universitaire.

Ces remerciements vont tout d’abord au corps professoral et administratif de la Faculté des
Sciences Economiques, Juridiques et sociales, d’Oujda pour la richesse et la qualité de leur
enseignement et qui déploient de grands efforts pour assurer à leurs étudiants une formation
actualisée.

Nous tenant à remercier sincèrement Monsieur Le professeur Najib Guemmi qui, en tant que
Directeurs de mémoire, s’est toujours montrés à l’écoute et très disponible tout au long de la
réalisation de ce mémoire, ainsi pour l’inspiration, l’aide et le temps qu’il bien voulu nous
consacrer et sans qui ce mémoire n’aurait jamais vu le jour.
 LISTE DES ABREVIATIONS

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation

BFRG : Besoin en Fonds de Roulement Global

CCG La Caisse Centrale de Garantie

DCT : Dettes à court terme

FOGAM : FONDS DE GARANTIE POUR LA MISE A NIVEAU

FR : Fonds de Roulement

KP : Capitaux propres

LYDEC La lyonnaise des Eaux de Casablanca

OPCVM : Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières

PDES : Plan de Développement Economique et Social

PME Petite et moyenne entreprise

SICAV La société d’investissement à capital variable

TN Trésorerie nette

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Répartition des PME selon L'activité économique source :« LES MATINEES-PME »

Figure 2 : Caisse centrale de garantie source « www.ndlaprovidence.org »

Figure 3 : Synthèse de la construction du budget de trésorerie source :
« www.ndlaprovidence.org »
 Sommaire

Introduction générale

Chapitre 1 : Définition et approches des PME

Introduction

Section 1 : Définition de la PME

Section 2 : Importance de la PME Au Maroc

Section 3 : Répartition des PME par branche d’activité économique

Section 4 : Évolution de la PME au Maroc

Section 5 : Contraintes au développement des PME

Conclusion

Chapitre 2 : Structure financière de la PME

Introduction

Section 1 : Stratégies et besoin de financement

Section 2 : Choix des modes de financement

Section 3 : Systèmes de financement des PME

Conclusion

Chapitre III : La gestion de la trésorerie des PME

Introduction

Section 1 : Apports théoriques

Section 2 : Apports pratiques

Conclusion

CONCLUSION GÉNÉRALE
 Introduction générale

Dans tous les pays du monde, les PME contribuent à la dynamique productive de leur économie,
mais leur rôle est peut-être encore plus grand dans les pays émergents.

Au Maroc, les dernières statistiques sur les PME datent de l'année 2002. Elles constituent la
trame du tissu industriel national et participent positivement à la croissance économique, à la
création d'emplois et au développement régional. La charte des PME constitue le cadre de
référence des actions d'appui à ces entités tant sur le plan de financement, de formation et
d'incitations fiscales à l'innovation.
Toute société, quelle que soit sa taille, doit se préoccuper de la gestion financière, du choix des
modes de financements et de placements, de la gestion de ses relations bancaires. Et cette
préoccupation, du fait même de sa nature, est quotidienne.
C’est pourquoi, une PME/PMI doit optimiser la gestion de sa trésorerie afin d’atteindre les
objectifs fixés par la stratégie d’entreprise.
Vu la sensibilité de la notion de trésorerie, une mauvaise gestion entrainera effectivement la
dégradation de la santé de l’entreprise. Actuellement, on est frappé par la Crise économique et
financière qui a laissé son impact, négative ou positive qu’il soit, il influence la structure et les
relations de certaines entreprises. Et parmi les difficultés auxquelles pourront-elles être
confrontées : le prolongement des délais-client, les fluctuations du taux de change et la perte de
confiance entre les acteurs du marché. Par conséquent et à travers ce rapport, notre
problématique portera sur l’analyse du comportement des PME envers leur trésorerie au milieu
d’un environnement présentant un grand nombre des menaces.
Ce modeste travail sera présenté sous forme de trois chapitres (apports théoriques + étude de
cas)

Dans le 1ère chapitre, nous allons traiter les différentes approches et définition de la PME, son
importance, son rôle dans l'économie nationale et ses contraintes au développement .Et dans le
2ème chapitre nous mettrons en évidence la structure financière de la PME où le déploiement
de la stratégie et son lien avec les besoins de financement, le choix des modes de financements
et le rôle du système bancaire et boursier en relation avec la PME. Dans le chapitre 3 On va
s’intéresser à la notion de la gestion de trésorerie, Les outils utilisés puis en basant sur une étude
de cas nous allons proposer des solutions pour améliorer la gestion de la trésorerie des PME.

1
 Chapitre 1 : Définition et approches des PME

Introduction

Les PME sont une composante importante de l’économie mondiale.

Elles représentent plus de 95% des entreprises et créent une partie considérable des nouveaux
emplois au sein des économies de l’OCDE. Dans l’Union Européenne, elles représentent plus
de 99% de toutes les entreprises. Bien que les définitions de la PME n’y soient pas identiques,
on note la même tendance dans les pays du Maghreb.

Ainsi, au Maroc, on estime que les PME représentent près de 95% du tissu productif national,
contribuent à 40% des investissements privés et à 30% des exportations.
Si l’importance des PME est ainsi partout vérifiée, on doute néanmoins de la qualité du
management de ces entreprises.

Chercheurs et décisionnaires avancent depuis plusieurs années qu’elles présentent des points
faibles dans divers domaines-clés de l’entreprise : gestion financière, innovation, marketing,
qualité et gestion des ressources humaines.
Par conséquent, une bonne proportion de PME ne concrétise jamais tout son potentiel de
croissance, peine à se développer et une bonne partie disparaît de façon précoce.

2
Section 1 : Définition de la PME

Il n'est pas facile de définir la PME qui se rapporte à la fois à une notion économique et à une
notion de structure, et d'organisation. Sur le plan économique, la petite entreprise marocaine se
caractérise par son incapacité à exercer une influence significative sur son marché.
Sur le plan de la structure, elle est marquée par la prépondérance de la personnalité de
l'entrepreneur « propriétaire gérant ».
Plusieurs définitions de la PME ont été proposées, mais toute tentative d'une définition
universelle fut abandonnée au profit de définitions élaborées en fonction des données propres à
chaque pays.
On distingue traditionnellement deux types de critères d'identification. D'une part, les critères
quantitatifs, ils sont nombreux et portent sur les différents éléments constitutifs de l'activité de
l'entreprise.
Il s'agit de l'effectif, du chiffre d'affaires, de la valeur ajoutée, du capital social, de l'implantation
et du marché.
D'autre part, des critères qualitatifs qui sont utilisés non seulement pour compléter les premiers,
mais aussi pour donner une idée précise de la PME, puisqu'ils renseignent sur sa structure
interne, son organisation et ses méthodes de gestion.
Tout récemment, et lors de la préparation du Plan de Développement Économique et Social, la
sous-commission en charge de la PME a retenu les critères suivants pour la définition de celle-
ci (1) :

✓ Moins de 200 personnes comme effectif employé,

✓ Un chiffre d’affaires inférieur à 5 millions de DH en phase de création, à 20 millions de

DH pour la phase de croissance et à 50 millions de DH pour la phase de maturité.

3
Section 2 : Importance de la PME Au Maroc

Actuellement, l'importance de la PME, considérée comme le moteur de la croissance

économique, se situe dans le fait qu'elle soit capable par sa structure à supporter les effets de la
mondialisation, de s'implanter dans toutes les régions et essentiellement qu'elle soit forte pour
voyeuse de l'emploi.
La PME est présente dans tous les secteurs de l’activité économique marocaine : l’industrie,
L’artisanat et le BTP, les commerces et enfin les services qui englobent le tourisme, les
communications, les transports, les services financiers.
Dans le domaine industriel en particulier, parmi les 500.000 emplois que compte aujourd’hui
le secteur, la PMI représente près de la moitié répartie comme suit : textile et habillement
(35%), chimie et parachimie (26%), agro-alimentaire (24%), mécanique et la métallurgie
(12%), électrique et électronique (3%).
Dans le secteur artisanal, la PME prédomine encore plus dans la pêche, la sylviculture,
l’élevage, et surtout dans les métiers traditionnels à forte valeur ajoutée culturelle et sociale
(tapis, produits de terre, métaux, cuir, couture traditionnelle, etc.).
La PME accuse également une présence très remarquée dans le secteur du BTP où mis à part
la production des matériaux de construction (sidérurgie, cimenteries, fabrication de conduites)
la grande majorité des entreprises marocaines de construction entrent dans cette catégorie.
Ainsi, l’ensemble de ce
Secteur artisanal qui compte près de 2 millions d’emplois est constitué dans sa plus grande
majorité de PME
Le secteur du commerce qui compte 888.000 emplois (hors informel) est constitué dans presque
son intégralité de PME.
Dans le secteur des services, et tout d’abord dans le tourisme qui compte près de 600.000
emplois, la PME constitue un outil privilégié dans la promotion de l’hôtellerie, de la
restauration et des agences de voyages.
Par ailleurs, les grandes mutations liées aux technologies de l’information qu’a connues le
secteur des communications, combinées à sa privatisation, ont engendré une apparition de PME
nouvelles dans les services de l’internet, des publiphones, de la téléphonie sans fil, de l’audio-
visuel et de la réception par satellites, …
La PME a également accusé une présence de plus en plus remarquée dans le domaine des
transports urbains et inter-urbains depuis leur privatisation au milieu des années 90.

4
Enfin, la réforme du marché financier et la dynamisation de la bourse ont, aussi, engendré la
création de PME nouvelles tel que intermédiaires boursiers, sociétés de crédit à la
consommation, intermédiaires d’assurances, …

« D'après la Fédération de la PME (affiliée à la CGEM), l’amélioration de la croissance de

l’économie du Maroc qui s’est appuyée, ces dernières années, essentiellement sur la
dynamisation de l’investissement des PME. La PME au Maroc représente plus de 95% des
entreprises, et occupe 50% des salariés.

Elle réalise 31% des exportations, 51% des investissements nationaux et 40% de la production.
Mais sa participation au PIB se limite à environ 20% contre 60% dans certains pays (2)

5
Section 3 : Répartition des PME par branche d’activité
économique

En termes de nombre d'entreprises, le tissu des PME est composé d'abord par les activités de
commerce et réparations (30%), suivies des activités de l'immobilier et services aux entreprises
(22%), et des industries manufacturières (15%).

Figure 1 : Répartition des PME selon L'activité économique

« LES MATINEES-PME »

Malgré leur part de 15% dans la population des PME, Les industries manufacturières génèrent
la plus grande valeur ajoutée avec une contribution de 37%. Elles sont suivies des activités de
commerce et réparations (19%) et de l'immobilier et services aux entreprises
(13%).

6
Section 4 : Évolution de la PME au Maroc
Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la définition de la PME au Maroc :
Référence
Procédure Simplifiée Accélérée de 1972
Ligne pilote mobilisée entre 1978 et 1979
Programme d'assistance intégré
Code des investissements de 1983
Banque Al Maghrib (1987)
Programme de mise à niveau
FOGAM
Critères de définition retenus
Total actif avant investissement : 2millions DH
(révisé ensuite à 5 millions)
Chiffre d'affaires : 3 millions DH actualisé à 7,5
millions DH
Actif total après investissement : 5 millions DH
Chiffre d'affaires : 7,5 millions DH Coût par
emploi
Actif net variant selon tris tranches
correspondants à 3 secteurs bénéficiant du
financement :
1ere tranche : de 100.000 à 500.000 DH
(actualisée à 1 millions)
2éme tranche : de 2,5 millions à 5 millions
(plafonnée à 6 millions).
En 1987, ces trois tranches ont été réduites à
deux : entre 1 et 4 millions et entre 4 et 8
millions
Programme d'investissement pour création ou
extension inférieur à 5 millions DH
Total du bilan : 15 millions DH
Programme d’investissement : 7 millions DH
Total bilan avant investissement : inférieur à 20
millions DH
Programme de mise à niveau dont le coût
n'excède pas 10 millions DH
7
 Sous-commission PME/PMI - Nombre d’emplois : 200 personnes
Préparation du PDES 2000-2004 Chiffre d'affaires selon les phases de
développement de l’entreprise :
Création : inférieur à 5 millions
Croissance : entre 5 et 20 millions DH
Développement : entre 20 et 50 millions DH
Total bilan : 30 millions DH

Coût d'investissement/emploi : de 75.000 à

80.000 DH

Tableau 1 : l’évolution de la définition de la PME au Maroc

Dans un plan économique et social, il y a certaines mesures prises en considération en Faveur

de la PME (3) :

Mesures d’ordre général :

• Assouplissement du cadre fiscal et légal.
• Simplification et facilitation des démarches administratives : mise en place de
structures d’accueil (Centres Régionaux d’Investissement…).
• Adoption de Stratégies sectorielles qui constituent des feuilles de route pour les
entreprises du secteur (Emergence, Maroc vert, Halieutiste, Maroc Numérique…).
• Réforme et modernisation du secteur financier à même d’assurer une meilleure
mobilisation de l’épargne et une allocation plus efficiente des ressources financières.
• Adoption de la Charte nationale de la PME : création de l’Agence Nationale
pour la promotion de la PME qui gère un dispositif de soutien et d’aide sous forme
notamment de prestations d’assistance et de conseil.
• Prise en charge de la problématique du financement de la PME : La CCG au
cœur du dispositif du soutien du financement de la PME.

8
Section 5 : Contraintes au développement des PME

Le développement des PME reste subordonné à la levée de nombreuses contraintes appelées à

jouer un rôle de moteur de la croissance, les PME marocaines continuent, néanmoins, à se
heurter à de nombreuses contraintes, qui freinent leur développement :
✓ Lourdeurs administratives et opacités réglementaires ;

✓ Report constant de l’adoption du nouveau code du travail ;

✓ Fiscalité et gestion complexe et coûteuse des régimes fiscaux ;

✓ Insécurité juridique et judiciaire ;

✓ Accès aux marchés publics difficile et risqué pour les PME ;

✓ Difficultés d’accès au financement (Le coût du crédit et les garanties exigées sont
souvent rédhibitoires pour les PME) ;

✓ Faible productivité ;

✓ Manque de préparation et d’ouverture à l’international des dirigeants ;

✓ Obstacles culturels à l’amélioration de la compétitivité (Forte centralisation du pouvoir
décisionnel, faible taux d’encadrement, culture orale des affaires, absence de
comptabilité rigoureuse).

La problématique de financement de la PME au Maroc est aussi liée (4) :

✓ Au manque de transparence des entreprises et de professionnalisme dans la présentation
des dossiers de crédit.
✓ Ā la réticentes des banques à octroyer des prêts aux PME.
✓ Ā la sous-exploitation des différentes sources de financement.

9
Conclusion

La PME marocaine est caractérisée par une organisation déstructurée, une sous-capitalisation
endémique, un encadrement à la limité de l'ignorance des principes modernes de management,
un manque de visibilité …etc. Elle est appelée donc à déployer un double effort d'une part
rattraper les écarts de croissance et d'autre part anticiper les évolutions futures.

En effet, la gestion de la PME est très fortement marquée par la personnalité du gérant qui en
est généralement le propriétaire.

Pour des raisons culturelles, les entrepreneurs sont assez réticents à partager leur pouvoir et à
répartir les tâches entre divers centres de décisions.

Il en résulte que les dirigeants ont souvent une appréciation erronée du risque à prendre, et que
parfois l'extrême prudence les amène à prendre des décisions déraisonnables.
De plus, faute de moyens financiers, les gérants de PME ne s'entourent pas de cadres
compétents pour renforcer leur capacité de gestion ou compenser leurs lacunes techniques en
matière de marketing, comptabilité, finance, approvisionnement, production ou gestion des
stocks

10
 Chapitre 2 : Structure financière de la PME

Introduction

L'objectif est d'examiner la structure financière des PME au Maroc dans le but de comprendre
les déterminants de leurs choix de financement.

Aujourd'hui encore la plupart des affirmations avancées relativement à la composition des

ressources financières des entreprises et sur la rationalité de leurs comportements sont fondées
sur des preuves anecdotiques.

D'une part, les entreprises sont qualifiées de "sous capitalisées" du fait que l'entrepreneur
marocain préfère souvent se cantonner au minimum de fonds propres par souci de sauvegarder
le contrôle familial sur son entreprise.

En d'autres termes, la question de financement des entreprises est prétendue être un problème
de demande de fonds. Mais d'un autre côté, les reproches sont faits aux banques par rapport à
l'envergure des garanties exigées et aux coûts de financement appliqués particulièrement
lorsqu'il s'agit des petites et moyennes entreprises.

Celles-ci seraient dans ce cas contraintes à ne compter que sur leurs fonds propres, généralement
modestes.

Le problème de financement serait celui de l'offre des fonds. Chacune de ces affirmations a des
implications différentes en termes de mesures à prendre pour redresser la situation et permettre
une meilleure allocation des ressources financières en surliquidité dans les banques marocaines.

11
Section 1 : Stratégies et besoin de financement

La mise en œuvre d’une stratégie peut générer deux types de besoin de financement : L’un lié
aux investissements et l’autre au cycle d’exploitation.

La nature et l’importance du besoin de financement dépend principalement de la phase du cycle

de vie dans laquelle se trouve chaque domaine d’activité stratégique (DAS) mais aussi de la
position concurrentielle de l’entreprise au regard du dynamisme d’un DAS donné. Il existe un
lien étroit entre la stratégie et les flux financiers d’une entreprise soit parce que certaines
stratégies induisent un mode de financement particulier (croissance interne/externe) soit parce
que qu’afin d’optimiser les flux de trésorerie et de limiter les risques. Les entreprises mettent
en œuvre des stratégies spécifiques (externalisation, délocalisation…).

En amont du cycle d’exploitation, l’entreprise fait face à un besoin de financement stable ou de

long terme : l’investissement. La quête de l’avantage concurrentiel incite les entreprises à
engager des ressources dans des projets de recherche et développement. Ā investir dans de
nouvelles technologies (machines, ordinateurs…). De plus, l’introduction d’une nouvelle
technologie ainsi que l’acquisition de nouvelles capacités de production impliquent des coûts
de formation du personnel qui l’utilisera afin d’enrichir les compétences. Enfin, le lancement
d’un nouveau produit ou service implique un lourd investissement dans une campagne de
communication.

Grâce aux investissements réalisés, l’entreprise peut démarrer son cycle d’exploitation qui se
traduit par des flux réels (achat de matières premières, production puis vente de produits finis)
qui ont comme contrepartie des flux financiers de décaissements (paiement des fournisseurs,
des salariés, de l’Etat…) et d’encaissement (Paiements reçus des clients).
Le besoin de financement lié à l’exploitation provient du décalage entre les décaissements et
les encaissements, les premiers précédant bien souvent les seconds. Pour évaluer ce besoin de
financement de court terme, les entreprises calculent le Besoin en Fonds de Roulement.

Ā titre exemple : « La stratégie de développement du secteur du tourisme pour 2020 a donc été
exposée à Marrakech mardi 30 Novembre. Il s’agit d’une stratégie globale qui vise à faire
émerger de nouvelles zones touristiques nationales et à conquérir de nouveaux paris de marché
dans les pays émetteurs avec comme objectif affiché l’accueil de quelque 18 millions de
touristes en 2020.

12
Selon les observateurs avertis, l’annonce de cette stratégie n’est pas un but en soi, et le vrai
travail commence aujourd’hui, notamment au niveau des régions pour lesquelles il faut lever de
nouveaux fonds pour la réalisation des infrastructures prévues (200 000 lits). A ce titre, le fonds
d’investissement de 15 milliards de DH crée par l’Etat vise la levée de 100 milliards de DH,
dont 24 milliards serviront à l’achèvement des projets du plan Azur. Le secteur bancaire a
affirmé son engagement dans ce sens. L’objectif est aussi de mobiliser de l’argent pour la
stimulation des PME qui investissent dans le secteur. » (5)

Figure 2 : NOUVELLE STRATÉGIE DE LA CCG : 2009-2012

« Caisse centrale de garantie »

13
Pilier I : Offre de garantie, avec la stratégie d’intervention, des financements accordés aux
PME (crédits bancaires et capital-risque), offre de Cofinancement (Renforcement de la
compétitivité, appui au secteur touristique, Encouragement de l’enseignement privé, appui à
l’innovation…).

Pilier II : La mise en œuvre de la nouvelle stratégie a nécessité une revue profonde des
processus métiers guidée par le principe fondamental d’efficacité (Ecoute clients, cadre de
partenariat…).

Pilier III : Ouverture d’antennes régionales dans les principales régions : Accompagner le
réseau bancaire local dans la promotion des produits de la CCG pour mieux servir la PME.

Section 2 : Choix des modes de financement

Le choix d’un mode de financement dépend tout d’abord de la nature du besoin à financer : on
distingue les besoins stables ou de long terme (besoins de financement lié à un investissement)
des besoins de court terme (besoins de financement d’exploitation). Le respect de l’équilibre
financier implique l’adéquation entre les horizons temporels des besoins à financer et des
modes de financement. Ainsi, un développement basé sur les compétences et les ressources
propres de l’entreprise incite les managers à privilégier un financement interne qui préservera
l’indépendance de l’entreprise.
Un besoin stable représente l’entrée dans le pool de ressources de l’entreprise d’un élément qui
va générer des avantages sur un horizon de long terme et qui est destiné à rester durablement
dans l’entreprise. On qualifie souvent ce type de besoin stable d’investissement.
L’entreprise peut soit décider de produire cet élément en interne, si elle possède les ressources
et les compétences nécessaires, ou bien de l’acquérir sur le marché.

Le financement du besoin en fonds de roulement d’exploitation est en principe réalisé par :

• Les concours bancaires qui sont des crédits de trésorerie généraux (facilités de caisse,
découverts…) ou spécialisés (crédits de préfinancement…) ;

• Les crédits interentreprises qui résultent des délais de paiement octroyés par les
fournisseurs ;

• La mobilisation de créances commerciales (escomptes, bordereaux Daily, lettre de

change relevé…) qui permet à l’entreprise d’encaisser le montant des créances avant
leur échéance sous déduction de la rémunération du prêteur.

14
« Tout le danger d'une économie réside dans son incapacité à mûrir. »

Si le parc des PME ne se transforme pas, du moins en partie, en grandes entreprises, c'est que
le cycle de croissance du capital est rompu. Selon Samir BELMAHI, consultant franco-
marocain en stratégie d'entreprise, “la quête de la taille est quasi présente dans les stratégies
d'entreprises, qu'elles soient petites ou moyennes. C'est presque génétique mais c'est surtout le
comportement normal du capitalisme”.

Et c'est là qu'intervient la problématique du financement. Le problème réside dans la relation

banque-PME. En effet, l'étude passe sous silence d'autres paramètres comme l'évolution timide
du capital-risque ou encore la sélectivité des sociétés de leasing.

L'étude, en revanche, souligne brièvement que les contraintes financières poussent au

développement de la demande informelle. La difficulté de l'accès au financement développe le
recours au crédit fournisseurs.

Selon les statistiques dont dispose l'auteur, ce mode de financement représente 8% des
contributions externes. Le crédit fournisseur a développé de mauvaises habitudes de
recouvrement. De 60 jours au maximum, le recouvrement atteint actuellement plus de 120 jours
(c'est presque une règle).

A cela s'ajoutent les pratiques d'endossement des chèques qui circulent sur le marché, en guise
de garantie, alors que la loi l'interdit. Ainsi, d'un dysfonctionnement sur le marché financier, on
passe à un dysfonctionnement généralisé qui touche tout le circuit d'exploitation.

Conclusion : une spirale infernale s'est installée et mine la vie de presque toutes les PME
du pays. » (6)

15
Section 3 : Systèmes de financement des PME

L'observation des différents dispositifs financiers mis en place pour accompagner le

financement des PME montre une régression de la satisfaction des besoins de la PME. Le recul
des financements bancaires en faveur de la PME et l'inadéquation de certains dispositifs
financiers aggravent les capacités financières des PME, même si plusieurs efforts ont été
fournis pour mobiliser les fonds privés nécessaires au développement de la PME national.

Les financements internes :

✓ L'autofinancement représente les capitaux que secrète une entreprise au cours d'une
année d'exploitation (amortissements, provisions à caractère de réserves et bénéfices
nets non distribués).
✓ Les cessions de certains actifs apportent un appoint financier appréciable quand elles
s'opèrent soit dans un contexte de modernisation ou de renouvellement de biens
d'équipement, soit lors d'une extension dans le cadre d'une nouvelle unité.
✓ Les prélèvements sur le fonds de roulement : Lorsque le fonds de roulement d'une
affaire est supérieur à ses besoins d'exploitation, celle-ci peut en prélever certaines
sommes pour réaliser des investissements.
✓ Ces retraits de fonds doivent être opérés sans préjudice de l'équilibre financier en
n'entraînant pas, notamment, un déficit de trésorerie au-delà de ce qui est raisonnable
et également admis c'est-à-dire : 15 à1 mois de chiffre d'affaires.

Les financements externes :

✓ Le capital de départ
✓ L'augmentation de capital
✓ Les apports en comptes courants associés

16
Sous-section 1 : Le rôle du système bancaire dans le financement des PME

Le capital d'investissement s'adresse à des entreprises ayant des besoins des fonds pour financer
leur création, leur croissance ou encore leur restructuration. La relation entre la PME et la
banque diffère selon l'activité de l'entreprise. Les industriels obtiennent plus facilement les
crédits que les sociétés de service.

Lignes nationales de financement des investissements : Pour promouvoir, l'investissement,

le système bancaire marocain a mis en place une panoplie diversifiée de moyens de
financement. Les formules de crédit présentées ci-après, ne sont pas exhaustives mais
constituent l'essentiel que doit connaître tout dirigeant de Petite ou Moyenne Entreprise. Le
promoteur trouvera auprès de sa banque les renseignements complémentaires ou détaillés
relatifs à ces diverses formules. De même qu'il pourra demander des précisions sur d'autres
formules de financement, non reprises par ce guide. La circulaire de Bank Al Maghreb stipule
que les taux d'intérêt débiteurs applicables aux opérations de crédit sont librement négociés
entre les banques et leurs clients.

La PME lâchée par les banques « Au commencement, il y a eu la déréglementation. À la suite

de recommandations de la Banque mondiale, le Maroc a entamé une série de réformes touchant
le marché financier. Pour ne citer que les moins complexes, celles-ci consistaient en l'abandon
du plafonnement des taux d'intérêt et permettaient ainsi de laisser le mécanisme de l'offre et de
la demande faire son effet.
De même, la bourse a été revisitée de fond en comble comme prélude au lancement de grandes
opérations de privatisation (La Samir, La CTM…). Progressivement, les mécanismes de
financement du Trésor ont également subi un toilettage.
Cette réforme se faisait ainsi dans le but (déclaré) de permettre l'accès au financement à toutes
les entreprises. Dix ans après, qu'en est-il réellement ? Une étude récente de la Direction de la
politique économique générale du ministère des Finances montre que “les crédits à moyen terme
alloués aux PME sont passés de 14,3 milliards de dirhams en 1996 à 3,2 milliards de dirhams
en 2002”.
La part de ce type de crédit accordé aux PME ne représente que 7,7% de l'encours global à
moyen terme. Les taux d'intérêt pratiqués ont été, à fin 2003, de 12 à 12,75% (ou 9% HT) pour
les PME contre 4 à 4,5% seulement pour les grandes entreprises. Et pour couronner le tout : 11
groupes privés, seulement, ont bénéficié d'un prêt équivalant à 16,4% du total des crédits
d'investissement.

17
Ces chiffres veulent dire une seule chose : sur la période 1993-2002, la majorité des banques de
la place ont réduit de près de 50% leur contribution financière au profit des PME.
La gestion du risque oblige, certes mais aussi l'amplification de « l'asymétrie informationnelle
» (7)

Sous-section 2 : Le rôle de la bourse dans le financement des PME

On peut définir la bourse comme « un lieu de rencontre et d'échange entre une offre et une
demande de capitaux à long terme dont le support est représenté par une valeur mobilière ».
Le financement direct sur le marché des capitaux ouvre des nouvelles portes aux PME.
En effet il leur permet d'avoir des fonds propres plus importants sans intérêts ni contraintes de
remboursement (financement gratuit), ce qui réduit leur dépendance vis-à-vis des banques et
En même temps, diminue leur vulnérabilité aux cycles économiques, ainsi il leur permet aussi
d'acquérir une image saine, transparente et moderne, qu'elles pourraient utiliser pour se
valoriser sur le marché national et international.
Toutefois, ce choix présente aussi des contraintes. En effet, l'introduction en bourse exige de
tout faire pour, non seulement être éligible mais séduire le marché, intéresser les investisseurs
en leur offrant du papier de bonne qualité avec des rendements intéressants, chose qui n'est pas
aisée.
En assumer la charge administrative, soit qu’elle ne soit pas disposée à accepter dans l’immédiat
une dilution de son capital.

La technique des obligations convertibles permet de préparer, dans le temps, l’échéance d’une
future introduction en bourse.

Opérations boursières, les émissions obligataires sont soumises à des procédures d’autorisation
et de publicité. Elles peuvent porter un taux fixe ou révisable, peuvent être remboursables « au
pair » ou « au-dessus du pair » - prime de remboursement au profit du porteur.

De telles opérations doivent être explicitement autorisées par l’organe de décision de

l’entreprise (Assemblée Générale).

18
Dans le cadre d'une stratégie de mobilisation de l'épargne, le Maroc à l'instar de maints pays en
développement est engagé dans un vaste programme de dynamisation, d'ouverture et
d'amélioration du fonctionnement du marché boursier.

Or le marché boursier est considéré comme un moyen extrêmement coûteux : Les coûts de
transactions (les ressources engagées pour le fonctionnement des marché financier montant à
25% de tout l'investissement nouveau).

L'introduction des entreprises en bourse procure une importance masse de fonds qui lui permet
de ne réaliser ses investissements sans aucun engagement et d'assurer ainsi une rémunération
sous forme de dividendes à ses actionnaires , c'est une bonne orientation pour les entreprises
désirantes être cotées en bourse L'inconvénient majeur à cette démarche est le caractère très
sélectif concernant l'introduction des entreprises en bourse et cela en raison des contraintes du
marché financier d'une part et des conditions des emprunts contractés auprès des établissements
bancaires d'autre part.

Les Intérêts élevés sur les emprunts viennent également entraver la croissance de l'entreprise,
sans oublier que la majorité des sociétés familiales refusent d'être cotées en bourse pour éviter
leur ouverture aux publics.

19
Conclusion

Les problématiques relatives aux financements des petites et moyennes entreprises (PME) sont
d'un intérêt crucial et de plus en plus grandissant à l'échelle internationale.

En effet, cette forme d'organisation d'entreprises (PME) est incontestablement la plus répandue
dans le monde avec un taux qui dépasse 90% de l'ensemble des entreprises opérant dans les
quatre coins de la planète.

La sollicitude accordée à cette structure provient aussi du fait que les PME contribuent de
manière substantielle au développement de l'emploi, à la création des richesses et par voie de
conséquence à la stabilité et au bien-être social.

La PME se trouve donc dans un point ou la stratégie et besoins de financement doivent être
prises en considération et prudence ainsi en toute homogénéité avec les disponibilités de la
PME et des sources de financement optimales et moins couteuses.

20
 Chapitre III : La gestion de la trésorerie des PME

Introduction

Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses
engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales…). A défaut, elle
serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C’est ce qui arrive
trop souvent aux jeunes sociétés, faute de prévisions réalistes !

La trésorerie est donc un domaine très sensible qu’il faut gérer de façon quotidienne avec
quelques outils et surtout une véritable stratégie. Mais si la problématique semble basique : «
récupérer l’argent qui est dehors », la combinaison des contraintes rend les choses plus
complexes.
Ā la maîtrise des échéances sociales et fiscales s’ajoute, entre autres, la planification des
paiements fournisseurs (dont les délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer les
créances clients), le climat de confiance à instaurer avec les banquiers, les prévisions de
l’activité de l’entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants.

Gérer sa trésorerie, c’est être en permanence en prise directe avec les flux réels et
prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les
ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper.

21
Section 1 : Apports théoriques

Sous-section 1 : Étudier les équilibres financiers du bas du bilan

L’analyse financière s’opère à partir de bilans retraités. Le modèle ci-après servira de matrice
pour définir les soldes et les équilibres fondamentaux auxquels se réfère tout diagnostic
financier.

Il est indispensable de replacer la gestion de trésorerie dans la gestion financière globale de

l’entreprise, et en particulier de définir les besoins de financement liés à son activité.

1 : Le bilan fonctionnel (Bilan vu par un gestionnaire)

Le bilan fonctionnel classe les opérations effectuées par l’entreprise selon les fonctions
auxquelles elles se rapportent, soit :

➢ Investissement
➢ Exploitation
➢ Financement

A) - Intérêt du bilan fonctionnel :

Le bilan fonctionnel permet d’apprécier la situation financière de l’entreprise, et notamment
son équilibre financier, il a recouru à la notion de fonds de roulement (FR), besoin en fonds
de roulement, (BFR) et trésorerie nette (TN).

B) - Résultats du bilan fonctionnel : Le bilan fonctionnel permet de dégager trois grandeurs :

a) Le fonds de roulement (FR) fonctionnel :

• Définition :
Le fonds de roulement fonctionnel doit permettre la couverture des besoins en fonds de
roulement. C'est un excèdent des capitaux permanents sur les actifs immobilisés ou un excèdent
des actifs circulants sur les dettes à Court Terme. Bien que le FR ne soit pas un ratio en tant
qu’il représente les actifs disponibles pour garantir la capacité de l'entreprise à faire face à ses
dettes à court terme. Il doit être supérieur ou égal à 1. (8)

FR Fonctionnel = Ressources stables – Emplois stables

22
 • Facteurs de variation du FR fonctionnel :
Opérations diminuant le FR fonctionnel Opérations accroissant le FR fonctionnel

1. Accroissement des emplois stables 1. Accroissement des ressources

o Augmentation d’investissement stables o Augmentation des capitaux
2. Diminution des ressources stables propres
o Réduction des capitaux propres
-Capital social ;
Remboursement des dettes
financières -Réserves ;
Augmentation des dotations aux

Amortissements et provisions

- Subventions d’investissement

- Augmentation des dettes financières

(Nouveaux emprunts)
2. Diminution des emplois stables -
Désinvestissements : cession de :

Immobilisations corporelles ;

Immobilisations incorporelles ;

Immobilisations financières ;

b) Le besoin en fonds de roulement (BFR)

• Définition :
Le BFR est la différence entre les besoins d'exploitation et les ressources d'exploitation. Est-ce
que les dettes à court termes financent l’actif circulant à court terme.
Pendant le cycle d’exploitation, il existe un décalage entre les opérations (achats, production,
ventes) et la transformation en monnaie de ces opérations ; l’existence de ces décalages entre
les flux réels et les flux financiers est à l’origine des besoins en fonds de roulement.

➢ Phase d’achat : Cette phase donne naissance aux dettes fournisseurs ;

23
 ➢ Phase de production : L’entreprise assure dans cette phase les dépenses d’énergie, de
salaires, la TVA, les services extérieurs, certaines de ces charges peuvent n’être réglées
qu’après un certain délai ;

➢ Phase de commercialisation : C’est la phase où apparaissent la facturation et le délai de

règlement accordé. Dans le cas d’établissement d’effet de commerce, l’entreprise peut
soit les conserver jusqu’à échéance, soit les mobiliser pour les transformer en liquidités ;

On en déduit que lors du cycle, apparaissent des besoins de financement d’exploitation (stocks,
clients et comptes rattachés), des ressources de financement d’exploitation (comptes
fournisseurs et comptes rattachés) ainsi que des besoins de financement hors exploitation, et de
ressources de financement hors exploitation (cessions d’immobilisations).
Le calcul des BFR doit donc tenir compte de ces deux types de besoins et ressources :

BFR= BFR exploitation + BFR hors exploitation

• BFR d’exploitation (BFRE) :

Ils sont équivalents à la différence entre les besoins d’exploitation et les ressources
d’exploitation :

BFRE = Actif d’exploitation – Passif d’exploitation

Le BFR d’exploitation correspond à un besoin de financement d’exploitation non assuré par les
ressources nées du cycle d’exploitation.

• BFR hors exploitation (BFRHE) :

Ils sont égaux à la différence entre les besoins hors exploitation et les ressources hors
exploitation.

BFRHE = Actif hors exploitation - Passif hors exploitation

Ils ne dépendent pas du cycle d’exploitation, et sont peu élevés par rapport au BFR
d’exploitation.

24
c) La trésorerie nette :
La trésorerie d'une entreprise est la différence entre les ressources misent en œuvre pour
financer son activité et les besoins entraînés par cette activité :

TN = Trésorerie actif - Trésorerie passif

2 : Le bilan financier : Bilan vu par un banquier :

Il s’agit de l’étude de l’évolution de la structure financière. C’est le bilan retraité en fonction

des critères qui intéressent principalement les banques. Le bilan financier est principalement
établi par les banques qui cherchent à apprécier la solvabilité d’une entreprise avant de
s’engager vis-à-vis d’elle. Il se base sur les trois mots clés :

_ Liquidité _ Exigibilité _ Solvabilité

A) Intérêt du bilan financier :

Le bilan financier permet une analyse en termes de liquidité et d’exigibilité. Il est encore très
utilisé dans les entreprises, et notamment pour l’étude de la liquidité et de l’équilibre financier.

B) L’établissement d’un bilan financier :

L’établissement d’un bilan liquidité- exigibilité vise à une meilleure connaissance des emplois
de fonds de l’entreprise et de ses engagements. Ceci dit, les éléments de l’actif sont donc classés
par ordre de liquidité croissante, les éléments du passif quant à eux sont classés par ordre
d’exigibilité.

a) L’élimination des non-valeurs :

Les non-valeurs concernent les postes ne procurant aucune rentrée de fonds :

· Les frais de constitution ;

· Les frais de recherche et développement ;

· Les primes de remboursement ;

· Les charges à répartir sur plusieurs exercices ;

· Les différences de conversion à l’actif et au passif ;

25
Les montants correspondant à ces postes sont éliminés de l’actif du bilan, le même montant est
éliminé du passif comme étant une moins-value.

b) Le reclassement des dettes en fonction de leur durée :

Les tableaux des annexes donnent les créances et dettes en fonction de leur durée :

▪ A moins d’un an
▪ Entre 1 an et 5 ans
▪ A plus de 5ans

Dans le bilan financier, on met en évidence deux catégories de dettes : celle à moins d’un an,
et celle à plus d’un an. Toujours dans l’optique exigibilité, il est à signaler que dans les emprunts
à long terme qui figurent au passif du bilan, la partie qui correspond aux remboursements qui
doivent avoir lieu dans l’année représente non pas du long terme, mais du court terme.
c) Le reclassement des autres actifs et passifs :

(-) Les plus ou moins-value des immobilisations :

Le traitement des plus ou moins-values latentes qui apparaissent souvent au niveau des
immobilisations se fait comme suit :

1. Prendre la valeur réelle de l’immobilisation au niveau du poste des immobilisations ;

2. Soustraire la moins-value constatée ou ajouter la plus-value dégagée au niveau des
capitaux propres du passif ;

(-) Le stock outil :

Le stock outil est un stock devant être tout le temps présent au niveau de l’entreprise. Le
retraitement à faire est de soustraire ce montant du poste des stocks, ajouter ce même montant
à l’actif immobilisé net qui constitue l’actif à plus d’1 an.

(-) Les charges et produits constatés d’avance :

Les charges et produits constatés d’avance sont reclassés dans les actifs ou passifs à plus ou
moins d’un an selon qu’elles concernent l’exercice suivant ou des exercices à plus d’un an.

(-) Les provisions pour risques et charges :

Elles sont reclassées dans les dettes à plus ou moins d’un an selon leur échéance.

26
(-) Les dividendes :

Si le bilan est donné avant la répartition des dividendes, il faut les faire figurer dans les dettes
à moins d’un an.

C : Résultats du bilan financier :

A partir du bilan financier on peut dégager les grandeurs suivantes :

a) Fonds de roulement financier :

• Définition :
Le fonds de roulement (FR) financier représente une marge de sécurité dont dispose l’entreprise
au cas où se produiraient différents risques qui diminueraient la liquidité de l’entreprise : baisse
de rotation de stocks, créances irrécouvrables, …

Le FR financier peut se calculer de deux façons différentes :

A partir du haut du bilan, le FR financier est égal à la différence entre les capitaux permanents
et les immobilisations nettes :

FR Financier = Capitaux permanents – Immobilisations nettes

A partir du bas du bilan, dans ce cas, il est égal à la différence entre les actifs circulant et les
dettes à court terme.
FR Financier = Actif circulant – Dettes à court terme

• Facteurs de variation du fonds de roulement financier :

Les facteurs influençant le fonds de roulement financier sont plus des facteurs relevant du haut
du bilan :

Opérations diminuant le fonds de Opérations accroissant le fonds de

roulement financier roulement financier

27
1- Augmentation de l’actif immobilisé 1- Augmentation des capitaux
corrigé
Permanents
Investissements
- Accroissement des capitaux propres
✓ Corporels ;
✓ Capital ;
✓ Incorporels ;
✓ Réserves ;
✓ Financiers ;
✓ Subventions d’investissement.
2- Diminution des capitaux permanents
- Augmentation des emprunts et prêts à
- Diminution des capitaux propres long terme, apports des associés en comptes
✓ Distribution des réserves ; courants.
✓ Distribution des dividendes ;
- Emission de bons de caisse à plus d’un
✓ Prélèvement de l’exploitant
an. 2- Diminution de l’actif immobilisé
individuel.
corrigé - Désinvestissements : cession de :

- Remboursement des capitaux propres Immobilisations corporelles ;

✓ Remboursement d’emprunts à moyen
Immobilisations incorporelles ;
et long terme ;
Immobilisations financières.
✓ Remboursement de comptes courants
d’associés ; - Remboursement des prêts consentis par

✓ Remboursement de bons de caisse. l’entreprise.

La variation du fonds de roulement n’est pas due aux éléments du bas du bilan, ceci peut être
expliqué par le fait qu’un accroissement d’un poste d’actif circulant entraîne soit une diminution
d’un autre poste d’actif circulant, ou un accroissement d’un autre poste du passif à court terme.
Pour illustrer ça, on peut prendre le cas d’une diminution de stock : elle se traduit
automatiquement soit par une augmentation du poste créances si la vente a lieu par crédit, soit
par une augmentation du poste disponibilités si la vente est payée comptant.

28
3 : Ratio de liquidité :

La liquidité pour une entreprise est le degré de possibilité de transformer les biens se trouvant
à l'actif en monnaie, ceci s'explique par les critères de classement des postes de l'actif qui est la
liquidité de ses éléments au bilan. C'est donc la vitesse de transformation d'un bien en monnaie.
(9).

La liquidité représente aussi l’aptitude de l’entreprise ou du groupe à faire face à ses

engagements à court terme.

On distingue :

Ratio de liquidité générale : valeurs circulantes/dettes à court terme

Ce ratio peut être en bonne forme supérieur à 1 c'est-à-dire le FR est positif. Il renseigne sur le
financement des actifs circulants par les dettes à court terme et le remboursement des dettes à
court terme par les actifs circulant. S'il est inférieur à ce que les actifs circulants sont incapables
de payer ou rembourser les dettes à court terme.

Ratio de liquide réduite : (valeurs réalisables + valeurs disponibles) /dettes à court terme

Ce ratio détermine la part des valeurs disponibles dans le remboursement probable des DCT.
C'est pourquoi il est dit ratio de trésorerie relative.

Ratio de liquidité immédiate : valeurs disponible/ dettes à CT

Ce ratio est une comparaison des disponibles aux dettes à court terme. Il exprime la capacité
dont dispose l'entreprise à faire face à ses dettes exigibles dans l'immédiat.

Sous-section 2 : Prévoir les besoins en trésorerie

L’horizon de la gestion budgétaire est l’année, durée classique de l’exercice comptable. Le

budget annuel de trésorerie représente lui-même la première année du plan prévisionnel de
financement. Les prévisions de trésorerie visent à évaluer l’évolution de son solde de la manière
la plus précise possible. L’unité de temps requise pour établir cette catégorie de prévision est le
mois, la décade, voire la journée.

La gestion de trésorerie suppose une démarche en deux temps :

29
 • L’élaboration du budget de trésorerie document prévisionnel récapitulatif des
encaissements et des décaissements de l’entreprise sur une période donnée.

• L’élaboration du plan de trésorerie document issu du précèdent et intégrant les

moyens de financement à court terme ainsi que leur coût ou indiquant les placements
envisageables.

1 : Prévisions financières à court terme (Le budget de trésorerie)

Le trésorier participe à l’élaboration des prévisions de trésorerie à différents niveaux :

✓ A moyen terme pour équilibrer les grandes masses d’emplois et de ressources en
choisissant des formes de financement ou d’investissement appropriés.
✓ A court terme pour assurer l’équilibre quotidien des encaissements et décaissements.
Le budget de trésorerie enregistre non seulement les flux de trésorerie existant mais aussi toutes
les recettes et toutes les dépenses dont l’entreprise prévoit la perception ou l’engagement. Il
peut s’agit de dépenses et recettes liées au processus d’investissement, d’exploitation ou de
financement.

Il donne une prévision des excédents et des déficits de trésorerie, en montant et en durée dans
une double perspective :
✓ Vérifier que les lignes de crédits initialement négociés suffiront à combler les
besoins éventuels.
✓ Définir les utilisations prévisibles de crédits par grandes masses (par ex nécessité de
recourir à l’escompte compte tenu du portefeuille de traites…)

Le budget de trésorerie est donc un tableau de bord prévisionnel de l’offre et de la demande de

liquidités de l’entreprise. Il permet au trésorier d’optimiser le résultat financier de la société en
mettant en concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers.

La prévision de trésorerie de l’entreprise vise deux objectifs essentiels :

➢ Assurer la solvabilité à court terme.
➢ Optimiser les résultats opérationnels et financiers de l’entreprise. La solvabilité
de l’entreprise traduit sa capacité à faire face aux échéances au cours de l’exercice
à venir.

30
A) Principe et définition
Le terme de trésorerie recouvre plusieurs notions liées à la gestion et à l’analyse financière. La
trésorerie apparaît en effet tant dans le tableau de financement que dans le tableau des flux de
trésorerie avec des significations différentes. Nous retiendrons l’approche comptable de la
trésorerie. Pour le comité de réglementation comptable, La trésorerie correspond aux
disponibilités et à leurs équivalents. Les placements à court terme, très liquides, facilement
convertibles en un montant connu de liquidité et dont la valeur ne risque pas de changer de
façon significative sont considérés comme des équivalents de disponibilités.

Trésorerie nette = Disponibilités _ Dettes financières à court terme (à moins d’un an à

l’origine)

B) Les méthodes de prévisions de la trésorerie

a) Les prévisions de trésorerie dans le cadre d’une procédure budgétaire

Les prévisions de trésoreries annuelles, avec un découpage mensuel, sont la résultante des
différents budgets. Elles permettent ensuite d’établir un compte de résultat prévisionnel et un
bilan prévisionnel.

Le budget de trésorerie est un outil qui permet d’identifier les entrées et les sorties de liquidités,
de mieux cerner le risque de cessation de paiement à court terme.

Le budget de trésorerie s’élabore à partir de l’ensemble des budgets d’exploitation,

d’investissement et de financement. Il traduit en termes d’encaissement et de décaissements de
l’ensemble des données prévisionnelles relatives à l’exploitation et hors exploitation. La
confrontation des différents budgets fait apparaître soit un excédent soit un déficit de trésorerie.
La construction du budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes.

31
 Budget des Bilan d’ouverture Budget des
Ventes HT Achats HT

TVA sur ventes Budget de TVA TVA sur Achats

Ventes TTC Achats TTC

Encaissements BUDGET DE Décaissements

TRESORERIE

Frais généraux Frais de

Personnel

Frais financiers Solde initial

Impôts et taxes

Figure 3 : Synthèse de la construction du budget de trésorerie :

C : Structure des tableaux

a) Tableau des encaissements sur ventes et autres encaissements

L’essentiel des encaissements provient des ventes effectuées par l’entreprise. Une vente peut
être réglée au comptant ou avec des délais de paiement. Cela signifie qu’une vente réalisée
aujourd’hui peut entraîner un flux de trésorerie 30 ou 60 jours plus tard.
Ces décalages de flux de trésorerie doivent êtres anticiper et pris en compte. Ils sont souvent
source de difficulté pour l’entreprise surtout si les crédits ne prennent pas la forme de créance
commerciales mobilisables.

Il est important de noter que certains encaissements de la période proviennent des ventes de la
période précédentes. L’information concernant ce type d’encaissements se trouve dans le bilan
d’ouverture.

32
b) Tableau des décaissements sur achats et tableau général des décaissements

Dans ce budget sont concentrées toutes les dépenses anticipées à court terme de l’entreprise. Il
existe une multitude de sources de décaissements au sein d’une entreprise, dont les origines se
trouvent dans les différents budgets recensant les charges d’exploitation. Dans ces dernières, Il
faut nécessairement ajouter les décaissements issus du budget de TVA, voire ceux du budget
des investissements.

Comme cela a été vu pour les encaissements, certains décaissements proviennent des
engagements de la période antérieure.

c) Tableau de la TVA

La TVA à décaisser est obtenue par le budget de TVA qui présente pour chaque mois la TVA
à décaisser. Le règlement s’effectue entre le 15 et le 24 du mois suivant celui au titre duquel la
TVA sur les opérations de Janvier est décaissée en Février…).

d) Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie réalise la synthèse de l’ensemble des budgets de l’entreprise. Il rend
possible la détermination du solde de trésorerie pour la période à venir
Il se compose du solde de trésorerie qui s trouve dans le bilan de début de période et des
encaissements et des décaissements précédemment établis.

D : Utilité du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s’il y a cohérence entre le fonds de
roulement et le besoin en fond de roulement.

Un budget constamment déficitaire ou excédentaire exprime une inadéquation du FR au BFR.

Le budget de trésorerie permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent
avoir lieu certaines opérations exceptionnelles pour lesquelles l’entreprise dispose d’une marge
de manœuvre de manière à éviter de trop grands déséquilibres.

Par exemple la vente d’un immeuble prévu en Juin pourra être avancée en Mai s’il apparaît
que Juin est fortement excédentaire alors que Mai est déficitaire.

33
E : Les prévisions de trésorerie de fin d’année

a) Principe
L’entreprise prévoit le montant de sa trésorerie de fin d’année, dans le cadre de la procédure
des budgets annuels. La méthode bilancielle met en évidence la relation.

FR - BFR= trésorerie

La trésorerie de fin d’année apparaît alors comme la résultante de la politique d’investissement

et de financement de l’entreprise (chiffrée par le FR) et le BFR liée aux conditions
d’exploitation.

b) Démarche de prévision :
Il s’agit de prévoir le FR et le BFR en fin d’année
• Prévision du FR
La prévision se fait à partir des postes qui composent le FR.

Prévision des ressources stables :

Les KP : Ils sont déterminés à partir des KP de l’année précédente, modifiés comme suit :

Capitaux propres année N

_ Dividende distribuée en N+1
+ Nouveaux apports des actionnaires
_ Retrait des associés
+ Bénéfices nets prévu pour N+1

Dettes financières :
Ce poste est obtenu ainsi :

+ Dettes financières de début d’année

_ Remboursements au cours de l’année N+1
+ Nouveaux emprunts N+1

Prévisions des emplois stables

Les emplois stables comprennent essentiellement des immobilisations :

Immobilisation nette année N

34
+ Acquisition de l’année N+1
_ Valeur d’origine des immobilisations cédées en N+1
_ Dotations aux amortissements de N+1

• Prévisions du BFR

Il est possible de déterminer le BFR d’exploitation prévisionnel par la méthode normative. Cette
méthode repose sur l’hypothèse d’une activité non saisonnière. La prévision du BFRHE
concerne notamment le solde à payer de l’impôt sur les sociétés.

En raison de la très grande sensibilité des prévisions de trésorerie aux hypothèses retenues, il
est conseillé d’établir des prévisions de trésorerie en essayant diverses hypothèses (comme
modifier le prix de vente sans modification de dépense).

F : Plan de trésorerie

L’entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le budget de trésorerie en
faisant intervenir l’escompte des effets escomptables et les placements des excédents prévus.

Il s’agit ici de procéder à des ajustements pour résorber ces soldes.

Une fois le budget de trésorerie prévisionnel établi, le trésorier doit se poser les questions
suivantes :

-En cas d’excédent de trésorerie : Quel type de placement effectuer ? Quel montant ? Pour
quelle durée ?

Selon les objectifs de l’entreprise, la direction financière peut diminuer les excédents de
trésorerie en investissant (Croissance externe, développement…) en remboursant par
anticipation des emprunts, en réglant les fournisseurs au comptant moyennent un escompte de
règlement ou en effectuant des placements.

-En cas de trésorerie déficitaire : Quel type de financement (Crédit de trésorerie) faut-il
privilégier ? Quel montant ? Quelle durée ?

Les frais et les produits financiers doivent être incorporés dans le plan de trésorerie

35
a) Hypothèse 1 : Trésorerie largement excédentaire

➢ Rembourser par anticipation les emprunts à long terme.

➢ Financer les programmes d’acquisition des investissements prévus.
➢ Réaliser des placements financiers à court terme qui prendront différentes formes selon
le type de fiscalité souhaité.

b) Hypothèse 2 : soldes négatifs plusieurs solutions

➢ La mobilisation des créances commerciales existantes (escompte d’effets

négociables…).
➢ L’obtention de crédits bancaires de trésorerie.

36
Section 2 : Apports pratiques

Sous-section 1 : Cas pratiques

1 : Cas d’entreprise (ALD Automotive)

A : Présentation de l’entreprise

Raison Sociale ALD automotive

Siège Social Immeuble le Zénith II, Route de Nouaceur, Sidi

Maarouf – Casablanca

Capital social 20 000 000 Dh

Directeur Général Mr. Guy Briey

Forme juridique Société anonyme

Chiffre d’affaire 230 000 000 Dhs

Filiale ONA, SGMB

Activités Location de voiture à longue durée

Téléphone 05 22 97 78 48

37
 Site Web www.aldautomotive.com

ALD Automotive est le leader sur le marché de location à longue durée. Elle s’est lancée dans
le processus de certification qualité. La société se conforme ainsi aux normes ISO 9001/2000
en 2003 et se présente filiale de la Société Générale.

L’ALD Automotive se charge et de la location de véhicules à longue durée, de la maintenance

du véhicule, son remplacement en cas défaillance, de l’assurance ainsi du suivi de la gestion du
parc automobile.

B : Analyse du système de gestion de la trésorerie de l’ALD Automotive

a) L’organisation du service financier de l’ALD Automotive

La société ALD ne consacre pas un service approprié à la gestion de trésorerie.

Cette dernière est généralement toujours débitrice. Malgré cela, elle ne trouve pas de problème
à ce niveau, puisqu’une trésorerie créditrice ne reflète pas la bonne situation.

Les tâches usuelles du service peuvent être regroupées en deux catégories :

Tâches de ‘‘front office’’ et tâches de ‘‘back-office’’.

Les premières incombent au chef du service et les autres incombent à ses collaborateurs Tâches
de front- office :

Ses tâches peuvent être résumées par les quatre mots suivants : Supervision, autorisation,
négociation et décision.

En effet, il se charge des tâches suivantes :

• Il supervise la gestion quotidienne de la trésorerie,

• Il autorise les règlements,
• Il maintient des relations avec les banques et négocie avec elles les conditions bancaires
et les lignes de crédit,
• Il décide les virements interbancaires d’équilibrage,
• Il édite les extraits de comptes et fait le suivi des soldes bancaires, etc.

38
Tâches du back-office

Même si les tâches des collaborateurs ne sont pas bien définies, elles sont librement réparties.

Ces tâches sont actuellement réparties comme suit :

• Tâches de règlement : Elles sont à la charge de 3 personnes, elles concernent :

• Le suivi des échéances des dettes,
• Emission des chèques et des effets,
• Edition des journaux de la trésorerie (journal banque, journal effets).

Tâches de contrôle et de rapprochement bancaire

Une seule personne s’en charge et concernent essentiellement les rapprochements bancaires
quotidiens, de suivi des opérations bancaires, des encaissements et des avances sur les
investissements et c’est le responsable des journaux banque, effets, qui lui est confié la tâche
suivante.

Il est à signaler aussi que le service ne travaille pas avec un logiciel de gestion de trésorerie.

Les principales relations du service se font en interne. Des relations en externe sont sous la
charge du contrôleur de gestion et concernent principalement les banques.

b) La situation du solde de la trésorerie de l’ALD Automotive

La gestion de l’équilibre financier à court terme passe par une gestion rigoureuse de la relation
aussi bien avec ses fournisseurs qu’avec ses clients. De ce fait, les délais fournisseurs et client
de l’ALD se présentent ainsi :

• Délais fournisseurs : l’ALD est une entreprise qui respecte ses délais
fournisseurs dans le but de maintenir ses relations dans une bonne image.
Cependant, elle ne souffre pas de difficultés de paiement de ses dettes.
• Délais clients : les clients de l’ALD sont les grands comptes, ce qui veut dire
que l’ALD ne cible pas les particuliers. Les délais ici sont représentés par la
période qui sépare la location du véhicule et l’échéance fixée pour
remboursement du loyer. Ce dernier est mensuel et fixé dans un contrat de
Location pour Longue Durée qui est établit en fonction des besoins de
L’entreprise pour une durée de 12 à 59 mois. La mensualité est calculée sur la base du
prix d’achat du véhicule.

39
Il lui est possible d’établir une étude sur la situation financière de son client, avant
d’entamer ses relations.

Soit avec ses fournisseurs ou clients, les moyens de paiement pratiqués par l’ALD
représentent des chèques bancaires, des prélèvements, virement et des bons de caisse,
quant aux opérations par espèces sont négligées.

➢ La situation de trésorerie de l’ALD Automotive est débitrice, cela ne reflète guerre

une mauvaise image, par contre l’ALD Automotive réalise un chiffre d’affaires
important, cette situation lui est avantageuse auprès de ses banquiers, ses fournisseurs
et ses clients.

• Auprès de ses banquiers, l’ALD Automotive profite de sa situation qui la rend

dans une phase de maturité pour bénéficier des avantages bancaires, une
négociation facile des conditions bancaires et finalement la confiance de son
banquier, puisque cette dernière constitue la clé d’une minimisation des
différentes conditions bancaires.
• Auprès de ses clients et ses fournisseurs, elle lui permet de garantir une bonne
image de marque, gagner leur confiance, et respecter ses délais de
remboursement.

➢ L’ALD Automotive dispose de plusieurs comptes bancaires différents, elle vise

À travers cette multitude de comptes de créer la concurrence entre les banques et

multiplier les offres bancaires puisqu’elle a une place très importante sur le marché. A
cet effet, l’ALD rencontre l’erreur d’équilibrage avec un compte générant des intérêts
débiteurs et un solde créditeur dans un autre compte bancaire. Cependant, l’ALD se
contente d’effectuer des virements d’un compte bancaire à un autre pour réduire de
cette manière les frais financiers dégagés par le solde débiteur.

Au niveau de change, elle ne réalise pas des opérations en devise tant qu’elle n’opte
pas pour l’exportation.

En ce qui concerne les prévisions, l’ALD élabore un budget de trésorerie annuel à

travers le quel, elle prévoit ses difficultés en besoin de trésorerie. Ce budget est

Réalisé en estimant les entrées d’argents qui sont souvent des entrées de loyers déjà

40
Calculés par l’ALD, du fait qu’ils sont fixés sur le contrat de LLD (location e longue
durée), quant aux charges, elles sont représentées par les rémunérations du personnel,
les charges fixes, les sorties d’argent pour les réparations concernant les véhicules et les
vidanges, etc. qu’elle est amenée à assurer à sa clientèle.

Cependant, elle arrive à déterminer son solde de trésorerie prévisionnel sur un plan
annuel.

Pour conclure, l’ALD se situe dans une phase de maturité, cette dernière lui garantit une
gestion de trésorerie optimisée proche de zéro, mais tout de même avec un manque de
placement

41
2 : cas d’entreprise (LYDEC)

A : Présentation de l’entreprise

Dénomination Sociale La lyonnaise des Eaux de Casablanca (la

Direction générale)

Siège Social Immeuble le Zénith II, Route de Nouaceur, Sidi

Maarouf – Casablanca

Raison Sociale Angle Av. Hassan 1er et rue Gouraud

Forme juridique Société anonyme

Activités Distribution d’eau, Distribution d’électricité,

assainissement liquide, Eclairage public

Téléphone Tel : 022.54.95.95_ Fax : 022.54.90.38

Site Web www.lydec.ma

A peu près de 10 années d’activité, la première expérience de gestion déléguée des services
publics, LA LYONNAISE DES EAUX DE CASABLANCA –LYDEC– est l’intervenant privé
le plus important dans la distribution d’eau et d’électricité et d’assainissement liquide au Maroc.

42
B : Analyse du système de gestion de trésorerie à LYDEC
a) La gestion de trésorerie chez la lyonnaise d’Eau

La LYDEC tient une gestion de trésorerie journalière, chaque matin le service « gestion de
trésorerie financière » effectue un arrêt des opérations traitées la veille. Cet arrêt consiste à
rapprocher les données bancaires aux opérations enregistrées par le responsable des opérations
concernant la caisse et la banque, cette opération est consentie à l’aide du logiciel SYBEL (Bank
paiement) qui sert à rapatrier les données bancaires.

La lyonnaise d’eau dispose de plusieurs comptes bancaires, la négociation des conditions

bancaires (commission, dates de valeurs, taux d’intérêts…) se fait à chaque ouverture de compte
bancaire. Dans le cas où, la banque exige des intérêts différents à ceux négociés avec la LYDEC,
cette dernière réclame une régularisation. La négociation préalable des conditions bancaires
sera utile dans un même lieu au service « planification et étude économique » pour
l’établissement des prévisions lors de l’élaboration du budget et du plan de trésorerie.

A ce propos, le service planification et étude économique conçoit deux méthodes de calcul des
frais financiers :

• Une méthode provisoire appliquée sur les clôtures mensuelles (de janvier à novembre)
pour estimer les Frais Financiers. Elle est annulée sur le mois de décembre.
• Une méthode définitive appliquée en décembre sur le réalisé globale de toute l’année.

Ce département (planification et étude économique) est aussi chargé d’effectuer des études
économiques lors d’un lancement d’un nouveau projet pour LYDEC, en se basant sur des
réalisations effectives et probables pour l’année N pour évaluer le glissement de certains projets
à l’année N+1.

La LYDEC a mis en place le système d’information intégré SAP (System, Applications, and
Product for data procession). Il peut être défini comme un système dans lequel les différentes
fonctions de l’entreprise (comptabilité, finances, production, approvisionnement, ressources
humaines, etc..) sont reliées entre elles par l'utilisation d'un système d’information centralisé
sur la base d'une configuration client/serveur.

Ce système comporte les modules suivants :

• FI-GL : Comptabilité générale (General Leger)

• FI-AR : comptabilité client (Accounts Receivable)
• FI-AP : Comptabilité fournisseurs (Accounts Payable)

43
 • FI-TR : Gestion de trésorerie et comptabilité bancaire

b) La situation de trésorerie de LYDEC

Le solde de trésorerie de la LYDEC est débiteur, suite à une enveloppe d’investissements « la

création de divers chantiers » et l’acquisition de nouveaux postes électriques auprès de l’ONE.

Tout à fait différente à l’ALD Automotive, la LYDEC finance son besoin de trésorerie
dernièrement par le crédit spot avec un taux de 5,27% qu’elle a trouvé plus avantageux que le
découvert. Tout de même et dans la recherche de sécurité et de rentabilité, la LYDEC place des
sommes d’argents, qu’elle réserve des emprunts contractés, auprès de ces banques dans des
dépôts à terme. De ce fait son dépôt à terme dégagera des intérêts créditeurs, alors qu’elle sera
amenée de payer des intérêts pour le remboursement d’emprunts, ainsi elle ne paiera de son
propre compte que la différence entre les intérêts sur emprunt et les intérêts créditeurs.

44
3 : Cas d’entreprise (Renault Maroc)

A : Présentation de l’entreprise

Dénomination fiscale Renault Maroc

Société mère Renault France

Forme juridique Société anonyme

Siège sociale 44, Bd Ibnou l’Oualid Ain Sebaa Casablanca

Capital : 50.000.000 DHS

Site web : www.renault.ma

45
B : La gestion de trésorerie chez Renault

Selon le service « trésorerie » de Renault, les tâches de virement, d’encaissement, de

prélèvement…, sont faites par la comptabilité caisse et banque, les tâches qui lui sont
appropriées se détournent vers le contrôle, la négociation et la réclamation.

Chaque matin le trésorier de Renault contrôle les relevés bancaires de la journée J – 1, à travers
ce contrôle, il essaye de se rassurer de l’exactitude de l’application des conditions bancaires
négociées. Dans le cas d’anomalies, il contacte son banquier et lui réclame des régularisations.
Renault se trouve dans une situation de force devant toutes ses banques et exige les conditions
répondant correctement à son profit.

A travers ce contrôle, le trésorier prévoit le solde de trésorerie de la fin de la journée et

réagit ainsi selon les exigences nécessaires.

A titre d’information, de plus de la trésorerie Renault, le service trésorerie s’occupe de

la gestion des soldes de trésorerie de la SOMACA, Renault Tanger, et finalement
Renault crédit internationale Finance (la financière de Renault Maroc). Ces dernières
n’entretiennent pas des relations avec l’environnement bancaire, mais accordent
l’accomplissement de cette tâche au service trésorerie de Renault. De ce fait le trésorier
de Renault atteste les autres entreprises au cours des décisions afférentes à la gestion
de trésorerie.

Renault est en relation avec 4 banques : (BMCE, BMCI, AWB, SG). Lors de
l’établissement des prévisions du solde de trésorerie de la fin de la journée, le trésorier
veille à ce que l’erreur d’équilibrage ne se produise pas, en effectuant des virements
d’équilibrage des comptes excédentaire aux comptes largement déficitaires, il vise aussi
à travers cette opération que le compte en découvert ne franchit pas le seuil fixé par la
banque.

Les virements d’équilibrage ne se font pas qu’au niveau des comptes bancaires de
Renault, mais ils se réalisent aussi entre la trésorerie de la SOMACA, Renault Tanger
et RCF. Ainsi les lesdits comptes se compensent entre eux, et dans le cas ou la
SOMACA réclame un besoin de trésorerie, Renault peut lui répondre. Gross o modo,
Renault opte pour le Cash Pooling qui lui permet de consolider les soldes débiteurs et/ou
créditeurs des entités de son Groupe d'Affaires et de gérer par conséquent une position
nette globale de trésorerie, la gestion de la trésorerie Renault est donc une gestion
centralisée. Ainsi le pouvoir de négociation du trésorier de Renault est supérieur à celui

46
du trésorier de filiale car il va négocier sur des plus gros montants (économies d’échelle).
Ainsi, le trésorier groupe va pouvoir négocier le cout des flux commerciaux (moyens de
paiement, dates de valeur), le cout des virements interbancaires et transfrontaliers
(virements intra- et extra-groupe), le cout des emprunts et les autorisations d’encours de
crédits, et parfois même le taux de rémunération des placements. Par conséquent, la
fonction de trésorier du groupe Renault est de refinancer les filiales du groupe et de
replacer leurs liquidités excédentaires.

La non rentabilité de cet arbitrage est conçu si la longueur des traites (différence entre
date de remise et date d’échéance) dépasse la durée du découvert.

En cas d’excédent de trésorerie, le trésorier tient à placer cet excèdent. Renault France
lui interdit les placements en OPCVM ou les SICAV sous prétexte qu’elles peuvent lui
faire courir le risque d’une perte, à cet effet, elle achète des bons de trésor, ces derniers
lui offrent plus de sécurité.

En ce qui concerne les opérations en devise, en un certain temps, Renault faisait partie
des entreprises qui ne se couvraient pas contre le risque de change des opérations à
terme. Actuellement, elle opte pour « l’option d’achat à terme classique » contre un tel
risque. A travers cette option d'achat il est conféré à Renault le droit d'acheter un certain
montant de devises étrangères à une échéance donnée et à un prix défini à l'avance.
L’avantage de cette option, c’est la possibilité de profiter même des fluctuations
favorables.

Le fait que Renault est une entreprise internationale, cela procure à la maison mère
Renault France de faire une centralisation au niveau des trésoreries Renault dispatchée
dans le monde, ainsi elle pourra se couvrir contre les risques de change « cash pooling
notionnel » en compensant entre les différentes lignes.

Renault gère sa trésorerie en date de valeur, d’après le trésorier, il est imposable de tenir
compte des dates de valeur, puisqu’elle représente la clé d’une gestion de trésorerie
efficace et optimisée, puisqu’elle tient compte des dates tenues réellement par la banque.
Quant au comptable, il n’est intéressé que par les dates comptables qui correspondent à
la réalisation effective de l’opération.

47
Sous-section 2 : Etude comparative

Il est vrai à dire, que la trésorerie ne représente pas une simple composante dont les
responsables sont amenés à gérer avec aisance. Le cas est extrêmement différent,
puisque les entreprises ne gèrent pas des notions (encaissements, décaissements) mais
dans la réalité elles sont entrain de gérer des millions et des milliards de Dirhams.

A cet effet, il faut qu’elles acquièrent l’esprit de la précaution, de l’analyse et de la comparaison.

Avec ces trois critères, l’entreprise pourra faire la différence entre ce qui lui est bien rentable,
et ce qui va lui générer des coûts supplémentaires.

En ce qui concerne les quatre cas traités, ALD automotive, Lydec et Renault, la
méthode de gestion de leur trésorerie dispose d’un aperçu semblable dans le cas d’une
lecture basic, le point commun entre les trois entreprises, c’est qu’elles sont toutes d’une
grande structure.

Quant à la méthode de gestion, d’après notre étude pratique et théorique, il est à préciser
que la plus performante dans la maitrise des outils de la gestion de trésorerie est Renault
Maroc.

Notre jugement s’est porté comme suit, non pas du vide, mais suite à la vive précaution
prise par le trésorier de Renault pour veiller sur le maintien d’une bonne trésorerie.

Si on compare premièrement la répartition des tâches au sein du service financier de

chaque entreprise, ALD n’engage pas un trésorier spécialement pour la gestion de
trésorerie, du fait qu’elle engage un comptable s’occupant du journal banque, le
contrôleur de gestion, quant à lui, il lui est confié la prise de gestion concernant les
décisions de trésorerie, tel il est le cas pour les virements d’équilibrage, quant aux
décisions prévisionnelles, elles sont prises par le directeur administratif financier et le
contrôleur de gestion qui réalisent annuellement un budget de trésorerie, pour relever
ainsi les besoins et les anomalies de gestion.

Lydec à son tour, c’est le comptable détenant les comptes banques et caisse qui se charge
du contrôle des relevés bancaires et occupe la fonction du trésorier au même temps.
C'est-à-dire, en cas d’erreur dans les conditions bancaires fixées préalablement, il se
charge de réclamer cette anomalie auprès de son banquier et il se charge aussi de
négocier avec ce dernier les différentes conditions bancaires.

48
Pour Renault, elle confie la lourdeur de la gestion de trésorerie à un trésorier qui se
focalise uniquement sur le contrôle, la réclamation et la négociation. De cette manière,
il se consacrera sur la gestion et l’étude des différents outils de gestion de trésorerie.

Un deuxième point a précisé c’est que Renault, établit chaque matin des prévisions afin
de déterminer le solde de trésorerie qui sera réalisé en fin de la journée, ce que l’ALD
et la Lydec ne font pas. Alors que ce type de prévisions est utile pour une gestion de
trésorerie optimisée. Du fait, qu’à travers ces prévisions, le trésorier procède aux
corrections nécessaires à titre d’exemple, s’il va opter pour un placement, ou un
virement d’équilibrage au cours de cette journée.

Du point de vue du trésorier de Renault, l’escompte d’effets ne représente pas la

meilleure solution de financement à court terme, ce que Lydec et ALD n’agréent pas,
puisque ces dernières optent souvent pour l’escompte. Ainsi il arrive à l’ALD, en cas de
besoin de liquidité, d’escompter un groupement d’effets d’une même échéance sur un
Bordereau de remise de chèque. La Lydec aussi recoure à ce moyen de financement.

Pour Renault, le trésorier effectue un arbitrage entre le découvert et l’escompte, et

constate que ce dernier lui coutera moins chère que ce que lui coutera l’escompte
d’effets. Vu qu’il considère possible d’encaisser une somme d’argent dans les jours qui
suivent, de cette faite et par crainte de se trouver dans l’erreur de sur mobilisation, il
n’opte pas pour l’escompte d’effets.

On peut conclure à cet effet que, l’ALD s’intéresse plus précisément à son chiffre
d’affaire et n’est pas préoccupée par l’optimisation de la gestion d sa trésorerie.

Lydec s’est consacrée ces dernières années aux nouveaux investissements, ce qui l’a
poussé à épuiser sa trésorerie et chercher ailleurs en recourant aux emprunts de longue
durée.

Renault quant à elle, et suite à la répartition des tâches qu’elle adopte, arrive à minimiser
le maximum possible de frais financiers et optimiser la gestion de sa trésorerie.

D’un autre côté, l’activité et la forme de l’entreprise influencent la gestion de la

trésorerie, dans le moment où les grandes structures profitent de leurs formes vis-à-vis
des banques, et acquièrent de cette manière la possibilité de négocier librement les
conditions bancaires et imposer leurs demandes.

49
Sous-section 3 : Certaines solutions proposées pour mieux gérer sa

1 : Analysez votre rentabilité

Assurez-vous d’abord que votre entreprise fait des profits raisonnables. La meilleure gestion
des flux de trésorerie ne vous sera d’aucune utilité si les fondamentaux de votre entreprise ne
sont pas sûr de bons rails.

Analysez chaque produit et service séparément pour voir si chacun contribue à votre
rentabilité. Assurez-vous que le prix de vos produits est juste et employez-vous à éliminer les
inefficacités. Plutôt que de simplement traquer les ventes, traquez les ventes rentables.

Mike Whittaker, propriétaire de Bonté Foods, a appris à la dure les conséquences d’une piètre
gestion des flux de trésorerie lorsqu’il a fait face à d’importants dépassements de coûts dans
deux projets d’envergure.

L’entreprise de Dieppe (une banlieue de Moncton, au Nouveau-Brunswick) a dû réagir

rapidement pour rétablir sa trésorerie.

Elle a analysé sa rentabilité et s’est rendu compte qu’elle devait augmenter ses prix afin de
mieux tenir compte des coûts. Bonté Foods s’est aussi débarrassée de gammes de produits à
faible marge et a lancé une campagne d’efficacité tout en resserrant la gestion des flux de
trésorerie.

Les changements ont provoqué une augmentation des ventes et des marges de profit. « Nous
avons appris à surveiller très attentivement notre trésorerie, indique M. Whittaker. Il faut
toujours avoir une longueur d’avance dans la gestion des flux de trésorerie. »

2 : Préparez des prévisions de trésorerie

Préparez ensuite des prévisions de vos flux de trésorerie pour l’exercice à venir. Ce sera votre
système d’avertissement rapide en cas de pépin. Utilisez un chiffrier Excel ou un logiciel
comptable pour écrire les entrées et les sorties de fonds mensuelles escomptées, y compris les
gros achats prévus.
Servez-vous de cette projection pour prévoir les périodes de ralentissement et planifier votre
intervention. « Durant l’année, vérifiez régulièrement – une fois par semaine ou par mois –
votre situation de trésorerie réelle par rapport à vos prévisions pour voir où vous en êtes, et
réagissez promptement à tout écart »,

50
3 : Financez les achats importants plutôt que d’assécher votre fonds de roulement

L’une des erreurs les plus courantes consiste à payer l’acquisition d’actifs à long terme à même
les liquidités plutôt que d’obtenir du financement. Même si vous pensez être en moyens, vous
pourriez subitement vous retrouver à court d’argent si vous faites face à un soudain manque à
gagner ou à une croissance rapide.

Servez-vous de vos prévisions pour établir vos besoins de financement à l’avance et non pas en
pleine crise, quand les banquiers pourraient être réticents à prêter. Mme Rohac recommande
également d’opter pour un financement dont le remboursement correspond à la durée de vie
utile de l’acquisition.

4 : Accélérez les entrées de fonds

Le fait d’accélérer les entrées de fonds peut vous faire économiser des frais sur votre marge de
crédit. Quelques conseils : Envoyez vos factures plus rapidement, demandez aux clients de
payer par voie électronique et imposez des intérêts sur les paiements en retard.

5 : Obtenez des fonds rapidement en cas de besoin

Vous manquez soudainement de liquidités ? Vous pouvez réunir des fonds rapidement par
divers moyens : adressez-vous à votre banque, faites l’inventaire de vos stocks et de vos actifs
pour voir ce que vous pourriez liquider, même à rabais, demandez à vos fournisseurs ou à

Votre locateur plus de temps pour payer vos factures ou offrez un rabais substantiel à vos clients
pour susciter des ventes rapides.

51
Conclusion

La gestion de la trésorerie comme nous avons pu le constater est plus facile en théorie qu'en
pratique.

Le métier de Trésorier exige de la vigilance (pour le suivi des frais financiers), de l'ordre (pour
l'archivage des justificatifs) et une maitrise des différentes composantes et notions de cette
gestion financière.

Nous avons ainsi compris qu'une entreprise pour s'assurer un meilleur avenir, doit se montrer
vigilante à sa situation financière et s'efforcer de gérer sa trésorerie le mieux possible.

En effet, les trois entreprises que nous avons visitées et qui survivent sur le marché, sont en
général redevables à l'efficacité de la gestion de trésorerie ; c’est vrai que certaines d’elles
n’adoptent pas la perfection, mais leur forme et leur chiffre d’affaires important qu’il soit, leurs
garantissent une indépendance vis-à-vis des banques au niveau de la négociation des conditions
bancaires.

52
 CONCLUSION GÉNÉRALE

En clair, la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation, et non une gestion de
réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation spécifique
à l’entreprise et trésorerie doit récapituler rigoureusement les prévisions
d’encaissements et de décaissements afin de permettre au trésorier d’anticiper les
besoins de financement ou bien de placements. Cette démarche implique de
communiquer efficacement avec les différents services de l’entreprise (commercial,
achats, financiers), et permettra de gagner l’adhésion de son banquier en cas de
demande de financements.

Nous recommandons à cet effet l’adoption de la culture ‘cash’ en entreprise, ou

mobilisation de tous, dans le projet d’optimisation permanente de la trésorerie,
anticipation et arbitrage entre les différents outils pour parvenir à l’idéal.

En réalité, il s’avère que l’optimal théorique d’une trésorerie « zéro » est difficilement
réalisable en entreprise. D’une part, l’entreprise doit maintenir un solde minimal qui
va venir amortir les décaissements non prévus et les défaillances de paiements des
clients. D’autre part, il faudrait engager un trésorier « à plein temps » pour pouvoir
gérer rigoureusement, au jour le jour, les soldes des comptes de l’entreprise afin
d’optimiser à 100% la trésorerie.

Finalement, c’est ainsi que s’achève notre rapport, étudier un tel sujet nous a procuré
beaucoup de plaisir. On a ainsi pu observer sur le terrain que de nombreuses entreprises
restent rentables, malgré les difficultés économiques actuelles, du fait qu’elles
maintiennent des relations avec l’extérieur, en analysant ses opportunités et ses
menaces.

53
 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrage :

- Les nouveaux marché des capitaux au Maroc" édition SECEA.

- Les techniques de banques et de crédits au Maroc " édition africaine.

- Najib IBN Abdeljalil : " évaluation & financement des investissements de l’entreprises »,
1er édition 2002,

- BERNARD Ferpet "mon entreprise et mes banques"

- Mohamed LAARBI "la profession bancaire au MAROC" édition la porte.

- NORBERT Guedj "finance d’entreprise », édition d'organisation

Revues :

- Annales Marocain d'économie.

- La vie économique
- Tel-quel

54
Journaux :

Economiste :

• N°2469 du 21 février
• N°2463 du 13 février
• N°2443 du 16 janvier 2007

Web :

www.aldautomotive.com
www.lydec.ma
www.renault.ma
www.lesmatinees-pme.com

55
 La table de matière

Dédicace .......................................................................................................

Remerciement..............................................................................................

Liste d’abréviation 

Introduction générale ............................................................................... 1

Chapitre 1 : Définition et approches des PME ...................................... 2

Introduction 

Section 1 : Définition de la PME  

Section 2 : Importance de la PME Au Maroc 

Section 3 : Répartition des PME par branche d’activité économique  

Section 4 : Évolution de la PME au Maroc 

Section 5 : Contraintes au développement des PME  

Conclusion  

Chapitre 2 : Structure financière de la PME ....................................... 11

Introduction 

Section 1 : Stratégies et besoin de financement  

Section 2 : Choix des modes de financement  

Section 3 : Systèmes de financement des PME  

Sous-section 1 : Le rôle du système bancaire dans le financement des PME ......................... 17

Sous-section 2 : Le rôle de la bourse dans le financement des PME....................................... 18
Conclusion  

Chapitre III : La gestion de la trésorerie des PME ............................. 21

Introduction 

Section 1 : Apports théoriques  

Sous-section 1 : Étudier les équilibres financiers du bas du bilan .......................................... 22

1 : Le bilan fonctionnel (Bilan vu par un gestionnaire) ....................................................... 22
A) - Intérêt du bilan fonctionnel : ...................................................................................... 22

56
 B) - Résultats du bilan fonctionnel : .................................................................................. 22
a) Le fonds de roulement (FR) fonctionnel : ................................................................. 22
• Définition :............................................................................................................ 22
• Facteurs de variation du FR fonctionnel :  

b) Le besoin en fonds de roulement (BFR) .................................................................... 23

• Définition :............................................................................................................ 23
c) La trésorerie nette : ..................................................................................................... 25
2 : Le bilan financier : Bilan vu par un banquier : .............................................................. 25
A) Intérêt du bilan financier : ............................................................................................ 25
B) L’établissement d’un bilan financier : .......................................................................... 25
C : Résultats du bilan financier : ....................................................................................... 27
a) Fonds de roulement financier :  

• Définition :............................................................................................................ 27
• Facteurs de variation du fonds de roulement financier : ................................. 27
3 : Ratio de liquidité : .............................................................................................................. 29
Sous-section 2 : Prévoir les besoins en trésorerie ..................................................................... 29
1 : Prévisions financières à court terme (Le budget de trésorerie) ..................................... 30
A) Principe et définition ...................................................................................................... 31
B) Les méthodes de prévisions de la trésorerie ................................................................. 31
a) Les prévisions de trésorerie dans le cadre d’une procédure budgétaire ................ 31
C : Structure des tableaux .................................................................................................. 32
a) Tableau des encaissements sur ventes et autres encaissements .............................. 32
b) Tableau des décaissements sur achats et tableau général des décaissements ........ 33
c) Tableau de la TVA ...................................................................................................... 33
d) Budget de trésorerie.................................................................................................... 33
D : Utilité du budget de trésorerie ..................................................................................... 33
E : Les prévisions de trésorerie de fin d’année ................................................................. 34
a) Principe ........................................................................................................................ 34
b) Démarche de prévision : ............................................................................................. 34
• Prévision du FR ................................................................................................... 34
• Prévisions du BFR ............................................................................................... 35
F : Plan de trésorerie ........................................................................................................... 35
a) Hypothèse 1 : Trésorerie largement excédentaire .................................................... 36
b) Hypothèse 2 : soldes négatifs plusieurs solutions ..................................................... 36
Section 2 : Apports pratiques 

57
Sous-section 1 : Cas pratiques .................................................................................................... 37
1 : Cas d’entreprise (ALD Automotive) ................................................................................ 37
A : Présentation de l’entreprise.......................................................................................... 37
B : Analyse du système de gestion de la trésorerie de l’ALD Automotive ................... 38
a) L’organisation du service financier de l’ALD Automotive ..................................... 38
b) La situation du solde de la trésorerie de l’ALD Automotive .................................. 39
2 : cas d’entreprise (LYDEC) ................................................................................................. 42
A : Présentation de l’entreprise.......................................................................................... 42
B : Analyse du système de gestion de trésorerie à LYDEC ............................................. 43
a) La gestion de trésorerie chez la lyonnaise d’Eau ..................................................... 43
b) La situation de trésorerie de LYDEC ....................................................................... 44
3 : Cas d’entreprise (Renault Maroc) .................................................................................... 45
A : Présentation de l’entreprise.......................................................................................... 45
B : La gestion de trésorerie chez Renault .......................................................................... 46
Sous-section 2 : Etude comparative ........................................................................................... 48
Sous-section 3 : Certaines solutions proposées pour mieux gérer sa ...................................... 50
1 : Analysez votre rentabilité .................................................................................................. 50
2 : Préparez des prévisions de trésorerie ............................................................................... 50
3 : Financez les achats importants plutôt que d’assécher votre fonds de roulement ........ 51
4 : Accélérez les entrées de fonds ........................................................................................... 51
5 : Obtenez des fonds rapidement en cas de besoin .............................................................. 51
Conclusion  

CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................................ 53

58